Федеральне агентство з освіти РФ
Брянський державний університет
імені академіка І.Г. Петровського
Кафедра «Економіка»
ДОПОВІДЬ
з дисципліни: Основи управлінського обліку
на тему:
Характеристика центрів нормованих і ненормованих витрат торговельного підприємства
Виконала: студентка 1 групи,
4 курсу, очна форма навчання,
спеціальність «Економіка і управління на підприємстві
(Торгівля і громадське харчування) », Лобачова О. М.
Перевірила: Кононенко Д. В.
Брянськ 2008
Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту являє собою взаємозалежну сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, що забезпечують розробку і прийняття управлінських рішень щодо окремих аспектів його фінансової діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.
Загальні принципи формування організаційної системи управління підприємством передбачають створення центрів управління.
Поряд з традиційною інтеграцією системи фінансового управління із загальною його системою в рамках єдиної організаційної структури підприємства, у практиці використовується управління окремими аспектами фінансової діяльності підприємства на основі "центрів відповідальності".
Центр відповідальності (або центр фінансової відповідальності - ЦФО) - структурний підрозділ підприємства, яке повністю контролює ті чи інші аспекти фінансової діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення в рамках цих аспектів і несе повну відповідальність за виконання доведених йому планових (нормативних) фінансових показників . [5, с.27].
Будь-яка компанія представляє собою ієрархію центрів відповідальності: на нижчому рівні, як правило, знаходяться відділи, які, у свою чергу, можуть входити до складу управлінь, управління - до складу департаментів, департаменти - до складу дирекцій. Сама компанія теж є центром відповідальності з генеральним директором на чолі.
Центр відповідальності використовує різні ресурси (матеріальні, людські, фінансові), отримуючи на вході і на виході результат у вигляді продукції, робіт чи послуг, який беруть на озброєння інші центри відповідальності або зовнішнє оточення компанії. Ефективність центру відповідальності визначається двома параметрами:
Ø досягненням поставлених цілей (як фінансових, так і нефінансових);
Ø ефективністю використання ресурсів (співвідношення виходу і входу).
При цьому найбільш ефективним є центр відповідальності, який виконав поставлені перед ним цілі, витративши мінімальну кількість ресурсів. Ефективність центрів відповідальності визначає ефективність діяльності компанії в цілому, і це в кінцевому рахунку відбивається на її положенні на ринку, здатності створювати вартість і підвищувати капіталізацію. [3, с.13].
Облік і аналіз за центрами відповідальності - це система, яка вимірює (оцінює) відповідність досягнутих результатів запланованим по кожному підрозділу (центру відповідальності), яке є самостійним об'єктом бюджетного (планового) процесу і відповідає за виконання переліку бюджетних показників, що визначаються центральним апаратом управління при розробці зведеного плану (бюджету) підприємства на майбутній бюджетний період. Завдяки специфікації делегування повноважень підрозділу, власне і визначають його статус як центру відповідальності, будь-які відхилення від планових показників фіксуються не тільки за місцем виникнення, але і по відповідальній особі (підрозділу).
Концепція обліку та аналізу за центрами відповідальності передбачає застосування до різних підрозділів підприємства різних цільових функцій, які найбільш ефективно стимулюють дані підрозділи в господарській діяльності підприємства. Власне, ефективна система матеріального стимулювання на підприємстві стає можливою завдяки обліку за центрами відповідальності, який дозволяє кількісно порівнювати і оцінювати внесок різних підрозділів у зміну кінцевих фінансових результатів підприємства (по-англійськи ця функція називається одним словом «benchmarking», яке в даному контексті можна перекласти як «бальна оцінка»).
Зауважимо, що різні підрозділи (центри відповідальності) на підприємстві різняться за своєю «ступеня свободи», тобто за повноваженнями керівників структурних підрозділів у своїй оперативній роботі. Так, начальник відділу продажів, як правило, має право самостійно визначати величину і структуру питомих витрат на продаж того чи іншого виду товару, у той час як сама структура і величина обсягу продажів встановлюються і жорстко контролюються апаратом управління в особі планово-економічного управління (ПЕУ ). [1, с.179].
За критеріями рівня повноважень керівників підрозділів у рамках існуючої на підприємстві організаційної структури всі центри відповідальності можна класифікувати наступним чином:
1. Центр доходів - центр відповідальності, менеджер якого контролює доходи центру і несе за них відповідальність.
2. Центр витрат - центр відповідальності, менеджер якого контролює витрати центру і несе за них відповідальність.
3. Центр прибутку - центр відповідальності, менеджер якого контролює доходи, витрати і прибуток центру і несе за них відповідальність.
4. Центр інвестицій - центр відповідальності, менеджер якого контролює прибуток центру і несе за неї відповідальність, а також приймає рішення про величину оборотного капіталу і капітальних вкладеннях. [3, с.14]
Витратами в управлінському обліку є виражені в грошовій формі сукупні витрати живої і уречевленої праці в процесі підприємницької діяльності протягом певного періоду часу. Це витрати на маркетинг, логістику, відтворення активів, витрати, що виникають безпосередньо в процесі переробки чи використання матеріально-виробничих запасів для виготовлення продукції, виконання робіт і надання послуг їх продажу, а також реалізації (перепродажу) товарів.
Жодне управлінське рішення не можна здійснити без витрат, і від його реалізації завжди очікується або забезпечується певний результат.
Між витратами і результатами діяльності існують певні кількісні та якісні залежності, які повинні бути оцінені й виміряні з загальнотеоретичних позицій і, по можливості, виходячи з математичних співвідношень. Вирішення цієї проблеми ускладнюється тим, що витрати і результати їх здійснення навіть для окремо взятого підприємства досить різноманітні. Як правило, вони не збігаються в часі і схильні до впливу багатьох, іноді діють в протилежних напрямках факторів. Залежності між витратами та результатами діяльності рідко носять функціональний характер, найчастіше вони стохастичні, але тим не менше, існують завжди. [2, с.21].
Центр витрат - це структурний підрозділ підприємства, керівник якого відповідає тільки за витрати, тобто несе відповідальність тільки за витрачання ресурсів у відповідності до затвердженого поточним або капітальним бюджетом у процесі господарської діяльності (наприклад, відділ закупівель підприємства). Центр витрат не надає самостійне прямий вплив на обсяг реалізації товарів, формування доходів і прибутку. Можна вважати, що центр витрат - це найдрібніше підрозділ, а інші центри відповідальності складаються з центрів витрат. [2, с.15-16].
Відповідно до класифікації витрат можна виділити наступні центри витрат:
Ø центр нормованих (регулюються) витрат;
Ø центр ненормованих (нерегульованих) витрат.
Центр нормованих витрат
Центр нормованих витрат - це підрозділ, в якому керівник відповідальний за досягнення нормативного (планового) рівня витрат по випуску або закупівлю продукції, виконання робіт, послуг. Нормативи, як правило, охоплюють сфери прямих витрат праці, прямих витрат сировини і матеріалів та змінні накладні витрати.
Ефективність діяльності такого підрозділу, відповідно, вимірюється розміром позитивних чи негативних відхилень фактичного рівня витрат від планового (нормативного). Як правило, це найбільш відповідна схема для служби постачання, яка контролює заготівельні ціни в рамках встановлених фізичного обсягу і структури закупівель.
У центрі нормованих витрат може бути встановлено нормативне співвідношення входу і виходу, тобто для кожної одиниці випуску або продажу товару визначається необхідна кількість матеріальних, фінансових і трудових витрат. Таке співвідношення задається технологічними нормативами витрати матеріалів, фінансів та виконання робіт для продажу однієї одиниці певного виду продукції.
Залежність виходу від входу дозволяє керівнику центру нормованих витрат контролювати і нести відповідальність за вхід і вихід. Вихід є похідним від входу, грошова оцінка виходу здійснюється на підставі здійснених витрат.
Наприклад, якщо відділ закупівель витратив 100 руб. на придбання і 50 руб. на його доставку та розвантаження, купивши 5 одиниць продукції, то вартість однієї одиниці складе 30 руб.: (100 + 50) / 5.
Вихід не може розглядатися як дохід компанії, оскільки оцінюється по фактично понесених витрат. Тому центр нормованих витрат не є центром доходів.
Планування в центрі нормованих витрат починається з планування закупівель в натуральному вираженні - іншими словами, з'ясовується, скільки одиниць продукції необхідно придбати. На підставі планового обсягу закупівель і нормативних коефіцієнтів визначають планову кількість витрачених ресурсів. Планові витрати центру розраховують як кількість ресурсів, помножена на їхню ціну.
Цільові показники, які закладаються до бюджету, - обсяг закупівель в натуральному вираженні і планові витрати (вартісна оцінка входу). Більша частина витрат центру нормованих витрат є величиною змінної: витрати змінюються пропорційно випуску.
Таблиця 1
Оцінка результатів планування в центрі нормованих витрат
Для порівняння фактичних і планових показників бюджет повинен бути перерахований під фактичний розмір випуску (Табл. 1).
Система стимулювання в центрі нормованих витрат будується на підставі порівняння фактичних і планових даних. Перед порівнянням планові дані перераховуються під фактичний випуск продукції. Наведений приклад показує, що якщо порівнювати не перелічені планові та фактичні дані, то має місце економія в 550 руб. (3500 - 2950). Насправді економія була досягнута за рахунок меншого обсягу закупівель: замість 10 запланованих одиниць було придбано 7.
Перерахунок планових змінних витрат за фактичним обсягом випуску показує, що структурний підрозділ здійснило перевитрата в розмірі 350 руб.
У центрі нормованих витрат підставою для преміювання служить порівняння фактичних і планових даних по витратах, перелічених під фактичний випуск, у той час як у центрі доходів - порівняння фактичних і планових даних по реалізації.
Центр ненормованих витрат
Центр ненормованих витрат - це підрозділ, керівник якого в рамках виділеного бюджету відповідальний за забезпечення найкращого рівня послуг. Цей тип, як правило, найбільш прийнятний для функціональних служб підприємства, де важко піддаються вимірюванню як витрати, так і результати. У цьому випадку використовуються нестандартні методи контролю та стимулювання, такі як «оцінка роботи», «нульовий бюджет» та «цільове управління».
У центрі ненормованих витрат не може бути встановлена пряма залежність виходу від входу. Як правило, витрати центру ненормованих витрат є постійними по відношенню до випуску.
Центри ненормованих витрат - це більшість структурних підрозділів, що виконують адміністративні, представницькі, фінансові, юридичні функції, а також займаються маркетингом, дослідженнями та розробками. Основну частину видатків у цих підрозділах часто становлять витрати на роботу персоналу підприємства.
У центрі ненормованих витрат ключову проблему представляє визначення оптимального рівня витрат. При розгляді двох однакових за розміром компаній витрати фінансової дирекції в одній можуть бути вдвічі більше, ніж в іншій. При цьому керівництво обох компаній може вважати, що витрати фінансових дирекцій оптимальні і не можна знайти об'єктивних доказів, які свідчать, що відмінності в рівні витрат обумовлені різним ступенем ефективності роботи.
Особливо гостро проблема визначення оптимального рівня витрат стоїть в структурних підрозділах, що займаються дослідженнями ринку (маркетинг), а також власними дослідженнями і розробками (НДДКР), оскільки результати роботи цих структурних підрозділів надзвичайно важливі для компаній.
Планування в центрах ненормованих витрат найчастіше здійснюється на підставі даних минулих періодів з поправкою на інфляцію, сезонність, зміна обсягу робіт і т. д. На більшості підприємств таким чином плануються витрати на фінансові служби, адміністративний апарат, юридичні служби та інші підрозділи, зайняті в забезпечують бізнес процесах.
Це порівняно простий і швидкий спосіб планування, що не вимагає великих трудових витрат. Основний недолік даного підходу полягає в тому, що на питання, який оптимальний рівень витрат для даного структурного підрозділу, не дається відповіді. Практика показує, що системи планування, побудовані на основі коригування минулих періодів, призводять до повільного, але стійкого зростання витрат.
На багатьох російських підприємствах затрати центрів ненормованих витрат невиправдано високі: після проведення реструктуризації рівень витрат, як правило, можна істотно скоротити без погіршення якості роботи.
Альтернативний спосіб планування - ретельний аналіз та обгрунтування рівня планових витрат по кожній операції, що виконується структурним підрозділом без оглядки на минулі періоди. Це більш дорогий з точки зору трудових витрат спосіб, що дозволяє, проте, визначити оптимальний рівень витрат центру відповідальності.
Відсутність чіткої залежності виходу від входу призводить до того, що бюджет (план витрат) структурного підрозділу характеризує тільки вхід і ніяк не характеризує вихід. Перевитрата бюджету є результатом порівняння планового та фактичного входу і не свідчить про неефективність, так само як економія бюджету не говорить про ефективність структурного підрозділу.
Якщо відділ НДДКР протягом місяця витратив коштів на 10% більше виділеного бюджету, це не означає, що він виявився на 10% менш ефективним, ніж повинен був бути.
Фактично проведені дослідження і здійснені розробки могли мати надзвичайно важливе значення для компанії - або, навпаки, не мати ніякої цінності.
Ефективність центру ненормованих витрат не можна виміряти тільки шляхом зіставлення планових і фактичних витрат. Це порівняння здійснюватися тільки в прив'язці до виконання показників, що характеризують вихід. Це, як правило, нефінансові показники, розробка яких вимагає знання галузі та особливостей компанії (організаційної структури, бізнес-процесів, корпоративної культури і т. д.). Наприклад, для відділу НДДКР таким показником може бути кількість реалізованих на практиці розробок, результатом яких стало підвищення доходу, зниження витрат або досягнення іншого якісного економічного ефекту.
При розробці системи стимулювання для центрів ненормованих витрат основну увагу має приділятися в першу чергу нефінансовим показникам і тільки потім виконання плану за витратами. Оцінка діяльності центру ненормованих витрат завжди несе в собі елемент суб'єктивності. Рішення про преміювання співробітників приймаються, як правило, керівником центру відповідальності на основі його оцінки діяльності кожного співробітника. [3, с.15-19]
Центри ненормованих витрат на підприємстві, як уже зазначалося, характеризуються тим, що «вихідні» результати їх діяльності в силу специфіки виконуваних функцій, дуже важко специфікувати кількісно.
Показниками преміювання для центрів управлінських витрат зазвичай є (в комплексі):
Ø сприятливі відхилення (зниження в порівнянні з планом) кошторису витрат;
Ø виконання цільового (якісного) бюджетного плану;
Ø репрезентативні показники, що характеризують загальний рівень трудової і виконавської дисципліни і якості роботи.
Умовами преміювання центрів управлінських витрат є:
Ø неперевищення кошторису операційних витрат;
Ø виконання цільового (якісного) бюджетного плану. [1, с.13].
Підприємство ТОВ «Евролот захід» має кілька філій магазинів «Свенська ярмарок» на території Російської Федерації, а також і в у місті Брянську. У 2006 році відкрилася філія магазину в Фокінском районі, а через рік у Володарському районі.
Розглянутий нами магазин розташований у Володарському районі міста Брянська, на новобудові за адресою вул. 2-я Мічуріна, 42. Підприємство займається роздрібною торгівлею продовольчих і непродовольчих товарів, а також реалізацією продуктів харчування власного виробництва (хлібопекарських та кондитерських виробів). Торгова площа супермаркету складає близько 1600 м 
З метою підтримки місцевих товаровиробників, розширення і зміцнення прямих господарських зв'язків, підприємство «Свенська ярмарок» щорічно укладають договори з підприємствами переробної, харчової, хлібопекарської промисловості на поставку хлібобулочних, кондитерських, бакалійних товарів, продуктів тваринництва, алкогольних і безалкогольних напоїв, а також інших продуктів харчування.
Для управління великим супермаркетом «Свенська ярмарок» була обрана торгова система SM Complex: Проф. Торговий Центр 8.х, реалізована на платформі 1С: Підприємство 8.0. Для ефективного управління 20 тис. позиціями асортименту супермаркету використовується модуль управління викладкою товару SM Merchandising. Автоматизація торгового залу реалізована за допомогою рішення Set Retail. До складу комплексу обладнання для автоматизації супермаркету увійшли: POS-термінали Wincor Nixdorf BEETLE K, сканери штрих-коду Magellan, вагове обладнання з друком етикеток Mettler Toledo, термінали збору даних Cipher.
Місце розташування магазину «Свенська ярмарок» дуже зручне для здійснення торговельної діяльності. Назвемо важливі особливості розташування та зовнішнього оточення магазину:
Ø недалеко знаходиться проїжджа частина;
Ø має велику автостоянку;
Ø у радіусі магазину немає конкуруючих з ним великих магазинів;
Ø його оточують магазини, одягу, побутової техніки та інших товарів;
Ø знаходиться в центрі великої кількості житлових багатоповерхових домо;
Ø поруч є школа, дитячі сади, лікарні, будується спортивний комплекс і льодовий палац.
Магазин має позитивні відгуки покупців, в основному стосуються низьких цін, зручного розташування магазину, якості обслуговування, зручною розстановкою торгівельного обладнання та різноманіття асортименту. Але, слід зазначити, що у керівництва підприємства виникали проблеми з органами влади з виплати штрафів за порушення умов і часу зберігання окремих видів продукції, такої як м'ясо та ковбасні вироби. Прострочена продукція була знята з реалізації та вилучена.
Якщо говорити про конкурентів, то серйозні з них для підприємства розташовуються в радіусі 500 м , А це «Журавлі», «Магніт», «Калита», «Копійка», а по місту - «Лінія», «2 * 2» та інші.
Як будь-яке підприємство, супермаркет «Свенська ярмарок» має структурний поділ за центрами відповідальності. Мета такого поділу полягає в узагальненні даних про витрати обігу та результати діяльності по кожному центру відповідальності, з тим щоб виникаючі відхилення можна було віднести на конкретну особу.
З позиції управління розподіл торгової організації «Свенська ярмарок» на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації та відповідає наступним основним вимогам:
Ø центри відповідальності ув'язані з виробничою та організаційною структурою організації;
Ø на чолі кожного центру відповідальності є відповідальна особа - менеджер;
Ø у кожному центрі відповідальності є показники для вимірювання обсягу діяльності і база для розподілу витрат;
Ø чітко визначена сфера повноважень і відповідальності менеджера кожного центру відповідальності. Менеджер відповідає тільки за ті показники, які він може контролювати;
Ø для кожного центру відповідальності встановлені форми внутрішньої звітності;
Ø менеджери центру відповідальності беруть участь у проведенні аналізу діяльності центру за минулий період і складанні планів (бюджетів) на майбутній період.
Організація управлінського обліку за центрами відповідальності на підприємстві роздрібної торгівлі «Свенська ярмарок» класифікується виходячи з обсягу повноважень і відповідальності, а також функцій, які виконуються центром. Тому коротко розповімо про кожному центрі.
1. Центр витрат - це структурний підрозділ організації торгівлі, керівник якого відповідає тільки за витрати. До нього відносяться: бухгалтерія, відділ кадрів, фінансовий відділ, відділ постачання та закупівель товарів, відділ виготовлення продукції власного виробництва. У рамках такого центру організовується планування, нормування і облік витрат з метою контролю, аналізу та управління процесами їх використання.
2. Центр продажу - підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виручку, але не за витрати. Це відділ збуту, магазин, склад. Взаємозв'язку між витратами на функціонування такого центру і значенням виручки практично немає, в зв'язку з чим основним контрольованим показником є виручка від продажів, а також визначають її показники: обсяг збуту, структура реалізації та ціна.
3. Центр прибутку - це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибуток. У таких центрах дохід є грошове вираження реалізованих товарів, витрата - грошовий вираз витрачених коштів і ресурсів, а прибуток - різниця між прибутком і витратою. Менеджер центру прибутку контролює ціни, обсяг реалізації, а також витрати обігу. Тому для такого центру основним контрольованим показником встановлюється прибуток. Прикладом може бути фінансовий відділ.
4. Центр інвестицій - це підрозділ, керівник якого відповідає не тільки за виручку і витрати, але і за капіталовкладення. Прикладом може служити правління споживчого товариства, що має право інвестувати власний прибуток. Метою такого центру є не тільки отримання прибутку, але й досягнення рентабельності вкладеного капіталу, прибутковості інвестицій і збільшення пайового капіталу. Прикладом може бути відділ маркетингу, який аналізує не тільки витрати для проведення маркетингових досліджень та реклами, а й планує величину прибутку і певний рівень ефективності від проведення таких заходів.
Для організації управлінського обліку в роздрібних торговельних організаціях споживчої кооперації важливе значення має підрозділ центрів відповідальності виходячи з виконуваних ними функцій на основні та допоміжні.
Основні центри відповідальності займаються безпосередньою реалізацією товарів. Їх витрати безпосередньо списують на собівартість реалізації. До таких центрів, наприклад, можна віднести секції та відділи розглянутого магазину: кондитерський відділ, лікеро-горілчаний відділ, молочні продукти, ковбаси, побутова хімія, засоби гігієни і т. д.
Допоміжні центри відповідальності існують для обслуговування основних центрів відповідальності. Витрати цих центрів спочатку розподіляють за основними центрами відповідальності, а вже потім у складі сумарних витрат основних центрів включають до собівартості реалізованих товарів. До таких центрів можна віднести відділ кадрів, фінансовий відділ, бухгалтерію і т.д. [4].
Розглянемо і охарактеризуємо центри нормованих і ненорміруемиз витрат на підприємстві «Свенська ярмарок».
Центрами нормованих витрат на даному підприємстві є відділ постачання, відділ продажу, відділ зберігання продуктів - складські приміщення і т. д., тобто це все ті підрозділи підприємства «Свенська Ярмарок», керівники яких несуть відповідальність за досягнення нормативного (планового) рівня матеріальних, фінансових, трудових витрат по закупівлі продукції, продажу товарів та їх зберігання на складі. Дані центри працюють ефективно в тому випадку, якщо спостерігаються позитивні відхилення фактичного рівня витрат від планового (нормативного). Головним показником діяльності центрів нормованих витрат є досягнення найменших витрат для здійснення своєї діяльності без нанесення збитку якості виконуваної ними функції. Якщо такі результати досягаються, то працівники даних центрів заохочуються, що стимулює їх інтерес до подальшої найбільш ефективній роботі.
Центром ненормованих витрат підприємства «Свенська Ярмарок» є відділи, керівники яких у рамках виділеного бюджету відповідальні за забезпечення найкращого рівня послуг. До них можна віднести бухгалтерію, відділ кадрів, відділ маркетингу, планово-фінансовий відділ, юридичний відділ, всю сукупність менеджерів та адміністраторів, директорів магазина, тобто всі ті, в яких неможливо планувати величину понесених витрат і порівняти її з отриманими результатами. Причому витрати даних центрів завжди є постійними по відношенню до обсягу продажів продукції, а саме ніяк від нього не залежать. Основну частину видатків у цих підрозділах часто становлять витрати на роботу персоналу відділів підприємства різні комерційні витрати, що забезпечують нормальну роботу даного персоналу, а саме це витрати на комп'ютери, меблі, канцелярське приладдя, оргтехніку та багато іншого.
У висновку можна сказати, що розподіл торгових підприємств на центри відповідальності дозволяє удосконалювати процес управління, а також дозволяє досягати поставлені цілі підприємства і ефективно використовувати його ресурси. А це все сприяє веденню сприятливою діяльності підприємства і зміцненню позицій серед конкурентів як на вітчизняному, так і на світовому ринку.
Список літератури:
1. Гаврилова О.М., Попов А. А. Фінанси організацій (підприємств): Підручник для вузів. Видання 3-її перероблене і доповнене. - М.: Видавництво «Кноурус», 2007 - 600 с.
2. Жарікова Л. А. Управлінський облік: Навчальний посібник. - Тамбов: Видавництво ТДТУ, 2004. 136 с.
3. Журнал «Управління компанією», № 8-2005-08-16, стаття Дмитра Лейкина, старшого консультанта компанії «BearingPoint».
Брянський державний університет
імені академіка І.Г. Петровського
Кафедра «Економіка»
ДОПОВІДЬ
з дисципліни: Основи управлінського обліку
на тему:
Характеристика центрів нормованих і ненормованих витрат торговельного підприємства
Виконала: студентка 1 групи,
4 курсу, очна форма навчання,
спеціальність «Економіка і управління на підприємстві
(Торгівля і громадське харчування) », Лобачова О. М.
Перевірила: Кононенко Д. В.
Брянськ 2008
Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту являє собою взаємозалежну сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, що забезпечують розробку і прийняття управлінських рішень щодо окремих аспектів його фінансової діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.
Загальні принципи формування організаційної системи управління підприємством передбачають створення центрів управління.
Поряд з традиційною інтеграцією системи фінансового управління із загальною його системою в рамках єдиної організаційної структури підприємства, у практиці використовується управління окремими аспектами фінансової діяльності підприємства на основі "центрів відповідальності".
Центр відповідальності (або центр фінансової відповідальності - ЦФО) - структурний підрозділ підприємства, яке повністю контролює ті чи інші аспекти фінансової діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення в рамках цих аспектів і несе повну відповідальність за виконання доведених йому планових (нормативних) фінансових показників . [5, с.27].
Будь-яка компанія представляє собою ієрархію центрів відповідальності: на нижчому рівні, як правило, знаходяться відділи, які, у свою чергу, можуть входити до складу управлінь, управління - до складу департаментів, департаменти - до складу дирекцій. Сама компанія теж є центром відповідальності з генеральним директором на чолі.
Центр відповідальності використовує різні ресурси (матеріальні, людські, фінансові), отримуючи на вході і на виході результат у вигляді продукції, робіт чи послуг, який беруть на озброєння інші центри відповідальності або зовнішнє оточення компанії. Ефективність центру відповідальності визначається двома параметрами:
Ø досягненням поставлених цілей (як фінансових, так і нефінансових);
Ø ефективністю використання ресурсів (співвідношення виходу і входу).
При цьому найбільш ефективним є центр відповідальності, який виконав поставлені перед ним цілі, витративши мінімальну кількість ресурсів. Ефективність центрів відповідальності визначає ефективність діяльності компанії в цілому, і це в кінцевому рахунку відбивається на її положенні на ринку, здатності створювати вартість і підвищувати капіталізацію. [3, с.13].
Облік і аналіз за центрами відповідальності - це система, яка вимірює (оцінює) відповідність досягнутих результатів запланованим по кожному підрозділу (центру відповідальності), яке є самостійним об'єктом бюджетного (планового) процесу і відповідає за виконання переліку бюджетних показників, що визначаються центральним апаратом управління при розробці зведеного плану (бюджету) підприємства на майбутній бюджетний період. Завдяки специфікації делегування повноважень підрозділу, власне і визначають його статус як центру відповідальності, будь-які відхилення від планових показників фіксуються не тільки за місцем виникнення, але і по відповідальній особі (підрозділу).
Концепція обліку та аналізу за центрами відповідальності передбачає застосування до різних підрозділів підприємства різних цільових функцій, які найбільш ефективно стимулюють дані підрозділи в господарській діяльності підприємства. Власне, ефективна система матеріального стимулювання на підприємстві стає можливою завдяки обліку за центрами відповідальності, який дозволяє кількісно порівнювати і оцінювати внесок різних підрозділів у зміну кінцевих фінансових результатів підприємства (по-англійськи ця функція називається одним словом «benchmarking», яке в даному контексті можна перекласти як «бальна оцінка»).
Зауважимо, що різні підрозділи (центри відповідальності) на підприємстві різняться за своєю «ступеня свободи», тобто за повноваженнями керівників структурних підрозділів у своїй оперативній роботі. Так, начальник відділу продажів, як правило, має право самостійно визначати величину і структуру питомих витрат на продаж того чи іншого виду товару, у той час як сама структура і величина обсягу продажів встановлюються і жорстко контролюються апаратом управління в особі планово-економічного управління (ПЕУ ). [1, с.179].
За критеріями рівня повноважень керівників підрозділів у рамках існуючої на підприємстві організаційної структури всі центри відповідальності можна класифікувати наступним чином:
1. Центр доходів - центр відповідальності, менеджер якого контролює доходи центру і несе за них відповідальність.
2. Центр витрат - центр відповідальності, менеджер якого контролює витрати центру і несе за них відповідальність.
3. Центр прибутку - центр відповідальності, менеджер якого контролює доходи, витрати і прибуток центру і несе за них відповідальність.
4. Центр інвестицій - центр відповідальності, менеджер якого контролює прибуток центру і несе за неї відповідальність, а також приймає рішення про величину оборотного капіталу і капітальних вкладеннях. [3, с.14]
Витратами в управлінському обліку є виражені в грошовій формі сукупні витрати живої і уречевленої праці в процесі підприємницької діяльності протягом певного періоду часу. Це витрати на маркетинг, логістику, відтворення активів, витрати, що виникають безпосередньо в процесі переробки чи використання матеріально-виробничих запасів для виготовлення продукції, виконання робіт і надання послуг їх продажу, а також реалізації (перепродажу) товарів.
Жодне управлінське рішення не можна здійснити без витрат, і від його реалізації завжди очікується або забезпечується певний результат.
Між витратами і результатами діяльності існують певні кількісні та якісні залежності, які повинні бути оцінені й виміряні з загальнотеоретичних позицій і, по можливості, виходячи з математичних співвідношень. Вирішення цієї проблеми ускладнюється тим, що витрати і результати їх здійснення навіть для окремо взятого підприємства досить різноманітні. Як правило, вони не збігаються в часі і схильні до впливу багатьох, іноді діють в протилежних напрямках факторів. Залежності між витратами та результатами діяльності рідко носять функціональний характер, найчастіше вони стохастичні, але тим не менше, існують завжди. [2, с.21].
Центр витрат - це структурний підрозділ підприємства, керівник якого відповідає тільки за витрати, тобто несе відповідальність тільки за витрачання ресурсів у відповідності до затвердженого поточним або капітальним бюджетом у процесі господарської діяльності (наприклад, відділ закупівель підприємства). Центр витрат не надає самостійне прямий вплив на обсяг реалізації товарів, формування доходів і прибутку. Можна вважати, що центр витрат - це найдрібніше підрозділ, а інші центри відповідальності складаються з центрів витрат. [2, с.15-16].
Відповідно до класифікації витрат можна виділити наступні центри витрат:
Ø центр нормованих (регулюються) витрат;
Ø центр ненормованих (нерегульованих) витрат.
Центр нормованих витрат
Центр нормованих витрат - це підрозділ, в якому керівник відповідальний за досягнення нормативного (планового) рівня витрат по випуску або закупівлю продукції, виконання робіт, послуг. Нормативи, як правило, охоплюють сфери прямих витрат праці, прямих витрат сировини і матеріалів та змінні накладні витрати.
Ефективність діяльності такого підрозділу, відповідно, вимірюється розміром позитивних чи негативних відхилень фактичного рівня витрат від планового (нормативного). Як правило, це найбільш відповідна схема для служби постачання, яка контролює заготівельні ціни в рамках встановлених фізичного обсягу і структури закупівель.
У центрі нормованих витрат може бути встановлено нормативне співвідношення входу і виходу, тобто для кожної одиниці випуску або продажу товару визначається необхідна кількість матеріальних, фінансових і трудових витрат. Таке співвідношення задається технологічними нормативами витрати матеріалів, фінансів та виконання робіт для продажу однієї одиниці певного виду продукції.
Залежність виходу від входу дозволяє керівнику центру нормованих витрат контролювати і нести відповідальність за вхід і вихід. Вихід є похідним від входу, грошова оцінка виходу здійснюється на підставі здійснених витрат.
Наприклад, якщо відділ закупівель витратив 100 руб. на придбання і 50 руб. на його доставку та розвантаження, купивши 5 одиниць продукції, то вартість однієї одиниці складе 30 руб.: (100 + 50) / 5.
Вихід не може розглядатися як дохід компанії, оскільки оцінюється по фактично понесених витрат. Тому центр нормованих витрат не є центром доходів.
Планування в центрі нормованих витрат починається з планування закупівель в натуральному вираженні - іншими словами, з'ясовується, скільки одиниць продукції необхідно придбати. На підставі планового обсягу закупівель і нормативних коефіцієнтів визначають планову кількість витрачених ресурсів. Планові витрати центру розраховують як кількість ресурсів, помножена на їхню ціну.
Цільові показники, які закладаються до бюджету, - обсяг закупівель в натуральному вираженні і планові витрати (вартісна оцінка входу). Більша частина витрат центру нормованих витрат є величиною змінної: витрати змінюються пропорційно випуску.
Таблиця 1
Оцінка результатів планування в центрі нормованих витрат
| Показники | План | Факт | План, перерахований під фактичний випуск | Відхилення, + / - |
| (1) | (2) | (3) | (4) = (2) - (3) | |
| Обсяг закупівель, од. | 10 | 7 | 7 | -3 |
| Нормовані (змінні витрати), грн. | 10 * 300 = 3000 | 2500 | 7 * 300 = 2100 | -400 |
| Постійні витрати, грн. | 500 | 450 | 500 | +50 |
| РАЗОМ витрати, руб. | 3500 | 2950 | 2600 | -350 |
Система стимулювання в центрі нормованих витрат будується на підставі порівняння фактичних і планових даних. Перед порівнянням планові дані перераховуються під фактичний випуск продукції. Наведений приклад показує, що якщо порівнювати не перелічені планові та фактичні дані, то має місце економія в 550 руб. (3500 - 2950). Насправді економія була досягнута за рахунок меншого обсягу закупівель: замість 10 запланованих одиниць було придбано 7.
Перерахунок планових змінних витрат за фактичним обсягом випуску показує, що структурний підрозділ здійснило перевитрата в розмірі 350 руб.
У центрі нормованих витрат підставою для преміювання служить порівняння фактичних і планових даних по витратах, перелічених під фактичний випуск, у той час як у центрі доходів - порівняння фактичних і планових даних по реалізації.
Центр ненормованих витрат
Центр ненормованих витрат - це підрозділ, керівник якого в рамках виділеного бюджету відповідальний за забезпечення найкращого рівня послуг. Цей тип, як правило, найбільш прийнятний для функціональних служб підприємства, де важко піддаються вимірюванню як витрати, так і результати. У цьому випадку використовуються нестандартні методи контролю та стимулювання, такі як «оцінка роботи», «нульовий бюджет» та «цільове управління».
У центрі ненормованих витрат не може бути встановлена пряма залежність виходу від входу. Як правило, витрати центру ненормованих витрат є постійними по відношенню до випуску.
Центри ненормованих витрат - це більшість структурних підрозділів, що виконують адміністративні, представницькі, фінансові, юридичні функції, а також займаються маркетингом, дослідженнями та розробками. Основну частину видатків у цих підрозділах часто становлять витрати на роботу персоналу підприємства.
У центрі ненормованих витрат ключову проблему представляє визначення оптимального рівня витрат. При розгляді двох однакових за розміром компаній витрати фінансової дирекції в одній можуть бути вдвічі більше, ніж в іншій. При цьому керівництво обох компаній може вважати, що витрати фінансових дирекцій оптимальні і не можна знайти об'єктивних доказів, які свідчать, що відмінності в рівні витрат обумовлені різним ступенем ефективності роботи.
Особливо гостро проблема визначення оптимального рівня витрат стоїть в структурних підрозділах, що займаються дослідженнями ринку (маркетинг), а також власними дослідженнями і розробками (НДДКР), оскільки результати роботи цих структурних підрозділів надзвичайно важливі для компаній.
Планування в центрах ненормованих витрат найчастіше здійснюється на підставі даних минулих періодів з поправкою на інфляцію, сезонність, зміна обсягу робіт і т. д. На більшості підприємств таким чином плануються витрати на фінансові служби, адміністративний апарат, юридичні служби та інші підрозділи, зайняті в забезпечують бізнес процесах.
Це порівняно простий і швидкий спосіб планування, що не вимагає великих трудових витрат. Основний недолік даного підходу полягає в тому, що на питання, який оптимальний рівень витрат для даного структурного підрозділу, не дається відповіді. Практика показує, що системи планування, побудовані на основі коригування минулих періодів, призводять до повільного, але стійкого зростання витрат.
На багатьох російських підприємствах затрати центрів ненормованих витрат невиправдано високі: після проведення реструктуризації рівень витрат, як правило, можна істотно скоротити без погіршення якості роботи.
Альтернативний спосіб планування - ретельний аналіз та обгрунтування рівня планових витрат по кожній операції, що виконується структурним підрозділом без оглядки на минулі періоди. Це більш дорогий з точки зору трудових витрат спосіб, що дозволяє, проте, визначити оптимальний рівень витрат центру відповідальності.
Відсутність чіткої залежності виходу від входу призводить до того, що бюджет (план витрат) структурного підрозділу характеризує тільки вхід і ніяк не характеризує вихід. Перевитрата бюджету є результатом порівняння планового та фактичного входу і не свідчить про неефективність, так само як економія бюджету не говорить про ефективність структурного підрозділу.
Якщо відділ НДДКР протягом місяця витратив коштів на 10% більше виділеного бюджету, це не означає, що він виявився на 10% менш ефективним, ніж повинен був бути.
Фактично проведені дослідження і здійснені розробки могли мати надзвичайно важливе значення для компанії - або, навпаки, не мати ніякої цінності.
Ефективність центру ненормованих витрат не можна виміряти тільки шляхом зіставлення планових і фактичних витрат. Це порівняння здійснюватися тільки в прив'язці до виконання показників, що характеризують вихід. Це, як правило, нефінансові показники, розробка яких вимагає знання галузі та особливостей компанії (організаційної структури, бізнес-процесів, корпоративної культури і т. д.). Наприклад, для відділу НДДКР таким показником може бути кількість реалізованих на практиці розробок, результатом яких стало підвищення доходу, зниження витрат або досягнення іншого якісного економічного ефекту.
При розробці системи стимулювання для центрів ненормованих витрат основну увагу має приділятися в першу чергу нефінансовим показникам і тільки потім виконання плану за витратами. Оцінка діяльності центру ненормованих витрат завжди несе в собі елемент суб'єктивності. Рішення про преміювання співробітників приймаються, як правило, керівником центру відповідальності на основі його оцінки діяльності кожного співробітника. [3, с.15-19]
Центри ненормованих витрат на підприємстві, як уже зазначалося, характеризуються тим, що «вихідні» результати їх діяльності в силу специфіки виконуваних функцій, дуже важко специфікувати кількісно.
Показниками преміювання для центрів управлінських витрат зазвичай є (в комплексі):
Ø сприятливі відхилення (зниження в порівнянні з планом) кошторису витрат;
Ø виконання цільового (якісного) бюджетного плану;
Ø репрезентативні показники, що характеризують загальний рівень трудової і виконавської дисципліни і якості роботи.
Умовами преміювання центрів управлінських витрат є:
Ø неперевищення кошторису операційних витрат;
Ø виконання цільового (якісного) бюджетного плану. [1, с.13].
Підприємство ТОВ «Евролот захід» має кілька філій магазинів «Свенська ярмарок» на території Російської Федерації, а також і в у місті Брянську. У 2006 році відкрилася філія магазину в Фокінском районі, а через рік у Володарському районі.
Розглянутий нами магазин розташований у Володарському районі міста Брянська, на новобудові за адресою вул. 2-я Мічуріна, 42. Підприємство займається роздрібною торгівлею продовольчих і непродовольчих товарів, а також реалізацією продуктів харчування власного виробництва (хлібопекарських та кондитерських виробів). Торгова площа супермаркету складає близько
З метою підтримки місцевих товаровиробників, розширення і зміцнення прямих господарських зв'язків, підприємство «Свенська ярмарок» щорічно укладають договори з підприємствами переробної, харчової, хлібопекарської промисловості на поставку хлібобулочних, кондитерських, бакалійних товарів, продуктів тваринництва, алкогольних і безалкогольних напоїв, а також інших продуктів харчування.
Для управління великим супермаркетом «Свенська ярмарок» була обрана торгова система SM Complex: Проф. Торговий Центр 8.х, реалізована на платформі 1С: Підприємство 8.0. Для ефективного управління 20 тис. позиціями асортименту супермаркету використовується модуль управління викладкою товару SM Merchandising. Автоматизація торгового залу реалізована за допомогою рішення Set Retail. До складу комплексу обладнання для автоматизації супермаркету увійшли: POS-термінали Wincor Nixdorf BEETLE K, сканери штрих-коду Magellan, вагове обладнання з друком етикеток Mettler Toledo, термінали збору даних Cipher.
Місце розташування магазину «Свенська ярмарок» дуже зручне для здійснення торговельної діяльності. Назвемо важливі особливості розташування та зовнішнього оточення магазину:
Ø недалеко знаходиться проїжджа частина;
Ø має велику автостоянку;
Ø у радіусі магазину немає конкуруючих з ним великих магазинів;
Ø його оточують магазини, одягу, побутової техніки та інших товарів;
Ø знаходиться в центрі великої кількості житлових багатоповерхових домо;
Ø поруч є школа, дитячі сади, лікарні, будується спортивний комплекс і льодовий палац.
Магазин має позитивні відгуки покупців, в основному стосуються низьких цін, зручного розташування магазину, якості обслуговування, зручною розстановкою торгівельного обладнання та різноманіття асортименту. Але, слід зазначити, що у керівництва підприємства виникали проблеми з органами влади з виплати штрафів за порушення умов і часу зберігання окремих видів продукції, такої як м'ясо та ковбасні вироби. Прострочена продукція була знята з реалізації та вилучена.
Якщо говорити про конкурентів, то серйозні з них для підприємства розташовуються в радіусі
Як будь-яке підприємство, супермаркет «Свенська ярмарок» має структурний поділ за центрами відповідальності. Мета такого поділу полягає в узагальненні даних про витрати обігу та результати діяльності по кожному центру відповідальності, з тим щоб виникаючі відхилення можна було віднести на конкретну особу.
З позиції управління розподіл торгової організації «Свенська ярмарок» на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації та відповідає наступним основним вимогам:
Ø центри відповідальності ув'язані з виробничою та організаційною структурою організації;
Ø на чолі кожного центру відповідальності є відповідальна особа - менеджер;
Ø у кожному центрі відповідальності є показники для вимірювання обсягу діяльності і база для розподілу витрат;
Ø чітко визначена сфера повноважень і відповідальності менеджера кожного центру відповідальності. Менеджер відповідає тільки за ті показники, які він може контролювати;
Ø для кожного центру відповідальності встановлені форми внутрішньої звітності;
Ø менеджери центру відповідальності беруть участь у проведенні аналізу діяльності центру за минулий період і складанні планів (бюджетів) на майбутній період.
Організація управлінського обліку за центрами відповідальності на підприємстві роздрібної торгівлі «Свенська ярмарок» класифікується виходячи з обсягу повноважень і відповідальності, а також функцій, які виконуються центром. Тому коротко розповімо про кожному центрі.
1. Центр витрат - це структурний підрозділ організації торгівлі, керівник якого відповідає тільки за витрати. До нього відносяться: бухгалтерія, відділ кадрів, фінансовий відділ, відділ постачання та закупівель товарів, відділ виготовлення продукції власного виробництва. У рамках такого центру організовується планування, нормування і облік витрат з метою контролю, аналізу та управління процесами їх використання.
2. Центр продажу - підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виручку, але не за витрати. Це відділ збуту, магазин, склад. Взаємозв'язку між витратами на функціонування такого центру і значенням виручки практично немає, в зв'язку з чим основним контрольованим показником є виручка від продажів, а також визначають її показники: обсяг збуту, структура реалізації та ціна.
3. Центр прибутку - це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибуток. У таких центрах дохід є грошове вираження реалізованих товарів, витрата - грошовий вираз витрачених коштів і ресурсів, а прибуток - різниця між прибутком і витратою. Менеджер центру прибутку контролює ціни, обсяг реалізації, а також витрати обігу. Тому для такого центру основним контрольованим показником встановлюється прибуток. Прикладом може бути фінансовий відділ.
4. Центр інвестицій - це підрозділ, керівник якого відповідає не тільки за виручку і витрати, але і за капіталовкладення. Прикладом може служити правління споживчого товариства, що має право інвестувати власний прибуток. Метою такого центру є не тільки отримання прибутку, але й досягнення рентабельності вкладеного капіталу, прибутковості інвестицій і збільшення пайового капіталу. Прикладом може бути відділ маркетингу, який аналізує не тільки витрати для проведення маркетингових досліджень та реклами, а й планує величину прибутку і певний рівень ефективності від проведення таких заходів.
Для організації управлінського обліку в роздрібних торговельних організаціях споживчої кооперації важливе значення має підрозділ центрів відповідальності виходячи з виконуваних ними функцій на основні та допоміжні.
Основні центри відповідальності займаються безпосередньою реалізацією товарів. Їх витрати безпосередньо списують на собівартість реалізації. До таких центрів, наприклад, можна віднести секції та відділи розглянутого магазину: кондитерський відділ, лікеро-горілчаний відділ, молочні продукти, ковбаси, побутова хімія, засоби гігієни і т. д.
Допоміжні центри відповідальності існують для обслуговування основних центрів відповідальності. Витрати цих центрів спочатку розподіляють за основними центрами відповідальності, а вже потім у складі сумарних витрат основних центрів включають до собівартості реалізованих товарів. До таких центрів можна віднести відділ кадрів, фінансовий відділ, бухгалтерію і т.д. [4].
Розглянемо і охарактеризуємо центри нормованих і ненорміруемиз витрат на підприємстві «Свенська ярмарок».
Центрами нормованих витрат на даному підприємстві є відділ постачання, відділ продажу, відділ зберігання продуктів - складські приміщення і т. д., тобто це все ті підрозділи підприємства «Свенська Ярмарок», керівники яких несуть відповідальність за досягнення нормативного (планового) рівня матеріальних, фінансових, трудових витрат по закупівлі продукції, продажу товарів та їх зберігання на складі. Дані центри працюють ефективно в тому випадку, якщо спостерігаються позитивні відхилення фактичного рівня витрат від планового (нормативного). Головним показником діяльності центрів нормованих витрат є досягнення найменших витрат для здійснення своєї діяльності без нанесення збитку якості виконуваної ними функції. Якщо такі результати досягаються, то працівники даних центрів заохочуються, що стимулює їх інтерес до подальшої найбільш ефективній роботі.
Центром ненормованих витрат підприємства «Свенська Ярмарок» є відділи, керівники яких у рамках виділеного бюджету відповідальні за забезпечення найкращого рівня послуг. До них можна віднести бухгалтерію, відділ кадрів, відділ маркетингу, планово-фінансовий відділ, юридичний відділ, всю сукупність менеджерів та адміністраторів, директорів магазина, тобто всі ті, в яких неможливо планувати величину понесених витрат і порівняти її з отриманими результатами. Причому витрати даних центрів завжди є постійними по відношенню до обсягу продажів продукції, а саме ніяк від нього не залежать. Основну частину видатків у цих підрозділах часто становлять витрати на роботу персоналу відділів підприємства різні комерційні витрати, що забезпечують нормальну роботу даного персоналу, а саме це витрати на комп'ютери, меблі, канцелярське приладдя, оргтехніку та багато іншого.
У висновку можна сказати, що розподіл торгових підприємств на центри відповідальності дозволяє удосконалювати процес управління, а також дозволяє досягати поставлені цілі підприємства і ефективно використовувати його ресурси. А це все сприяє веденню сприятливою діяльності підприємства і зміцненню позицій серед конкурентів як на вітчизняному, так і на світовому ринку.
Список літератури:
1. Гаврилова О.М., Попов А. А. Фінанси організацій (підприємств): Підручник для вузів. Видання 3-її перероблене і доповнене. - М.: Видавництво «Кноурус», 2007 - 600 с.
2. Жарікова Л. А. Управлінський облік: Навчальний посібник. - Тамбов: Видавництво ТДТУ, 2004. 136 с.
3. Журнал «Управління компанією», № 8-2005-08-16, стаття Дмитра Лейкина, старшого консультанта компанії «BearingPoint».