Зміст.
Введення.
Глава 1. Управління персоналом, формування його складу.
1.1. Система управління персоналом. 3
1.2. Визначення потреби в персоналі та планування його чисельності. 5
1.3. Наймання і відбір персоналу. 8
Глава 2. Розробка програми по розвитку персоналу на підприємстві.
2.1. Професійна підготовка персоналу. 13
2.2. Управління поведінкою персоналу підприємства. 18
Глава 3. Кадрове планування.
3.1. Діловодство в управлінні персоналом. 23
3.2. Оцінка роботи служб управління персоналом. 25
Висновки. 27
Список використаної літератури. 28
Введення.
Управління персоналом є складовою частиною менеджменту, воно пов'язане з людьми і їх відносинами усередині підприємства. Саме люди - джерело творчості, ініціативи, енергії для досягнення цілей, що стоять перед підприємством. Без управління людьми не може функціонувати жодна організація - велика або маленька, комерційна чи некомерційна. Управління персоналом спрямовано на досягнення ефективності діяльності і справедливості у взаємодіях між працівниками.
Основні функції керівників організації - планування, організація діяльності, мотивація, контроль, комунікації, прийняття рішень, лідерство. Але в сьогоднішній обстановці загальної конкуренції від керівництва потрібно щось більше, ніж просте виконання цих функцій. Більш ніж коли-небудь, нинішні керівники повинні піклуватися про продуктивність і про те, щоб їх організація працювала як можна ефективніше і продуктивніше, ніж її конкуренти.
Продуктивність пронизує весь управлінський процес. Вплив, що керівники можуть мати на продуктивність, найбільш чітко проявляється у двох областях управління: людськими ресурсами і безпосередніми операціями (виробничою діяльністю організації).
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.
Процес управління персоналом традиційно включає дев'ять основних напрямків діяльності:
1. Кадрове планування, здійснюване з урахуванням потреб організації та зовнішніх умов.
2. Пошук і відбір кадрів.
3. Адаптація нових працівників. Вступ в організацію, в підрозділ і в посаду для забезпечення м'якого входження нових працівників в організацію і максимально швидкого досягнення ними необхідних робочих показників.
4. Аналіз роботи та нормування праці.
5. Система стимулювання праці: широкий набір засобів впливу на мотивацію працівників, від матеріальних стимулів до розширення повноважень і збагачення змісту праці з метою поліпшення відношення персоналу до виконуваної роботи, і організації та підвищення зацікавленості в досягненні високих результатів.
6. Навчання та розвиток, яке покликане збільшити потенціал працівників, їхній внесок у досягнення цілей організації.
7. Оцінка виконання: порівняння результатів роботи з наявними стандартами або з цілями, встановленими для конкретних посадових позицій.
8. Внутрішньоорганізаційні переміщення працівників: підвищення і пониження в посаді, переклади, що відображають цінність співробітників для організації.
9. Формування і підтримка організаційної культури: традицій, порядків, норм, правил, стандартів поведінки і цінностей, які забезпечують ефективне функціонування організації.
Глава 1. Управління персоналом підприємства, формування його складу.
1.1. Система управління персоналом.
Управління персоналом - це сукупність принципів, методів, засобів і форм впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх інтелектуальних та фізичних здібностей при виконанні трудових функцій.
Схема управління персоналом наведена в таблиці 1.
Т а б л і ц а 1. Схема управління персоналом.
Головне завдання в галузі управління персоналом полягає у здатності створити умови для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент впливу на людину з метою вирішення поставлених завдань.
Структура управління персоналом включає в себе наступні напрямки діяльності:
· Планування ресурсів: розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах і необхідних для цього витрат;
· Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;
· Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця, відбір кращих з резерву, створеного в ході роботи;
· Визначення заробітної плати і компенсації: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження персоналу;
· Профорієнтація і адаптація вступ найнятих робітників в організацію і підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку;
· Навчання: розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просування;
· Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника;
· Підвищення, зниження, переклад, звільнення розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму;
· Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;
· Трудові відносини: здійснення переговорів з укладання колективних договорів;
· Зайнятість: розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості (гарантії зайнятості та зниження плинності кадрів забезпечують значний економічний ефект і спонукають працівників до підвищення ефективності своєї роботи).
Побудова системи управління персоналом спирається на певні принципи, які реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом будь-якого підприємства. Всі їх різноманіття прийнято класифікувати на дві великі групи: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, і принципи, що визначають напрямки системи управління персоналом.
Методи управління персоналом підприємства поділяються на три групи адміністративні, економічні та соціально-психологічні. За їх допомогою виробляються способи впливу на колективи і окремих працівників для здійснення їх діяльності. Всі види методів органічно пов'язані між собою.
Багато років основними структурними підрозділами з управління кадрами на підприємстві були відділи кадрів, які виконували в основному функції по прийому і звільнення працівників, зрідка - з організації їх навчання. Ці відділи не виконували всіх функцій з управління персоналом, були укомплектовані непідготовленими працівниками.
При переході до ринку стали створюватися нові структурні підрозділи - служби управління персоналом на базі відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки, відділу соціального розвитку та ін
Серед безлічі якостей, якими повинні володіти фахівці з управління персоналом, найбільш важливі:
· Знання бізнесу (сфери діяльності підприємства);
· Професійні знання і навички в області управління персоналом;
· Лідерство і вміння управляти;
· Здатність до навчання і розвитку.
1.2. Визначення потреби в персоналі та планування його чисельності.
Загальні відомості. Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працівникам робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва. При плануванні персоналу підприємство повинно враховувати не тільки попит, але також і те, який персонал є в даний час, і які працівники будуть потенційно потрібні в майбутньому. Першим кроком у цьому процесі є ретельний аналіз наявних кадрів, причому потрібно брати до уваги плинність робочої сили, а також плани розгляду можливостей працевлаштування і, звичайно, існуючі плани комплектування особовим складом працівників.
Визначення потреби в персоналі - найважливіший напрям в системі управління персоналом, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби в персоналі. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності робітників, їх професійного та кваліфікованого складу є: виробнича програма, норми виробітку (часу), плановане зростання продуктивності праці, структура робіт. При спрощених розрахунках загальна потреба підприємства в персоналі Ч визначається відношенням обсягу виробництва О п до запланованої виробітку на одного працюючого В:
Ч = О п : У
Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити за категоріями персоналу: робітників-відрядників, робітників-почасовиків, спеціалістів-службовців; обслуговуючого персоналу і т.д.
Визначення чисельності робітників з працездатності. Плануванню чисельності робочих передує складання балансу робочого часу одного робітника в рік, виміряного в людино-годинах або людино-днях.
Планова трудомісткість виробничої програми визначається по плановому нормативу трудових витрат на одиницю продукції, помноженому на плановий випуск продукції. За допомогою цих даних і планованого продукту виконання норм розраховується чисельність основних робітників-відрядників Ч р.с за формулою:
Т пл.тех
Ч р.с = Ф пл * До В.М,
де Т пл.тех - планова технологічна трудомісткість;
Ф пл - баланс робочого часу одного робітника в рік, год;
До В.Н - планований відсоток виконання норм виробітку (часу) робітниками.
Виробнича трудомісткість робіт на рік складе 2100 тис. нормо-год, плановий фонд робочого часу на одного робітника в рік - 1870 год, планове виконання норм виробітку-110%. Потрібно визначити чисельність виробничих робітників відрядників.
Р і ш е н н я:
Ч рс = Т пл.тех = 2100000 * 100 = 210 000 000 = тисячу двадцять одна чол,
Ф пл * До В.Н 1870 * 1,10 2057
Визначення чисельності робітників за нормами обслуговування і кількості робочих місць. При наявності норм обслуговування чисельність розраховується за формулою:
Ч р = Н об * До пер,
де М - кількість об'єктів обслуговування;
С - число змін у добу;
Н про - норма обслуговування;
До пер - коефіцієнт переведення явочної чисельності в спискову.
Число обслуговуваних верстатів в цеху становить 120, норма обслуговування - 8 верстатів, число змін - 2; номінальний фонд робочого часу на одного робітника в рік - 262 дні, реальний 232 дні. Потрібно визначити необхідну Облікова чисельність обслуговуючих робітників.
Р і ш е н н я: М * З 120 * 2
Ч р = Н об * До пер = 8 * 1,13 = 34 чол.
Розрахунок чисельності робітників за кількістю робочих місць визначається за формулою:
Ч р = М * З * К пер,
де М - кількість робочих місць.
Визначення чисельності керівників, фахівців і службовців. Планування їх чисельності здійснюється на основі нормативного методу. В якості різновиду даного методу може бути представлений підхід для визначення чисельності адміністративно-управлінського персоналу з використанням формули Розенкранца:
m i * t i До вн + t р До н.р.в
Ч = * *,
T Т К ф.р.в
де: Ч - чисельність адміністративно-управлінського персоналу певної професії, спеціальності, підрозділи тощо;
n - кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаження даних категорій фахівців;
m i - середня кількість певних дій (розрахунків, обробки запасів, переговорів і т.п.) в рамках i-го організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (наприклад, за рік);
t i - час, необхідний для виконання одиниці m в рамках i-го організаційно-управлінського виду робіт;
Т - робочий час фахівця згідно з трудовим договором (контрактом) за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках; Введення.
Глава 1. Управління персоналом, формування його складу.
1.1. Система управління персоналом. 3
1.2. Визначення потреби в персоналі та планування його чисельності. 5
1.3. Наймання і відбір персоналу. 8
Глава 2. Розробка програми по розвитку персоналу на підприємстві.
2.1. Професійна підготовка персоналу. 13
2.2. Управління поведінкою персоналу підприємства. 18
Глава 3. Кадрове планування.
3.1. Діловодство в управлінні персоналом. 23
3.2. Оцінка роботи служб управління персоналом. 25
Висновки. 27
Список використаної літератури. 28
Введення.
Управління персоналом є складовою частиною менеджменту, воно пов'язане з людьми і їх відносинами усередині підприємства. Саме люди - джерело творчості, ініціативи, енергії для досягнення цілей, що стоять перед підприємством. Без управління людьми не може функціонувати жодна організація - велика або маленька, комерційна чи некомерційна. Управління персоналом спрямовано на досягнення ефективності діяльності і справедливості у взаємодіях між працівниками.
Основні функції керівників організації - планування, організація діяльності, мотивація, контроль, комунікації, прийняття рішень, лідерство. Але в сьогоднішній обстановці загальної конкуренції від керівництва потрібно щось більше, ніж просте виконання цих функцій. Більш ніж коли-небудь, нинішні керівники повинні піклуватися про продуктивність і про те, щоб їх організація працювала як можна ефективніше і продуктивніше, ніж її конкуренти.
Продуктивність пронизує весь управлінський процес. Вплив, що керівники можуть мати на продуктивність, найбільш чітко проявляється у двох областях управління: людськими ресурсами і безпосередніми операціями (виробничою діяльністю організації).
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.
Процес управління персоналом традиційно включає дев'ять основних напрямків діяльності:
1. Кадрове планування, здійснюване з урахуванням потреб організації та зовнішніх умов.
2. Пошук і відбір кадрів.
3. Адаптація нових працівників. Вступ в організацію, в підрозділ і в посаду для забезпечення м'якого входження нових працівників в організацію і максимально швидкого досягнення ними необхідних робочих показників.
4. Аналіз роботи та нормування праці.
5. Система стимулювання праці: широкий набір засобів впливу на мотивацію працівників, від матеріальних стимулів до розширення повноважень і збагачення змісту праці з метою поліпшення відношення персоналу до виконуваної роботи, і організації та підвищення зацікавленості в досягненні високих результатів.
6. Навчання та розвиток, яке покликане збільшити потенціал працівників, їхній внесок у досягнення цілей організації.
7. Оцінка виконання: порівняння результатів роботи з наявними стандартами або з цілями, встановленими для конкретних посадових позицій.
8. Внутрішньоорганізаційні переміщення працівників: підвищення і пониження в посаді, переклади, що відображають цінність співробітників для організації.
9. Формування і підтримка організаційної культури: традицій, порядків, норм, правил, стандартів поведінки і цінностей, які забезпечують ефективне функціонування організації.
Глава 1. Управління персоналом підприємства, формування його складу.
1.1. Система управління персоналом.
Управління персоналом - це сукупність принципів, методів, засобів і форм впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх інтелектуальних та фізичних здібностей при виконанні трудових функцій.
Схема управління персоналом наведена в таблиці 1.
Т а б л і ц а 1. Схема управління персоналом.
| Розробка та прове-дення кадрової політики | Оплата і стимулювання праці | Групове управління, взаємини в колективі і з профспілками | Соціально - психологічні аспекти управління |
| Визначення потреб-ности в персоналі та планування його чисельності | Форми оплати праці | Залучення працівників в управління на низовому рівні | Мотивація праці працівників та творча ініціатива |
| Умови найму, відбір і звільнення | Шляхи підвищення продуктивності праці | Робочі бригади та їх функції | Організаційна культура підприємства |
| Навчання та підвищення кваліфікації | Заохочувальна система оплати праці | Взаємини в колективі | Вплив управління персоналом на діяльність підприємства |
| Оцінка персоналу і робота служб підприємства | Взаємовідносини з профспілками |
Структура управління персоналом включає в себе наступні напрямки діяльності:
· Планування ресурсів: розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах і необхідних для цього витрат;
· Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;
· Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця, відбір кращих з резерву, створеного в ході роботи;
· Визначення заробітної плати і компенсації: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження персоналу;
· Профорієнтація і адаптація вступ найнятих робітників в організацію і підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку;
· Навчання: розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просування;
· Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника;
· Підвищення, зниження, переклад, звільнення розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму;
· Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;
· Трудові відносини: здійснення переговорів з укладання колективних договорів;
· Зайнятість: розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості (гарантії зайнятості та зниження плинності кадрів забезпечують значний економічний ефект і спонукають працівників до підвищення ефективності своєї роботи).
Побудова системи управління персоналом спирається на певні принципи, які реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом будь-якого підприємства. Всі їх різноманіття прийнято класифікувати на дві великі групи: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, і принципи, що визначають напрямки системи управління персоналом.
Методи управління персоналом підприємства поділяються на три групи адміністративні, економічні та соціально-психологічні. За їх допомогою виробляються способи впливу на колективи і окремих працівників для здійснення їх діяльності. Всі види методів органічно пов'язані між собою.
Багато років основними структурними підрозділами з управління кадрами на підприємстві були відділи кадрів, які виконували в основному функції по прийому і звільнення працівників, зрідка - з організації їх навчання. Ці відділи не виконували всіх функцій з управління персоналом, були укомплектовані непідготовленими працівниками.
При переході до ринку стали створюватися нові структурні підрозділи - служби управління персоналом на базі відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки, відділу соціального розвитку та ін
Серед безлічі якостей, якими повинні володіти фахівці з управління персоналом, найбільш важливі:
· Знання бізнесу (сфери діяльності підприємства);
· Професійні знання і навички в області управління персоналом;
· Лідерство і вміння управляти;
· Здатність до навчання і розвитку.
1.2. Визначення потреби в персоналі та планування його чисельності.
Загальні відомості. Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працівникам робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва. При плануванні персоналу підприємство повинно враховувати не тільки попит, але також і те, який персонал є в даний час, і які працівники будуть потенційно потрібні в майбутньому. Першим кроком у цьому процесі є ретельний аналіз наявних кадрів, причому потрібно брати до уваги плинність робочої сили, а також плани розгляду можливостей працевлаштування і, звичайно, існуючі плани комплектування особовим складом працівників.
Визначення потреби в персоналі - найважливіший напрям в системі управління персоналом, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби в персоналі. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності робітників, їх професійного та кваліфікованого складу є: виробнича програма, норми виробітку (часу), плановане зростання продуктивності праці, структура робіт. При спрощених розрахунках загальна потреба підприємства в персоналі Ч визначається відношенням обсягу виробництва О п до запланованої виробітку на одного працюючого В:
Ч = О п : У
Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити за категоріями персоналу: робітників-відрядників, робітників-почасовиків, спеціалістів-службовців; обслуговуючого персоналу і т.д.
Визначення чисельності робітників з працездатності. Плануванню чисельності робочих передує складання балансу робочого часу одного робітника в рік, виміряного в людино-годинах або людино-днях.
Планова трудомісткість виробничої програми визначається по плановому нормативу трудових витрат на одиницю продукції, помноженому на плановий випуск продукції. За допомогою цих даних і планованого продукту виконання норм розраховується чисельність основних робітників-відрядників Ч р.с за формулою:
Ч р.с = Ф пл * До В.М,
де Т пл.тех - планова технологічна трудомісткість;
Ф пл - баланс робочого часу одного робітника в рік, год;
До В.Н - планований відсоток виконання норм виробітку (часу) робітниками.
Р і ш е н н я:
Ч рс = Т пл.тех = 2100000 * 100 = 210 000 000 = тисячу двадцять одна чол,
Визначення чисельності робітників за нормами обслуговування і кількості робочих місць. При наявності норм обслуговування чисельність розраховується за формулою:
М * З
де М - кількість об'єктів обслуговування;
С - число змін у добу;
Н про - норма обслуговування;
До пер - коефіцієнт переведення явочної чисельності в спискову.
Р і ш е н н я: М * З 120 * 2
Розрахунок чисельності робітників за кількістю робочих місць визначається за формулою:
Ч р = М * З * К пер,
де М - кількість робочих місць.
Визначення чисельності керівників, фахівців і службовців. Планування їх чисельності здійснюється на основі нормативного методу. В якості різновиду даного методу може бути представлений підхід для визначення чисельності адміністративно-управлінського персоналу з використанням формули Розенкранца:
m i * t i До вн + t р До н.р.в
T Т К ф.р.в
де: Ч - чисельність адміністративно-управлінського персоналу певної професії, спеціальності, підрозділи тощо;
n - кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаження даних категорій фахівців;
m i - середня кількість певних дій (розрахунків, обробки запасів, переговорів і т.п.) в рамках i-го організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (наприклад, за рік);
t i - час, необхідний для виконання одиниці m в рамках i-го організаційно-управлінського виду робіт;
До н.р.в - коефіцієнт необхідного розподілу часу;
До ф.р.в - коефіцієнт фактичного розподілу часу;
t р - час на різні роботи, які неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках.
Визначення середньооблікової чисельності робітників. У цих цілях застосовуються два методи розрахунку: за коефіцієнтом середньооблікового складу і за відсотком невиходів:
Ч р.сп = Ч р.яв * До сп,
де Ч р.яв - явочна чисельність робітників, чол.
До сп - коефіцієнт середньооблікового складу:
КСП = Фн
де Ф н - номінальний фонд робочого часу (дні роботи підприємства), днів;
Ф р - реальний фонд робочого часу (дні виходу робітників на роботу), днів.
Ч р.яв * 100
100 - Н
(М - загальна кількість планованих невиходів на роботу,%.)
Всі розрахунки чисельності персоналу повинні базуватися на нормуванні праці, значення якого в умовах ринкових відносин незмірно зростає. Для розрахунку чисельності персоналу застосовуються різного роду норми: часу, виробітку, обслуговування, чисельності, керованості.
Крім загальної виділяють ще додаткову потребу в персоналі, яка представляє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду. Додаткову потребу в робочих розраховують на плановий рік і на кожен квартал, оскільки обсяг виробництва і спад робочих по кварталах нерівномірні. Додаткову потребу у фахівцях і службовцях визначають на плановий рік за кількістю вакантних посад виходячи із затверджених штатів, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників з різних причин.
Невід'ємна завдання планування персоналу - визначення витрат, необхідних для забезпечення підприємства кваліфікованими працівниками. При цьому маються на увазі витрати як на утримання персоналу, так і на його поповнення та навчання. Планування витрат з персоналу передбачає врахування всіх кількісних і якісних структурних чинників, відповідних цінових і тарифних компонентів.
1.3.Наем та відбір персоналу.
Один з напрямів управління персоналом на підприємстві - набір і відбір працівників. Підприємство зацікавлене у підвищенні конкурентоспроможності, що вимагає відбору як високоефективних технологій і техніки, так і найбільш здібних працівників. Чим вище рівень розвитку працівника з точки зору сукупності його професійних знань, вміння, навичок, здібностей і мотивів до праці, тим швидше удосконалюється і продуктивніше використовується матеріальний фактор виробництва.
Прийом (наймання) на роботу - це ряд дій, зроблених підприємством для залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених підприємством.
Відбір - процес, в якому підприємство відбирає зі списку заявників кандидата або кілька кандидатів, які найкращим чином підходять за критеріями для вакантного місця, беручи до уваги умови навколишнього оточення.
Перед тим як прийняти рішення про набір кадрів, необхідно провести аналіз роботи, вивчити її з усіх точок зору. На фірмах зарубіжних країн цього етапу надають особливого значення. Перш за все складається загальна схема аналізу роботи, яка включає:
· Характеристику роботи;
· Кваліфіковані вимоги (до виконавця певної роботи);
· Рекламу;
· Заяву про вступ на роботу;
· Скорочений список;
· Відповідні тести і співбесіди;
· Вибір кандидата.
Менеджеру з персоналу зарубіжної фірми радять подумати над питаннями, на основі відповідей на які можна отримати інформацію, що дозволяє скласти опис роботи і підібрати відповідного їй працівника. Наприклад, для фірм малого бізнесу рекомендується подумати над наступними питаннями [1]:
· Яке назва роботи?
· Де потрібно виконувати роботу?
· Яка мета роботи?
· Хто відповідає за працівника? За що відповідає працівник?
· З ким працівник має справу в процесі виконання роботи?
· У чому полягають основні завдання роботи?
· Як ці завдання виконуються
· Які робочі стандарти (норми) очікуються?
· Які вміння, знання і досвід потрібні для виконання цієї роботи?
· Ця робота вимагає фізичної та / або розумового праці?
· Які завдання є простими?
· Які завдання є складними?
У цілому процес набору та відбору кадрів можна представити у вигляді схеми [2] на рис.1.
У процесі набору працівників виявляються джерела набору персоналу. Існує багато способів набору нового персоналу. Мета менеджера з персоналу - правильно вибрати джерело (джерела), який може дати потрібного кандидата на посаду. Рекомендується ставити самому собі одне просте запитання, чи дасть це джерело достатню кількість відповідних працівників при прийнятних витратах. Джерелами
Рис. 1. Процес набору та відбору кадрів.
Планування Штатний розклад та фонд
кандидатів
можуть служити: колишні співробітники, випадкові претенденти, розміщення оголошень у засобах масової інформації; державні та комерційні агенства з працевлаштування; навчальні заклади, різного роду семінари, фестивалі, свята і т.д.
Після набору відповідної кількості кандидатів необхідно провести відбір, тобто остаточний вибір претендента. Співбесіди і об'єктивні тести - найпоширеніші методи, використовувані для остаточного вибору.
Співбесіда переслідує три основні цілі: а) дає можливість менеджеру оцінити відповідність кандидата його майбутню роботу; б) дозволяє кандидатові вирішити, чи підходить ця робота для нього, в) створює образ доброго бізнесу. У ході відбіркового співбесіди повинні бути отримані відповіді на наступні три питання:
· Чи зможе кандидат виконати це завдання?
· Чи буде виконувати її?
· Чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращим)?
Щоб досягти цих цілей, менеджер повинен знати, як підготуватися, провести і оцінити співбесіду. Після завершення процесу співбесіди відбувається обговорення кандидата, яке можна проводити і під час безпосереднього співбесіди. Підписання контракту є підсумком відбору кадрів на ту чи іншу вакантну посаду.
Іншим методом відбору виступають тести, при використанні яких необхідно дотримуватися певні принципи:
· Якість, яка оцінює тест, повинно бути чітко визначено;
· Тест повинен бути стандартизованим;
· Результати тестів повинні бути надійними, достовірними
· Тест повинен проводитися в стандартних умовах.
Зазвичай тести поділяються на п'ять груп: 1) тест на певні здібності, 2) на визначення кваліфікованих навичок; 3) на перевірку особистих якостей; 4) для відбору групи; 5) медичний тест.
Розглянемо тест на здібності (швидких підрахунків Отіса). Він дозволяє перевірити деякі розумові дії і здібності, включаючи словниковий запас, здатність до рахунку, розуміння та сприйняття, виставити загальну оцінку. У нього включені, наприклад, такі пункти:
а) яка з речей, перерахованих нижче, м'яка?
скло, камінь, тканину, залізо, лід;
б) вільшанка - це:
рослина, птах, хробак, риба, квітка;
в) яке з наведених чисел більше 55?
53,48,29,57,16.
Для прийняття рішень з відбору претендентів на вакантну посаду необхідно також проаналізувати деякі документи, що вимагаються при подачі заяви про прийом на роботу (наприклад, автобіографію, довідки про освіту, рекомендації з попередніх місць роботи), а потім провести заключну розмову.
Працівники служб управління персоналом (відділи кадрів) аналізують ефективність методів відбору, використовуючи так званий коефіцієнт відбору:
Число відібраних бажаючих
Коефіцієнт відбору =
Кількість бажаючих, з яких здійснюється відбір Для різних професій величина коефіцієнтів відбору різна: менеджери - близько 1:2; службовці - близько 1:2; кваліфіковані робітники - близько 1:1 і т.д.
Типовий процес прийняття рішень з відбору зазвичай містить сім ступенів:
1) попередня відбіркова розмова;
2) заповнення бланка заяви і автобіографічної анкети;
3) бесіда за наймом;
4) тести за наймом;
5) перевірка різних документів і послужного списку кандидата;
6) медичний огляд;
7) прийняття рішення.
У системі відбору персоналу важливу роль відіграє ділова оцінка кадрів, яка являє собою встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам робочого місця або посади. Ця оцінка допомагає визначити, по-перше, які працівники вимагають більшої підготовки і, по-друге, результати програм підготовки персоналу. Вона також допомагає встановити і зміцнити ділові відносини між підлеглими та керівниками під час обговорення результатів оцінки та спонукає керівників надати необхідну допомогу.
Оцінка служить юридичною основою переказів, просувань по службі, нагород і звільнень. Вона дає матеріал для розробки запитальників за наймом, а також дозволяє отримати необхідну інформацію для того, щоб визначити заробітну плату, різного роду виплати і доплати працівнику.
Розрізняють два основні види ділової оцінки: оцінку кандидатів на вакантну посаду і поточну періодичну оцінку співробітників підприємства.
При проведенні ділової оцінки встановлюється організаційна процедура її підготовки та її критерії. Орієнтуватися можна на наступний перелік критеріїв ділової оцінки кадрів:
· Здатність приймати рішення: аргументація і оціночне порівняння - вміння людини зіставляти достоїнства і недоліки різних варіантів розвитку подій або ситуацій;
· Комерційна і ділова орієнтація - установка людини на продуктивну діяльність по досягненню результату (у тому числі і комерційного), вміння бачити такі проблеми (інтереси) партнерів споживачів, на вирішення яких можуть бути спрямовані комерційні проекти;
· Вміння працювати з цифрами - здатність проводити швидкі приблизні обчислення в розумі, оперувати з великими обсягами числової інформації, перекладати подібну інформацію з однієї форми подання в іншу;
· Здатність до навчання - здатність людини до пошуку нових знань, оволодіння вміннями і навичками, вміння самоорганізовуватися процес навчання;
· Системне мислення - здатність створювати нові варіанти вирішення проблеми: розуміти як структури в цілому, так і взаємозв'язку між різними аспектами ситуації;
· Завзятість та цілеспрямованість - вміння настояти на своєму в ситуації протидії з боку партнерів або в ситуації труднощів з ресурсами, усвідомлення власних цілей і дотримання ним;
· Рішучість - здатність людини вибирати один з декількох можливих варіантів розвитку подій;
· Самостійність, ініціативність, діяльність - уміння індивідуально виробляти і реалізувати рішення, активність, енергійність, джерело ініціативи - внутрішнє "я", а не зовнішні обставини;
· Самоорганізація і здатність розподіляти час - вміння людини спланувати власну діяльність виходячи із завдань, ресурсів, конкретних умов;
· Готовність до змін і гнучкість - бажання і здатність людини швидко орієнтуватися в ситуації, що змінюється, адаптуватися до нових вимог;
· Організаторські здібності - вміння проектувати майбутню діяльність групи, людей і реалізувати розроблений варіант безпосередньо в ситуації спільної діяльності;
· Комунікативні здібності - володіння словом і немовних засобами спілкування, а також уміння вступати в контакт, вести бесіду, слухати і розуміти співрозмовника;
· Здатність до переконання і співробітництва - здатність людини впливати на інших шляхом переконання, залучати партнерів на свою сторону, працювати в кооперації з людьми;
· Здатність до ведення переговорів - вміння людини в потенційно конфліктних ситуаціях знайти максимально влаштовують обидві сторони рішення, володіння конкретними навичками (здавна питань, розуміння відповідей) як інструментом ведення переговорів;
· Міжособистісні контакти - здатність людини робити сприятливе враження на партнера по взаємодії, створюючи привабливий образ;
· Знання іноземної мови - володіння усною і письмовою мовою в обсязі, достатньому для ведення бесіди і складання письмових документів.
Після визначення критеріїв вибираються способи, за допомогою яких оцінюються ті чи інші показники. При оцінці можна використовувати кілька методів, щоб виділити конкретні значення показників, при якому оцінювачу пропонується шкала з бальних визначенням значень показників, причому ці бали представляють собою ступінь вираження показників:
Бали
Показник 1 2 3 4 5
встановлених спостерігаються) ном) римі исклю-
Цей метод, що нагадує собою систему бальних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку, тому зручний і економічний.
Багатосторонність ділової оцінки персоналу досягається в результаті застосування так званих "оцінних листів", які заповнюються усіма учасниками процесу ділової оцінки. Всі заповнені бланки надходять до безпосереднього керівника оцінюваного співробітника. Керівник робить власний висновок за представленими оцінками і знайомить з ним працівників. Потім всі матеріали передаються в службу управління, яка приймає підсумкове рішення по даному співробітнику - висувати на вищу посаду; зараховувати до резерву на висунення і т.д.
Глава 2. Розробка програми по розвитку персоналу на підприємстві.
2.1. Професійна підготовка персоналу.Одне з основних напрямків ефективності системи управління персоналом - підготовка працівників підприємства. Існує кілька видів навчання:
· Без відриву від виробництва в спеціалізованих установах;
· З відривом від виробництва в спеціалізованих установах;
· Через екстернат з атестацією у спеціалізованих установах;
· Самоосвіта без атестації;
· На робочому місці.
Процес внутрішньовиробничого навчання є безпосередньою задачею лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії розвитку потенціалу кадрів, що вимагають створення ефективної системи підготовки та перепідготовки персоналу. Для кожної категорії працівників необхідно розробити власну систему підготовки і перепідготовки. Існують різні організаційні форми навчання.
Для організації процесу навчання фахівця використовують модель навчання, яка в якості основи може застосовуватися для роботи менеджерами з управління персоналом (рис.2).
Обгрунтування навчання Розподіл ресурсів
Реалізація навчальної програми Складання плану навчання
Рис.2. Модель систематичного навчання
Визначення потреби в навчанні може проводитися на різних рівнях (підприємства, підрозділу, робочі місця). Вони залежать від результатів освоєння нової роботи, перекладу на нову роботу, просування по службі, внесення змін до законодавства, при реорганізації, атестації тощо Заключний етап полягає в оцінці результатів навчання, яка включає підсумки навчання, визначення ступеня підготовки, економічну ефективність навчання, строки окупності витрат.
Дуже важливими є знання існуючих методів, прийомів навчання та вміння раціонально їх використовувати в управлінській діяльності. Серед значного різноманіття методів і прийомів доцільно виділити такі з них:
· Робочі інструкції - для робіт, які не потребують спеціального або тривалого навчання;
· Перехідний навчання - на курсах з використанням тренажерів:
· Імітація - аналогія або відтворення реальної системи, якщо навчання пов'язане з небезпекою чи відрізняється великою складністю (наприклад, підготовка льотчиків);
· Рольові ігри;
· Навчання претендентів для розширення кругозору і поліпшення розумового процесу;
· Фільми або телепередачі;
· Лекції;
· Дискусії;
· Ротація - тимчасове використання кадрів на інших постах (важлива для навчання менеджерів);
· Використання персоналу, особливо менеджерів, для роботи в інших галузях промисловості;
· Дистанційне навчання.
Керівництво підприємства має вирішити, який з методів навчання найбільш прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників або окремого працівника. Правильному вибору методів навчання допоможуть відповіді на такі питання:
· Про що потрібно подумати? Що необхідно враховувати при виборі навчання (зміна технології, інформацію щодо зміни законодавства тощо)?
· Хто досить кваліфікований для навчання вашого персоналу?
· Де повинен навчатися персонал? Вибір місця навчання - безпосередньо на підприємстві на підприємстві та поза ним.
· Скільки часу відводиться на навчання? Власне тут вирішується питання про вибір форми навчання, яка може бути очної та заочної.
· Скільки буде коштувати навчання? Компенсують чи отримана інформація та знання понесені витрати?
Особливу увагу слід звернути на дистанційне навчання, перевага якого в тому, що воно може відбуватися незалежно від місцезнаходження працівника. У Росії накопичено позитивний досвід у цій галузі. Наприклад, Всеросійський заочний фінансово-економічний інститут є центром заочного навчання. Він має кілька факультетів, спеціальностей і спеціалізацій, розгалужену мережу територіальних підрозділів.
Сучасна техніка зуміла розширити діапазон і інтенсивність дистанційного навчання. Відеокасети, з'єднані в деяких випадках з комп'ютером, дозволяють обучаемому отримати додаткові стимули, оскільки слухач може спостерігати професійних викладачів (провідних професорів, висококваліфікованих спеціалістів у певній галузі знань і т.д.). Слухач отримує добре розроблені методичні вказівки і навчальну літературу.
Керівники служб по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати результати навчання. Для цього використовується кількісна шкала по ряду питань. Перш за все, - це безпосередня реакція учасників навчального процесу - наскільки їм сподобалося зміст навчального курсу? Чи була ця програма цікавою? Далі важливо контролювати, чи з'явилися в учнів осіб нові корисні знання. Пріоритетними якісними орієнтирами є професіоналізм, комунікації, технічні навички.
Перепідготовка персоналу - це навчання новим професіям або спеціальностями працівників, які вивільняються у зв'язку з технічним прогресом. При перепідготовці використовуються ті ж форми і види навчання, що і при підготовці кадрів, проте особливістю при перепідготовці є те, що тривалість навчання варіюється з урахуванням вимог виробництва і фактичних професійних знань учнів. Тут робітник має вже певну кваліфікацію, знайомий з загальними правилами виробничої діяльності, володіє відповідними навичками та досвідом.
Сутність підвищення кваліфікації полягає в розширенні і поглибленні теоретичних і практичних знань з тієї ж професії або спеціальності. Потреба у підвищенні кваліфікації - закономірний і об'єктивний процес, пов'язаний з розвитком продуктивних сил. Кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати або навіть бути вище вимог, що висуваються виробництвом.
Основними формами підвищення кваліфікації є: виробничо-технічні курси, школи по вивченню передових методів праці, курси з оволодіння другими і суміщаються професіями та спеціальностями, курси цільового призначення на підприємствах, інститути та факультети підвищення кваліфікації інженерно-технічних працівників та ін
Виробничо-технічні курси створюються з метою надання допомоги робітникам в освоєнні робіт більш високого кваліфікаційного розряду.
Школи з вивчення передових методів праці організуються з метою поширення досвіду передовиків виробництва. Навчання проводиться шляхом інструктажу, показу найбільш продуктивних прийомів і методів, взаємного обміну досвідом передових робітників.
Курси з навчання другим і суміжним професіям і спеціальностям створюються з метою розширення виробничого профілю робітників, які отримують додаткові знання і навички по суміжних робіт або опановують спеціальністю робітників, зайнятих з ними в одній бригаді.
Курси цільового призначення організуються для вирішення конкретного завдання - при впровадженні нових машин, апаратів, технологій.
Найбільш масова форма підвищення кваліфікації фахівців - інститути підвищення кваліфікації, де ІТП і службовці підприємств, організацій проводять короткострокове навчання.
Присвоєння робочим розрядів, підвищення на посаді фахівців здійснюється з урахуванням їх підготовки, яка стає необхідною складовою частиною підготовки та підвищення кваліфікації.
Одна з найважливіших задач управління персоналом - надання працівникам умов щодо розвитку своїх можливостей для кар'єри. Поняття кар'єри має багато значень. З точки зору виробництва кар'єра - це просування по службі, що пов'язано з трудовим досвідом, професіоналізм, які людина набуває протягом всього свого життя. Ділова кар'єра людини проходить чотири стадії:
· Попередню (навчання в школі, іншому навчальному закладі);
· Первісну (переходи з однієї роботи на іншу);
· Стабільної роботи (із збереженням однієї і тієї ж роботи);
· Відставки (вихід на пенсію).
Тривалість кожної стадії різна для кожної людини, але більшість проходить через всі ці стадії.
У зарубіжних країнах накопичений багатий досвід розвитку кар'єри. Найбільш наочною є угруповання етапів кар'єри у взаємодії з цілями, потребами та віком (табл. 2).
Для розвитку кар'єри в зарубіжних фірмах працівникам пропонуються спеціальні програми навчання або деталізовані консультаційні послуги для вдосконалення індивідуальних планів просування по службі. Загальна мета цих програм - поєднання потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, наявними на підприємстві.
Людина повинна визначитися зі своїми бажаннями або можливостями і через консультування зрозуміти, якого роду кошти йому необхідні: навчання, тренінг, розвиток. Підприємство також має визначити свої потреби та можливості в управлінні персоналом, щоб спланувати і забезпечити необхідну інформацію, а також можливості навчання та розвитку своїх працівників.
Особисті потреби і потреби підприємства можуть поєднуватися різними способами. Найбільш широко поширене неформальне консультування фахівцями з управління персоналом і консультування безпосередніми керівниками. Кожен керівник є по "сумісництвом" викладачем, який постійно розвиває людей. У повсякденній практичній діяльності
Т а б л і ц а 2. Етапи кар'єри й потреби.
| № п / п | Етапи кар'єри | Вік | Потреби досягнення мети | Моральні потреби | Фізіологічні і матеріальні потреби |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Поперед- лений етап | До 25 років | Освіта, ви - ня на різних роботах | Початок самоствердження | Безпека існування |
| 2 | Стаю- ня | До 35 років | Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого спеціаліста або керівника | Самоствердження, початок досяг-ня незалежності | Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці |
| 3 | Просування | До 45 років | Просування по службових сходах, придбання нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації | Зростання самоствердження, досягнення біль-ший незавісімос-ти, початок само-вираження | Здоров'я, високий урове-нь оплати праці |
| 4 | Збереження | До 60 років | Пік досконалість-вання кваліфікації спеціаліста або ру-никами. Підви - шеніе своєї кваліфі - фікації. Навчання молоді | Стабілізація незалежності, зростання самовираже-ня, початок поваги. | Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел-кам доходу |
| 5 | Завершення | Після 60 років | Приготування до відходу на пенсію. Підготовка собі зміни і до нового виду діяльності на пенсії | Стабілізація самоповаги, зростання поваги | Слхраненіе рівня оплати праці та підвищен-ня інтересу до інших джерел-кам доходу |
| 6 | Пенсійний | Після 65 років | Заняття новим видом діяльності | Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги | Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров'я |
У верхній частині малюнка знаходяться вміння, які консультант використовує, щоб заохотити працівника, сформулювати свої думки і вирішити проблему самостійно. У нижній частині шкали розташовані вміння, з допомогою яких консультант послідовно вирішує проблему за іншу людину. Кожен з восьми прийомів, показаних на шкалі, застосовується в певний період часу за обставинами.
визначити проблему
Слухати: дати людині висловитися
Уточнювати: переконатися, що ви розумієте, про що вам говорять
Підсумувати: зводити всі нитки воєдино, щоб побачити картину в цілому
Перевіряти: задавати конкретні питання, щоб розвіяти свої сумніви
Визначати: постаратися визначити проблему і дати їй назву
Розбирати варіанти: оцінити різні способи вирішення проблеми
Рекомендувати: прийти до висновку і знайти найкращий спосіб дії
Консультант допомагає знайти наказує: сказати іншій людині, що він повинен робити
рішення
Рис.3. Шкала умінь консультувати.
2.2. Управління поведінкою персоналу.
Поведінка персоналу - форма окремої людини з навколишнім оточенням. На поведінку людини впливають багато факторів, які складають три групи:
· Природні властивості особистості, психофізіологічні особливості;
· Система потреб, інтересів, мотивів і стимулів;
· Система управління особистістю і її місце в колективі.
Оскільки перша група чинників зазвичай розглядається у багатьох курсах, пов'язаних з психофізіологією, соціологією, сконцентруємо увагу на другий і третій групах.
Друга група факторів визначає причини поведінки особистості, допомагає пояснити, що приймаються. Створено безліч теорій, що пояснюють поведінку людини. Великого поширення набули теорії, що пояснюють поведінку людини виходячи з його потреб. Потреба людини - це усвідомлення відсутності чого-небудь, що викликає у людини спонукання до дії.
Найбільш відомі в цій галузі роботи авторів А. Маслоу, Д. Макклеланд, Ф. Герцберга та ін Цікава й досить наочна мотиваційна модель потреб, запропонована Маслоу (рис. 4).
Створена А. Маслоу ієрархія потреб показує, що задоволення однієї потреби спонукає людину до появи наступної. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що саме потреби служать мотивом до дії, тому теорія потреб за А. Маслоу отримала назву теорії мотивації. Мотив - внутрішнє спонукання людини до діяльності, пов'язане з задоволенням певних потреб.
Для керівника підприємства оволодіння даною теорією є досить важливою умовою для створення ефективної системи управління мотиваційними чинниками, організації стимулювання праці. Керівник або менеджер з персоналу повинен знати, які потреби рухають працівниками, які з часом стають більш активними, а які - менш.
Прагнення
до Потреба розвитку
самовираження
Прагнення до престижу і Потреба визнання
повазі
Прагнення до контактів і комунікації Соціальна потреба
Прагнення до безпеки і захисту від ризику Потреба в захищеності
Забезпечення харчуванням, одягом, житлом Підстава потреби
Рис 4. Мотиваційна модель потреб
На трудову мотивацію. Впливають різні стимули (зовнішні причини, які спонукають людину до діяльності за допомогою різних чинників та засобів): система економічних нормативів і пільг рівень заробітної плати і справедливий розподіл доходів; умови і змістовність праці, відносини в колективі, визнання з боку оточуючих; цікава робота, бажання самоствердитися і т.д.
У системі управління персоналом велика частина часу менеджера з кадрів витрачається на групові види діяльності.
Група - це будь-яка сукупність людей, що сприймають себе як мають спільну мету. Колектив працівників наповнений системою міжособистісних відносин, що проявляються у вигляді групової активності. Існують формальні й неформальні групи (колективи): формальні створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу, їх завдання - виконання конкретних робіт відповідно до поділу праці на підприємстві; неформальні - створюються за ініціативою самих працівників на основі взаємних симпатій, дружніх відносин, для досягнення якоїсь певної мети. На чолі формальної групи стоїть офіційний керівник, а неформальний - неформальний лідер; цей фахівець в силу своїх особистих якостей користується авторитетом в колективі і може чинити на нього істотний вплив.
У колективі зазвичай існує кілька неформальних груп і в кожній групі виділяється своя спрямованість, що впливає на професійну діяльність колективу: роз'єднаність дезорганізує колективні дії, згуртованість організує їх. На підприємстві зазвичай визначають ступінь згуртованості колективу. Для цього встановлюють кількість взаємних виборів за ознаками симпатії - антипатії. Вибори підраховуються по відповідях на запитання, наприклад: "З ким би їх працівників ви хотіли працювати разом (в одному кабінеті, над одним проектом і т.п.)". Питання підбираються з урахуванням характеру діяльності колективу, індивідуально-психологічних особливостей його членів, обстановки і інших чинників. Індекс згуртованості групи можна визначити за формулою:
З гр =,
1 / 2 N (N - 1)
де С гр - індекс згуртованості групи;
В - кількість взаємних позитивних виборів;
N - загальне число можливих виборів у колективі.
Індекс ступеня згуртованості колективу зростає зі збільшенням числа позитивних виборів. Згуртованість колективу тим вище, чим ближче З гр до одиниці. Цей індекс характеризує внутрішню емоційну атмосферу колективу.
Дуже важливим елементом управління персоналу виступає вміння управляти конфліктами на підприємстві. Вони виникають у процесі взаємодії, спілкування людей між собою. Конфлікт - це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок, поглядів двох або декількох людей. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, протилежні цілі чи засоби їх досягнення, або розбіжність інтересів, бажань опонентів і т.д.
Щоб конфлікт почав розростатися, необхідний інцидент (привід), коли одна із сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої сторони.
Конфлікт = Конфліктна ситуація + Інцидент
За н а п р а в л е н н о с т і конфлікти діляться на горизонтальні, вертикальні, змішані. До горизонтальних належать такі конфлікти, в яких не задіяні особи, що знаходяться у підпорядкуванні один у одного; до вертикальних - відносяться ті з них, в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого.
По з н а ч е н і ю д л я о р г а н і з а ц і і конфлікти діляться на конструктивні (творчі) і деструктивні (руйнівні). Перший з них буває тоді, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм поведінки, не враховуються інтереси сторін і т.д. Конфлікти можуть бути також діловими і особистісними.
Існує багато причин для конфліктів. Зазвичай це недоліки в організації виробництва, управління та праці, неправильні дії керівника і підлеглих, психологічна несумісність людей, порушення трудового законодавства і т.д.
Для визначення причин конфліктної поведінки застосовуються різні методи, наприклад, метод картографії конфлікту. Суть його полягає в графічному відображенні складових конфлікту, у послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, у формулюванні основної проблеми, потреб учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту (мал. 5).
До Т О
Потреби,
побоювання
До Т О К Т О
Потреби, П Р О Б Л Е М А Потреби,
побоювання побоювання
До Т О
Потреби,
побоювання
Рис.5. Карта конфлікту
На одному з підприємств виникла конфліктна ситуація в області взаємин між керівником підприємства та керівником структурного підрозділу (керівник служби управління персоналом). Директор підприємства, зрілий керівник з великим стажем керівної роботи пенсійного віку Петров С.І. Керівник служби управління персоналом Архангельський В.Г., порівняно молодий фахівець, який прагне поставити роботу по підбору і розстановці кадрів на наукову основу. Він пройшов стажування в одній з фірм Англії.
Деякий час директор підприємства Петров С.І. вельми охоче йшов назустріч методів і стилю керівництва керівника служби Архангельського В.Г. Проте потім намітився різкий перелом у їхніх взаєминах не тільки за діловими, але і з особистих зв'язків. Петров С.І. став різко критикувати та засуджувати поведінку Архангельського В.Г., налаштовувати проти нього трудовий колектив не тільки служби управління персоналом, а й керівників інших підрозділів заводу.
Складемо карту даного конфлікту (рис.6).
С. І. Петров
Потреби: Побоювання:
повагу підлеглих втрата контролю,
і одноосібне зниження рівня
прийняття рішення едінолічія
В. Г. Архангельський Керівники
структурних
Потреби: підрозділів
цікава робота, Взаємовідносини заводу
самостійність,
самовираження Потреби:
нормальні
Побоювання: відносини
втрата ініціативи,
застійна робота, Колектив служби Побоювання:
небезпека управління персоналом бути
звільнення втягнутими
в конфлікт
Потреби: Побоювання:
самостійна бути втягнутим в
цікава робота, конфлікт, втрата
нормальні відносини роботи
Графічне відображення потреб і побоювань (рис.6) сприяє знайти можливості для швидкого вирішення проблеми, пов'язаної безпосередньо з конфліктом. "Побоювання" - заклопотаність, тривоги особистості при неможливості реалізувати якусь із своїх потреб.
Вирішення конфлікту являє собою усунення повністю або частково причин, що породили його, або зміна цілей учасників конфлікту. Основні напрямки діяльності з профілактики конфліктів:
· Постійна робота по поліпшенню умов праці, вдосконалення її оплати, поліпшення організації виробництва;
· Строге проходження не тільки духу, але і букві трудового законодавства;
· Дотримання службової етики;
· Облік очікувань підлеглих працівників.
Вирішення конфлікту багато в чому залежить від рівня професійної компетенції керівника, його вміння взаємодіяти з людьми, що не в останню чергу визначається його загальною культурою.
Одним з показників культури управління є стиль керівництва. Стиль керівництва - це система постійно застосовуваних методів керівництва, які відображають неформальну сторону процесу управління у вигляді прийомів, застосовуваних у щоденній практиці.
Загальний стиль роботи притаманний апарату управління організації в цілому, індивідуальний стиль характерний для окремих керівників. Загальний стиль управління складається під впливом переважаючих особливостей стилю окремих керівників. І, навпаки, індивідуальний стиль формується на основі загального стилю управління з урахуванням конкретних умов роботи та особистих психічних, інтелектуальних та професійних особливостей даного керівника.
У психології управлінської діяльності розрізняють три основні стилі роботи керівника: демократичний, автократичний і ліберальний.
Демократичний стиль роботи полягає в тому, що керівник спирається на своїх підлеглих, враховує їх думку, залишаючи за собою одноосібне рішення основних питань, але не виключає прояву творчої ініціативи та активності, передбачаючи можливість делегування повноважень по вертикалі.
Автократичний (авторитарний) стиль характеризується тим, що при виконанні своїх функцій керівник має абсолютну владу, сам визначає способи та засоби досягнення загальної мети і прагне не допускати будь-яких змін до них. Вся інформація пропускається через керівника. При цьому, однак, і вся відповідальність за результати роботи підлеглих повністю повинна лягати особисто на керівника. Такий стиль керівництва звичайно реалізується у вкрай бюрократичних формах.
Ліберальний стиль керівництва, навпаки, полягає в тому, що керівник не виявляє активності, і виконання тих чи інших задач визначається діями підлеглих. Основна мета керівника при такому стилі керівництва - уникнути конфліктів в колективі та з підлеглими. Ліберальний стиль керівництва в своєму закінченому вигляді реалізується у вигляді формального методу управління.
Сучасному рівню розвитку техніки, організації та економічних методів ведення виробництва найбільшою мірою відповідає демократичний стиль керівництва.
Глава 3. Кадрове планування
3.1. Діловодство в управлінні персоналом.
Для всіх типів документів необхідно виконання цілого ряду робіт, що об'єднуються поняттям діловодства.
Принцип інформатизації кадрової роботи передбачає застосування сучасних засобів обчислювальної техніки для процедур збору, передачі, обробки, зберігання, видачі інформації з метою оперативного прийняття обгрунтованих кадрових рішень. Цьому сприяє оснащення кадрових служб персональними комп'ютерами та створення на їх базі автоматизованих місць працівників кадрової служби.
Процес управління персоналом містить велику кількість інформаційних показників, які включені у загальноросійські класифікатори техніко-економічної інформації, дозволяють кодувати анкетно-біографічні дані про працівників, відомості про їхню освіту, посаду та ін
Дуже важливий фактор - нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом. Воно полягає в розробці та застосуванні методичних документів. Найбільш важливі з них:
· Правила внутрішнього трудового розпорядку;
· Колективний договір;
· Положення про підрозділ;
· Посадова інструкція.
До організаційно-розпорядчих документів, оформлюваним або використовуваним в службі управління персоналом, відносяться:
· Організаційні документи: положення про кадрову службу, посадові інструкції працівників цієї служби, правила внутрішнього трудового розпорядку, положення про персонал, штатний розклад;
· Розпорядчі документи: накази, розпорядження та вказівки з питань вдосконалення роботи з кадрами та накази (розпорядження) з особового складу, що відображають конкретні управлінські ситуації процесів руху кадрів, їх обліку, оцінки і т.д.;
· Інформаційно-довідкові документи: протоколи засідань атестаційних та кваліфікаційних комісій, акти про порушення трудової дисципліни, листування з питань роботи з кадрами, доповідні і пояснювальні записки, заяви, графіки відпусток і т.п.
З облікових документів слід виділити картка Т-2, яку заповнюють на всіх працівників і, що служить для підтвердження трудового стажу, а також особовий листок з обліку кадрів і додаток до нього або анкету та додатки до неї, що входять до складу особової справи працівника. Складання та оформлення кадрової документації регламентується відповідними законодавчими та подзаконодательнимі актами [3].
При підготовці кадрової документації, особливо накази з особового складу, необхідно керуватися статтями Кодексу законів про працю Російської Федерації від 25 вересня 1992 р. з наступними змінами та доповненнями. Законодавчі акти та нормативно-методичні документи з ведення кадрового діловодства повинні враховуватися фахівцями кадрових служб організацій та підприємств усіх форм власності.
Необхідно мати на увазі, що в комерційних структурах можуть бути деякі відхилення від загальноприйнятих документів. Так, наприклад, у комерційних структурах поряд з правилами внутрішнього трудового розпорядку розробляється Положення про персонал - документ, що відображає питання професійного і соціального розвитку трудового колективу, його взаємини з адміністрацією, гарантованості зайнятості персоналу і ін У цей документ рекомендується включати наступні розділи:
· Загальні положення;
· Поняття персоналу;
· Принципи взаємовідносин адміністрації і персоналу;
· Програму розвитку персоналу;
· Контрактну систему найму персоналу;
· Підвищення кваліфікації персоналу;
· Право персоналу на вибір організації праці;
· Гарантованість зайнятості персоналу;
· Соціальні гарантії персоналу;
· Участь персоналу в прибутках;
· Адміністрацію, персонал і профспілка;
· Відповідальність адміністрації та персоналу;
· Заключні положення;
· Додаток - правила ділового поведінки персоналу (Кодекс ділової етики) [4].
Затверджувати Положення про персонал рекомендується на раді директорів акціонерного товариства.
3.2. Оцінка роботи служб управління персоналом.
Оцінка роботи служб управління персоналом - це систематичний, чітко організований процес, спрямований на порівняння витрат і результатів, пов'язаних з діяльністю кадрових служб, а також на співвідношення цих результатів з підсумками діяльності організації в минулому.
Кількісна оцінка ефективності діяльності служб управління персоналом передбачає обов'язкове визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики організації. При цьому слід враховувати витрати, як на утримання персоналу, так і на його поповнення та навчання. У складі витрат на персонал можна виділити наступні групи витрат:
· Основні витрати: заробітна плата;
· Додаткові витрати: оплата відпусток, лікарняних листків, преміювання, оплата медичних послуг, навчання, і підвищення кваліфікації та інші витрати.
Показниками економічної ефективності є:
1) співвідношення витрат, необхідних для забезпечення організації кваліфікованої робочої силою відповідної кількості та якості, та отриманих результатів діяльності;
2) витрати на окремі напрямки і програми діяльності кадрових служб в розрахунку на одного працівника.
3) ефект впливу окремих кадрових служб в розрахунку на одного працівника.
Непрямі показники ефективності:
· Плинність кадрів;
· Рівень абсентизм;
· Продуктивність праці;
· Кількість скарг працівників;
· Рівень виробничого травматизму і професійних захворювань.
Показник абсентизм розраховується як відношення робочого часу, пропущеного співробітниками протягом періоду (року). У даному показнику враховуються всі пропуски робочого часу - через хворобу, відгули за власний рахунок, прогули, крім відпусток і вимушених відгулів з ініціативи організації.
Р п
А =,
Р
де Р п - загальне число пропущених годин;
Р - загальна кількість робочих годин за графіком.
Плинність кадрів - найважливіший показник динаміки робочої сили організації. Існує кілька методів розрахунку плинності кадрів, найбільш поширений - відношення числа залишили організацію співробітників (за винятком звільнених за скороченням штатів) до середнього числа зайнятих протягом року.
Р в
До т =,
Р
де Р в - чисельність працівників, звільнених з причин плинності;
Р - середньоспискова чисельність працівників.
Висновки.
ü Управління персоналом - це процес виконання функцій планування, організації, мотивації, контролю, спрямованих для прийняття рішень у сфері кадрової політики підприємства, організації.
ü Система управління персоналом складається з функцій, принципів і методів, які знаходяться у взаємодії.
ü Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працівникам робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва.
ü Для розробки програми з розвитку персоналу на підприємстві необхідно виробити конкретний план робіт і визначити, які дії потрібні для того, щоб залучити, найняти, навчити людей і організувати їх просування по роботі.
ü Поведінка персоналу являє собою форми взаємодії окремої людини з навколишнім оточенням, на які впливають особистості; система потреб, інтересів, мотивів, стимулів, і місце особистості в колективі.
ü Конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів двох або декількох людей.
ü Задачі управління персоналом, формування та якісного поліпшення його складу можна вирішувати тільки за наявності досконалої системи інформаційного забезпечення роботи з кадрами, яка включає численні та інформаційні показники і постійно вдосконалюється.
ü Основу кадрових документів становить організаційно-розпорядча документація.
ü У складі витрат на персонал виділяють основні і додаткові витрати.
Список використаної літератури:
1. Андрєєва В. І. Діловодство в кадровій службі. - М.: Бібліотека журналу "Управління персоналом", 1999.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: "Справа ЛТД", 2000.
3. Управління персоналом організації: Навчальний / Під. Ред. д.е.н. проф. Кибанова А.Я. - М.: Инфра М, 1999.
4. Акціонерне товариство. Збірник типових організаційно-розпорядчих документів. - М.: Російський юридичний видавничий дім, 1999.
5. Мейтланда Ян. Керівництво з управління персоналом у малому бізнесі: Пер. з англ. / Под ред. І.І. Єлисєєвій. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
6. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. проф. В.Я. Горфінкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., Перераб. І доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Для керівника підприємства оволодіння даною теорією є досить важливою умовою для створення ефективної системи управління мотиваційними чинниками, організації стимулювання праці. Керівник або менеджер з персоналу повинен знати, які потреби рухають працівниками, які з часом стають більш активними, а які - менш.
Прагнення
до Потреба розвитку
самовираження
Прагнення до престижу і Потреба визнання
повазі
Прагнення до контактів і комунікації Соціальна потреба
Прагнення до безпеки і захисту від ризику Потреба в захищеності
Забезпечення харчуванням, одягом, житлом Підстава потреби
Рис 4. Мотиваційна модель потреб
На трудову мотивацію. Впливають різні стимули (зовнішні причини, які спонукають людину до діяльності за допомогою різних чинників та засобів): система економічних нормативів і пільг рівень заробітної плати і справедливий розподіл доходів; умови і змістовність праці, відносини в колективі, визнання з боку оточуючих; цікава робота, бажання самоствердитися і т.д.
У системі управління персоналом велика частина часу менеджера з кадрів витрачається на групові види діяльності.
Група - це будь-яка сукупність людей, що сприймають себе як мають спільну мету. Колектив працівників наповнений системою міжособистісних відносин, що проявляються у вигляді групової активності. Існують формальні й неформальні групи (колективи): формальні створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу, їх завдання - виконання конкретних робіт відповідно до поділу праці на підприємстві; неформальні - створюються за ініціативою самих працівників на основі взаємних симпатій, дружніх відносин, для досягнення якоїсь певної мети. На чолі формальної групи стоїть офіційний керівник, а неформальний - неформальний лідер; цей фахівець в силу своїх особистих якостей користується авторитетом в колективі і може чинити на нього істотний вплив.
У колективі зазвичай існує кілька неформальних груп і в кожній групі виділяється своя спрямованість, що впливає на професійну діяльність колективу: роз'єднаність дезорганізує колективні дії, згуртованість організує їх. На підприємстві зазвичай визначають ступінь згуртованості колективу. Для цього встановлюють кількість взаємних виборів за ознаками симпатії - антипатії. Вибори підраховуються по відповідях на запитання, наприклад: "З ким би їх працівників ви хотіли працювати разом (в одному кабінеті, над одним проектом і т.п.)". Питання підбираються з урахуванням характеру діяльності колективу, індивідуально-психологічних особливостей його членів, обстановки і інших чинників. Індекс згуртованості групи можна визначити за формулою:
У
1 / 2 N (N - 1)
де С гр - індекс згуртованості групи;
В - кількість взаємних позитивних виборів;
N - загальне число можливих виборів у колективі.
Індекс ступеня згуртованості колективу зростає зі збільшенням числа позитивних виборів. Згуртованість колективу тим вище, чим ближче З гр до одиниці. Цей індекс характеризує внутрішню емоційну атмосферу колективу.
Дуже важливим елементом управління персоналу виступає вміння управляти конфліктами на підприємстві. Вони виникають у процесі взаємодії, спілкування людей між собою. Конфлікт - це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок, поглядів двох або декількох людей. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, протилежні цілі чи засоби їх досягнення, або розбіжність інтересів, бажань опонентів і т.д.
Щоб конфлікт почав розростатися, необхідний інцидент (привід), коли одна із сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої сторони.
Конфлікт = Конфліктна ситуація + Інцидент
За н а п р а в л е н н о с т і конфлікти діляться на горизонтальні, вертикальні, змішані. До горизонтальних належать такі конфлікти, в яких не задіяні особи, що знаходяться у підпорядкуванні один у одного; до вертикальних - відносяться ті з них, в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого.
По з н а ч е н і ю д л я о р г а н і з а ц і і конфлікти діляться на конструктивні (творчі) і деструктивні (руйнівні). Перший з них буває тоді, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм поведінки, не враховуються інтереси сторін і т.д. Конфлікти можуть бути також діловими і особистісними.
Існує багато причин для конфліктів. Зазвичай це недоліки в організації виробництва, управління та праці, неправильні дії керівника і підлеглих, психологічна несумісність людей, порушення трудового законодавства і т.д.
Для визначення причин конфліктної поведінки застосовуються різні методи, наприклад, метод картографії конфлікту. Суть його полягає в графічному відображенні складових конфлікту, у послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, у формулюванні основної проблеми, потреб учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту (мал. 5).
До Т О
Потреби,
побоювання
Потреби, П Р О Б Л Е М А Потреби,
До Т О
Потреби,
побоювання
Рис.5. Карта конфлікту
На одному з підприємств виникла конфліктна ситуація в області взаємин між керівником підприємства та керівником структурного підрозділу (керівник служби управління персоналом). Директор підприємства, зрілий керівник з великим стажем керівної роботи пенсійного віку Петров С.І. Керівник служби управління персоналом Архангельський В.Г., порівняно молодий фахівець, який прагне поставити роботу по підбору і розстановці кадрів на наукову основу. Він пройшов стажування в одній з фірм Англії.
Деякий час директор підприємства Петров С.І. вельми охоче йшов назустріч методів і стилю керівництва керівника служби Архангельського В.Г. Проте потім намітився різкий перелом у їхніх взаєминах не тільки за діловими, але і з особистих зв'язків. Петров С.І. став різко критикувати та засуджувати поведінку Архангельського В.Г., налаштовувати проти нього трудовий колектив не тільки служби управління персоналом, а й керівників інших підрозділів заводу.
Складемо карту даного конфлікту (рис.6).
Потреби: Побоювання:
повагу підлеглих втрата контролю,
і одноосібне зниження рівня
прийняття рішення едінолічія
В. Г. Архангельський Керівники
структурних
цікава робота, Взаємовідносини заводу
самовираження Потреби:
нормальні
Побоювання: відносини
втрата ініціативи,
застійна робота, Колектив служби Побоювання:
небезпека управління персоналом бути
звільнення втягнутими
в конфлікт
Потреби: Побоювання:
самостійна бути втягнутим в
цікава робота, конфлікт, втрата
нормальні відносини роботи
Графічне відображення потреб і побоювань (рис.6) сприяє знайти можливості для швидкого вирішення проблеми, пов'язаної безпосередньо з конфліктом. "Побоювання" - заклопотаність, тривоги особистості при неможливості реалізувати якусь із своїх потреб.
Вирішення конфлікту являє собою усунення повністю або частково причин, що породили його, або зміна цілей учасників конфлікту. Основні напрямки діяльності з профілактики конфліктів:
· Постійна робота по поліпшенню умов праці, вдосконалення її оплати, поліпшення організації виробництва;
· Строге проходження не тільки духу, але і букві трудового законодавства;
· Дотримання службової етики;
· Облік очікувань підлеглих працівників.
Вирішення конфлікту багато в чому залежить від рівня професійної компетенції керівника, його вміння взаємодіяти з людьми, що не в останню чергу визначається його загальною культурою.
Одним з показників культури управління є стиль керівництва. Стиль керівництва - це система постійно застосовуваних методів керівництва, які відображають неформальну сторону процесу управління у вигляді прийомів, застосовуваних у щоденній практиці.
Загальний стиль роботи притаманний апарату управління організації в цілому, індивідуальний стиль характерний для окремих керівників. Загальний стиль управління складається під впливом переважаючих особливостей стилю окремих керівників. І, навпаки, індивідуальний стиль формується на основі загального стилю управління з урахуванням конкретних умов роботи та особистих психічних, інтелектуальних та професійних особливостей даного керівника.
У психології управлінської діяльності розрізняють три основні стилі роботи керівника: демократичний, автократичний і ліберальний.
Демократичний стиль роботи полягає в тому, що керівник спирається на своїх підлеглих, враховує їх думку, залишаючи за собою одноосібне рішення основних питань, але не виключає прояву творчої ініціативи та активності, передбачаючи можливість делегування повноважень по вертикалі.
Автократичний (авторитарний) стиль характеризується тим, що при виконанні своїх функцій керівник має абсолютну владу, сам визначає способи та засоби досягнення загальної мети і прагне не допускати будь-яких змін до них. Вся інформація пропускається через керівника. При цьому, однак, і вся відповідальність за результати роботи підлеглих повністю повинна лягати особисто на керівника. Такий стиль керівництва звичайно реалізується у вкрай бюрократичних формах.
Ліберальний стиль керівництва, навпаки, полягає в тому, що керівник не виявляє активності, і виконання тих чи інших задач визначається діями підлеглих. Основна мета керівника при такому стилі керівництва - уникнути конфліктів в колективі та з підлеглими. Ліберальний стиль керівництва в своєму закінченому вигляді реалізується у вигляді формального методу управління.
Сучасному рівню розвитку техніки, організації та економічних методів ведення виробництва найбільшою мірою відповідає демократичний стиль керівництва.
Глава 3. Кадрове планування
3.1. Діловодство в управлінні персоналом.
Для всіх типів документів необхідно виконання цілого ряду робіт, що об'єднуються поняттям діловодства.
Принцип інформатизації кадрової роботи передбачає застосування сучасних засобів обчислювальної техніки для процедур збору, передачі, обробки, зберігання, видачі інформації з метою оперативного прийняття обгрунтованих кадрових рішень. Цьому сприяє оснащення кадрових служб персональними комп'ютерами та створення на їх базі автоматизованих місць працівників кадрової служби.
Процес управління персоналом містить велику кількість інформаційних показників, які включені у загальноросійські класифікатори техніко-економічної інформації, дозволяють кодувати анкетно-біографічні дані про працівників, відомості про їхню освіту, посаду та ін
Дуже важливий фактор - нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом. Воно полягає в розробці та застосуванні методичних документів. Найбільш важливі з них:
· Правила внутрішнього трудового розпорядку;
· Колективний договір;
· Положення про підрозділ;
· Посадова інструкція.
До організаційно-розпорядчих документів, оформлюваним або використовуваним в службі управління персоналом, відносяться:
· Організаційні документи: положення про кадрову службу, посадові інструкції працівників цієї служби, правила внутрішнього трудового розпорядку, положення про персонал, штатний розклад;
· Розпорядчі документи: накази, розпорядження та вказівки з питань вдосконалення роботи з кадрами та накази (розпорядження) з особового складу, що відображають конкретні управлінські ситуації процесів руху кадрів, їх обліку, оцінки і т.д.;
· Інформаційно-довідкові документи: протоколи засідань атестаційних та кваліфікаційних комісій, акти про порушення трудової дисципліни, листування з питань роботи з кадрами, доповідні і пояснювальні записки, заяви, графіки відпусток і т.п.
З облікових документів слід виділити картка Т-2, яку заповнюють на всіх працівників і, що служить для підтвердження трудового стажу, а також особовий листок з обліку кадрів і додаток до нього або анкету та додатки до неї, що входять до складу особової справи працівника. Складання та оформлення кадрової документації регламентується відповідними законодавчими та подзаконодательнимі актами [3].
При підготовці кадрової документації, особливо накази з особового складу, необхідно керуватися статтями Кодексу законів про працю Російської Федерації від 25 вересня 1992 р. з наступними змінами та доповненнями. Законодавчі акти та нормативно-методичні документи з ведення кадрового діловодства повинні враховуватися фахівцями кадрових служб організацій та підприємств усіх форм власності.
Необхідно мати на увазі, що в комерційних структурах можуть бути деякі відхилення від загальноприйнятих документів. Так, наприклад, у комерційних структурах поряд з правилами внутрішнього трудового розпорядку розробляється Положення про персонал - документ, що відображає питання професійного і соціального розвитку трудового колективу, його взаємини з адміністрацією, гарантованості зайнятості персоналу і ін У цей документ рекомендується включати наступні розділи:
· Загальні положення;
· Поняття персоналу;
· Принципи взаємовідносин адміністрації і персоналу;
· Програму розвитку персоналу;
· Контрактну систему найму персоналу;
· Підвищення кваліфікації персоналу;
· Право персоналу на вибір організації праці;
· Гарантованість зайнятості персоналу;
· Соціальні гарантії персоналу;
· Участь персоналу в прибутках;
· Адміністрацію, персонал і профспілка;
· Відповідальність адміністрації та персоналу;
· Заключні положення;
· Додаток - правила ділового поведінки персоналу (Кодекс ділової етики) [4].
Затверджувати Положення про персонал рекомендується на раді директорів акціонерного товариства.
3.2. Оцінка роботи служб управління персоналом.
Оцінка роботи служб управління персоналом - це систематичний, чітко організований процес, спрямований на порівняння витрат і результатів, пов'язаних з діяльністю кадрових служб, а також на співвідношення цих результатів з підсумками діяльності організації в минулому.
Кількісна оцінка ефективності діяльності служб управління персоналом передбачає обов'язкове визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики організації. При цьому слід враховувати витрати, як на утримання персоналу, так і на його поповнення та навчання. У складі витрат на персонал можна виділити наступні групи витрат:
· Основні витрати: заробітна плата;
· Додаткові витрати: оплата відпусток, лікарняних листків, преміювання, оплата медичних послуг, навчання, і підвищення кваліфікації та інші витрати.
Показниками економічної ефективності є:
1) співвідношення витрат, необхідних для забезпечення організації кваліфікованої робочої силою відповідної кількості та якості, та отриманих результатів діяльності;
2) витрати на окремі напрямки і програми діяльності кадрових служб в розрахунку на одного працівника.
3) ефект впливу окремих кадрових служб в розрахунку на одного працівника.
Непрямі показники ефективності:
· Плинність кадрів;
· Рівень абсентизм;
· Продуктивність праці;
· Кількість скарг працівників;
· Рівень виробничого травматизму і професійних захворювань.
Показник абсентизм розраховується як відношення робочого часу, пропущеного співробітниками протягом періоду (року). У даному показнику враховуються всі пропуски робочого часу - через хворобу, відгули за власний рахунок, прогули, крім відпусток і вимушених відгулів з ініціативи організації.
Р п
Р
де Р п - загальне число пропущених годин;
Р - загальна кількість робочих годин за графіком.
Плинність кадрів - найважливіший показник динаміки робочої сили організації. Існує кілька методів розрахунку плинності кадрів, найбільш поширений - відношення числа залишили організацію співробітників (за винятком звільнених за скороченням штатів) до середнього числа зайнятих протягом року.
Р в
Р
де Р в - чисельність працівників, звільнених з причин плинності;
Р - середньоспискова чисельність працівників.
Висновки.
ü Управління персоналом - це процес виконання функцій планування, організації, мотивації, контролю, спрямованих для прийняття рішень у сфері кадрової політики підприємства, організації.
ü Система управління персоналом складається з функцій, принципів і методів, які знаходяться у взаємодії.
ü Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працівникам робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва.
ü Для розробки програми з розвитку персоналу на підприємстві необхідно виробити конкретний план робіт і визначити, які дії потрібні для того, щоб залучити, найняти, навчити людей і організувати їх просування по роботі.
ü Поведінка персоналу являє собою форми взаємодії окремої людини з навколишнім оточенням, на які впливають особистості; система потреб, інтересів, мотивів, стимулів, і місце особистості в колективі.
ü Конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів двох або декількох людей.
ü Задачі управління персоналом, формування та якісного поліпшення його складу можна вирішувати тільки за наявності досконалої системи інформаційного забезпечення роботи з кадрами, яка включає численні та інформаційні показники і постійно вдосконалюється.
ü Основу кадрових документів становить організаційно-розпорядча документація.
ü У складі витрат на персонал виділяють основні і додаткові витрати.
Список використаної літератури:
1. Андрєєва В. І. Діловодство в кадровій службі. - М.: Бібліотека журналу "Управління персоналом", 1999.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: "Справа ЛТД", 2000.
3. Управління персоналом організації: Навчальний / Під. Ред. д.е.н. проф. Кибанова А.Я. - М.: Инфра М, 1999.
4. Акціонерне товариство. Збірник типових організаційно-розпорядчих документів. - М.: Російський юридичний видавничий дім, 1999.
5. Мейтланда Ян. Керівництво з управління персоналом у малому бізнесі: Пер. з англ. / Под ред. І.І. Єлисєєвій. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
6. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. проф. В.Я. Горфінкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., Перераб. І доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
[1] Мейтланда Ян. Керівництво з управління персоналом у малому бізнесі: Пер. з англ. / Под ред. І.І. Єлисєєвій. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
[2] Управління персоналом організації: Підручник / Під Ред. д.е.н., проф. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 1999.
[3] Андрєєва В.І. діловодство в кадровій службі. - М.: АТ Бізнес-школа Інтел-Синтез, 1997.
[4] Акціонерне товариство. Збірник типових організаційно-розпорядчих документів. - М.: Російський юридичний видавничий дім, 1999.