- Поводження з людьми (турбота про людей і їхні потреби, повага до індивідуальних прав, навчання і можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей);
- Роль жінок в управлінні та на інших посадах;
- Критерії вибору на керівні і контролюючі посади;
- Організація роботи і дисципліна;
- Стиль керівництва та управління (авторитарний, консультативний чи стиль співробітництва, використання комітетів і цільових груп);
- Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації);
- Розповсюдження та обмін інформацією (співробітники інформовані добре чи погано);
- Характер контактів (перевагу особистим або письмовим контактам, можливість контактів з вищим керівництвом);
- Характер соціалізації (хто спілкується з ким під час, і після роботи, особливі умови, такі як окрема їдальня тощо);
- Шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту або йти на компроміс, участь вищого керівництва);
- Оцінка ефективності роботи (таємна або відкрита, ким здійснюється, як використовуються результати);
- Ототожнення з організацією (лояльність і цілісність, дух єдності, задоволення від роботи в організації) [27, С. 98];
В даний час стало вже традиційним виділяти три рівня корпоративної культури:
1) поверхневий (символічний) рівень - це все, що людина може побачити і помацати: корпоративна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, особлива архітектура будинку ит. п. Також до символічного рівня відносять міфи, легенди та історії, пов'язані із заснуванням фірми, діяльністю її керівників і видатних співробітників. Такі легенди і історії зазвичай передаються усно. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах корпоративної культури [28, С.102].
2) підповерхневий рівень - об'єднує цінності і норми, свідомо зафіксовані в документах організації і покликані бути керівними в повсякденній діяльності членів організації. Типовим прикладом такої цінності може бути установка "клієнт завжди правий" на відміну від установки про першість виробника в радянський період. Зокрема, триваюче існування старої цінності про першість виробника до цих пір протидіє ефективній роботі багатьох організацій і секторів економіки. На цьому рівні вивчення піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, так як на наступному рівні виникають майже непереборні труднощі.
3) базовий (глибинний) рівень - базові припущення, що виникають у членів організації на підставі особистих патернів, підкріплюваних чи змінюються успішним досвідом спільних дій і в більшості випадків неусвідомлювані, деякий "повітря" корпоративної культури, який без запаху і смаку, яким всі дихають, але у звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру [18, С.19]. Деякі дослідники пропонують більш дробову структуру корпоративної культури, виділяючи її наступні компоненти:
Світогляд - уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що направляють поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами ит. [28, С.80].
Корпоративні цінності, тобто предмети і явища організаційного життя, істотно важливі, значущі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації і духовним світом особистості, між корпоративним і індивідуальним буттям [32, С. 74].
Стилі поведінки, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, яка використовується при спілкуванні, а також символи, які володіють особливим змістом саме для членів даної організації. Важливим елементом може стати будь-якої персонаж, володіє характеристиками, у вищій мірі цінними для даної культури і службовець рольовою моделлю поведінки для співробітників [32, С. 75].
Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, що висуваються організацією по відношенню до своїх співробітників. Вони можуть бути універсальними і приватними, імперативними і орієнтовними, і спрямовані на збереження і розвиток структури та функцій організації. До норм відносяться так звані правила гри, які новачок повинен освоїти в процесі становлення членом організації.
Психологічний клімат в організації, з яким стикається людина при взаємодії з її співробітниками. Психологічний клімат являє собою переважну і відносно стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу один до одного і до праці [32, С. 76].
Жоден з цих компонентів окремо не може бути ототожнений з культурою організації. Однак у сукупності вони можуть дати досить повне уявлення про корпоративну культуру. Багато компонентів культури важко виявити сторонній людині. Можна кілька тижнів провести в організації, але так і не зрозуміти основних положень культури, керуючих вчинками людей. Кожен співробітник, приходячи в організацію, проходить через певну процедуру організаційної соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті дрібні нюанси, які в сукупності й утворять корпоративну культуру.

1.2 Роль корпоративної культури в управлінні підприємством

Ми живемо в століття все зростаючого тиску ззовні - тиск глобального соціально-економічного, політичного та економічного кризи, і зсередини - тиск духовної кризи. І те й інше робить вплив на життя організації.
Корпоративна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифіковані для членів організації, генерує прихильність цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який направляє і формує відносини і поведінка працівників [12, С.129].
Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією для того, щоб вижити в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга - це внутрішня інтеграція: як внутрішньоорганізаційні процеси і відносини сприяють її зовнішньої адаптації.
Фактори, що впливають на формування корпоративної культури:
- Індивідуальна автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;
- Структура - взаємодія органів та осіб, діючих правил, прямого керівництва і контролю;
- Напрям - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;
- Інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;
- Управлінське забезпечення - ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм підлеглим;
- Підтримка - рівень допомоги, наданої керівниками своїх підлеглих;
- Стимулювання - ступінь залежності винагороди від результатів праці;
- Ідентифіковані - ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;
- Управління конфліктами - ступінь разрешаемо конфліктів;
- Управління ризиками - ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику [15, С.51].
Члени організації повинні знати реальну місію своєї організації, а не те, що нерідко декларується з високих трибун для акціонерів та громадськості. Це допоможе їм сформувати розуміння власного внеску у виконання організацією своєї місії.
Корпоративна культура поділяється на основні види:
"Культура влади" - в даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості та здібності. В якості джерела влади помітне місце належить ресурсів, що знаходяться в розпорядженні того чи іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування щаблями ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. [12, С.129].
"Рольова культура" - характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу.
Уособленням рольової культури є класична, суворо розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується суворими функціональними і спеціалізованими ділянками, такі як фінансовий відділ і торговий відділ (її колони), які координуються вузьким зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами та процедурами, що визначає поділ праці та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила положення. [18, С.54].
"Культура завдання" - даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях мають ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки товщі і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з "матричною структурою" є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси та відповідних співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу [31, С. 140].
"Культура особистості" - організація з цим типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізм і здатність домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак, багато окремі особи дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі, якщо є певна структура і організація, вона існує тільки для обслуговування та допомоги особам у цієї організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. [31, С.140].
Крім іншого в організаціях можна виділити домінуючі культури і субкультури.
Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає відмінну характеристику організації [31, С.141].
Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а в третіх - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, і інше.
У будь-якій організації працівники повинні брати участь в наступних процесах:
1) виділяти з зовнішнього оточення важливе й неважливе для організації;
2) розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;
3) знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей.
Процес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язаний з внутрішньою інтеграцією, тобто встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес пошуку найбільш ефективних способів спільної роботи в організації.
Серед проблем внутрішньої інтеграції відзначимо наступні:
- Спільну мову та концептуальні категорії (вибір методів комунікації; визначення значення використовуваної мови і концепцій);
- Межі організації та критерії входження і виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації, і її групах);
- Влада і статус (встановлення правил придбання, підтримці і втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації);
- Особистісні відносини (встановлення формальних і неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіта, досвід ит. П.; визначення допустимого рівня відкритості на роботі);
- Нагородження та покарання (визначення базових критеріїв бажаного і небажано поведінки та відповідних їм наслідків);
- Ідеологія та релігія (визначення значення і ролі зазначених феноменів в організаційній життя) [19, С.63];
На формування корпоративної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває в тому випадку, якщо організація знаходиться в стадії становлення, а її керівник має видатними особистісними і професійними здібностями.
Формування в організації певної культури пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів ит. п. Відомо, що компаніям галузей "високої технології" властива наявність культури, що містить "інноваційні" цінності і віру "у зміни". Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.
Організація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять з собою тягар минулого досвіду, в якому нерідко ховаються "віруси" інших культури.
Імунітет організації від подібних "інфекцій" залежить від сили її культури, яка визначається трьома моментами:
- "Глибиною";
- Тим ступенем, в якій її поділяють члени організації;
- Ясністю пріоритетів.
"Глибина" корпоративної культури визначається кількістю і стійкістю найважливіших переконань, поділюваних працівниками. Культури з багатьма рівнями переконань і цінностей мають сильне "вплив на поведінку в організації. У деяких культурах колективні переконання, вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість і взаємозв'язок не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань робить більший ефект на поведінку людей, так як вони твердо знають, яка цінність повинна переважати у разі ціннісного конфлікту [12, С.131].
Таким чином, сильна культура має глибше коріння в свідомості людей, вона поділяється великим числом працівників і в ній більш чітко визначені пріоритети. Відповідно, така культура має глибший вплив на поведінку працівників в організації.
Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. "Нове" в культурі спочатку завжди слабкіше. Тому оптимальною для реорганізації, мабуть, є помірно сильна корпоративна культура.
Серед методів підтримки корпоративної культури слід відзначити наступні:
1. Декларовані менеджментом гасла, що включають місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її ставлення до своїх членів і суспільству;
2. Рольове моделювання, що виражається в щоденному поведінці менеджерів, їх відношенні і спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим поведінкові норми і концентруючи їхню увагу на цьому поводженні, наприклад, на певному відношенні до клієнтів або умінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти корпоративної культури;
3. Зовнішні символи, що містять систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень. Культура в організації може виявлятися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому.;
4. Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками або видатними членами. Багато вірування і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і міфи, що стають частиною корпоративного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядам відносяться стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час і за спеціальним приводу для здійснення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали являють собою систему обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати корпоративними обрядами, які працівники інтерпретують як частина корпоративної культури;
5. Що (які завдання, функції, показники ит. Т.д.) є предметом постійної уваги менеджменту. Те, на що керівник звертає увагу і що він коментує, дуже важливо для формування корпоративної культури. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями повторюваними менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них;
6. Поведінка вищого керівництва в кризових ситуаціях. У даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе корпоративну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її певною мірою;
7. Кадрова політика організації. Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування і звільнення працівників є одним з основних способів підтримки культури в організації. На основі яких принципів керівництво регулює весь кадровий процес, відразу стає видно з руху працівників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню існуючої в організації культури [22, С.18].
Зрозуміло, це не повний перелік чинників, що формують корпоративну культуру, однак він дає загальне уявлення про роль менеджменту у її створенні, а також про те, що культура організації - функція цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва.
Існує і ряд інших методів вивчення корпоративної культури. Наприклад, підхід, заснований на теорії особистісних конструктів і дозволяє визначати її деякі кількісні характеристики. Використовуючи цей підхід для аналізу основних координат корпоративних культур в японських і російських організаціях, вдалося виявити приховані "вимірювання" успішності японського менеджменту і дати деякі пояснення проблем організаційних перетворень в Росії [12, С.135].
Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішнє середовище) і технологія (внутрішнє середовище) були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку і більш підходяща при динамічному оточенні, передбачає культуру, що грунтується на індивідуальній ініціативи, ризику, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, що диктується перспективами розвитку виробництва продукції, фокусується на ефективності, кращій роботі при стабільному оточенні. Вона більш успішна, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик і конфлікти.
Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів у корпоративній культурі. Культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві.
У цілому можна виділити два шляхи впливу корпоративної культури на життя організації.
Перший, як це було показано вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одного. Другий - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.
Модель В. Сате. В. Сате виділив сім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність:
1. кооперація між індивідами і частинами організації;
2. прийняття рішень;
3. контроль;
4. комунікації;
5. лояльність організації;
6. сприйняття корпоративного середовища;
7. виправдання своєї поведінки.
При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверхневим рівнем корпоративної культури або зразками корпоративної поведінки, а наступні чотири з другим, внутрішнім рівнем, що мають "ціннісну" основу. Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.
Кооперацію як зразок поведінки в організації не можна встановити тільки за допомогою формальних управлінських заходів, так як не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділюваних ними припущень в цій області. В одних організаціях вищої цінністю є групова робота, в інших - внутрішня конкуренція.
Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через колективні вірування і цінності, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Так як корпоративна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес прийняття рішень стає більш ефективним.
Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставлених цілей. У природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми відразу, але різною мірою.
Вплив культури на комунікації відбувається за двома напрямками. Перше - це відсутність необхідності спілкування у справах, по яких є колективні припущення. У цьому випадку певні дії відбуваються як би без слів. Друге - колективні припущення забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизації або роботизації не викличе в ньому шоку [18, С.22].
Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, зумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, які поділяють з ним один і той же досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуючи членів організації спільної інтерпретацією їх досвіду. В організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття браку в ресурсах для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого розташування до клієнта. У протилежному випадку клієнт може серйозно постраждати.
Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їхньої поведінки. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що в разі невдачі він не буде покараний і що з невдачі будуть зроблені висновки на майбутнє. Виправдовуються таким чином, посилюють існуюче поведінка, особливо коли воно вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом коштів для зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну в поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдовувати своє нове поведінка "старої" культурою [18, С.25].
Модель Т. Пітерса - Р. Уотермана. Автори відомого бестселера "У пошуках успішного управління" виявили зв'язок між культурою і успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми, і описавши управлінську практику, вони "вивели" ряд вірувань і цінностей корпоративної культури, що призвели ці компанії до успіху.
Віра в дії. Відповідно до цієї цінності, рішення приймаються навіть в умовах браку інформації. Відкладання рішень рівносильно їх неприйняття.
Зв'язок зі споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у їх роботі, так як саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину корпоративної культури таких фірм.
Автономія і підприємливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, "діляться" на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героїв.
Продуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людини найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.
Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних компаній вважається, що вони керуються не з-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відвідання керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.
Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однією з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації в бік від основного бізнесу.
Прості структури і мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати.
Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту корпоративної культури успішних компаній дозволяється наступним чином. Висока організованість у них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму "керівних" втручань і мінімізації числа регламентуючих правил і процедур.
Модель Т. Парсонса. У загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена ​​в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legacy (легітимність).
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
Дана модель виходить з того, що цінності корпоративної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху [30, С.19].
Необхідність змін - неминуче явище в житті будь-якої компанії в умовах сучасного ринку. І від того, наскільки вони будуть оперативними і успішними, повністю залежить конкурентна перевага організації.
Російська практика консультаційної роботи з підприємствами організованими на пострадянському просторі, дозволяє виділити наступні важливі області, в яких використання методів дослідження та корекції корпоративної культури позначилося найбільш плідним чином на результатах діяльності підприємства.
1. Зміцнення авторитету і влади перших осіб (наприклад, якщо перші особи були молодші від своїх підлеглих на 5-15 років);
2. Подолання підозр щодо перших осіб та створення атмосфери взаємної довіри;
3. Комплексна організаційна діагностика з метою виявлення слабких місць в організації діяльності (менеджменту необхідна об'єктивна незалежна комплексна оцінка якості своєї організаційної роботи);
4. Подолання внутрішніх конфліктів між професійними і ієрархічними групами в організації, особливо при впровадженні нових технологій і методів роботи, або реорганізації існуючих (тертя між IT та виробничниками, між менеджментом і рядовими співробітниками і ін);
5. Діагностика різного ставлення до бізнесу і способу його ведення представниками різних національних культур (наприклад, росіянами, білорусами і литовцями);
6. Діагностика відмінностей у веденні бізнесу великими організаціями і невеликими організаціями (більше 2000 осіб і 30 осіб відповідно) при їх взаємодії один з одним і вибудовуванні партнерських відносин;
7. Виявлення внутрішніх конкурентів і розколу в організації (спроби одних засновників отримати більшу владу й участь у бізнесі на шкоду іншим, відколоти більшу частину організації на себе ит. П.);
8. Реструктуризація організації в саморозвивається і самонавчальну організацію (ринок поділений, спостерігається жорстка конкуренція, залучення додаткових зовнішніх ресурсів утруднене);
9. Усвідомлення чинників, що заважають зростанню і розвитку менеджерів в організації на всіх рівнях - як окремим особам, так і управлінським командам. У процесі роботи з корпоративною культурою відбувається нейтралізація чинників, що заважають і актуалізація факторів, які сприяють зростанню і розвитку;
10. Подолання криз у відносинах між менеджерами і криз особистого розвитку (наприклад, бажання власників змінити розподіл частки участі кожного в бізнесі, необхідність особистого самовизначення).

Глава 2. ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Методи формування корпоративної культури на вітчизняних та зарубіжних підприємствах

Застосування методів формування корпоративної культури на практиці істотно відрізняється від теоретичних викладок фахівців у цій галузі, оскільки специфіка кожної компанії накладає той чи інший відбиток на практичне застосування теорії.
Подивимося, як працює рівень ідентифікації. Такі ознаки, як релігійна чи національна приналежність, "свої" і "чужі", "місцеві" і "відпочиваючі" "ми" і "вони", є ідентифікацією особи (або групи осіб). І визначає характер їх поведінки. Якщо співробітник себе відчуває членом виключно "свого" відділу, то йому немає діла до проблем "чужого" відділу. А коли буде справа? А коли з'явиться нова ідентифікація "ми, співробітники фірми", або "ми, члени однієї команди". Тоді й характер дій зміниться. Ми можемо скільки завгодно тренувати їх, налагоджуючи взаємодію на другому логічному рівні, а у них різна ідентифікація, і на роботі їх дії знову візьмуть суперечливий, не узгоджується характер [36, С.42].
І найпотужніший за своїм впливом рівень - місія особистості або якої-небудь групи. Який - визначається ідентифікацією. Місія групи уболівальників "Зеніта" - підтримувати "свою" команду і через тиск на вболівальників "чужий" команди позбавляти противника сили і підтримки. Звідси і випливає склад і характер дій даної групи. Точно також місія "працює", якщо вона є у команди, або фірми. Чому свого часу "провалилася" теорія управління фірмою, яка трактувала співробітників та їх взаємодія, як "гвинтики й шестерні"? Тому, що особистість має внутрішню енергію, і її дії визначається не тільки тим, що вона в процесі роботи з ким-то входить, як шестерня, в "зачеплення". Ефективно управляти фірмою на рівні дій, особливо якщо фірма стає великою, неможливо.
Таким чином, тренінги потрібні для розробки бізнес-ідеології компанії, де співробітники разом з керівництвом вчаться розуміти свої ментальні моделі - карти, тренуються "зближувати" їх між собою за рахунок створення і поділу всіма членами команди загальних цінностей, ідентифікації та місії. І тоді цей інструмент починає працювати - співробітники, як члени команди, самі ведуть себе таким чином, який визначений на вищих логічних рівнях. У фірми справді з'являється ефективна команда, так як дії її учасників виявляються узгодженими за рахунок зниження трансакційних витрат шляхом "зближення" карт. Це означає, що і в компанії з'являється своя "карта", і завдання наступного етапу - навчитися "зближувати" її з картами контрагентів, щоб знижувати зовнішні трансакційні витрати.
Шлях усвідомлення цінності бізнес-ідеології пройшла московська компанія "WELD" за основу була взята модель В. Сате. Компанія "WELD" на певному етапі розвитку вирішила об'єднатися з заводом-виробником одного з продуктів.
Керівництво компанії визначило, що головною проблемою, що стояла перед обома фірмами, стало різне бачення подальшого розвитку об'єднаного підприємства, то є різні бізнес-ідеології. Російські підприємці укладають договори, обговорюючи умови співпраці, поставки, платежі, і т.п., а навичок ведення переговорів про створення спільних цінностей не мають. Тим не менш, єдина бізнес-ідеологія необхідна для ефективної роботи підприємства, інакше, кожен підрозділ, не розуміючи загальних завдань, намагається досягти приватних цілей, іноді суперечать цілям компанії. Тому топ-менеджери обох компаній зібралися на корпоративному тренінгу з вироблення місії та стратегічного управління. Відповідно до моделі В. Сате в основу тренінгу покладено сім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність [36, С.43].
Генеральний директор компанії "WELD" Третьяков М.Л. дав високу оцінку результатам навчання: "Проведений п'ятиденний тренінг став значним етапом у справі реорганізації підприємства і формування згуртованої управлінської команди. Перша частина тренінгу ... була присвячена вивченню методів мислення за технологією НЛП, установки атмосфери відкритості, налаштуванні на спільну колективну роботу і, як результат, виробленні місії. Ми навчилися краще взаємодіяти один з одним, за певними алгоритмами об'єднувати зусилля команди на досягнення намічених цілей. Результатом тренінгу стала вироблена місія нашої компанії.
Головне досягнення такої роботи - формується система цінностей, яка в подальшому буде визначати характер дій всього колективу, тобто стане карткою компанії.
Фірма, яка навчиться максимально швидко і цілеспрямовано змінювати свою карту відповідно до змін території, виявиться найкраще підготовленою до успішних дій в динамічно мінливих умовах сучасного ринку і жорстких умов конкуренції.
І учасники тренінгу, обговорюючи самі проблемні питання своєї фірми, вчаться розуміти карти один одного і ефективно вирішувати проблеми в процесі вироблення колективних рішень щодо майбутнього фірми. Так група управлінців перетворюється в команду, яка стає згуртованою на основі спільного бачення майбутнього, єдиних цінностей, і, володіючи навиками ефективного вміння діяти всім разом, починає перетворювати свою фірму в гнучке, що динамічно розвивається, успішне підприємство. Тобто, стає ефективною командою [36, С. 45].
Якщо система цінностей не збудована, не означає, що бізнес-ідеології немає. Просто в силу різних причин їй не приділяли уваги і вона склалася довільним чином.
Порівнявши вартість навчання, яке дозволяє потім об'єднувати ресурси сторін на основі домовленості, і вартість покупки підприємства іншою фірмою, то отримаємо ту різницю в ціні, яку переплачують російські менеджери, бажаючи отримати доступ до ресурсів.
Керівництво WELD і заводу зрозуміло, що об'єднання може виявитися неефективним, якщо його ретельно не підготувати.
Для того щоб сформувати загальну систему цінностей, повинні бути визначені уявлення про спільні шляхи розвитку об'єднаної компанії, бажаних результатах, виконанні місії.
Одна з найбільш швидкозростаючих компаній кілька років тому зіткнулася з кризою зростання. Падіння вартості його акцій, вимушені звільнення співробітників примусили Dell по-іншому поглянути на цінності, які він сповідує. І змінитися.
В кінці 2000 року у компанії Dell Inc. почалися великі проблеми. Фаворит покупців персональних комп'ютерів з дня заснування в 1984 році, улюбленець інвесторів, Dell зупинився. Лопнув інтернет-міхур, і компанія, з її легендарної ланцюжком постачань і пропозицією комп'ютера для будь-якої мети і для будь-якого гаманця, встала. Вперше у своїй історії Dell оголосив про звільнення, і після цього його акції падали п'ять кварталів підряд - з $ 50 до $ 17 [44, С. 2].
До того часу старший віце-президент зі стратегічних питань Кевін Б. Роллінз працював в Dell вже сім років. Роллінз прийшов в компанію консультантом під час іншого кризи - в жовтні 1993 року, коли з-за серйозних помилок в конструкції Dell довелося відкликати нову лінійку ноутбуків.
Спостерігаючи за катастрофою мрії своїх працівників - падінням опціонів, Роллінз зрозумів, що нова проблема набагато сильніше тієї, старої. "Ми створили біля наших співробітників культуру, орієнтовану на вартість акцій, фінансові показники, - меркантильну культуру, - говорить Роллінз, що став в 2004 році СЕО Dell .- Але крім зростання акцій в компанії має бути щось ще, що можна любити".
Сьогодні практично за всіма показниками (частка ринку, повернення на інвестиції, валовий дохід) Dell входить до числа найбільш успішних компаній, заснованих за останні 50 років. У 2005 році компанія очікує більш $ 50 млрд. доходу, що буде найбільшим зростанням в абсолютному виразі за всю її історію.
Сьогодні, говорячи про унікальну стратегії Dell, здається, що по-іншому і бути не могло. Але й відродження, і стійке зростання компанії в останні роки стали можливими лише тому, що її лідери зрозуміли: необхідно реформувати щось не менш фундаментальне, ніж ланцюжок поставок, - душу Dell [44, С.3].
У 2000 році, після серії хворобливих, ще більше підірвали моральний клімат звільнень, Роллінз почав серйозно вивчати корпоративну культуру Dell - цінності та переконання, які визначали поведінку корпорації в цілому і кожного співробітника окремо. Він хотів зрозуміти, не роблять ці непрості для розуміння елементи корпоративної культури негативного впливу на короткострокові фінансові показники і на загальний стан Dell в довгостроковій перспективі.
Історія вчить, що в найбільш "здорових" і процвітаючих компаніях стратегія і система управління визначаються та організовуються з метою більш широкої, ніж просто зростання акціонерної вартості. "Лідируючі компанії завжди знаходили можливість звернутися до прагнення людини бути пов'язаним з чимось великим, - говорить Джон Коттер, експерт з лідерства та культурі, професор Гарвардської бізнес-школи .- Людині хочеться знайти щось дивне в тому, що він робить, і вірити - ваш продукт або послуга дійсно корисні людям. Великі компанії закладають це в основу, і це не можна підробити. Це не тільки бізнес-модель, це - в серцях людей ".
Головна проблема, яку відзначають дослідники, полягає в тому, що корпоративну культуру не можна змінити за наказом зверху. Цілеспрямована зміна культури (якщо воно взагалі можливо) не відбувається тільки тому, що керівництво віддає таку вказівку. У цьому випадку не допоможуть ні декларації основних цінностей, ні програма змін або комбінація ініціатив [44, С. 5].
"Культура змінюється, тільки якщо їй це необхідно, - пишуть Терренс Діл і Аллен Кеннеді в книзі The New Corporate Cultures, - і тільки коли вона біса добре до цього готова. Вона змінюється, коли її колективний розум розуміє, що змінився світ і що необхідно адаптуватися до цього, щоб вижити ".
Зазвичай потрібен різкий шок кшталт економічної кризи або скандалу для того, щоб люди в організації почали цікавитися огріхами корпоративної культури і цілеспрямовано розвивати її позитивні характеристики. У будь-яких обставин спроба викликати глибинні культурні зміни - складний і болісний процес.
Хоча культурні зміни дають матеріальні результати лише з часом, Dell відзначає значущі поліпшення вже зараз. Співробітники вважають, що керівництво активніше підтримує їх зусилля по досягненню кращого балансу між роботою і життям. Вони також чіткіше бачать зв'язок між своєю працею і корпоративними завданнями компанії. Частка людей, які не перейдуть на іншу роботу, отримавши подібне пропозицію по зарплаті, виросла, хоча нинішні 57% - не зовсім те, що хотіло б бачити керівництво.
Поміняв чи Dell свою культуру фундаментальним чином? Може бути, і ні. Але компанія зовсім точно зміцнила ті позитивні якості своєї культури, які дозволили їй досягти великого успіху так швидко [44, С.6].
2.2 Корпоративна культура в ТОВ "пепсіко Холдінгс"
Для того щоб проаналізувати корпоративну культуру підприємства необхідно проаналізувати історію її розвитку, її досягнення.
Історія розвитку "Пепсі" у світі:
1886 Аптекар Калеб Бредхем з міста Нью-Берн, штат Північна Кароліна, винайшов безалкогольний напій, який представляв собою суміш газованої води, цукру, ванілі, пепсину та олії горіха коли
1902 Заснована Компанія Пепсі-Кола
1940 Перші акції Компанії Пепсі-Кола були продані на Нью-йоркській фондовій біржі
1959 придбання компанії Фріт-ЛЕЙ, одного з лідерів по виробництву чіпсів 1974 пепсі-кола стає першим американським споживчим товаром, виробленим СРСР
1986 придбання "7 uр Інтернешенл"
1996 Реорганізація "пепсіко Інт" сформовані З основні операційні групи - напої, закуски, ресторани
1998 придбання "Тропікана"
1999 Освіта Пепсі Боплінг Груп (ПБГ)
2006 в ПБГ працюють більше 67 000 чоловік, діють 97 заводів і понад 515 центрів дистрибуції
Історія розвитку "Пепсі" в Росії:
1959 Микита Хрущов пробує Пепсі на Американській торговельній виставці у Москві.
1971 Президент Пепсі Дональд Кендалл зустрівся з радянським прем'єром Олексієм Косигіним для переговорів про співробітництво
1974 Відкриття заводу з виробництва Пепсі-Коли в Новоросійську
1999 Перехід до складу Пепсі Боплінг Груп
2006 У Пепсі працює 4030 осіб, 5 заводів з виробництва напоїв у Москві, Санкт-Петербурзі, Єкатеринбурзі, Самарі і Сочі випускають 195 видів продукції.
ТОВ "пепсіко Холдінгс" входить до складу ПБГ. На даний момент в компанії працює 89 чоловік, показово те, що в колективі працюють в основному тільки чоловіки (табл. 1).
Таблиця 1 - Структура колективу ТОВ "пепсіко Холдінгс", чол.

вік	чоловіки	жінки
20-25	10	5
25-30	43	5
30-35	19
35 і більше	7
разом	79	10
Всього	89

Аналіз таблиці 1 і рис. 1 дозволяє говорити про те, що в основному в колективі працюють молоді співробітники, а значить енергійні та перспективні люди. Про це свідчить і те, що 73% колективу має одне і більш вищих освіт (табл. 2 і рис. 2).
\ S
Малюнок 1

\ S
Малюнок 2
Таблиця 2 - Аналіз рівня освіти працівників ТОВ "пепсіко Холдінгс"

Освіта	кількість осіб	% До загальної кількості
Середнє	3	3,4%
Середня спеціальна	21	23,6%
Вища	61	68,5%
2 вищі	4	4,5%
Разом	89	100,0%

Компанія пройшла великий шлях розвитку як в світі так і в Росії, все це не могло не накласти відбиток на корпоративну культуру підприємства. Більш ніж столітня історія розвитку підприємства дозволяє говорити про сформовану ідеології і стійких цінностях компанії. І, тим не менш, корпоративна культура компанії в світі і в Росії кілька відрізняються в силу сформованого російського менталітету та специфіки ведення бізнесу в Росії.
На підприємстві існує кодекс етики і правила поведінки співробітників, а так само корпоративний дрес-код.
"Відмінний зовнішній вигляд відіграє дуже важливу роль, тому що співробітники представляють компанію" Пепсі-Кола "клієнтам і покупцям. Охайна і елегантна зовнішність втілює гордість і професійну відповідальність" - це визначальна концепція для співробітників.
Дрес - код являє собою правила зовнішнього вигляду, який містить рекомендації по тому, як слід одягатися співробітникам компанії в офісі. Мета даного документа - визначити те, який одяг вважається прийнятною в діловому середовищі.
Відповідним одягом для офісу вважається:
- Для чоловіків: діловий костюм, брюки або слакси, джемпер, сорочка і краватка (або без краватки);
- Для жінок: діловий костюм (спідниця або брюки), слакси, спідниця, блейзер, блузка або джемпер, плаття, панчохи / колготки; довжина сукні або спідниці має бути доречною (відповідної) в діловому середовищі, без будь-яких крайнощів.
- Сині джинси, футболки, кросівки і тенісні туфлі (кеди) не дозволені.
Ці правила поширюються на всі дні тижня (не виключаючи п'ятниці). Співробітники повинні слідувати цим рекомендаціям незалежно від дня тижня або особистих планів.
Перераховані вище правила накладають певний відбиток на поведінку співробітників на їх зовнішній вигляд в офісі і за його межами.
Крім дрес-коду на підприємстві існує "Всесвітній Кодекс професійної етики".
Основним принципом діяльності компанії є принцип: "Поважайте один одного"
Будучи співробітником, дилером або членом правління всі зобов'язані в будь-якій ситуації вести себе коректно, дотримуючи всі етичні норми і вимоги законодавства, незалежно від місця і характеру роботи.
Дотримання етичних норм має особливе значення для компанії. Основною умовою максимального дотримання етичних норм при веденні господарської діяльності є підтримка і допомога всіх співробітників, директорів і членів правління ПБГ.
Отже, культура ТОВ "пепсіко Холдінгс" - це її "індивідуальність", що характеризує той чи інший спосіб виконання роботи.
Вчені Діл і Кеннеді класифікували культуру організації у зв'язку з категоріями швидкості отримання зворотного зв'язку і ризиком, на який ідуть співробітники. Виділяють 4 типи культури:

Культура крутого хлопця "Мачо"	Культура "Ставка насвою компанію"
Культура "Добре потрудився-добре відпочив"	Культура "процесу" / Бюрократія

Рисунок 3 - Класифікація організаційних культур
Відповідно до класифікації Діла і Кеннеді, у ТОВ "пепсіко Холдінгс" переважає культура типу "Крутого хлопця" мачо "", тому що характеризується прийняттям високих ризиків і швидкою віддачею, тому що компанія "Пепсі" динамічно і стрімко розвивається, що може викликати певний ризик, а швидкість отримання зворотного зв'язку від споживачів також є дуже швидкою.
Корпоративна культура може проявляти себе двома різними способами: через символи "високого" і "низького" профілю.
1. Символи високого профілю - проявляються через зовнішній прояв культури чи імідж організації: місія, логотип компанії, річний звіт та фінансова звітність, уніформа і т.д. символи високого профілю ТОВ "пепсіко Холдінгс":
а) місія організації - "добитися того, щоб у кожному куточку світу люди із задоволенням споживали продукцію нашої компанії!"
б) логотип - червоно - синій куля, розділений білою смугою.
в) у всіх співробітників компанії діловий стиль одягу (дрес - код).
2. Символи низького профілю (Трайс і Бейер) - є більш приземленими виразами того, як конкретно виконується робота.
- Ритуальні процедури
- Фізичні форми і способи
- Комунікації (історії, міфи, легенди про організацію)
- Спільну мову
символи низького профілю ТОВ "пепсіко Холдінгс":
а) конкурси на визначення найбільш оригінальних нововведень
б) святкування різних свят і днів народження.
в) спільну мову: специфічні професійні терміни, сленг.
Виходячи з існуючих видів корпоративних культур (культура влади, рольова культура, культура завдання, культура особистості), у ТОВ "пепсіко Холдінгс" переважає рольова культура, так як вона характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу.
Для дослідження стану корпоративної культури було проведено анкетування працівників компанії "пепсіко Холдінгс".
Анкетування проводилося лише серед рядових співробітників і середньої ланки керівників. Такий вибір респондентів обумовлений припущенням про різницю відповідей персоналу і керівництва на запропоновані питання. Заповнено 30 анкет.
Учасникам анкетування було задано питання: "Чи відчуваєте Ви почуття гордості за свою компанію?". 21 людина (70%), тобто абсолютна більшість опитаних, на це питання відповіли позитивно, 5 (16,6%) не відчувають гордості за компанію, 4 (13,3%) не відповіли. Таким чином, приблизно кожен сьомий працівник незадоволений своєю компанією або, принаймні, у нього немає приводів для гордості за неї.

\ S
Малюнок 4 - Ставлення персоналу до компанії (гордість)
На питання, чим пишаються працівники, запропоновані 12 варіантів відповідей і можливість дати свою. На першому місці відповідь "висока заробітна плата" (його відзначили 86,6% респондентів), на другому (63,3%) - світова популярність компанії. На третьому місці (53,3%) - престижність; 46,6% перспектива кар'єрного зростання; 33,3% вважають, що в компанії дружний і згуртований колектив.
Однак хотілося б звернути особливу увагу на ті варіанти відповідей, які не були зазначені респондентами. Всього одна людина вважає приводом для гордості за компанію відкритість і прозорість нарахування заробітної плати. Тільки двоє пишаються високим професіоналізмом співробітників, і лише троє відзначили варіант "можливість підвищення кваліфікації". На наш погляд, на дані моменти обов'язково потрібно звернути увагу.
Було поставлено і питання: "Що не задовольняє Вас у роботі компанії?". 23,3% відзначили дискомфортний психологічний клімат. Крім того, не влаштовує співробітників (13,3%) важкі умови праці, відсутність перспектив кар'єрного зростання (6,6%) і низька заробітна плата (6,6%); 3,3% відзначили відсутність соціального забезпечення.

\ S
Малюнок 5 - Причини незадоволеності персоналу
Таким чином, якщо "винести за дужки" суто об'єктивну причину незадоволеності персоналу компанії (дискомфортний психологічний клімат), залишається чимала частка проблем суб'єктивних, внутрішніх, аж ніяк не є показником високої корпоративної культури і вимагають дозволу.
Ставлення колективу до компанії можна визначити і за відповідями на запитання: "За сприятливої ​​можливості поміняли б Ви місце роботи?". Відповіді розподілилися наступним чином: 26,6% відповіли позитивно, 56,6% - негативно, 16,6% сумніваються (відповіли "не знаю").
\ S
Малюнок 6 - Кількість опитаних, які змінили б місце роботи
Засмучує, що більшість тих, хто впевнено поміняв би роботу за сприятливої ​​можливості, і тих, хто не визначився з відповіддю, трудяться в компанії від 5 до 10 років. Якщо ще взяти до уваги, що 60,9% тих, хто рішуче змінив би роботу, з'явися така можливість, мають середню спеціальну і вищу освіту. Звідси випливає висновок: у компанії створилася ситуація "предтекучесті" високопрофесійних, цінних кадрів, а значить, назріла необхідність ретельного аналізу всієї діяльності і за його підсумками - введення якихось змін, які стали б додатковим стимулом у роботі.
У ході дослідження заданий і питання про необхідність змін в компанії: чи потрібні зміни, а якщо потрібні, то які, які їхні передбачувані результати і хто конкретно повинен ними займатися. Більшість опитаних (46,6%) вказали те, що в компанії вже відбуваються зміни. Двоє людей вважають, що нічого міняти не треба, а вісім, що треба. 6 осіб не змогли або не захотіли висловити свою думку з цього питання. Велика частина співробітників (70%) вважає, що змінами краще займатися керівництву; 3,3% припускають, що змінами повинні займатися всі; 23,3% вважають, що зміни в компанії - справа ради топ-менеджерів, 13,3% - ініціативної групи, 6,6% не відповіли. Трохи більше половини опитаних (55,7%) не пояснили, які конкретно зміни потрібні в компанії, які будуть їх результати. 45,9% опитаних вважають, що в даний час в компанії вже відбуваються зміни, 18% відповіли, що нічого не відбувається, 36% не змогли відповісти.
Будь-яка організація прагне до створення позитивного іміджу. Одним зі складових іміджу компанії є поняття її видимості для місцевого співтовариства - її відкритість, доступність і, головне, регулярність оновлення інформації про можливості, послуги, заходи компанії. На думку співробітників, компанія поліпшує свій імідж за допомогою таких заходів, як поліпшення якості продукції (73,3%); організація промо - акцій (53,3%); запрошує світових зірок для рекламних кампаній (Шакіра, Брітні ..) - 26, 6%; підтримання зв'язків зі ЗМІ та інтернет (3,3%); встановлення і підтримання контактів із владою (31,1%); випуск рекламних видань (26,6%); проведення дегустації новинок (16,6%); проявляє турботу про співробітників (30%).
На запитання про участь персоналу в прийнятті рішень отримані такі відповіді: велика частина респондентів - 8 осіб (26,6%) беруть участь у прийнятті принципових рішень епізодично; 16 (53,3%) ніколи не беруть участь у прийнятті рішень, 5 (16,6 %) не відчувають такої потреби; тільки один респондент бере участь у прийнятті рішень систематично (3,3%). Наявність таких відповідей насторожує, особливо в поєднанні зі згаданим вище відсутністю ініціативності.
Поряд з можливістю брати участь у прийнятті принципових рішень, при формуванні корпоративної культури дуже багато значить рівень інформованості колективу про те, що відбувається всередині компанії і за її межами, і способи "добування" такої інформації. Загальновідомо, що відсутність інформації породжує різні чутки, як правило, негативного порядку, що веде до дискомфорту в роботі і зниження продуктивності праці.
Однією із складових частин корпоративної культури є наявність в організації власних традицій та звичаїв, а також методів їх збереження та розвитку. На питання про традиції у компанії більшість анкетованих (60%) відповіли, що компанія має давні традиції і прагне їх зберегти; 23,3% відповіли, що компанія постійно змінює свої традиції; 6,6% вагалися з відповіддю; 9,9% відповіли "ні". З тих, хто думає, що в компанії склалися свої традиції і звичаї, 55,7% вважають, що компанія прагне до їх підтримки, збереження; 16,4% - не прагне; 27,9% не відповіли.
Отже, основними цінностями ТОВ "пепсіко Холдінгс" є наступні:
1. висококваліфікований персонал
2. турбота про людей і їхні потреби
3. повага до індивідуальних прав
4. навчання і можливості підвищення кваліфікації
5. справедливість при оплаті
6. мотивація людей
7. стиль керівництва та управління - консультативний
8. хороший обмін інформацією
9. можливість контактів з вищим керівництвом
10. участь керівництва в житті співробітників
11. позитивне відношення адміністрації до працівників (увага, підтримка ініціативи)
12. наявність міцної зв'язку результатів праці та її оплати
13. можливість професійного і кар'єрного зростання
14. гарний психологічний клімат у колективі
15. гарантії соціального захисту працівників.
Інструментами корпоративної культури є:
1. Розвиток внутрішніх заходів для зближення колективу (корпоративні вечірки, свята, team building)
2. Розвиток способів навчання персоналу та підвищення кваліфікації для подальшого кар'єрного росту людини в організації.
3. Створення внутрішнього видання (видання на сайті, де будуть відображені всі новини організації).
4. Нематеріальна мотивація співробітників
5. Об'єктивна оцінка досягнень працівника (гідна оплата)
Виходячи з усього перерахованого можна зробити висновок, що в ТОВ "пепсіко Холдінгс" на сьогоднішній момент діє корпоративна культура, заснована на дотриманні етичних норм, повазі до людей і співробітникам, побудована на взаємодопомозі і взаємопідтримці всередині колективу.

2.3 Рекомендації щодо підвищення ролі корпоративної культури в ТОВ "пепсіко Холдінгс"

Аналіз корпоративної культури ТОВ "пепсіко Холдінгс" показав, що при тому, що в компанії діє ефективна стратегія розвитку корпоративної культури існує ряд проблем, на які слід звернути увагу:
- У компанії працює всього 11% жінок від загальної чисельності персоналу, це свідчить про схильність до тоталітарної системи управління;
- 23,6% персоналу має середню освіту, тобто необхідно стимулювати співробітників до підвищення рівня освіти;
- Необхідно орієнтувати співробітників не тільки на дотримання етичних норм і повагу один до одного, а на розвиток товариських відносин, командного духу.
У зв'язку з цим хотілося б запропонувати ряд рекомендацій щодо вдосконалення корпоративної культури компанії "пепсіко Холдінгс" на основі моделі мотиваційних характеристик запропонованої Т. Пітерсом і Р. Уотерманом адаптованої до російської дійсності і специфіці роботи компанії.
Різноманітність умінь і навичок. Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу. Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника, не викликає і потреби надалі навчанні. Існує також оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.
Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий. Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття "власності" на роботу. При відсутності (з яких-небудь причин, - наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія, тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій. Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.
Зворотній зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами "закінченої роботи", чим на окремому її фрагменті. Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібної зворотного зв'язку. Проте найкраща зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.
Розглянуті вище три перших фактори вносять внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.
Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, приносить задоволення, сприяє підвищенню продуктивності. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в його соціальності.
Менеджери ТОВ "пепсіко Холдінгс" повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку.
Отже, люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера ТОВ "пепсіко Холдінгс", у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в компанії по своєму унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку, а по можливості і для кожного співробітника або відділу. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними.
Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;
- Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота;
- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності (обсяг продажів у торгового представника, обсяг зібраних кейсів у вантажників);
- Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль;
- Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання ТОВ "пепсіко Холдінгс" повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників.
Наведений перелік не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Проте він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі.
Система винагороди і оплата праці працівників ТОВ "пепсіко Холдінгс" повинна відповідати таким економічно цілям, як забезпечення справедливого розподілу матеріальних благ, досягнення повної зайнятості співробітників, стимулювання продуктивної поведінки працівників, зростання продуктивності праці і т.п.
Грамотно поставлена ​​кадрова робота в ТОВ "пепсіко Холдінгс", розвинена корпоративна культура і система мотивації співробітників можуть істотно вплинути на продуктивність праці персоналу.

ВИСНОВОК

Підводячи підсумок даної дипломної роботи, ми можемо зробити висновок про те, що мета роботи досягнута - ми розглянули корпоративну культуру як фактор управління персоналом та можливі шляхи підвищення її ролі.
Отже, корпоративна культура являє собою велику галузь явищ матеріального і духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і розділяються більшістю її співробітників.
Корпоративна культура все ще занадто хисткий термін для опису всього, що лежить під раціональної, вимірюваною поверхнею організації. Однак більшість теоретиків погоджуються з тим чи іншим варіантом базового визначення: корпоративна культура - це втілення відносини працівника компанії до ключових цінностей, переконань і традицій у характерних моделях. Культура матеріалізується в корпоративних переказах, церемоніях, святкуванні успіхів, звичаї. А також - з метою, стратегії, процесі управління, структурі, методах розподілу ресурсів компанії.
Безсумнівно, що тільки інтенсивна і цілеспрямована робота з персоналом організації може принести як або гідні плоди на ниві плекання корпоративної культури. Проекти, меморандуми, схеми, записки та ідеї так і залишаться незатребуваними паперами, якщо в один прекрасний день керівник не усвідомить, що проект став чимось більшим, а саме, "душею", повітрям організації.
Природно, що корпоративна культура не приносить дохід і прибуток сама по собі, хоча звичка щоранку вставати о шостій ранку і йти працювати в полі, вирощуючи пшеницю - це теж культурна характеристика. Тому стає важливим встановити зв'язок між діяльністю з формування, діагностиці і змін - читай, розвитку корпоративної культури та іншими, більш традиційними областями уваги менеджерів і організацій.
Але в той же час, навряд чи хто стане сперечатися з тим, що згуртована і прагне до єдиної мети команда, здатна вирішувати поставлені перед нею завдання з набагато більшим ентузіазмом і, як наслідок, ефективністю, ніж розрізнений колектив працівників.
Ефективна корпоративна культура - найдієвіший спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довготривалу мету існування організації, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватися для ефективного досягнення цієї мети, переконує в правильності цих цілей і стандартів співробітників організації і, нарешті, впроваджує механізм передачі (транслювання) цих корпоративних цінностей неофітам.
Зрозуміло, що не завжди в організації існують умови для того, щоб почати в повному обсязі і комплексно роботу з підвищення прихильності своїх співробітників. Керівнику часто видаються більш терміновими і пріоритетними такі завдання, як нестача фінансових коштів, податки і неплатежі, труднощі з поставками сировини і збутом готової продукції ит.д. Але вирішити ці проблеми поодинці, без допомоги колективу прихильного цілям організації, не зможе жоден керівник. Корпоративна культура являє собою велику галузь явищ матеріального і духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і розділяються більшістю її співробітників. Зростаючий динамізм і мінливість ділового середовища створюють для організацій необхідність постійних комунікацій з партнерами, споживачами, співробітниками. Зростання освіченості, кваліфікації, інформованості працівників і громадськості загалом вимагає від менеджменту використання більш складних та тонких методів керування. Щоб управляти подіями, вже недостатньо керувати поведінкою людей. Сьогодні необхідно керувати тим, що люди думають і відчувають, формувати громадську думку і настрій. Таке управління передбачає встановлення та ведення цілеспрямованих систематичних комунікацій з різними групами громадськості - з партнерами, з широкою громадськістю і засобами масової інформації, з місцевою громадськістю і держструктурами, з фінансової громадськістю і, звичайно ж, з працівниками. У роботі з останніми виникає потреба у створенні єдиної системи цінностей, норм і правил, тобто корпоративної культури, що дозволяє досягти ефективної роботи, зосередитися на досягненні цілей компанії, і самореалізуватися самим співробітникам. Ось тут і приходять на допомогу "управлінцям" фахівці зі зв'язків з громадськістю. Адже в їх компетенцію входить не тільки робота з зовнішнім середовищем, але і з внутрішньої, для створення сприятливого іміджу компанії і серед її працівників.
У результаті дослідження, проведеного в рамках дипломного проекту, були зроблені наступні висновки:
- Корпоративна культура є потужним інструментом у вдосконаленні менеджменту сучасної організації;
- Корпоративна культура ТОВ "пепсіко Холдігс" відноситься до типу сильних і інтегрує в собі всі інструменти мотивації персоналу;
- Застосування інструментів корпоративної культури справила позитивний ефект на показники продуктивності праці співробітників;
- Модель корпоративної культури ТОВ "пепсіко Холдінгс", як довела свою ефективність і є розвиненим і відпрацьованим інструментом рекомендується для тиражування в інших організаціях.
Отже, формування корпоративної культури процес складний, що вимагає використання цілого ряду методик та подальшого впровадження.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Актуальні проблеми управління персоналом. Під ред. Платонова Ю.П., ділків, СПб, 2003 .- 346 с.
2. Абрамова С.Г., Костенчук І.А. Про поняття "корпоративна культура". - М., 2005 .- 184 с.
3. Авоев П.Р. Управління людськими ресурсами, [http://www.hrm.ru]
4. Армстронг М. Основи менеджменту. Пер. з англ. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005. - 427 с.
5. Агеєв. В.С. Психологія міжгрупових відносин. М.: МГУ, 1983.
6. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. М.: Аспект-прес, 1999.
7. Бурков В.М., Новіков Д.А. Як управляти проектами. М.: РОЕЛ, 1997.
8. Буторін В.І. Брифінг як форма співбесіди при підборі персоналу. - Довідник з управління персоналом, 2002, № 3, с. 46 - 55.
9. Бегьюлі Ф. Управління проектом. - Пер. з англ. М.: ГРАНД, 2002.
10. ВіханскійО., Наумова., Менеджмент - М.: "Гардаріки", 1999.
11. Волкова Т.Р. Системний підхід до підбору персоналу. - Довідник з управління персоналом, 2002, № 2, с. 51 - 61.
12. Воропаєв В. І. Управління проектами в Росії. М.: Аланс, 1995.
13. Вялова Л.М. Рекомендаційний лист, характеристика та відкликання: складання та оформлення. - Довідник кадровика, 2002, № 3, с. 49 - 53.
14. Гендерні проблеми і розвиток. Вплив розвитку через гендерну рівність у правах, у доступності ресурсів і можливості висловлювати свої інтереси. М.: Весь світ, 2002.
15. Директор, № 7 1997.
16. ДрукерП., Завдання менеджменту в XXI столітті - М.: "Вільямс", 2000.
17. Евроменеджмент, [http://www.emd.ru]
18. Іванов Г. В., Технологія застосування методу інтерв'ю при відборі персоналу. - Довідник з управління персоналом, 2002, № 6, с. 100 - 109.
19. Ільїн Н.І., Лукманова І.Г. та ін Управління проектами. СПб.: Газпром, 1996.
20. Кадровий менеджмент, 14.11.2003
21. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорєв І.А. Рекрутинг: Наймання персоналу. М.: Іспит, 2002.
22. КубрМ., Управлінське консультування - М.: "Інтерексперт", 1992.
23. Кузнєцова Н. В. Оцінка потреби в персоналі. - Довідник з управління персоналом, 2002, № 4, с. 45 - 54.
24. Кузнєцова Н.В. Алгоритм розробки кадрової політики підприємства. - Довідник з управління персоналом, 2002, № 2, с. 12 - 24.
25. Ліваків В.Є. Посадова інструкція як реальний інструмент управління. - Довідник з управління персоналом, 2001, № 0, с. 50 - 54.
26. ЛендП., Менеджмент - мистецтво управління - М.: "Инфра", 1995.
27. Магура М. І. Пошук та відбір персоналу. М.: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 2001.
28. МесконМ., АльбертМ., Хедоурі Ф. Основи менеджменту - М.: "Дело", 2000.
29. МінцбергГ., Структура в кулаці - С-Пб.: "Пітер", 2001.
30. Підбір працівників: Навчальний посібник: Пер. з англ. М.: декан, 1994.
31. Практична психодіагностика. Методики та тести: Навчальний посібник / / Редактор-упорядник Д. Я. Райгородський. Самара: Видавничий Дім "БАХРАХ-М", 2003.
32. Радугіна., РадугінК., Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління. - Воронеж: "ОСТ", 1995.
33. Разу М.Л., Воропаєв В.І. та ін Управління програмами та проектами: 8 модуль "Модульної програми для менеджерів". М.: ИНФРА-М, 2000.
34. РумянцеваЗ., Саломатін., Менеджмент організації - М.: "Инфра-М", 1995.
35. Рижкова Т.Ю. Визначення якісної та кількісної потреби в персоналі. - Довідник з управління персоналом, 2002, № 2, с. 30 - 41.
36. Секрет фірми, № 43 (82) 15.11.2004 [http://sfonline.ru]
37. СмолкінА.М., Менеджмент: основи організації - М.: "Инфра-М", 2001.
38. Сотникова С. І. Управління кар'єрою: навчальний посібник. М.: Инфра-М, 2001.
39. Тананов В.М. Використання автоматизованих систем психодіагностики при відборі персоналу. - Довідник з управління персоналом, 2002, № 2, с. 42 - 50.
40. Томсетт М.С. Біблія управління проектами. Пер. з англ., 2001.
41. Треньов В. М., Магура М.І., Леонтьєв С.В. Управління людськими ресурсами при реалізації проектів: Методика і досвід. М.: РОЕЛ, 2002.
42. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.
43. Шапіро В. Д. І ін Управління проектами. СПб.: Вид-во С.-Петербурзького університету, 1997.
44. ШейнЕ., Організаційна культура і лідерство - С-Пб.: "Пітер", 2002.
45. www.bmw.com
46. www.wst.com