Тема: Сучасні інструменти стимулювання праці
У штаті ВД «Алтапресс» налічує 350 співробітників, з яких 70% не досягли 35 років.
Велика частина співробітників працюють не більше трьох років у компанії з часів стрімкого розширення бізнесу і необхідної кількості персоналу.
Становлення компанії відбувалося впродовж 13 років, купувалися необхідні зв'язки і репутація.
За цей період всі структури і системи змінювалися не раз
Але незважаючи на всі зусилля губилася єдиність команди і стимули роботи.
Використовувалися почасово-преміальна система оплати праці та позмінні п'ятигодинний робочий день.
Група верстки, що складається з 17 чоловік була виділена в окремий підрозділ, при цьому внутрішніми замовниками були редакції.
Помічено було, що фахівці мають багато вільного часу, новачкам важче тут пристосовуватися, порушувалася трудова дисципліна, відсутній чіткий графік роботи, надходили скарги на якість і темпи роботи.
ВД «Алтапресс» обрало метод стимулювання праці - «фотографування робочого часу», протягом усього періоду верстки номера видання всі дії верстальника непомітно фіксуються незалежним експертом і заносяться у відповідний журнал.
Вирішено було піти саме цим шляхом після довгих обговорень на керівному рівні і після того як начальник сходив на зустріч до верстальщикам і детально роз'яснив що і для чого все це необхідно.
Проте істотним мінусом даної системи є психологічна напруженість працівників.
Хоч вони і були попереджені про ВЕЕМ, але наявність контролера за спинами змушувало людей нервувати, а тих, до кого не приставили подібних експертів, раділи що їх це не стосується.
Проблемою даного відділу є те що комп'ютерні фахівці з верстки є найбільш незадоволеними обсягами і результатами своїх праць.
Вони вважають, що їм мало платять за такі зусилля, багато хто не вважають свою роботу значущою для спільної справи, немає відповідної уваги з боку начальства, відсутні шляхи підвищення кваліфікації і зростання кар'єрними сходами.
Для подолання незадоволеності в роботі колективу необхідно застосувати такі інструменти стимулювання праці: расформіровку і зміна годин робочого тижня.
Розформувати відділ необхідно з мета закріплення окремого верстальника за певним виданням, для того щоб він відчував причетність до загальної справи і переживав за результат своєї роботи, що дозволить видавцям і редакційного комітету здійснювати необхідно їм тиск для досягнення потрібного результату.
Потрібно перевести всіх верстальників на сорокагодинний робочий тиждень.
Оскільки раніше була 25-та годинний робочий тиждень і позмінний графік роботи, через брак обладнаних комп'ютерами робочих місць.
Зараз же ця проблема зникла.
Зміна годин робочого тижня призведе до збільшення обсягів роботи верстальників і збільшенню обсягів виробленої видавництвом продукції.
Також доцільно врегулювати чисельність працюючих верстальників, тому що при існуючих розмірах робіт, на підприємстві працює слушком багато верстальників. Їхнє число складає 13, а в наявності - 17 осіб.
Дані заходи необхідні для більш ефективного залучення працівників та звільнення частини ФОП та перерозподілу і збільшення рівня оплати праці працівників верстальників.
Так само ефективним інструментів підвищення працездатності буде зміна почасово-преміальної системи оплати праці та перехід до відрядно-преміальної.
Диференціація обсягів і складності є для компанії найбільш складною, тому що досвіду з її створення не було і все починалося методом проб і помилок.
Необхідно ввести чіткі розмежування щодо роботи кожного верстальника.
Дана СОТ складається в систему за допомогою взаємозв'язку відрядної оплати за кожну верстку і нове виготовлення макета, стимулювання оплати, що отримає працівник не зриває графік, який не має претензій до своєї роботи від видавців та редакторського складу, доплат за майстерність, а також розмірів одноразових виплат за досягнуті обсяги роботи.
При цьому при побудові системи стимулювання праці на підприємстві необхідно дотримується ряду вимог:
Оскільки дані вимоги дуже прості, не слід їх не враховувати.
Подібне зневага може призвести до порушення дисципліни, нестабільності колективу, що абсолютно не мотивує персонал на якісну та плідну роботу.
Це дуже сильно впливає на продуктивні темпи верстальників, і набагато більший вплив мають навіть ніж різні механізми та інструменти стимулювання оплати праці.
Таки чином, дотримання перерахованих вище рекомендацій дозволить компанії, розробити та впровадити ефективний інструментарій стимулювання персоналу, а це означає, підвищення продуктивності праці та ефективної роботи організації в цілому.
Рецензія на роботу № 1
Дана робота, присвячена, проблеми стимулювання співробітників у видавничому домі "Алтапресс", який вміщає в себе 350 штатних співробітників. Основна проблема зосереджена в відділі верстальників, який складається з 17 штатних одиниць верстальників.
Помічено було, що фахівці мають багато вільного часу, новачкам важче тут пристосовуватися, порушувалася трудова дисципліна, відсутній чіткий графік роботи, надходили скарги на якість і темпи роботи.
Виявлені проблеми можна звести до наступних - відсутність належної уваги від керівництва до верстальний відділу, немає відчуття потрібності у персоналу, значущості, відсутність можливості підвищувати кваліфікацію, кар'єрного зростання та підвищення оплати праці.
Хочеться відзначити конструктивність заходів, запропонованих для ефективної організації стимулювання на досліджуваному підприємстві, які зумовили необхідність їх впровадження в робочий процес.
При цьому потрібно відзначити як їх теоретичну значущість, так і практичну, так як пропонуються конкретні шляхи підвищення стимулювання праці.
Але насправді розробка та впровадження інструментів стимулювання, потребує вирішення безлічі завдань та їх комплексності.
Рецензія на роботу № 2
Після ознайомлення з роботою присвяченій ВД "Алтапресс" і тієї проблемною ситуацією, яка мала місце бути в даній компанії, хочеться відзначити достатню опрацювання проблеми і практичну значимість застосування запропонованих напрямків щодо удосконалення інструментів стимулювання оплати праці.
Так запропоновано було впровадити нову систему стимулювання оплати праці, головною складовою якої мають стати відрядна складова.
Співробітник, отримуючи оплату за свою працю, знає, як розраховується винагороду за його працю, що винагорода адекватно його трудовому внеску і справедливо, так як є зрозумілими правила визначення винагороди.
Справді, дані заходи дозволяють організації ефективно організовувати працю на підприємстві, створюють відмінну мотивацію для хорошого, якісної праці кожного співробітника, тому, я думаю, їх впровадження в діяльність ВД "Алтапресс", допоможе не лише побудувати систему стимулювання праці, але і грамотно організувати робочий процес.
У штаті ВД «Алтапресс» налічує 350 співробітників, з яких 70% не досягли 35 років.
Велика частина співробітників працюють не більше трьох років у компанії з часів стрімкого розширення бізнесу і необхідної кількості персоналу.
Становлення компанії відбувалося впродовж 13 років, купувалися необхідні зв'язки і репутація.
За цей період всі структури і системи змінювалися не раз
Але незважаючи на всі зусилля губилася єдиність команди і стимули роботи.
Використовувалися почасово-преміальна система оплати праці та позмінні п'ятигодинний робочий день.
Група верстки, що складається з 17 чоловік була виділена в окремий підрозділ, при цьому внутрішніми замовниками були редакції.
Помічено було, що фахівці мають багато вільного часу, новачкам важче тут пристосовуватися, порушувалася трудова дисципліна, відсутній чіткий графік роботи, надходили скарги на якість і темпи роботи.
ВД «Алтапресс» обрало метод стимулювання праці - «фотографування робочого часу», протягом усього періоду верстки номера видання всі дії верстальника непомітно фіксуються незалежним експертом і заносяться у відповідний журнал.
Вирішено було піти саме цим шляхом після довгих обговорень на керівному рівні і після того як начальник сходив на зустріч до верстальщикам і детально роз'яснив що і для чого все це необхідно.
Проте істотним мінусом даної системи є психологічна напруженість працівників.
Хоч вони і були попереджені про ВЕЕМ, але наявність контролера за спинами змушувало людей нервувати, а тих, до кого не приставили подібних експертів, раділи що їх це не стосується.
Проблемою даного відділу є те що комп'ютерні фахівці з верстки є найбільш незадоволеними обсягами і результатами своїх праць.
Вони вважають, що їм мало платять за такі зусилля, багато хто не вважають свою роботу значущою для спільної справи, немає відповідної уваги з боку начальства, відсутні шляхи підвищення кваліфікації і зростання кар'єрними сходами.
Для подолання незадоволеності в роботі колективу необхідно застосувати такі інструменти стимулювання праці: расформіровку і зміна годин робочого тижня.
Розформувати відділ необхідно з мета закріплення окремого верстальника за певним виданням, для того щоб він відчував причетність до загальної справи і переживав за результат своєї роботи, що дозволить видавцям і редакційного комітету здійснювати необхідно їм тиск для досягнення потрібного результату.
Потрібно перевести всіх верстальників на сорокагодинний робочий тиждень.
Оскільки раніше була 25-та годинний робочий тиждень і позмінний графік роботи, через брак обладнаних комп'ютерами робочих місць.
Зараз же ця проблема зникла.
Зміна годин робочого тижня призведе до збільшення обсягів роботи верстальників і збільшенню обсягів виробленої видавництвом продукції.
Також доцільно врегулювати чисельність працюючих верстальників, тому що при існуючих розмірах робіт, на підприємстві працює слушком багато верстальників. Їхнє число складає 13, а в наявності - 17 осіб.
Дані заходи необхідні для більш ефективного залучення працівників та звільнення частини ФОП та перерозподілу і збільшення рівня оплати праці працівників верстальників.
Так само ефективним інструментів підвищення працездатності буде зміна почасово-преміальної системи оплати праці та перехід до відрядно-преміальної.
Диференціація обсягів і складності є для компанії найбільш складною, тому що досвіду з її створення не було і все починалося методом проб і помилок.
Необхідно ввести чіткі розмежування щодо роботи кожного верстальника.
Дана СОТ складається в систему за допомогою взаємозв'язку відрядної оплати за кожну верстку і нове виготовлення макета, стимулювання оплати, що отримає працівник не зриває графік, який не має претензій до своєї роботи від видавців та редакторського складу, доплат за майстерність, а також розмірів одноразових виплат за досягнуті обсяги роботи.
При цьому при побудові системи стимулювання праці на підприємстві необхідно дотримується ряду вимог:
Оскільки дані вимоги дуже прості, не слід їх не враховувати.
Подібне зневага може призвести до порушення дисципліни, нестабільності колективу, що абсолютно не мотивує персонал на якісну та плідну роботу.
Це дуже сильно впливає на продуктивні темпи верстальників, і набагато більший вплив мають навіть ніж різні механізми та інструменти стимулювання оплати праці.
Таки чином, дотримання перерахованих вище рекомендацій дозволить компанії, розробити та впровадити ефективний інструментарій стимулювання персоналу, а це означає, підвищення продуктивності праці та ефективної роботи організації в цілому.
Рецензія на роботу № 1
Дана робота, присвячена, проблеми стимулювання співробітників у видавничому домі "Алтапресс", який вміщає в себе 350 штатних співробітників. Основна проблема зосереджена в відділі верстальників, який складається з 17 штатних одиниць верстальників.
Помічено було, що фахівці мають багато вільного часу, новачкам важче тут пристосовуватися, порушувалася трудова дисципліна, відсутній чіткий графік роботи, надходили скарги на якість і темпи роботи.
Виявлені проблеми можна звести до наступних - відсутність належної уваги від керівництва до верстальний відділу, немає відчуття потрібності у персоналу, значущості, відсутність можливості підвищувати кваліфікацію, кар'єрного зростання та підвищення оплати праці.
Хочеться відзначити конструктивність заходів, запропонованих для ефективної організації стимулювання на досліджуваному підприємстві, які зумовили необхідність їх впровадження в робочий процес.
При цьому потрібно відзначити як їх теоретичну значущість, так і практичну, так як пропонуються конкретні шляхи підвищення стимулювання праці.
Але насправді розробка та впровадження інструментів стимулювання, потребує вирішення безлічі завдань та їх комплексності.
Рецензія на роботу № 2
Після ознайомлення з роботою присвяченій ВД "Алтапресс" і тієї проблемною ситуацією, яка мала місце бути в даній компанії, хочеться відзначити достатню опрацювання проблеми і практичну значимість застосування запропонованих напрямків щодо удосконалення інструментів стимулювання оплати праці.
Так запропоновано було впровадити нову систему стимулювання оплати праці, головною складовою якої мають стати відрядна складова.
Співробітник, отримуючи оплату за свою працю, знає, як розраховується винагороду за його працю, що винагорода адекватно його трудовому внеску і справедливо, так як є зрозумілими правила визначення винагороди.
Справді, дані заходи дозволяють організації ефективно організовувати працю на підприємстві, створюють відмінну мотивацію для хорошого, якісної праці кожного співробітника, тому, я думаю, їх впровадження в діяльність ВД "Алтапресс", допоможе не лише побудувати систему стимулювання праці, але і грамотно організувати робочий процес.