Основи стимулювання праці
Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів зростання заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що призводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.
Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).
Структура оплати праці
Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.
Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинно здійснюватися суворо відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників або підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя, не може розглядатися в якості основи для визначення базового рівня заробітної плати.
Розмір базової ставки повинен бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер.
Індивідуальна ставка може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці:
R1 - не виконується одна або кілька головних трудових функцій;
R2 - у цілому результати праці відповідають заданим;
R3 - працівник виконує свої функції вище середнього показника;
R4 - працівник істотно процвітає в роботі;
S - вводиться для виняткових випадків.
Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника встановленим вимогам". Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищують вимоги - близько 10% і просто перевищують вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, які не виконують встановлені вимоги, взагалі не заохочуються.
Додаткові виплати компанія може виробляти виходячи з цілей, які закладаються в програму стимулювання праці.
Стимулювання інновацій. Інноваційно орієнтовані компанії, крім того, приділяють велику увагу організації стимулювання творчості. Так, наприклад, IBM заохочує раціоналізаторські пропозиції, які знаходять застосування. Якщо пропозиція приймається, його автор одержує 25% загальної суми економії протягом двох років після його впровадження. Компанія 3М надає фінансову підтримку діяльності новаторів за двома напрямками: свобода у використанні до 15% свого робочого часу; забезпечення суттєвої ресурсної підтримки (система грантів і субсидій).
Оплата за кваліфікацію. Американські фахівці розробили систему оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тому, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, а й від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу кількість освоєних спеціальностей.
Істотні чинники впровадження ОЗК - наявність консенсусу між адміністрацією і профспілками, згуртованість членів бригад на базі взаємодопомоги та злагоди. Без цього застосування цієї системи оплати праці може мати зворотний ефект, тобто привести як до зниження ефективності виробництва, так і до зростання соціальної напруженості. У цілому "оплата за кваліфікацію" означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чи іншою мірою використовуватися в роботі.
Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи і одержання чергової надбавки.
На загальну думку, на всіх підприємствах, що впровадили систему ОЗК, різко зросли витрати на навчання персоналу, а у зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися втрати виробничого часу. Тим не менш, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються зростанням продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (за деякими даними, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що в свою чергу дає можливість до 10-15 % фонду робочого часу витрачати на підготовку та перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).
Опитування дозволило встановити основні переваги ОЗК:
· Забезпечення більшої мобільності робочої сили всередині підприємства завдяки ротації робочих місць;
· Велика задоволеність працею;
· Зниження рівня плинності кадрів;
· Скорочення втрат робочого часу;
· Підвищення продуктивності праці;
· Зростання якості продукції.
У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд відносно негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Важливо й те обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить більшою мірою від їх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необгрунтованих управлінських рішень при розстановці кадрів.
При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на зростанні його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому підсумку все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.
Участь працівників у прибутку. Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.
Система Скенлона. Заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення в розрахунку на одного працівника.
Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції К 0.
Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки К 0, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленого за первісним нормативом від фактичних витрат.
Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона пропонує активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.
Методика, що застосовується в цій системі, зумовлює сферу її ефективного використання. По суті ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці по відношенню до заробітної плати і тому застосовується на тих підприємствах або виробничих дільницях, де частка живої праці велика (так само як і в тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений за системою Скенлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - незначна.
Система Ракера. Заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії.
Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити і виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям.
Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії "Едді-Ракер-Нікелд", де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-55%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату). Ще одна особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі.
Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату зростання умовно чистої продукції може бути забезпечено за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п. Так що навіть при стабільній або незначно знизилася частці заробітної плати в умовно чистої продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути досить відчутним.
Система Іпрошеар. Заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом.
Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів. Справа ця копітка і за американськими мірками дороге.
Умови ефективності застосування системи участі в прибутках. Існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. І хоча всі системи, які використовуються на підприємствах кожної фірми, не схожі в деталях один на одного, є ряд характерних рис, які зумовлюють ефективність їх застосування.
1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.
Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.
2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих дільницях.
3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.
Соціальні програми
Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, а й їх сімей. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широкий:
· Оплачені святкові дні;
· Оплачені відпустки;
· Оплачені дні тимчасової непрацездатності;
· Оплачений час перерви на відпочинок;
· Оплачений час на обід;
· Медичне страхування на підприємстві;
· Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;
· Страхування від нещасних випадків;
· Страхування по тривалій непрацездатності;
· Надання безкоштовних стоянок для автомобілів;
· Страхування туристів від нещасних випадків;
· Допомога в підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;
· Участь у розподілі прибутків;
· Купівля працівниками акцій;
· Надання допомоги в переїзді на нове місце роботи
· Житло
· Можливості для розваги,
· Безкоштовні товари
· Надання одягу
· Проведення диспансеризації та лікування
· Низькопроцентні кредити
· Заміські виїзди для службовців та їх сімей.
· Використання гнучкого графіка робочого часу. Такий захід буде працювати тільки в тому випадку, якщо індивіди, які працюють за гнучким графіком, заслуговують довіри і відповідальні.
· До потреби відчувати себе здоровими можна підійти творчо, забезпечуючи працівників абонементами в спортивні зали, організовуючи моніторинг стану їх здоров'я і направляючи у відповідні медичні установи.
Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за дедалі більші витрати і об'єктивна необхідність їх контролю призвели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів з пільг та виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.
Великою популярністю користуються банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, "викупити" якесь їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.
Пільги і виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але і дозволяють фірмам залучати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.
Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів зростання заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що призводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.
Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).
Структура оплати праці
Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.
Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинно здійснюватися суворо відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників або підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя, не може розглядатися в якості основи для визначення базового рівня заробітної плати.
Розмір базової ставки повинен бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер.
Індивідуальна ставка може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці:
| 80% | 100% | 120% | |||
| R1 | R2 | R3 | R4 | S |
R2 - у цілому результати праці відповідають заданим;
R3 - працівник виконує свої функції вище середнього показника;
R4 - працівник істотно процвітає в роботі;
S - вводиться для виняткових випадків.
Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника встановленим вимогам". Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищують вимоги - близько 10% і просто перевищують вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, які не виконують встановлені вимоги, взагалі не заохочуються.
Додаткові виплати компанія може виробляти виходячи з цілей, які закладаються в програму стимулювання праці.
Стимулювання інновацій. Інноваційно орієнтовані компанії, крім того, приділяють велику увагу організації стимулювання творчості. Так, наприклад, IBM заохочує раціоналізаторські пропозиції, які знаходять застосування. Якщо пропозиція приймається, його автор одержує 25% загальної суми економії протягом двох років після його впровадження. Компанія 3М надає фінансову підтримку діяльності новаторів за двома напрямками: свобода у використанні до 15% свого робочого часу; забезпечення суттєвої ресурсної підтримки (система грантів і субсидій).
Оплата за кваліфікацію. Американські фахівці розробили систему оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тому, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, а й від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу кількість освоєних спеціальностей.
Істотні чинники впровадження ОЗК - наявність консенсусу між адміністрацією і профспілками, згуртованість членів бригад на базі взаємодопомоги та злагоди. Без цього застосування цієї системи оплати праці може мати зворотний ефект, тобто привести як до зниження ефективності виробництва, так і до зростання соціальної напруженості. У цілому "оплата за кваліфікацію" означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чи іншою мірою використовуватися в роботі.
Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи і одержання чергової надбавки.
На загальну думку, на всіх підприємствах, що впровадили систему ОЗК, різко зросли витрати на навчання персоналу, а у зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися втрати виробничого часу. Тим не менш, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються зростанням продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (за деякими даними, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що в свою чергу дає можливість до 10-15 % фонду робочого часу витрачати на підготовку та перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).
Опитування дозволило встановити основні переваги ОЗК:
· Забезпечення більшої мобільності робочої сили всередині підприємства завдяки ротації робочих місць;
· Велика задоволеність працею;
· Зниження рівня плинності кадрів;
· Скорочення втрат робочого часу;
· Підвищення продуктивності праці;
· Зростання якості продукції.
У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд відносно негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Важливо й те обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить більшою мірою від їх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необгрунтованих управлінських рішень при розстановці кадрів.
При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на зростанні його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому підсумку все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.
Участь працівників у прибутку. Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.
Система Скенлона. Заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення в розрахунку на одного працівника.
Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції К 0.
Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки К 0, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленого за первісним нормативом від фактичних витрат.
Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона пропонує активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.
Методика, що застосовується в цій системі, зумовлює сферу її ефективного використання. По суті ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці по відношенню до заробітної плати і тому застосовується на тих підприємствах або виробничих дільницях, де частка живої праці велика (так само як і в тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений за системою Скенлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - незначна.
Система Ракера. Заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії.
Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити і виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям.
Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії "Едді-Ракер-Нікелд", де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-55%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату). Ще одна особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі.
Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату зростання умовно чистої продукції може бути забезпечено за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п. Так що навіть при стабільній або незначно знизилася частці заробітної плати в умовно чистої продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути досить відчутним.
Система Іпрошеар. Заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом.
Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів. Справа ця копітка і за американськими мірками дороге.
Умови ефективності застосування системи участі в прибутках. Існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. І хоча всі системи, які використовуються на підприємствах кожної фірми, не схожі в деталях один на одного, є ряд характерних рис, які зумовлюють ефективність їх застосування.
1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.
Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.
2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (перш за все в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих дільницях.
3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.
Соціальні програми
Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, а й їх сімей. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широкий:
· Оплачені святкові дні;
· Оплачені відпустки;
· Оплачені дні тимчасової непрацездатності;
· Оплачений час перерви на відпочинок;
· Оплачений час на обід;
· Медичне страхування на підприємстві;
· Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;
· Страхування від нещасних випадків;
· Страхування по тривалій непрацездатності;
· Надання безкоштовних стоянок для автомобілів;
· Страхування туристів від нещасних випадків;
· Допомога в підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;
· Участь у розподілі прибутків;
· Купівля працівниками акцій;
· Надання допомоги в переїзді на нове місце роботи
· Житло
· Можливості для розваги,
· Безкоштовні товари
· Надання одягу
· Проведення диспансеризації та лікування
· Низькопроцентні кредити
· Заміські виїзди для службовців та їх сімей.
· Використання гнучкого графіка робочого часу. Такий захід буде працювати тільки в тому випадку, якщо індивіди, які працюють за гнучким графіком, заслуговують довіри і відповідальні.
· До потреби відчувати себе здоровими можна підійти творчо, забезпечуючи працівників абонементами в спортивні зали, організовуючи моніторинг стану їх здоров'я і направляючи у відповідні медичні установи.
Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за дедалі більші витрати і об'єктивна необхідність їх контролю призвели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів з пільг та виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.
Великою популярністю користуються банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, "викупити" якесь їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.
Пільги і виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але і дозволяють фірмам залучати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.
Безпека
Люди рідко дають максимум можливого в атмосфері відсутності безпеки.
Важко чекати продуктивної роботи від співробітників бюджетної організації, фінансування якої поступово скорочується і в будь-який момент може зовсім припинитися.
Почуття безпеки не просто пов'язане з наявністю або відсутністю роботи. Люди також бояться втратити своє становище або втратити повагу, яку відчувають до них інші. Багатьом подобається відчуття безпеки, яке вони відчувають у групі, до якої належать.
Особисте розвиток і професійне зростання. Один з найбільш ефективних способів збільшити внесок людей в роботу організації полягає у наданні допомоги їх особистому розвитку. Розвиток і досвід нероздільні, і, хоча тренування і навчання можуть виявитися корисними, неможливо знайти заміну зростаючої відповідальності і нового досвіду. Зворотній зв'язок з роботою невіддільна від розвитку людей, і вона може бути сильним мотивом для ще більших досягнень.
Відчуття причетності
Більшості людей подобається відчуття корисності їх роботи, і вони хочуть відчувати себе частиною організації, яка їх наймає. У деяких організаціях досить відкрито доводять до службовців інформацію, що допомагає їм розуміти, що відбувається. Однак в інших, здається, роблять все, щоб якомога довше тримати своїх службовців в невіданні. Оскільки відчуття причетності - це двосторонній процес, необхідно цікавитися думками, судженнями і поглядами працівників. Психологи говорять, що в організаційних групах зазвичай хтось один є найбільш впливовим і особливо важливо, щоб він брав участь у вирішенні питань, що впливають на групу.
Інтерес і виклик. Прагнення досягати значних результатів широко поширене в багатьох організаціях. Більшість людей шукають таку роботу, в якій містився б «виклик», яка вимагала б майстерності і не була б занадто простою. Сам зміст роботи може підбадьорити працівників. До нещастя, дуже багато видів робіт нудні і не пред'являють особливих вимог. Навіть явно виконавські види діяльності, типу наповнення полиць або прибирання, можуть бути часто перебудовані так, щоб вони приносили більше задоволення.
Якщо склалася на роботі ситуація задовольняє потреби працівника, відкриває перед ним можливості самореалізації, для нього характерна задоволеність своєю роботою, яка значною мірою визначає ефективне трудове поведінку.
Нетрадиційні способи мотивації
Засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але і все, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги.
Державні організації стикаються з гострою проблемою збереження талановитих і кваліфікованих працівників. Використовуючи негрошові мотиви, організація демонструє свою зацікавленість у задоволенні потреб та інтересів працівників. Персонал організації швидше за все відреагує на грошове стимулювання підвищенням продуктивності праці.
Певні результати може дати використання патерналістської стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства та працівників закладається в загальну філософію фірми і втілюється у всіх аспектах діяльності підприємства і роботи з персоналом. Зокрема, це можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу. Це можна ефективно використовувати перш за все на тих підприємствах і в тих виробництвах, де переважають жінки, а також на підприємствах з багатою історією, де вдалося зберегти за кризові роки значну частину кадрових працівників.
Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.
Резюме
Якими мають бути принципи організації праці, в максимальному ступені мотивуючі його?
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими. У першу чергу це відноситься до того, хто вимагає дії від інших.
2. Більшість людей відчувають радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, до роботи з людьми (клієнтами). Вони хочуть, щоб їх дії були важливі для когось конкретно.
3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний. Він хоче довести свої здібності і свою значущість. Він не хоче, щоб у тих питаннях, в яких компетентний саме він, рішення приймалися без його участі.
4. Кожен прагне виразити себе в праці, впізнати себе в якісь результати, мати доказ того, що він може щось зробити. Це «щось» по можливості повинна отримати ім'я свого творця. Це відноситься і до працівника, і до групи.
5. Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Він хоче реалізувати свої цілі і не боїться санкцій. Він розраховує на те, що його пропозиції зустрінуть зацікавлено.
6. Людям подобається відчувати свою значущість. Кожен працівник знає, як важливий його праця для загального успіху.
7. Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі. У співробітників вироблені цілі, досягнення яких піддається вимірюванню за рівнем і термінами виконання.
8. Успіх без визнання приводить до розчарування. Кожен добре працює співробітник з повним правом розраховує на визнання і заохочення - і матеріальне, і моральне.
9. По тому, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значущість в очах безпосереднього начальника і керуючих взагалі. Якщо їх доступ до інформації утруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.
10. Співробітники негативно ставляться до того, щоб рішення про зміни в їх роботі і робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, приймалися без урахування їхніх знань і досвіду.
11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці. Співробітникові вона потрібніше, ніж його начальнику. До того ж, вона повинна бути оперативною, щоб працівник міг вносити корективи у свої дії. Кожен хоче знати масштаб, яким його вимірюють, і з самого початку, а не тоді, коли час минув.
12. Для всіх нас контроль з боку неприємний. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю. Безпосередньо видимі результати дії підвищують інтерес до роботи.
Керівники люблять давати підлеглим детальні інструкції на всі випадки, опікувати і контролювати. Дехто з підлеглих за краще, щоб замість інструкцій їм дали ковток свободи.
13. Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс подальшого розвитку, приймаються набагато охочіше, ніж занижені. Якщо робота примітивна і не надає можливостей розвитку, можна практикувати зміну видів діяльності.
14. Співробітники гостро реагують, якщо їхнього старання й отримані результати приводять тільки до того, що їх ще більше завантажують. Особливо, якщо це ніяк не компенсується в грошовому відношенні. Так «вбивають» ініціативу.
15. Є вільний простір для ініціативи в організації виробництва, для індивідуальної відповідальності працівників під всьому виробничому ланцюжку.
Стимули, які зазвичай рухають співробітниками
Уявімо, що людина прийшла влаштовуватися до Вас на роботу, йому все подобається (поки що), його зацікавленість в отриманні даного місця очевидна.
І Вам цікаво, що ж їм рухає, які «програми» закладені у цього кандидата. Причому хочеться побачити одночасно усі його установки і внутрішні пориви.
Розглянемо основні стимули, які зазвичай рухають співробітниками, і опишемо їх.
Люди рідко дають максимум можливого в атмосфері відсутності безпеки.
Важко чекати продуктивної роботи від співробітників бюджетної організації, фінансування якої поступово скорочується і в будь-який момент може зовсім припинитися.
Почуття безпеки не просто пов'язане з наявністю або відсутністю роботи. Люди також бояться втратити своє становище або втратити повагу, яку відчувають до них інші. Багатьом подобається відчуття безпеки, яке вони відчувають у групі, до якої належать.
Особисте розвиток і професійне зростання. Один з найбільш ефективних способів збільшити внесок людей в роботу організації полягає у наданні допомоги їх особистому розвитку. Розвиток і досвід нероздільні, і, хоча тренування і навчання можуть виявитися корисними, неможливо знайти заміну зростаючої відповідальності і нового досвіду. Зворотній зв'язок з роботою невіддільна від розвитку людей, і вона може бути сильним мотивом для ще більших досягнень.
Відчуття причетності
Більшості людей подобається відчуття корисності їх роботи, і вони хочуть відчувати себе частиною організації, яка їх наймає. У деяких організаціях досить відкрито доводять до службовців інформацію, що допомагає їм розуміти, що відбувається. Однак в інших, здається, роблять все, щоб якомога довше тримати своїх службовців в невіданні. Оскільки відчуття причетності - це двосторонній процес, необхідно цікавитися думками, судженнями і поглядами працівників. Психологи говорять, що в організаційних групах зазвичай хтось один є найбільш впливовим і особливо важливо, щоб він брав участь у вирішенні питань, що впливають на групу.
Інтерес і виклик. Прагнення досягати значних результатів широко поширене в багатьох організаціях. Більшість людей шукають таку роботу, в якій містився б «виклик», яка вимагала б майстерності і не була б занадто простою. Сам зміст роботи може підбадьорити працівників. До нещастя, дуже багато видів робіт нудні і не пред'являють особливих вимог. Навіть явно виконавські види діяльності, типу наповнення полиць або прибирання, можуть бути часто перебудовані так, щоб вони приносили більше задоволення.
Якщо склалася на роботі ситуація задовольняє потреби працівника, відкриває перед ним можливості самореалізації, для нього характерна задоволеність своєю роботою, яка значною мірою визначає ефективне трудове поведінку.
Нетрадиційні способи мотивації
Засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але і все, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги.
Державні організації стикаються з гострою проблемою збереження талановитих і кваліфікованих працівників. Використовуючи негрошові мотиви, організація демонструє свою зацікавленість у задоволенні потреб та інтересів працівників. Персонал організації швидше за все відреагує на грошове стимулювання підвищенням продуктивності праці.
Певні результати може дати використання патерналістської стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства та працівників закладається в загальну філософію фірми і втілюється у всіх аспектах діяльності підприємства і роботи з персоналом. Зокрема, це можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу. Це можна ефективно використовувати перш за все на тих підприємствах і в тих виробництвах, де переважають жінки, а також на підприємствах з багатою історією, де вдалося зберегти за кризові роки значну частину кадрових працівників.
Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.
Резюме
Якими мають бути принципи організації праці, в максимальному ступені мотивуючі його?
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими. У першу чергу це відноситься до того, хто вимагає дії від інших.
2. Більшість людей відчувають радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, до роботи з людьми (клієнтами). Вони хочуть, щоб їх дії були важливі для когось конкретно.
3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний. Він хоче довести свої здібності і свою значущість. Він не хоче, щоб у тих питаннях, в яких компетентний саме він, рішення приймалися без його участі.
4. Кожен прагне виразити себе в праці, впізнати себе в якісь результати, мати доказ того, що він може щось зробити. Це «щось» по можливості повинна отримати ім'я свого творця. Це відноситься і до працівника, і до групи.
5. Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Він хоче реалізувати свої цілі і не боїться санкцій. Він розраховує на те, що його пропозиції зустрінуть зацікавлено.
6. Людям подобається відчувати свою значущість. Кожен працівник знає, як важливий його праця для загального успіху.
7. Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі. У співробітників вироблені цілі, досягнення яких піддається вимірюванню за рівнем і термінами виконання.
8. Успіх без визнання приводить до розчарування. Кожен добре працює співробітник з повним правом розраховує на визнання і заохочення - і матеріальне, і моральне.
9. По тому, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значущість в очах безпосереднього начальника і керуючих взагалі. Якщо їх доступ до інформації утруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.
10. Співробітники негативно ставляться до того, щоб рішення про зміни в їх роботі і робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, приймалися без урахування їхніх знань і досвіду.
11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці. Співробітникові вона потрібніше, ніж його начальнику. До того ж, вона повинна бути оперативною, щоб працівник міг вносити корективи у свої дії. Кожен хоче знати масштаб, яким його вимірюють, і з самого початку, а не тоді, коли час минув.
12. Для всіх нас контроль з боку неприємний. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю. Безпосередньо видимі результати дії підвищують інтерес до роботи.
Керівники люблять давати підлеглим детальні інструкції на всі випадки, опікувати і контролювати. Дехто з підлеглих за краще, щоб замість інструкцій їм дали ковток свободи.
13. Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс подальшого розвитку, приймаються набагато охочіше, ніж занижені. Якщо робота примітивна і не надає можливостей розвитку, можна практикувати зміну видів діяльності.
14. Співробітники гостро реагують, якщо їхнього старання й отримані результати приводять тільки до того, що їх ще більше завантажують. Особливо, якщо це ніяк не компенсується в грошовому відношенні. Так «вбивають» ініціативу.
15. Є вільний простір для ініціативи в організації виробництва, для індивідуальної відповідальності працівників під всьому виробничому ланцюжку.
Стимули, які зазвичай рухають співробітниками
Уявімо, що людина прийшла влаштовуватися до Вас на роботу, йому все подобається (поки що), його зацікавленість в отриманні даного місця очевидна.
І Вам цікаво, що ж їм рухає, які «програми» закладені у цього кандидата. Причому хочеться побачити одночасно усі його установки і внутрішні пориви.
Розглянемо основні стимули, які зазвичай рухають співробітниками, і опишемо їх.
| Група | Стимул | Опис | Фрази-маркери | Як мотивувати |
| Матеріальні - це саме гроші, тобто купюри, які співробітник отримує безпосередньо в руки. | Зарплата, бонуси, премії | Якщо подібні стимули згадуються людиною два і більше разів, значить, він мотивується в першу чергу грошима. | «На попередньому місці мало платили». «Я шукаю роботу, яка, перш за все, принесе матеріальне благополуччя». «Зараз таке життя, що скрізь потрібні гроші. Ви мене розумієте? ». | Якщо Ви припускаєте прийняти на роботу людину з подібною мотивацією, то в процесі роботи Вам належить сформувати у нього додаткові мотиватори, щоб знизити ризик того, що він з легкістю змінить роботу за зайву тисячу рублів, виходячи тільки з матеріальних міркувань. |
| Натуральні - на створення цих стимулів компанія виділяє певне фінансування, проте в результаті співробітники отримують не готівку, а якісь блага. | Гігієнічні фактори | Для людини значимі фактори зовнішнього комфорту (віддаленість офісу, обладнання, зовнішній вигляд, комфортне робоче місце тощо). Також можлива наявність попереднього негативного досвіду. | «Звільнився, бо неможливо було дістатися до роботи - доводилося вставати майже в 5 ранку. А компанія не виділяла транспорт ». «Неможливо працювати, коли навіть кімнати для відпочинку немає». «Я помітив, що у Вас є мікрохвильовка, і холодильник - відразу видно, що дбаєте про співробітників». | Ці стимули швидше доповнюють і підкріплюють базову програму мотивації. Вони не повинні ставати основними. Треба відзначити, що подібна мотивація неприйнятна для високих позицій або провідних фахівців, так як гігієнічні фактори не впливають на підвищення загальної продуктивності, генерування нових ідей. |
| Подарунки | Для багатьох людей взаємозв'язок «хороша робота-винагорода» має на увазі не тільки зарплату і премії, а й увагу керівника спільно з матеріальними благами. | «Уявляєте, нам навіть на Новий рік не дарували подарунків». «Я пропрацював в цій компанії майже шість років, а мені жодного разу навіть листівки від організації не подарували на День народження». | Звичайно, натуральні стимули не повинні виходити на перший план, однак і забувати про них не варто. Так як опосередковано, вони задовольняють потребу в отриманні моральних стимулів, а в деяких випадках (корпоративні заходи, спільні екскурсії) зближують колектив. | |
| Моральні | Професійне зростання | Цій людині важливо постійно розвиватися в професійному плані, отримувати нові вміння, розширювати обсяг знань. | «Я не можу стояти на місці - необхідно постійно розвиватися». «Моя мета - це самореалізація в своїй сфері діяльності». «На попередній роботі мені навіть літературу не давали». | Його буде мотивувати навчання, підвищення кваліфікації, виконання додаткових функцій, перспективи професійного росту. |
| Слава, пошана | Людина сильно орієнтований на визнання. Часто бажання бути на видноті стає самоціллю, що може негативно позначитися на внутрішньокомандних відносинах і результативності в цілому. | «Я завжди користувався повагою». «На заходах я завжди заводила, масовик - витівник». «Причина звільнення - невизнання моїх заслуг керівництвом / колегами». | Хвалити треба при всіх (наприклад, на зборах), проте тільки за конкретні досягнення, поступово і м'яко підвищуючи планку. | |
| Організаційні - це стимули, які відображають системність компанії. | Кар'єра | Коли людина з таким мотиватором бачить перспективи кар'єрного росту, то він буде ефективний. | «Основне досягнення на попередній роботі - це те, що я починав з простого продавця, але за короткий проміжок часу став керуючим». «Пішов з-за того, що в компанії прийнята сімейність, тобто всі керуючі посади вже зайняті родичами». | Зрозуміло, що йому просто протипоказані тупикові посади. Якщо немає можливості підвищити цієї людини, то можна використовувати такі варіанти як: ротація, формальна зміна статусу, розширення повноважень та зони відповідальності. |
| Відомі принципи винагороди | Такій людині необхідно знати, з чого складається його зарплата. | «На попередній роботі директор платив за настроєм - як доведеться». «Пішов з-за того, що було абсолютно незрозуміло, з чого складається моє зарплата». «Я вважаю, що співробітники мають право знати основні принципи розрахунку заробітної плати». | Ваше завдання - надати прозору і зрозумілу систему оплати праці. | |
| Негативні - це не означає, що директор - деспот, «карає» всіх і вся. Багато негативних стимули можна використовувати досить м'яко і практично непомітно для підлеглих. | Догана, позбавлення повноважень, відсутність зворотного зв'язку | Як правило, для таких співробітників значимо думку оточуючих, або вони досить амбітні. Тоді правильне використання негативних стимулів буде дійсно підстьобувати. | «Багатьох успіхів я домігся, як не дивно, на спір». «Коли мене перевели на нижчу посаду, я раптом зрозумів, що треба робити, щоб не тільки відновитися, але і розвиватися далі». «Треба намагатися інакше можна налетіти на догану від начальства або колеги не схвалять» | Багато людей добре реагують «на слабо». З одного боку - це негатив, тому що є стресовим чинником, з іншого боку - цей стимул каталізує роботу співробітника, підвищує його ефективність. До речі, деяких людей очікування (вірніше острах) негативного стимулювання саме по собі мотивує на хорошу роботу. |
| Патерналізм (любов начальства) - це ті прийоми, за допомогою яких Ви можете показати співробітникові Ваше особисте повагу і симпатію. | Оцінка, похвала | Частіше за все, людина, що потребує позитивної оцінки, має негативний попередній досвід або певні комплекси. | «Колишній керівник ніколи нікого не хвалив, навіть за великі заслуги». «Керівник обов'язково має оцінити роботу свого працівника і похвалити. Навіть якщо незначні досягнення, то просто за те, що співробітник намагався ». | Цього співробітника необхідно хвалити, а от давати критичну оцінку діяльності треба робити гранично коректно. Існує ризик, що люди, для яких значущий даний стимул, можуть бути підлабузниками. |
| Прояв інтересу до працівника | Людина орієнтований на думку керівника, йому важливо, щоб директор цікавився і брав участь не тільки в його роботі, але і в особистому житті. | «Колишній директор завжди вітався за руку, звертався на ім'я». «На попередній роботі керівник ніколи не цікавився справами моєї сім'ї. А міг би просто з ввічливості запитати, як дружина, діти ». | Якщо Ви хочете мотивувати такого співробітника, то бажано не просто запитувати про сім'ю, а й знати імена його близьких, можливо - сімейні свята. Якщо Ви передасте поздоровлення з днем народження і привіт його дружині, то він стане Вас не просто поважати, а й цінувати, що благотворно позначиться на ефективності роботи. | |
| Участь в управлінні - це стимули, які дозволяють людині брати безпосередню участь в управлінні та співвласності. | Самостійність, право голосу | Цьому співробітнику важливо мати можливість брати безпосередню участь у вирішенні питань розвитку організації. Крім того, йому необхідний високий рівень самостійності та незалежності при виконанні роботи. Також значимість даного стимулу може свідчити про амбіційність людини. | «Мені не подобається, коли немає можливості розвернутися, проявити ініціативу». «З попередньої роботи я пішов, тому що керівник не рахувався з моєю думкою / не сприймав мої ідеї та пропозиції». | Обов'язково відзначати його цінні зауваження і пропозиції, застосовувати його ідеї. Також треба давати йому велику свободу у прийнятті рішень, показуючи реальні досягнення в тій сфері, за яку він відповідає. І уникати частого і, особливо, несподіваного для нього контролю. |
| Знання цільової установки | Людині важливо усвідомлювати, що йому довіряють і бачать в ньому повноправного партнера, а не простого виконавця. Це може говорити як про спочатку високому рівні співробітника, так і про те, що він відчуває готовність до розширення повноважень. | «Мені треба знати план розвитку компанії - до чого ми прагнемо, які у нас цілі». «Раніше було абсолютно незрозуміло, куди рухається компанія, що треба керівництву. Ми працювали як стадо, не розуміючи, куди йти ». | На зборах (або індивідуально) проводити бесіду про цілі компанії. Причому це повинна бути не лекція, а діалог - відразу ж запросити його думку про плани компанії, вислухати (записати) коментарі або запропоновані шляхи якнайшвидшого їх досягнення. Важливо: якщо людина висуває цікаві ідеї, обов'язково говорити йому про це і використовувати в подальшій роботі (посилаючись на його авторство). |