Тема: Сучасні інструменти стимулювання праці
Розглянемо систему стимулювання на підприємстві ЗАТ «АОФІС», і ті проблеми, які зустрічаються в досліджуваній компанії в результаті неефективності використання інструментів стимулювання праці.
Форми і методи роботи з персоналом підприємства ЗАТ «АОФІС» спрямовані на стимулювання та заохочення більш продуктивного, продуктивної праці, підвищення конкурентоспроможності виробленої продукції і послуг. Виробничі успіхи працівника, рівень професійних знань та підсумки навчання щорічно оцінюються у формі атестації, з визначенням розміру професійного кваліфікаційного винагороди. Всього 2500 працюючих, представники: 24 національностей, 260 фахівців і керівників. З числа працюючих 25% мають вищу та середню спеціальну освіту, 210 сімейних династій. В управлінні, діловодстві і реалізації всіх заходів по роботі з персоналом здійснюється мінімізірованія бюрократичних витрат.
При цьому центр ваги роботи з персоналом - у виробничому підрозділі. Обов'язки і відповідальність між ланками управління, розмежування повноважень визначені спеціально прийнятими положеннями, повинні виконуватися в термін за встановленими формами організаційно - розпорядницько діяльності.
В щорічно затверджується зборами акціонерів угоді з соціальних питань відображаються: перелік заходів соціальної підтримки працівникам і пенсіонерам, пільг для окремих категорій працівників. IV. Результати роботи передовиків оприлюднюються в рамках руху «Кращий за професією», що служить цілям формування почуття гордості за свій колектив, формування нових трудових відносин між колективами і роботодавцями (Радою директорів). Співробітники ЗАТ «АОФІС» покликані сумлінно виконувати свої посадові обов'язки та правила внутрішнього розпорядку, додатком до яких прийняті традиції і норми корпоративної культури.
При цьому підвищення рівня професійних знань, умінь і навичок - базисна основа вдосконалення технологічних процесів, розвитку виробництва, функціонування системи менеджменту якістю. Охоплення як можна більшого числа працівників навчанням у Навчальному центрі з курсів перепідготовки та удосконалень і також організація системного підвищення кваліфікації у навчальних закладах - повсякденна завдання.
Але необхідно зазначити, що в ЗАТ «АОФІС» побудована система стимулювання топ - менеджменту «із завищеними вимогами», а це сприяє демотивації персоналу.
Так президент компанії щорічно ставить мети - посилення частки, яку займає на ринку, оборотів продажів, підвищення рентабельності, максимальне зниження витрат.
У результаті можна сказати, що інструменти стимулювання праці на підприємстві використовуються неефективно, оскільки середній менеджмент компанії ігнорує цілі вищого керівництва у зв'язку з їх недосяжністю і тому віддає перевагу переформулювати цілі компанії та її завдання, що веде до хаосу в контролі за компанією.
Тому виникає необхідність перегляду всієї системи стимулювання на підприємстві ЗАТ «АОФІС».
Причиною такого становища можливе в тому, що система стимулювання не враховує особливостей даного підприємства.
Тому першою рекомендацією тут може служити постановка реальних досяжних цілей, стимулювання до досягнення яких буде мати бажаний результат.
Розглянемо ще необхідні рекомендації, що вимагають впровадження, для перегляду і побудови ефективної системи стимулювання персоналу на підприємстві ЗАТ «АОФІС»
Проблемою ЗАТ «АОФІС» є те, що на рівень заробітної плати на 85% впливає думка і оцінка роботи керівництва, що зовсім не стимулює і не мотивує належним чином персонал до роботи. Керівництво прагне налагодити лідерські якості у персоналу, але коли керівний склад не відрізняється лідерськими якостями, то й персоналу його нема звідки взяти. Отже необхідно розробляти більш ефективні методи стимулювання персона - винагороди.
У ЗАТ «АОФІС» система стимулювання була порушена, тому що менеджери діяли за вже налагодженому шляхи роботи з постачальниками, відштовхуючись від того, що їхня заробітна плата залежала від оборотності на підприємстві. Але в момент коли в компанії був шанс розширити стратегічні важливі списки нових постачальників, менеджери саботували роботу, тому що система заохочення на нових постачальників не була розрахована. У результаті компанія зазнала збитків.
Варіантом даної проблеми могло б бути створення систем бонусного заохочення за досягнуті нові горизонти для більш ефективного заохочувального стимулу роботи менеджерів.
Так ми бачимо наочно, що компанія поставила недосяжні цілі перед менеджерами, вони не впоралися і всі опинилися в збитку. Тому ставити перед тим як ставити подібні цілі, необхідно проводити «летючки» для наради начальства і безпосередніх виконавців, з метою регулювання поставлених цілей.
Відповідно, було б більш ефективним, якщо б оплата роботи була за досягнення результатів, а не за кількість поставлених і недосяжних цілей, чітко і один раз прописати умови бонусів і премійованих доплат, підтримувати бойовий дух співробітників.
Далі необхідно покрокове реформування систем стімуліваронія:
Можна підсумувати, що починати реформування необхідно з постановки цілей. Персонал повинен бути в курсі стимулюючих інструментів, для чого вони потрібні і на який термін вводяться.
Зупинятися на досягнутому не можна, тому що це процес циклічний і його переривати не можна. Оскільки ринкове оточення компанії постійно росте, розвивається і змінюється, менеджери повинні встигати реагувати на подібні зміни, підвищувати свою працездатність і ефективність робіт. Тому процес стимулювання має не припинятися на підприємстві для досягнення максимального ефекту.
Рецензія на роботу № 1
У результаті, ознайомлення з роботою присвяченій ЗАТ «АОФІС» і тією проблемною ситуацією, яка, мала місце бути в даній компанії, хочеться відзначити практичну значимість застосування запропонованих напрямків щодо удосконалення інструментів стимулювання, що використовуються на підприємстві.
Так як в даній компанії спостерігається ситуація, в якій керівництво ставить перед своїм персоналом недосяжні цілі, то це свідчить, що тут працюють некомпетентні менеджери, начальство занижує витратні статті з оплати праці, погано намагаються коригувати завищені очікування співробітників.
При невиконанні поставлених цілей, персонал краще працювати не буде, витрати підприємства будуть зростати, що призведе до збитків, і фірма, як це не парадоксально, буде прагнути утримати вже працюючих співробітників.
Необхідно налагодити організаційний процес роботи менеджерів і розробити систему оцінки досягаються цілей.
Тому, запропоновані методи і принципи в цій роботі будуть сприяти побудові ефективної системи стимулювання в компанії ЗАТ «АОФІС»
Рецензія на роботу № 2
Описана ситуація в даній роботі говорить, про її актуальності, адже на практиці таке відбувається дуже часто проблема стимулювання персоналу, з ефективною віддання останньої достатня гостра в наш час.
Розглянувши організацію системи стимулювання на підприємстві ЗАТ «АОФІС», можна сказати, що нова система повинна бути побудована на таких принципах як плата за результат або за успіх, управління очікуваннями співробітників.
Не можна не погодитися з автором цієї роботи в тому, що якщо співробітників не влаштувала дана система мотивації, краще вони працювати не будуть і система буде не ефективна. Тому можливий плавний перехід до іншої системи. При цьому оплата праці в перші місяці буде здійснюватися за старою системою, але введення в нову буде проводитися паралельно.
Тому тільки реалізація цього принципу може сприяти побудові ефективної системи стимулювання.
Розглянемо систему стимулювання на підприємстві ЗАТ «АОФІС», і ті проблеми, які зустрічаються в досліджуваній компанії в результаті неефективності використання інструментів стимулювання праці.
Форми і методи роботи з персоналом підприємства ЗАТ «АОФІС» спрямовані на стимулювання та заохочення більш продуктивного, продуктивної праці, підвищення конкурентоспроможності виробленої продукції і послуг. Виробничі успіхи працівника, рівень професійних знань та підсумки навчання щорічно оцінюються у формі атестації, з визначенням розміру професійного кваліфікаційного винагороди. Всього 2500 працюючих, представники: 24 національностей, 260 фахівців і керівників. З числа працюючих 25% мають вищу та середню спеціальну освіту, 210 сімейних династій. В управлінні, діловодстві і реалізації всіх заходів по роботі з персоналом здійснюється мінімізірованія бюрократичних витрат.
При цьому центр ваги роботи з персоналом - у виробничому підрозділі. Обов'язки і відповідальність між ланками управління, розмежування повноважень визначені спеціально прийнятими положеннями, повинні виконуватися в термін за встановленими формами організаційно - розпорядницько діяльності.
В щорічно затверджується зборами акціонерів угоді з соціальних питань відображаються: перелік заходів соціальної підтримки працівникам і пенсіонерам, пільг для окремих категорій працівників. IV. Результати роботи передовиків оприлюднюються в рамках руху «Кращий за професією», що служить цілям формування почуття гордості за свій колектив, формування нових трудових відносин між колективами і роботодавцями (Радою директорів). Співробітники ЗАТ «АОФІС» покликані сумлінно виконувати свої посадові обов'язки та правила внутрішнього розпорядку, додатком до яких прийняті традиції і норми корпоративної культури.
При цьому підвищення рівня професійних знань, умінь і навичок - базисна основа вдосконалення технологічних процесів, розвитку виробництва, функціонування системи менеджменту якістю. Охоплення як можна більшого числа працівників навчанням у Навчальному центрі з курсів перепідготовки та удосконалень і також організація системного підвищення кваліфікації у навчальних закладах - повсякденна завдання.
Але необхідно зазначити, що в ЗАТ «АОФІС» побудована система стимулювання топ - менеджменту «із завищеними вимогами», а це сприяє демотивації персоналу.
Так президент компанії щорічно ставить мети - посилення частки, яку займає на ринку, оборотів продажів, підвищення рентабельності, максимальне зниження витрат.
У результаті можна сказати, що інструменти стимулювання праці на підприємстві використовуються неефективно, оскільки середній менеджмент компанії ігнорує цілі вищого керівництва у зв'язку з їх недосяжністю і тому віддає перевагу переформулювати цілі компанії та її завдання, що веде до хаосу в контролі за компанією.
Тому виникає необхідність перегляду всієї системи стимулювання на підприємстві ЗАТ «АОФІС».
Причиною такого становища можливе в тому, що система стимулювання не враховує особливостей даного підприємства.
Тому першою рекомендацією тут може служити постановка реальних досяжних цілей, стимулювання до досягнення яких буде мати бажаний результат.
Розглянемо ще необхідні рекомендації, що вимагають впровадження, для перегляду і побудови ефективної системи стимулювання персоналу на підприємстві ЗАТ «АОФІС»
Проблемою ЗАТ «АОФІС» є те, що на рівень заробітної плати на 85% впливає думка і оцінка роботи керівництва, що зовсім не стимулює і не мотивує належним чином персонал до роботи. Керівництво прагне налагодити лідерські якості у персоналу, але коли керівний склад не відрізняється лідерськими якостями, то й персоналу його нема звідки взяти. Отже необхідно розробляти більш ефективні методи стимулювання персона - винагороди.
У ЗАТ «АОФІС» система стимулювання була порушена, тому що менеджери діяли за вже налагодженому шляхи роботи з постачальниками, відштовхуючись від того, що їхня заробітна плата залежала від оборотності на підприємстві. Але в момент коли в компанії був шанс розширити стратегічні важливі списки нових постачальників, менеджери саботували роботу, тому що система заохочення на нових постачальників не була розрахована. У результаті компанія зазнала збитків.
Варіантом даної проблеми могло б бути створення систем бонусного заохочення за досягнуті нові горизонти для більш ефективного заохочувального стимулу роботи менеджерів.
Так ми бачимо наочно, що компанія поставила недосяжні цілі перед менеджерами, вони не впоралися і всі опинилися в збитку. Тому ставити перед тим як ставити подібні цілі, необхідно проводити «летючки» для наради начальства і безпосередніх виконавців, з метою регулювання поставлених цілей.
Відповідно, було б більш ефективним, якщо б оплата роботи була за досягнення результатів, а не за кількість поставлених і недосяжних цілей, чітко і один раз прописати умови бонусів і премійованих доплат, підтримувати бойовий дух співробітників.
Далі необхідно покрокове реформування систем стімуліваронія:
Можна підсумувати, що починати реформування необхідно з постановки цілей. Персонал повинен бути в курсі стимулюючих інструментів, для чого вони потрібні і на який термін вводяться.
Зупинятися на досягнутому не можна, тому що це процес циклічний і його переривати не можна. Оскільки ринкове оточення компанії постійно росте, розвивається і змінюється, менеджери повинні встигати реагувати на подібні зміни, підвищувати свою працездатність і ефективність робіт. Тому процес стимулювання має не припинятися на підприємстві для досягнення максимального ефекту.
Рецензія на роботу № 1
У результаті, ознайомлення з роботою присвяченій ЗАТ «АОФІС» і тією проблемною ситуацією, яка, мала місце бути в даній компанії, хочеться відзначити практичну значимість застосування запропонованих напрямків щодо удосконалення інструментів стимулювання, що використовуються на підприємстві.
Так як в даній компанії спостерігається ситуація, в якій керівництво ставить перед своїм персоналом недосяжні цілі, то це свідчить, що тут працюють некомпетентні менеджери, начальство занижує витратні статті з оплати праці, погано намагаються коригувати завищені очікування співробітників.
При невиконанні поставлених цілей, персонал краще працювати не буде, витрати підприємства будуть зростати, що призведе до збитків, і фірма, як це не парадоксально, буде прагнути утримати вже працюючих співробітників.
Необхідно налагодити організаційний процес роботи менеджерів і розробити систему оцінки досягаються цілей.
Тому, запропоновані методи і принципи в цій роботі будуть сприяти побудові ефективної системи стимулювання в компанії ЗАТ «АОФІС»
Рецензія на роботу № 2
Описана ситуація в даній роботі говорить, про її актуальності, адже на практиці таке відбувається дуже часто проблема стимулювання персоналу, з ефективною віддання останньої достатня гостра в наш час.
Розглянувши організацію системи стимулювання на підприємстві ЗАТ «АОФІС», можна сказати, що нова система повинна бути побудована на таких принципах як плата за результат або за успіх, управління очікуваннями співробітників.
Не можна не погодитися з автором цієї роботи в тому, що якщо співробітників не влаштувала дана система мотивації, краще вони працювати не будуть і система буде не ефективна. Тому можливий плавний перехід до іншої системи. При цьому оплата праці в перші місяці буде здійснюватися за старою системою, але введення в нову буде проводитися паралельно.
Тому тільки реалізація цього принципу може сприяти побудові ефективної системи стимулювання.