Структура генерального бюджету порядок і особливості його розробки

ЗМІСТ

ВСТУП

1 БЮДЖЕТИ ТА ЇХ ЗНАЧЕННЯ В управлінському обліку

1.1 Поняття бюджетного циклу

1.2 Структура та особливості розробки генерального бюджету

2 ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

ВИСНОВОК

СПИСОК

ДОДАТКИ

ВСТУП

Однією з найбільш важливих завдань у галузі управління фінансами підприємствах споживчої кооперації є завдання бюджетування або, кажучи іншими словами, завдання формування комплексного фінансового плану. Практика показує, що вирішення цієї задачі викликає значні труднощі, а для багатьох підприємств вона стала майже нерозв'язною проблемою. Чим це пояснюється? Однією з основних причин є відсутність на підприємствах споживчої кооперації стратегії, фінансово-економічних цілей і критеріїв. Відсутність у керівництва чіткого розуміння цілей, складність орієнтації в ринкових умовах, призводить до того, що планування відсувається на другий план, неминуче поступаючись місцем вирішенню поточних справ. Крім того, існуючі форма і зміст планової інформації та оперативність надання часто не дозволяють використовувати її для цілей управління.

Впровадження бюджетування ресурсів забезпечує цілий ряд переваг:

• бюджетування на основі розрахунку і аналізу фінансових параметрів дозволяє заздалегідь оцінювати фінансову спроможність окремих видів бізнесу і продуктів, забезпечуючи стійкість організації;

• планування бюджетів структурних підрозділів дає точніші передбачувані обсяги і структуру витрат;

• спрощення системи контролю бюджетних коштів дозволяє скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних служб підприємства;

• вводиться більш суворий режим економії витрат і фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з економічної кризи.

Вище перераховані переваги дозволяють визначити актуальність теми курсової роботи.

Система управління витратами включає в себе численні завдань і в тому числі розрахунок норм, складання і доведення бюджетів витрат до конкретних підрозділів підприємства, організація обліку за центрами витрат центрам відповідальності.

Облік трудових витрат і накладних витрат з використанням кошторисно - бюджетного методу повинен забезпечити не тільки визначення сум фактичних витрат, але і виявлення відхилень (економію чи перевитрату) в лом від затверджених кошторисів і по окремих статтях. Це слід робити тим як документування в момент виникнення витрат, так і шляхом аналітичних розрахунків після закінчення звітного періоду.

Керівництво зі складання кошторисів повинен розробляти бухгалтер. У керівництві повинні бути описані цілі і процедури складання бюджетів має бути корисним довідковим посібником.

Фінансовий план дає чітке розуміння і можливість аналізу різних варіантів досягнення поставлених цілей з подальшим вибором оптимального за заданими критеріями (прибуток, надходження грошових коштів, структура балансу і т.д.). Почавши планувати, керівники, як правило, починають більш чітко уявляти свої цілі, коригувати бюджети. Точність планування при цьому підвищується.

Бюджетування змушує керівника передбачити проблеми до того, як вони виникнуть. За рахунок цього зведуться до мінімуму непідготовлені, фінансово необгрунтовані рішення.

Система бюджетів дозволяє отримувати повну інформацію про необхідних фінансових і матеріальних ресурсах, заздалегідь передбачити періоди з дефіцитом і прийняти відповідні заходи (зсув платежів в часі більш пізні терміни, узяття кредитів, збільшення обсягу продажів і т.д.). Планування необхідно, щоб уникнути банкрутства.

Шляхом складання бюджетів узгоджується діяльність різних підрозділів підприємства. Кожен керівник чітко розуміє свій внесок і відповідальність при формуванні бюджету. На практиці можливі ситуації, коли плани підрозділів у сукупності не дають реалізованого плану (нестиковки, дефіцити).

Тому метою бюджетування є також розв'язання суперечностей між підрозділами. Якісно складений бюджет забезпечує координацію різних напрямків діяльності підприємства і узгодженість роботи всіх його підрозділів.

Бюджетування можливо тільки при добре організованій системі передачі інформації між підрозділами підприємства. Кожен співробітник, відповідальний за певну рядок приватного бюджету, має чітко розуміти свою роль у формуванні бюджету підприємства в цілому.

Порівнюючи фактичні результати з плановими даними бюджетів можна встановити, які витрати значно відрізняються від планових і вимагають ретельного аналізу. Аналіз виявляє причини відхилень, неефективності виробництва. Потім приймаються рішення, що забезпечують виправлення ситуації.

Мета курсової роботи - розглянути структуру генерального бюджету, порядок і особливості його розробки.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

• визначити місце і значення бюджетів в управлінському обліку;

• розглянути бюджетний цикл;

• виявити структуру та особливості розробки генеральних бюджетів торговельних і виробничих підприємств.

При роботі над темою курсової роботи були використані різні навчальні посібники та інша наукова література та практичні посібники.

1 БЮДЖЕТИ ТА ЇХ ЗНАЧЕННЯ В управлінському обліку

1. Поняття бюджетного циклу

Бюджет - кількісний вираз плану, засіб контролю за його виконанням і метод регулювання. Основний бюджет підприємства охоплює виробництво, реалізацію, розподіл і фінансування (див. рис. 1.1.).

Бюджетування як метод управління за свій цикл виконує функції планування діяльності підприємства в цілому і по його підрозділах; підсумовування всіх колективних пропозицій; розробки проектів бюджетів; прорахунку варіантів плану; внесення корективів; остаточного затвердження планів, проектування комунікаційних зворотних зв'язків та обліку мінливих умов.

Повні бюджетні системи включають не тільки проектні, але і звітні дані. Вони використовуються в плануванні, контролі, оцінці результатів діяльності та вдосконалення процесу виробництва, калькулюванні та оцінці запасів. Бюджетування, як і класифікація витрат, відповідає різним цілям управління.

Переваги бюджетування проявляються у примусовому короткостроковому і довгостроковому плануванні ресурсів підприємства, поведінки конкурентів і особливо поточного і проектованого ринкового попиту продукції. За цим стратегічним аспектам розробляються плани і формуються бюджети всіх рівнів і різної періодичності [6 с, 325].

Бюджетні дані більш достовірні для порівняння при оцінці результатів діяльності, ніж дані минулих періодів. У результатах минулого періоду приховані недоліки, негативні відхилення і тому подібні негативні фактори. Крім того, за порівнюваний період могли відбутися зміни в технології, складі робочої сили, а також зміна продукції і загальної економічної ситуації

Рис. 1.1. Основний бюджет підприємства

Найбільшу увагу при розробці бюджетів (планів і кошторисів) приділяється прогнозуванню виручки від реалізації та прибутку. Прогноз перетворюється в план після аналізу таких чинників, як обсяг продажів попереднього періоду; економічні та виробничі умови; залежність продажів від валового національного продукту, рівня доходів населення, зайнятості, цін, прибутковість продукції, рівень її рентабельності; дослідження ринку; політика цін; реклама; якість продукції; конкуренція; виробничі потужності; довгострокові тенденції реалізації конкретних видів продукції. Від програми збуту переходять до програми виробництва та розрахунку нормативного рівняння запасів готової продукції.

Наступний етап бюджетування призначений для розробки кошторисів.

Кошторис витрат на матеріал - проводяться розрахунки по кожному найменуванню матеріалів, необхідних для виробничої програми, з урахуванням зміни залишків на центральних складах.

Кошторис витрат на заробітну плату основних виробничих робітників - керівники цехів розраховують витрати робочого часу, які необхідні для виконання виробничої програми. Кошторисні годинні ставки розраховує відділ праці і заробітної плати. Множенням кількості одиниць запланованої продукції на час, необхідний для виготовлення одиниці продукції, і планові тарифні погодинні ставки розраховують кошторисну величину витрат на заробітну плату основних виробничих робітників.

Кошторис накладних виробничих витрат складається з окремих статей у відношенні до прогнозованого обсягу виробництва. При цьому підставою є класифікація витрат на регульовані і нерегульовані. За статтями переценних накладних витрат виконують розрахунки, множачи кошторисні ставки накладних витрат на кошторисні годинник витрат праці основних виробничих робітників. У різних виробництвах використовують різні методи розрахунку. Це залежить від прийнятого порядку розподілу накладних виробничих витрат.

Кошторис цехових витрат необхідна для контролю та управління витратами підрозділи. До кошторисів цехів входять: кошторис з праці основних виробничих робітників, кошторис використання матеріалів та кошторис накладних витрат.

Кошторис комерційних витрат складається за статтями витрат, сегментах ринку, групам покупців і замовників.

Кошторис адміністративно-управлінських витрат призначена для контролю за даною групою витрат. Переважна частина цих витрат - постійні витрати і тому для прогнозування прибутку важливо їх виділити в якості самостійної кошторису, за виконання якої несе відповідальність адміністрація.

Касова консолідована кошторис має на меті забезпечення достатньої касової готівки на будь-який момент, що відповідає рівню виробничих операцій у системі бюджетування. Касові консолідовані кошторису складають потижнево, помісячно, поквартально. Кошторис містить наступні показники: 1) початкове сальдо (на розрахунковому, інших рахунках у банках, у касі); 2) надходження від дебіторів і аванси покупців і замовників; 3) платежі на придбання матеріалів; 4) платежі по заробітній платі; 5) платежі до бюджету; 6) платежі до позабюджетних фондів; 7) інші витрати; 8) кінцеве сальдо.

Рух готівки схильне досить великого ступеня невизначеності, тому в кошторисах роблять Допуски, що дозволяють збільшувати грошову готівку отримання позики з банку або перетворювати тимчасово зайві кошти в короткострокові інвестиції, наприклад, придбавати векселі або облігації.

Заключний етап розробки основного бюджету, крім консолідованої касової кошторису, включає складання проекту звіту про прибутки і збитки, чи узагальненої кошторису. Вона містить такі показники, як: 1) виручка від реалізації продукції; 2) запаси матеріалів на початок періоду; 3) закупівлі Матеріалів; 4) запаси матеріалів на кінець періоду; 5) вартість спожитих матеріалів (п. 2 + п. 3 - п . 4); 6) заробітна плата основних виробничих робітників; 7) накладні виробничі витрати; 8) сукупні виробничі витрати (п. 5 + п. 6 + п. 7); 9) запаси готової продукції на початок періоду; 10) запаси готової продукції на кінець звітного періоду; 11) собівартість реалізованої продукції (п. 8 + п. 9 - п. 10); 12) комерційні та адміністративні витрати 13) планований прибуток від виробництва (п. 1 - п. 11 - п. 12) .

Узагальнена кошторис, характеризує плановану рентабельність виробництва на певний період.

Узагальнену кошторис, баланс та консолідовану касову кошторис бухгалтер подає на розгляд планово-фінансової комісії. Поряд з цими основоположними документами докладають розрахунки коефіцієнтів окупності капітальних вкладень, ліквідності, коефіцієнтів, що характеризують використання коштів. Якщо комісія визнає всі розрахунки обгрунтованими, то основний бюджет підприємства буде прийнятий і буде служити фундаментом для оцінки діяльності керівників підрозділів [9, с. 259].

Процес складання організацією бюджету називається бюджетним циклом, який складається з таких етапів, як:

• планування, за участю керівників всіх центрів відповідальності, діяльності організації в цілому, а також її структурних підрозділів;

• визначення показників, які будуть використовуватися при оцінці цієї діяльності;

• обговорення можливих змін у планах, пов'язаних з новою ситуацією;

• коригування планів, з урахуванням запропонованих поправок.

У залежності від поставлених завдань розрізняють наступні види бюджетів:

а) генеральний і приватні;

б) гнучкі і статичні.

Бюджет, який охоплює загальну діяльність підприємства, називається генеральним. Його мета - об'єднати і підсумовувати кошториси та плани різних підрозділів підприємства, звані приватними бюджетами.

У результаті складання генерального бюджету створюються:

• прогнозований баланс;

• план прибутків і збитків;

• прогноз руху грошових коштів.

Генеральний бюджет будь-якої організації складається з двох частин:

1. операційного бюджету - включає план прибутків і збитків, який деталізується через допоміжні (приватні) кошторису, що відображають статті доходів і витрат організації;

2. фінансового бюджету - включає бюджети капітальних вкладень, рух грошових коштів і прогнозований баланс.

На відміну від фінансової звітності (балансу, форми № 2 та ін), форма бюджету не стандартизована. Його структура залежить від об'єкта планування, розміру організації і ступеня кваліфікації розробників.

Інформація, що міститься в бюджеті, повинна бути гранично точною - визначеною і значущою для її користувача. Цей документ може:

1) утримувати лише дані:

1. про доходи,

2. про витрати,

3. про доходи та витрати, які можуть бути не завжди збалансовані;

2. розроблятися в будь-яких одиницях вимірювання - як вартісних, так і натуральних;

3. складатися як для організації в цілому, так і для її підрозділів - центрів відповідальності, що дозволяє скоординувати їхні дії.

Бюджети розробляються управлінської бухгалтерією але з керівниками центрів відповідальності, процес розробки, як правило, йде знизу вгору.

Бюджет може розроблятися на річній основі (з розбивкою по місяцях) і на основі безперервного планування (коли протягом 1 кварталу переглядається кошторис II кварталу і складається кошторис на I кварту, наступного року, тобто бюджет весь час проектується на рік вперед).

Незважаючи на єдину структуру, склад елементів генерального бюджету (особливо його операційної частини) багато в чому залежить від виду діяльності організації. У зв'язку з цим можна виділити такі основні його типи, як:

1. генеральний бюджет організації торгівлі;

2. генеральний бюджет виробничого підприємства.

1.2 Структура та особливості розробки генерального бюджету

Генеральний бюджет організації торгівлі складається з операційного та фінансового бюджетів (див. додаток 1). Як видно з представленої на малюнку схеми, обидва бюджети містять ряд приватних бюджетів, які пов'язані між собою, взаємозалежні і взаємозумовлені.

Операційний бюджет. Розробка даного документа починається з визначення плану продажів, тобто з формування бюджету реалізації. Це найбільш відповідальний момент планування, що передбачає дослідження ринку, визначення динаміки попиту з урахуванням сезонних коливань та інших факторів, вивчення стратегії конкурентів і т.п. Наприклад, організація, що об'єднує мережу торгових точок і лотків по Москві, що реалізують морозиво, при розробці прогнозу обсягів продажів на майбутній місяць враховує кількість точкосмен, очікуваний індекс інфляції і середню температуру місяці. Організація має в своєму розпорядженні відповідним програмним продуктом.

Після того як керівництву організації стає ясний можливий обсяг реалізації товару, з урахуванням наявних запасів на початок планованого періоду і бюджету запасів товарів на кінець періоду, розробляється бюджет закупівель товарів. Від передбачуваних обсягів закупівель залежать бюджети собівартості товарів, витрат на маркетинг, комерційних витрат.

Кінцева мета операційного бюджету - розробка плану прибутків і збитків. У загальному вигляді його можна представити наступним чином (див. додаток 1).

Фінансовий бюджет. Його мета полягає в розробці прогнозованого балансу, який є результатом як фінансових, так і нефінансових операцій організації. Він складається з використанням даних плану прибутків і збитків, бюджету капітальних вкладень і прогнозу руху грошових коштів.

Генеральний бюджет виробничого підприємства також складається з операційного та фінансового бюджетів (див. додаток 2.). Як і у випадку організації торгівлі, всі приватні бюджети тут також взаємопов'язані.

Фінансовий бюджет за своєю структурою аналогічний бюджету організації торгівлі, тоді як операційний має свої особливості. Перший крок у його плануванні - складання бюджету продажів. Він визначається не стільки виробничими можливостями підприємства, скільки можливостями збуту на ринку. Тут враховують вплив наступних факторів:

• діяльність конкурентів;

• стабільність постачальників і покупців;

• результативність реклами;

• сезонні та інші коливання попиту;

• політика ціноутворення.

При плануванні обсягу продажів використовуються різні методи: статистичні прогнози з застосуванням математичних методів, експертні оцінки фахівців відділу збуту та ін

Виходячи з бюджету продажів розробляють виробничий бюджет, на основі якого складають бюджет закупівлі матеріалів, бюджет по праці і бюджет загальновиробничих витрат. Далі бюджет витрат з маркетингу і бюджет комерційних витрат.

Кінцевою метою роботи над операційним бюджетом є розробка плану прибутків і збитків. У промисловості він має наступний вигляд.

План прибутків і збитків промислового підприємства

Виручка від продажу продукції (робіт, послуг) - Виробнича собівартість реалізованої (проданої) продукції (робіт, послуг) = Валовий прибуток.

Валовий прибуток - Операційні витрати (адміністративно-управлінські, комерційні) = Операційний прибуток.

Виручка від продажів визначається бюджетом продажів.

Собівартість товарів, реалізованих в торгівлі, розрахувати легше, ніж собівартість проданої продукції на промисловому підприємстві, яка обчислюється за формулою:

- Собівартість реалізованої продукції, грн.

запаси готової продукції на початок періоду, руб.

собівартість виробленої на період продукції, руб.

запаси готової продукції на кінець періоду, руб.

Таким чином, для складання бюджету собівартості реалізованої продукції необхідно скласти бюджет собівартості виробленої продукції і оцінити запаси готової продукції на початок і кінець планованого періоду.

Запаси готової продукції на початок періоду наводяться у балансі підприємства. Вартість запасів на кінець періоду визначається в бюджеті запасів на кінець звітного періоду, який розробляється за рішенням керівництва.

Отже, для побудови бюджету собівартості виробленої продукції необхідно скласти:

1) бюджет виробництва;

2) бюджет закупівель матеріалів;

3. бюджет витрат по прямій заробітній платі;

4. бюджет загальновиробничих витрат (див. додаток 3).

Процедура складання генерального бюджету полягає в розробці операційного та фінансового бюджетів. Розглянемо кожен з них.

Складання операційного бюджету починається, як зазначалося вище, з розробки бюджету продажів. Визначення загального обсягу реалізації є компетенцією вищого керівництва, яке формує своє рішення в процесі консультацій з керуючим відділом збуту. На основі бюджету продажів будуються бюджети виробництва і собівартості реалізованої продукції. Складання бюджету передбачає планування не тільки грошових потоків, але й потреб у ресурсах, виражених у натуральних одиницях виміру (кількість людей, устаткування, виробничих площ, метрів тканини і т. п.).

Бюджет продажів є результатом обговорення керуючими, аналітиками і персоналом відділу реалізації планів реалізації продукції підприємства. Планування продажів - це складний процес, при якому необхідно враховувати безліч факторів: історію продажів, загальний стан економіки, цінову політику, результати маркетингових досліджень, виробничі потужності, конкуренцію, наявність обмежень з боку держави і т. д.

На основі прогнозу продажів складається бюджет продажів (табл. 1.1)

Таблиця 1.1

Бюджет продажів

Для того щоб мати можливість продати заплановану кількість виробів має їх виготовити. Отже, в цьому випадку необхідний бюджет виробництва.

Бюджет виробництва визначає, скільки одиниць продукції необхідно зробити для виконання бюджету реалізації і для підтримки запасів готової продукції на рівні, запланованому керівництвом.

Бюджет виробництва складається як в натуральних, так і в грошових одиницях.

Обсяг виробництва в натуральних одиницях (шт.) розраховується наступним чином:

Бюджет виробництва = Бюджет продажів + Прогнозований запас

готової продукції на кінець року - Запас готової продукції

на початок періоду.

Бюджет виробництва має такий вигляд (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Бюджет виробництва в натуральних одиницях

Для визначення сукупних витрат на виробництво необхідно розрахувати собівартість одиниці продукції, яка складається з витрат матеріалів, праці та накладних витрат. Тому наступний етап підготовки генерального бюджету - це складання приватних бюджетів: бюджету витрат матеріалів, бюджету витрат праці та бюджету накладних витрат.

Розробка бюджету витрат матеріалів і бюджету закупівель матеріалів у натуральних одиницях.

При плануванні закупівель матеріалів необхідно враховувати рівень запасів матеріалів як на початок, так і на кінець планованого періоду (останній визначається керівництвом).

Для розрахунку витрати матеріалів у натуральних одиницях необхідно знати:

• запаси матеріалу на початок звітного періоду;

• потреби в матеріалах для виконання виробничого бюджету.

Вартість матеріалів, необхідних для забезпечення планових показників виробництва, розраховується наступним чином:

Кількість матеріалів, необхідних для забезпечення плану виробництва = Матеріали, необхідні для виробництва запланованого обсягу продукції - Запаси матеріалів на початок періоду

Для того щоб визначити, скільки матеріалів необхідно закупити в планованому періоді, слід врахувати, на який рівень запасів до кінця періоду підприємство хоче вийти

Розробка бюджету прямих трудових витрат.

Вартість витраченої праці залежить від типу та кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. Ці дані використовуються при складанні бюджету прямих трудовитрат (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Бюджет витрат праці в натуральному та вартісному вираженні