Структура генерального бюджету організації порядок і особливості його розробки

Міністерство освіти і науки РФ

Федеральне агентство з освіти ГОУ ВПО

Всеросійський заочний фінансово-економічний інститут

Кафедра бухгалтерського обліку та аналізу господарської діяльності

Курсова робота

з дисципліни «Бухгалтерський управлінський облік»

на тему:

Структура генерального бюджету організації, порядок і особливості його розробки

Викладач Скрипніков О.А.

Воронеж - 2008

План роботи

Введення

Глава 1. Сутність бюджету та його функції

1.1 Поняття бюджету

1.2 Бюджетування в системі планування діяльності організації

Глава 2. Генеральний бюджет і його складові

2.1 Структура генерального бюджету

2.2 Порядок і особливості розробки генерального бюджету

2.3 Види бюджету

Практична частина

Висновок

Список використаної літератури

Введення

Будь-яка поважаюча себе організація повинна планувати свою діяльність. Адже саме наявність складених заздалегідь планів дозволяє добитися оптимізації асортименту, максимізації фінансового результату, підвищення ефективності використання ресурсів, іншими словами - успішно вирішувати поставлені перед організацією завдання і досягати цілей на кожному етапі її розвитку.

Бюджетування є об'єднання технологій планування, покликаних регламентувати діяльність підприємства на найближчий період. Якісно скласти бюджет реальної організації, при всій зовнішній простоті, досить складно. Важко бути до кінця впевненим, що отриманий результат - кращий з можливих планів. Щоб підвищити цю впевненість, менеджерам доводиться не стільки будувати плани, скільки удосконалювати процедури їх складання. У багатьох випадках це дозволяє заздалегідь виключити можливість помилки, замість того щоб у майбутньому виправляти наслідки невірно прийнятих рішень. Це і визначає актуальність і практичну значущість теми.

Мета генерального бюджету, що охоплює діяльність організації в цілому, - інтегрувати приватні (операційні) бюджети. Це завдання вирішується шляхом складання фінансових бюджетів.

Фінансовий бюджет є центральним моментом всього процесу планування та управління не тільки для керівників організацій, але і для менеджерів. Бюджет допомагає менеджеру планувати діяльність і стежити за виконанням робіт і отриманням прибутку в підрозділі.

Особливість вітчизняних економічних умов не дозволяє формально поставитися до впровадження системи бюджетування за західним зразком. Необхідно проводити коректування методологічних засад формування бюджету з урахуванням особливостей російських підприємств при використанні основних досягнень західної науки.

Для ефективної роботи підприємству потрібно сучасна система управління фінансами, що базується на створенні довгострокових і короткострокових бюджетів.

Саме тому, що ця тема настільки актуальна в наші дні, я зупинилась на ній як на предметі свого дослідження.

Основною метою даної роботи є вивчення структури генерального бюджету підприємства.

Завдання роботи - визначити сутність бюджету, охарактеризувати завдання і функції бюджетування, вивчити структуру генерального бюджету і проаналізувати особливості його розробки.

У процесі вивчення теми для досягнення мети і завдань дослідження застосовувалися методи:

- Вивчення та аналіз нормативних документів, наукової літератури, як вітчизняних, так і зарубіжних авторів;

- Вивчення матеріалів по темі, представлених в УПС «КонсультантПлюс», а також інших джерел (періодичні видання, електронні підручники тощо);

- Вивчення теоретичного та практичного матеріалу по темі шляхом порівняння, аналізу, синтезу.

Теоретичною та методологічною основою даної роботи стала література: Вахрушина М.А. «Бухгалтерський управлінський облік», Хорнгрена Ч.Т. «Управлінський облік», Шеремет А.Д., Миколаєва О.Є, Полякова С.І. «Управлінський облік» та інші роботи і джерела.

Глава 1. Сутність бюджету та його функції

1.1 Поняття бюджету

Термін «бюджет», що походить від французького слова «bougett», що означає «шкіряна сумка», спочатку вживався в Англії з 1870 року як назва документа, укладає в собі затверджений парламентом план доходів та витрат держави.

Стосовно до окремого економічному суб'єкту «бюджет» розглядається як метод обліку, що дозволяє порівнювати фактичні результати з плановими показниками, а також як ефективний інструмент для прийняття рішень, за допомогою якого вищі менеджери підприємства забезпечують найбільш раціональне використання майна власників. ¹

Складання бюджету, як і програмування, є процесом планування. Істотна різниця між ними в тому, що програми «зазирають» на кілька років вперед, а бюджет, як правило, розраховується на один, наступний рік. Бюджетом часто називають фінансовий план дій. Він може мати нескінченну кількість видів і форм. Бюджет може бути зовсім простим - проект продажів і витрат вуличної овочевої крамниці, або дуже складним - проект корпорації «Дженерал Моторс». ² Згідно визначення Інституту дипломованих бухгалтерів з управлінського обліку США, бюджет - це кількісний план у грошовому вираженні, підготовлений і прийнятий до певного періоду, зазвичай показує плановану величину доходу, яка повинна бути досягнута, і (або) витрати, які повинні бути понесені протягом цього періоду, і капітал, який необхідно залучити для досягнення даної мети.

Бюджет є кількісним виразом планів діяльності та розвитку організації, координуючим і конкретизує в цифрах проекти керівників. У результаті його складання стає ясно, який прибуток отримає підприємство при схваленні того чи іншого плану розвитку. Таким чином, бюджет - це план діяльності компанії, що представляє собою набір економічних, фінансових та майнових показників.

Деталізовані бюджети найчастіше складаються на обмежений період - звичайно не більше ніж на рік, з підрозділом на більш короткі періоди: квартали, місяці, тижні. Однак у випадках суттєвих стратегічних змін, особливо якщо вони вимагають додаткових капітальних вкладень, може розроблятися більш «об'ємний» бюджет, фактично перетворюється на бізнес-план розвитку підприємства, на 3, 5 і більше років.

Бюджети виконують цілий ряд важливих функцій.

По-перше, складання бюджету передбачає планування діяльності фірми таким чином, щоб спрямувати ресурси на здійснення операцій, що забезпечують досягнення цілей організації, домогтися координації різних видів діяльності і підрозділів, а також узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації.

По-друге, наявність бюджету сприяє стимулюванню керівників усіх рангів до досягнення цілей своїх підрозділів і ділянок, оскільки в цьому випадку можуть бути забезпечені ефективний контроль за поточною діяльністю, підвищення планової дисципліни, а також підвищення обгрунтованості оцінки результатів діяльності даних керівників виходячи з того, наскільки повно були виконані планові завдання.

Дійсно, бюджет є найкращою основою для аналізу діяльності підприємства. Справа в тому, що порівняння фактичних показників з показниками попереднього періоду або аналогічного періоду попереднього року, не враховує дії численних факторів, що впливають на отримані результати.

Перш за все, такі порівняння некоректні через наявність фактору інфляції. Адже, наприклад, у разі, якщо виручка за даними звіту про прибутки та збитки в порівнянні з попереднім періодом збільшився на 10%, а інфляція за цей час склала 15%, фактично обсяг продажів у натуральному вираженні скоротився, а зростання виручки пояснюється винятково зростанням цін і, найімовірніше, супроводжується збільшенням собівартості продукції з тієї ж причини - зростання цін на сировину, енергію і т.д.

Крім того, при порівнянні звітних показників з показниками минулих періодів ігнорують структурні зміни в діяльності підприємства, наприклад, такі як зміна виробничої програми або напрямів діяльності у зв'язку зі змінами попиту, конкурентного середовища та інших факторів зовнішнього середовища. Адже цілком може виявитися, що на тлі циклічного спаду економіки в звітному році підприємство досягло цілком прийнятних результатів, приклавши для цього максимум зусиль, але результати порівняння одержаного прибутку з прибутком минулого року, коли спостерігалося економічне зростання, підвищення попиту на продукцію та інші сприятливі фактори, можуть ввести керівництво фірми в оману щодо реальних досягнень менеджерів різних рівнів.

Тому саме аналіз відхилень між реальними результатами і даними бюджету дозволяє:

- Ідентифікувати проблемні області, які потребують першочергової уваги;

- Виявляти нові можливості розвитку, не передбачені в процесі розробки бюджету;

- Коригувати бюджети на наступні періоди в разі, якщо практика показує, що початковий бюджет був нереалістичний;

- Об'єктивно оцінювати діяльність кожного центру відповідальності і його керівника.

Слід також зазначити, що бюджетування може використовуватися як засіб навчання менеджерів. До процесу розробки та затвердження бюджету на різних етапах можуть залучатися різні співробітники фірми, включаючи починаючих менеджерів і навіть тих працівників, які безпосередньо в управлінні фірми не беруть участь, а є лише виконавцями тих чи інших завдань. Це дозволяє, з одного боку, домогтися підвищення відповідальності за виконання затвердженого бюджету - адже якщо працівник сам брав участь у його розробці, він перестає розглядати планові завдання як щось чуже, нав'язане «зверху». А з іншого боку, участь у розробці бюджету дає менеджерам змогу отримати навички, необхідні для просування по кар'єрних сходах - адже чим вище рівень керівника, тим більше часу він присвячує питанню стратегічного планування і контролю.

Але як би не був складний процес складання бюджету, він успішний тільки в тому випадку, коли керівництво середньої і нижнього рівнів переконані, що вище керівництво не зацікавлений в кінцевих результатах і буде заохочувати за виконання запланованих цілей бюджету. ³

1.2 Бюджетування в системі планування діяльності організації

Планування, тобто процес визначення дій, які повинні бути виконані в майбутньому, поряд з контролем є однією з найважливіших функцій управління. У системі планування звичайно виділяють декілька рівнів.

По-перше, це стратегічне планування. Стратегія підприємства являє собою систему довгострокових цілей діяльності підприємства, обумовлених його місією і ідеологією, а також найбільш ефективних шляхів їх досягнення. Ідеологія і стратегія підприємства реалізуються за допомогою його політики.

Досягнення стратегічних цілей може вимагати тривалого часу, часом навіть десятиліть. При цьому на кожному етапі його розвитку підприємства повинні вирішуватися окремі приватні тактичні завдання. Для забезпечення виконання поставлених завдань необхідно розробляти бізнес-плани на 5 - 10 років. Якщо ж досягнення цілей організації передбачає здійснення значних інвестицій, повинні також розроблятися інвестиційні проекти, які можуть охоплювати тривалі періоди часу (в залежності від термінів окупності і тривалості здійснення інвестицій).

Бюджетування як таке являє собою систему оперативного планування діяльності підприємства в цілому і його підрозділів на найближчий фінансовий рік в розбивці по кварталах, місяцях, декадах, тижнях з виділенням планових завдань по забезпеченню всіх напрямів фінансово-господарської діяльності організації. ⁴

Для сучасного підприємства бюджетування - це система узгодженого управління окремими його підрозділами на основі систематичної обробки економічної інформації в умовах динамічно змінюється бізнесу. При цьому основне завдання бюджетування полягає у підвищенні ефективності роботи господарюючого суб'єкта на підставі цільової орієнтації і координації всіх подій, що охоплюють зміна господарських засобів підприємства і їх джерел, виявленні ризиків і зниження їх рівня, а також підвищення гнучкості у функціонуванні економічного суб'єкта.

Під бюджетуванням в бухгалтерському управлінському обліку розуміється процес планування. Відповідно бюджет (або кошторис) - це план. Кошторис (або бюджет) являє собою фінансовий документ, створений до виконання передбачуваних дій. Це прогноз майбутніх операцій.

Мета бюджетування - це отримання нового результату в управлінській діяльності, який дає можливість підвищити ефективність управління підприємством за допомогою цільової орієнтації і координації всіх подій, підвищення гнучкості і пристосування до змін.

Новий результат в управлінській діяльності отримується у вигляді нового продукту - системи бюджетів (бюджети підрозділів, бюджети підприємства) з подальшим контролем над виконанням.

Роль і місце бюджетування в загальній системі фінансового планування досить повно характеризуються функціями бюджету. У загальному випадку в процесі бюджетування виконуються наступні завдання:

планування на майбутній період, що дозволяє оцінити ефективність роботи підприємства, а потім порівняти досягнуті результати з плановими;

прогнозування на більш тривалий період, що дає можливість встановити перспективні цілі, і їх виконання в поточних планах розвитку підприємства;

контроль і аналіз діяльності окремих підрозділів підприємства на основі показників, що встановлюються для кожного підрозділу;

контроль і аналіз діяльності всього підприємства в цілому (або групи компаній у цілому) на основі Загальнофірмові (або загальнокорпоративних) цільових показників;

планування і контроль грошових потоків, оскільки найважливішою умовою реалізованим будь-якого плану підприємства є позитивний баланс в будь-який момент.

Вітчизняні фахівці зазвичай виділяють від чотирьох до шести функцій бюджетування. Розбіжності економістів пояснюються зміною функцій бюджету в залежності від етапу його формування і реалізації. Розглянемо шість функцій:

-Планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;

-Координація та узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;

-Стимулювання керівників усіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;

-Контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;

-Основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності та їх керівників;

-Засіб навчання менеджерів.

Планування. Основні планові рішення зазвичай виробляються у процесі підготовки програм, і процес розробки бюджету, по суті, є самим деталізованим видом планування, уточнювальних основні операції по окремих підрозділах або функцій компанії на найближчий період.

Координація та зв'язок. Координація в бюджетуванні передбачає узгодженість роботи всіх ланок управління, апарату управління і фахівців. Вона забезпечує єдність відносин суб'єкта управління та об'єкта управління. Кожен центр відповідальності впливає на роботу інших центрів відповідальності і сам залежить від їх діяльності. У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи організації працювали злагоджено. Важливо, щоб плани виробництва були скоординовані з планами відділу маркетингу, тобто необхідно провести кількість продукції відповідно із запланованим обсягом продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. План закупівлі матеріалів повинен складатися виходячи з потреб виробництва в кількості продукції, визначеному в бюджеті, і т.д.

Завдяки процесу бюджетування керівництво підприємства може координувати зусилля, оскільки він передбачає визначення взаємозв'язків між підрозділами. У ході бюджетного процесу часто виявляються розходження інтересів та можливі конфлікти. Саме бюджетний процес дозволяє виявити неефективне використання ресурсів.

Стимулювання. Процес складання бюджету може також стимулювати керівників до досягнення цілей їх центрів відповідальності і, отже, цілей організації в цілому. Кожен керівник повинен точно знати, що чекають від їх центрів відповідальності.

Стимулююча роль бюджету виявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджету свого підрозділу.

Контроль. Розроблені бюджети розглядаються як орієнтири, з якими порівнюються реальні результати. Відстеження відмінностей у фактичних і бюджетних даних дозволяє своєчасно застосовувати заходи або провести коригування бюджету й змінити тактичні завдання всіх підрозділів.

Оцінка. Відхилення від бюджету, визначаються щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки діяльності кожного центру відповідальності і його керівника в кінці року.

Навчання. Бюджет також служить гарним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності.

Стандартного рішення, як вводити систему бюджетування, не існує. Причинами цього є як визначальний вплив на процес постановки системи бюджетування специфіки компанії і його організаційної структури, так і деякі відмінності застосовуваних методичних підходів до побудови системи.

Таким чином, сучасне внутрішньофірмове планування і управління, засноване на системі бюджетування, являє собою цілеспрямовані, послідовні, а також обмежені певними принципами дії, що дозволяють розробляти збалансовані й оптимальні плани розвитку підприємства, що обумовлені, на кінцеві цілі його існування. При цьому необхідно забезпечити не лише інтереси власників господарюючого суб'єкта, а й держави, а також партнерів, зацікавлених у довгостроковій співпраці з підприємством.

Глава 2. Генеральний бюджет і його складові

2.1 Структура генерального бюджету

Генеральний бюджет - це всебічне уявлення розроблених менеджерами операційних і фінансових бюджетів на майбутній період часу (зазвичай на рік) через систему показників, які додаються у фінансових бюджетах.

Він охоплює управлінські рішення, як в області операційної діяльності, так і фінансової. Менеджери підрозділів продажів, виробництва, логістики витрачають значну частину часу на підготовку бюджету й на аналіз його виконання.

Термінологія, що використовується для опису бюджетів, різниться в організаціях. У багатьох компаніях фінансові бюджети включають бюджет прибутків і збитків, бюджет рух грошових коштів і бюджетний баланс. У деяких організаціях, таких як Hewlett-Packard, бюджетування - це визначення заданих параметрів. У багатьох організаціях, наприклад Nissan Motor Company та Owens-Coming, фінансовий бюджет представляється як план по прибутку.

Бюджети є основною характерною рисою більшості систем управління організацією та контролю. Проведені фінансовими аналітиками огляди діяльності найбільших промислових компаній: США, Австралії, Голландії, Японії і Великобританії показують цікаве схожість і відмінності в складанні бюджетів. Застосування генеральних бюджетів широко поширене у всіх компаніях. Так, розробка генерального бюджету в компаніях США - 91%, Японії - 93%, Австралії - 100%, Великобританії і Голландії - також по 100%.

Відмінності виникають в інших аспектах. Американські менеджери та головні бухгалтери вважають за краще активну участь менеджерів підрозділів у складанні бюджетів. Найважливішою метою бюджетування вони вважають розрахунок прибутку на інвестований капітал.

На відміну від них японські менеджери та головні бухгалтери віддають перевагу менш інтенсивне участь лінійних менеджерів, а найважливішою метою визначають доходи від продажів. Огляди австралійських і японських компаній свідчать про те, що складання бюджетів відіграє важливу роль в управлінні компанією. ⁵

Таким чином, в залежності від поставлених завдань розрізняють наступні види бюджетів:

а) генеральний і приватні;

б) гнучкі і статичні.

Бюджет, який охоплює загальну діяльність підприємства, називається генеральним.

Його мета - об'єднати і підсумовувати кошториси та плани різних підрозділів підприємства, звані приватними бюджетами.

У результаті складання генерального бюджету створюються:

-Прогнозований баланс;

-План прибутків і збитків;

-Прогноз руху грошових коштів.

Генеральний бюджет будь-якої організації складається з двох частин:

1. операційного бюджету - включає план прибутків і збитків, який деталізується через допоміжні (приватні) кошторису, що відображають статті доходів і витрат організації;

2. фінансового бюджету - включає бюджети капітальних вкладень, рух грошових коштів і прогнозований баланс.

На відміну від фінансової звітності (балансу, форми № 2 та ін), форма бюджету не стандартизована. Його структура залежить від об'єкта планування, розміру організації і ступеня кваліфікації розробників.

Інформація, що міститься в бюджеті, повинна бути гранично точною, визначеною і значущою для її користувача. Цей документ може:

1) утримувати лише дані:

а) про доходи,

б) про витрати,

в) про доходи та витрати, які можуть бути не завжди збалансовані;

2. розроблятися в будь-яких одиницях вимірювання - як вартісних, так і натуральних;

3. складатися як для організації в цілому, так і для її підрозділів - центрів відповідальності, що дозволяє скоординувати їхні дії.

На малюнку 1 показано генеральний бюджет і його структура.

З точки зору послідовності підготовки документів для складання основного бюджету виділяють дві складові частини бюджетування, кожна з яких є закінченим етапом планування:

1. Підготовка операційного бюджету;

2. Підготовка фінансового бюджету.

Оперативний бюджет включає в себе бюджетний (прогнозний) звіт про прибутки і збитки, який в свою чергу формується на основі таких бюджетів, як бюджет продажів (бюджет доходів), виробничий бюджет (з деталізацією в окремих бюджетах по всіх основних елементах виробничих витрат), бюджет товарно-матеріальних запасів і бюджети комерційних та загальних і адміністративних витрат.

Бюджет продажів.

План продажу визначається вищим керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу. Бюджет обсягу продажів і його товарна структура, зумовлюючи рівень і загальний характер усієї діяльності підприємства, впливають на більшість інших бюджетів, які по суті виходять з інформації, визначеної в бюджеті продажів.

Бюджет комерційних витрат.

У цьому бюджеті деталізуються всі передбачувані витрати, пов'язані зі збутом продукції і послуг у майбутньому періоді. За розробку, а потім виконання бюджету комерційних витрат, може нести відповідальність відділ продажів.

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Генеральний │

│ (загальний) │

│ бюджет │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Оперативний │ │ │

│ (операційний, поточний) │ │ Фінансовий бюджет │

│ бюджет │ │ │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Прогнозний │ │ │ │

│ звіт про прибутки і збитки │ └ ─ ┤ Прогнозний баланс │

│ (план доходів і витрат) │ │ │

└ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ │ Бюджет продажів │ │ │ Бюджет інвестицій │

├ ┤ (у натуральному і грошовому │ ├ ┤ (капітальних вкладень) │

│ │ вираженні) │ │ │ │

│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ │ Виробничий бюджет │ │ │ Бюджет руху грошових │

├ ┤ (у натуральному і грошовому │ └ ┤ коштів (касовий план, │

│ │ вираженні) │ │ кеш-флоу) │

│ └ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ │

│ ├ ─ виробнича програма

│ ├ ─ бюджет використання

│ │ та закупівлі матеріалів

│ ├ ─ бюджет трудових витрат

│ ├ ─ бюджет загальновиробничих

│ │ витрат

│ └ ─ прогноз виробничої

│ собівартості продукції

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ │ Бюджет руху ТМЦ │

├ ┤ (запасів матеріалів │

│ │ і готової продукції) │

│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ │ Бюджет загальних │

├ ┤ та адміністративних │

│ │ (загальновиробничих) │

│ │ витрат │

│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ │ Бюджет комерційних │

└ ┤ витрат │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 1. Структура генерального бюджету підприємства

Виробничий бюджет

Після встановлення планованого обсягу продажів у натуральному виразі визначається кількість одиниць продукції чи послуг, які необхідно зробити, щоб забезпечити заплановані продажу і необхідний рівень запасів. На основі інформації про бажаному рівні запасів готової продукції на кінець періоду, про наявність продукції на початок бюджетного періоду і про кількість одиниць продажів розробляється виробничий графік.

Бюджет закупівлі / використання матеріалів

У цьому бюджеті визначаються строки закупівлі, види та кількості сировини, матеріалів і напівфабрикатів, які необхідно придбати для задоволення виробничих планів. Використання матеріалів визначається виробничим бюджетом і передбачуваними змінами в рівні матеріальних запасів. Множачи кількість одиниць матеріалів на оціночні закупівельні ціни на ці матеріали, отримують бюджет закупівлі матеріалів.

Бюджет трудових витрат

Цей бюджет визначає необхідний робочий час у годинах, необхідну для виконання запланованого обсягу виробництва, яке розраховується множенням кількості одиниць продукції або послуг на норму витрат праці в годинах на одиницю. У цьому ж документі визначаються витрати праці в грошовому вираженні множенням необхідного робочого часу на відповідні часові ставки оплати праці.

Бюджет загальновиробничих витрат

Цей бюджет являє собою деталізований план передбачуваних виробничих витрат, відмінних від прямих витрат матеріалів і прямих витрат праці, які повинні бути понесені для виконання виробничого плану в майбутньому періоді. Цей бюджет має дві мети:

1) інтегрувати всі бюджети загальновиробничих витрат, розроблених керівниками з виробництва та його обслуговування і

2) акумулюючи цю інформацію, обчислити нормативи цих витрат на майбутній обліковий період для розподілу їх у майбутньому періоді на окремі види продукції або інші об'єкти калькулювання витрат.

Бюджет загальних і адміністративних витрат

Являє собою деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат, безпосередньо пов'язаних з виробництвом і збутом, і необхідних для підтримки діяльності в цілому по підприємству в майбутньому періоді. Розробка цього бюджету необхідна для забезпечення інформації, яка потрібна для підготовки бюджету грошових коштів, а також для цілей контролю цих витрат. Ця інформація також необхідна для визначення фінансового результату діяльності підприємства в планованому періоді. Більшість елементів цього бюджету складають постійні витрати.

Прогнозний звіт про прибутки та збитки

На основі підготовлених періодичних бюджетів необхідно розробити прогноз собівартості реалізованої продукції, використовуючи дані бюджетів використання матеріалів, витрат праці і загальновиробничих витрат. Інформація про доходи береться з бюджету продажу. Використовуючи дані про очікувані доходи і собівартості реалізованої продукції і, додавши інформацію з бюджетів комерційних витрат і загальних і адміністративних витрат, можна підготувати прогнозний звіт про прибутки та збитки.

Слід зазначити, що складання саме цього звіту є останнім кроком при підготовці оперативного бюджету.

Фінансовий бюджет - це план, в якому відображаються передбачувані джерела фінансових коштів і напрями їх використання у майбутньому періоді. Фінансовий бюджет включає в себе бюджет капітальних вкладень, бюджет грошових коштів підприємства і, підготовлені на їх основі спільно з бюджетним звітом про прибутки і збитки, бюджетні бухгалтерський баланс і звіт про рух грошових коштів. Його складання повинно показати фінансовий стан підприємства після виконання запланованих заходів, тому по суті складання фінансового бюджету в кінцевому рахунку зводиться до складання прогнозного бухгалтерського балансу на кінець планованого періоду.

Бюджет капітальних вкладень

Інформація, яка стосується довгострокових капіталовкладень, впливає на бюджет грошових коштів, зачіпаючи питання витрат на придбання або будівництво, а також виплати відсотків за кредити, на прогнозний звіт про прибутки і збитки, на прогнозний бухгалтерський баланс, змінюючи сальдо на рахунках основних засобів та інших довгострокових активів . Отже, всі рішення по капітальних видатках повинні плануватися і включатися в загальний бюджет.

Бюджет руху грошових коштів

Бюджет грошових коштів складається з двох частин - очікувані надходження грошових коштів та очікувані платежі і виплати. Для визначення очікуваних надходжень за період використовується інформація з бюджету продажів, дані про продажі в кредит або з негайною оплатою, дані про порядок збору коштів за рахунками до отримання. Також планується приплив грошових коштів і з інших джерел, таких, як продаж акцій, продаж активів, можливі позики, отримання відсотків і дивідендів і т.д.

Суми очікуваних платежів беруться з різних періодичних бюджетів. Відповідальний за підготовку бюджету грошових коштів повинен знати, які витрати на матеріали та робочу силу передбачені за період, які товари і послуги необхідно придбати, а також чи будуть вони оплачені відразу ж або можлива відстрочка платежу. У зв'язку з цим дуже важливо знати політику платежів і виплат підприємства.

Крім регулярних поточних витрат, грошові кошти також можуть бути використані на придбання обладнання та інших активів, на повернення позик та інших довгострокових зобов'язань. Вся ця інформація повинна бути зібрана для того, щоб підготувати правильний бюджету грошових коштів.

Бюджет компанії розраховується по всій сукупності операційних і фінансових бюджетів (крім бюджету капіталовкладень), при цьому оцінюється прогнозне фінансовий стан компанії.

Якщо результуючі фінансові показники, розраховані на основі системи бюджетів компанії (такі, як ліквідність, прибуток, рентабельність і ін), незадовільні, то реалізується сценарій «що - якщо» для оцінки впливу основних параметрів бюджетів і закладених при плануванні нормативів при їх зміні.

Бюджети розробляються управлінської бухгалтерією спільно з керівниками центрів відповідальності, процес розробки, як правило, йде знизу вгору.

Бюджети зазвичай складаються на певний період часу (наприклад, на місяць, квартал, рік і т. д.). Часові періоди повинні вибиратися виходячи з цілей бюджетування. Найчастіше для бюджетування застосовується річний період.

Річний бюджет розбивається по кварталах і місяцях. Протягом року заплановані дані на рік часто переглядаються. Наприклад, наприкінці першого кварталу бюджет на наступні три квартали коригується через отримання нової інформації. Компанії часто використовують ковзні бюджети. Ковзаючий бюджет - це бюджет на період певної тривалості. Коли закінчується поточний місяць, квартал або рік, до нього додаються наступний місяць, квартал або рік. Таким чином, бюджет завжди включає певну кількість періодів. ⁶

Розрахунок кожного бюджету компанії виробляється в певних форматах. Усі бюджети компанії складаються на основі прогнозу обсягу продажів. При складанні бюджетів витрат використовується угруповання витрат на змінні і постійні. Бюджет підприємства є результатом пошуку керуючою системою кращого варіанту рішення по використанню обмежених ресурсів і документує цілі, які економічний суб'єкт прагне досягти. Зазначені завдання, якщо вони зрозумілі, привабливі і досяжні, служать мотивуючим чинником, а їх досягнення виступає як критерій оцінки виконаної роботи.

2.2 Порядок і особливості розробки генерального бюджету

Загальна методика розробки оперативного бюджету

Отже, складання генерального бюджету починається з розробки оперативного бюджету, завершальним етапом якої є складання прогнозного звіту про прибутки та збитки, тобто визначення величини прибутку, яка буде отримана в майбутньому періоді в результаті здійснення запланованих операцій. Відправною точкою складання бюджету є складання бюджету продажів. Адже в умовах ринкової економіки має сенс робити тільки те, що може бути реалізовано, і в такій кількості, яка може бути реалізовано. І продавати продукцію потрібно за тією ціною, яка прийнятна для споживачів на даному ринку. Іншими словами, діяльність підприємства обмежується платоспроможним попитом і споживчими перевагами, а також конкуренцією та іншими ринковими чинниками, впливати на які окремому підприємству досить складно (а часто просто неможливо).

Тому прогноз обсягу продажів є відправною точкою і критичним моментом всього процесу підготовки бюджету. Бюджет продажів визначається вищим керівництвом організації на основі досліджень відділу маркетингу з урахуванням виробничих обмежень (тому що підприємство не завжди може виробляти ту продукцію і в тому обсязі, яка затребувана ринком, в силу обмеженості виробничих потужностей, фінансових ресурсів і т.д.). У цьому бюджеті повинні бути в розбивці по місяцях (або кварталах) прописані асортимент (найменування), кількість продукції, яку планується продати, а також ціни, за якими буде здійснюватися реалізація. На підставі інформації бюджету продажів прогнозується сума виручки, необхідна для складання звіту про прибутки і збитки, а також розробляються наступні бюджети. Після встановлення планованого обсягу продажів у натуральному вираженні можна перейти до складання виробничого бюджету, яке передбачає розробку низки документів. Спочатку розробляється виробнича програма, або графік виробництва, - документ, що відображає необхідні обсяги виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг) у натуральному виразі з урахуванням наявних залишків готової продукції на початок планованого періоду і бажаних залишків продукції на кінець періоду. Ідея складання виробничої програми полягає в «перекладі» плану продажів в план виробництва з урахуванням особливостей виробництва (наприклад, тривалості одного виробничого циклу) та інформації про залишки продукції на складі. На підставі виробничої програми розробляються наступні бюджети, мета яких полягає в отриманні грошової оцінки плану виробництва, тобто розрахунку планової собівартості виробленої продукції.

На підставі виробничої програми можна розробити:

- Бюджет використання та закупівлі матеріалів - документ, що відображає планові потреби закупівлі і використання матеріалів, необхідних для виробництва продукції відповідно до програми;

- Бюджет трудових витрат - документ, в якому, з одного боку, визначається необхідний робочий час у годинах, необхідну для виконання запланованого обсягу виробництва (цей показник є основою для планування потреби в робочій силі - наприклад, необхідності найму додаткових працівників або скорочення штатів, а також для визначення наступного показника), а з іншого боку, оцінюються витрати праці в грошовому вираженні, використовувані надалі при обчисленні собівартості продукції (робіт, послуг);

- Бюджет загальновиробничих витрат - деталізований план інших передбачуваних виробничих витрат (крім матеріальних витрат і витрат на оплату праці робітників;

- Прогноз виробничої собівартості продукції - документ, що складається на основі підсумкових даних бюджету використання та закупівлі матеріалів, бюджету трудових витрат і бюджету загальновиробничих витрат, що дозволяє обчислити планову собівартість як по окремих видах продукції (робіт, послуг), так і по підприємству в цілому; саме на підставі даних про собівартість одиниці продукції з урахуванням плану продажу продукції (у натуральному вираженні) обчислюється прогнозна собівартість реалізованої продукції, необхідна для складання прогнозного звіту про прибутки та збитки.

Крім того, на підставі бюджету виробництва продукції та бюджету використання та закупівлі матеріалів деякі компанії складають бюджет руху ТМЦ, що дозволяє оцінити потоки запасів і зіставити їх з наявними «пропускними здатностями» підприємства, тобто наявністю складських приміщень. Ця інформація дозволяє спланувати потребу в додаткових складах (або можливості продажу, або здачі в оренду зайвих складських приміщень) або переглянути графік закупівлі матеріалів (оскільки може виявитися, що купувати матеріали більш дрібними партіями і платити за їх доставку вийде дешевше, ніж орендувати додаткові складські приміщення ). Склавши перші два види бюджетів, керівництво організації отримує можливість визначити відповідно суму виручки від реалізації та суму виробничої собівартості реалізованої продукції, а, отже, і обчислити валовий прибуток від продажів. Однак у формуванні прибутку від продажів беруть участь також управлінські (у західній практиці їх називають «загальні та адміністративні») і комерційні витрати, які також необхідно спланувати. ⁷ Бюджет загальних і адміністративних (управлінських) витрат являє собою деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат , безпосередньо пов'язаних з виробництвом і збутом продукції, але необхідних для підтримки діяльності в цілому, наприклад:

- Витрат з оплати праці управлінського персоналу і фахівців підприємства (співробітників адміністрації, бухгалтерії, відділу кадрів, фінансово-економічного та планового відділу і т.д.);

- Витрат на утримання та експлуатацію службового транспорту, комп'ютерної техніки та інших основних засобів загальногосподарського призначення, включаючи їх амортизацію;

- Витрат на підвищення кваліфікації та перепідготовку кадрів;

- Відрядження, канцелярських та інших витрат.

Основною метою складання цього бюджету, крім оцінки суми управлінських витрат, є забезпечення основи для контролю за управлінськими витратами. Адже в більшості своїй ці витрати є постійними, а тому чим більше їх сума, тим складніше підприємству забезпечувати їх покриття і, отже, отримання прибутку від продажів.

Бюджет комерційних витрат деталізує всі передбачувані витрати, пов'язані зі збутом продукції, робіт, послуг. Частина комерційних витрат, наприклад комісійні винагороди посередникам або транспортні витрати, носить змінний характер, в той час як інші витрати, наприклад витрати з реклами, змісту збутових підрозділів і торгових точок, заробітній платі персоналу, зайнятого продажем продукції, є постійними.

Підсумкові суми управлінських і комерційних витрат переносяться в прогнозний звіт про прибутки і збитки і відраховуються із суми валового прибутку, в результаті чого керівництво організації отримує інформацію про прогнозованого прибутку від продажів.

Загальна методика розробки фінансового бюджету

Після складання виробничої програми підприємство може визначити свої потреби в додатковому обладнанні, площах тощо, тобто в інвестиціях. Крім того, в разі якщо за відомостями відділу маркетингу існують можливості продажу нових видів товарів або виходу на нові ринки (наприклад, шляхом відкриття представництв або філій в інших регіонах), також виникає необхідність у здійсненні інвестицій з метою розвитку нових напрямів бізнесу. Для того щоб оцінити потреби в інвестиціях, а також визначити потенційні джерела їх фінансування, складається бюджет інвестицій (бюджет капітальних вкладень). Найбільш раціональною формою його складання є двостороння таблиця за типом балансу - у лівій частині можна відобразити потреби в додатковому обладнанні та інших основних засобах, а в правій - наявні і необхідні джерела фінансування інвестицій. Природно, що при формуванні бюджету можливо наявність різних альтернатив, однак в остаточному його варіанті повинні бути відображені ті інвестиції, які підприємство вирішило здійснити.

Передостаннім кроком розробки бюджету, який необхідно здійснити до того, як організація складе прогнозний баланс, є розробка бюджету руху грошових коштів (касового плану). Цей бюджет вирішує два завдання:

1) по-перше, він дозволяє визначити додаткові потреби в залученні позикових коштів (у разі, якщо виникне нестача грошей);

2) по-друге, з цього бюджету можна дізнатися суму залишку грошових коштів на кінець періоду, необхідну для складання балансу.

Необхідність складання даного бюджету зумовлена ​​тим, що для цілей бухгалтерського обліку і планування діяльності організації застосовується метод нарахувань (допущення тимчасової визначеності факторів господарської діяльності, передбачене Положенням по бухгалтерському обліку «Облікова політика організації» ПБУ 1 / 98). На практиці це, зокрема, означає, що:

- У плані продажів показується кількість продукції, яка буде відвантажена покупцям в тому чи іншому місяці, і сума виручки від цієї реалізації;

- В плані закупівлі матеріалів відображається графік замовлення матеріалів та виникнення заборгованості перед постачальниками за ці матеріали;

- В плані трудових витрат - суми нараховується за кожний місяць заробітної плати;

- І т.д.

Однак реальний рух грошових коштів, як правило, не збігається з інформацією, сформованої за методом нарахувань. Наприклад, покупці можуть розраховуватися за відвантажену продукцію частинами протягом декількох місяців, або, навпаки, підприємство може брати з покупців передоплату, тобто отримувати гроші ще до відвантаження товару, і в принципі можлива ситуація, що сума надійшли від покупців грошей виявиться менше виручки, відображеної в обліку і закладеної в плані (якщо окремі покупці не сплатять рахунки), і т.д. Аналогічна картина спостерігається і по закупівлі матеріалів - постачальники можуть надавати нам відстрочки або, навпаки, вимагати передоплату, і в результаті суми закуповуваних матеріалів не будуть збігатися з сумами, які потрібно перерахувати постачальникам в тому ж місяці. Заробітна плата виплачується в місяці, наступному за тим, за який вона нарахована, і т.д.

Таким чином, для того щоб оцінити реальні грошові потоки і платоспроможність підприємства, необхідно перейти від методу нарахувань до касовим методом, тобто скласти прогноз грошових потоків. Адже, в принципі, не так вже рідкісна ситуація, коли підприємство рентабельно (тобто має багато прибутку за методом нарахувань), але при цьому неплатоспроможним (оскільки відображена в обліку виручка, через яку сформовано багато прибутку, не перетворюється на приплив грошей).

Форма бюджету руху грошових коштів довільна, тобто організація може складати його за формою, аналогічною формі N 4 бухгалтерської звітності, або розробити свою зручну форму.

Завершальним етапом розробки бюджету є складання прогнозного балансу. Для цього використовуються дані вищеперелічених бюджетів, а також відомості про початкові залишки окремих видів майна та зобов'язань, які беруться з звітного балансу за попередній період.

Наявність прогнозного балансу і звіту про прибутки і збитки, що відображають фінансове становище, в якому організація виявиться через рік (або інший плановий період), і фінансові результати, які будуть досягнуті за цей період, дозволяють використовувати традиційні методики фінансового аналізу, для того щоб оцінити ефективність передбачуваної діяльності і ступінь фінансової стійкості і платоспроможності організації до кінця планового періоду.

У разі якщо отримані результати не задовольняють керівництво організації, необхідно вносити в складені бюджети відповідні коректування до тих пір, поки не будуть отримані прийнятні показники.

Складений і затверджений бюджет доводиться до відома всіх виконавців. Як правило, для цих цілей генеральний бюджет диференціюється по окремих підрозділах. При цьому, як правило, реалізується концепція управління по центрах відповідальності, автором якої є американський економіст Дж. Хіггінс. Виділення центрів відповідальності дозволяє більш об'єктивно оцінювати діяльність кожного підрозділу та його керівників, оскільки для кожного з них будуть визначені конкретні завдання, яких потрібно досягти, і конкретні критерії заохочення чи покарання. Крім іншого, це сприяє підвищенню мотивації управлінського персоналу.

Незважаючи на єдину структуру, склад елементів генерального бюджету (особливо його операційної частини) багато в чому залежить від виду діяльності організації. У зв'язку з цим можна виділити такі основні його типи, як:

1. генеральний бюджет організації торгівлі;

2. генеральний бюджет виробничого підприємства.

Розглянемо особливості розробки генерального бюджету на основі застосування методики формування бюджету даних організацій.

Генеральний бюджет організації торгівлі складається з операційного та фінансового бюджетів.

Уявімо структуру генерального бюджету торгової організації на малюнку 2.

Операційний бюджет

Рис. 2. Генеральний бюджет організації торгівлі

Як видно з представленої на малюнку схеми, обидва бюджети містять ряд приватних бюджетів, які пов'язані між собою, взаємозалежні і взаємозумовлені.

Розглянемо розробку операційного бюджету, яка починається з визначення плану продажів, тобто з формування бюджету реалізації.

Це найбільш відповідальний момент планування, що передбачає дослідження ринку, визначення динаміки попиту з урахуванням сезонних коливань та інших факторів, вивчення стратегії конкурентів і т.п.

Наприклад, організація, що об'єднує мережу торгових точок і лотків по Москві, що реалізують морозиво, при розробці прогнозу обсяг продажів на майбутній місяць враховує кількість точкосмен, очікуваний індекс інфляції і середню температуру місяці. Організація має в своєму розпорядженні відповідним програмним продуктом.

Після того як керівництву організації стає ясний можливий обсяг реалізації товару, з урахуванням наявних запасів на початок планованого періоду і бюджету запасів товарів на кінець періоду, розробляється бюджет закупівель товарів. Від передбачуваних обсягів закупівель залежать бюджети собівартості товарів, витрат на маркетинг, комерційних витрат.

Кінцева мета операційного бюджету - розробка плану прибутків і збитків. У загальному вигляді його можна представити таким чином.

План прибутків і збитків торгового підприємства:

Виручка від продажу товарів - Собівартість проданих товарів = Валовий прибуток

Валовий прибуток - Операційні витрати = Дохід від основної

діяльності.

Дохід від основної діяльності - Виплата відсотків за кредитами = Операційний прибуток.

Собівартість проданих товарів визначається як сума запасів товарів на початок періоду та закупівель товарів за період, зменшена на вартість товарного запасу на кінець періоду.

Мета фінансового бюджету полягає в розробці прогнозованого балансу, який є результатом як фінансових, так і нефінансових операцій організації. Він складається з використанням даних плану прибутків і збитків, бюджету капітальних вкладень і прогнозу руху грошових коштів.

Генеральний бюджет виробничого підприємства також складається з операційного та фінансового бюджетів. Як і у випадку з організації торгівлі, всі приватні бюджети тут також взаємопов'язані.

Генеральний бюджет виробничого підприємства представлений на малюнку 3.

Фінансовий бюджет за своєю структурою аналогічний бюджету організації торгівлі, тоді як операційний має свої особливості.

Перший крок у його плануванні - складання бюджету продажів.

Він визначається не стільки виробничими можливостями підприємства, скільки можливостями збуту на ринку. Тут враховують вплив наступних факторів:

-Діяльність конкурентів;

-Стабільність постачальників і покупців;

- Результативність реклами;

- Сезонні і інші коливання попиту;

- Політика ціноутворення.

При плануванні обсягу продажів використовуються різні методи:

-Статистичні прогнози з застосуванням математичних методів,

- Експертні оцінки фахівців відділу збуту та ін

Виходячи з бюджету продажів, розробляють виробничий бюджет, на основі якого складають бюджет закупівлі матеріалів, бюджет по праці і бюджет загальновиробничих витрат. Далі готують бюджет витрат з маркетингу і бюджет комерційних витрат.

Кінцевою метою роботи над операційним бюджетом є розробка плану прибутків і збитків. У промисловості він має наступний вигляд.

Рис. 3. Генеральний бюджет виробничого підприємства

План прибутків і збитків промислового підприємства:

Виручка від продажу продукції (робіт, послуг) - Виробнича собівартість реалізованої (проданої) продукції (робіт, послуг) = Валовий прибуток

Валовий прибуток - Операційні витрати (адміністративно-управлінські, комерційні) = Операційний прибуток

Виручка від продажів визначається бюджетом продажів

Собівартість товарів, реалізованих в торгівлі, розрахувати легше, ніж собівартість проданої продукції на промисловому підприємстві, яка обчислюється за формулою:

З _р = З _ГПН + С _{пр-З ЦПК}

де С _р - собівартість реалізованої продукції, грн.;

З _ДПН - запаси готової продукції на початок періоду, руб.;

З _пр - собівартість виробленої за період продукції, руб.;

З _ЦПК - запаси готової продукції на кінець періоду, руб.

Таким чином, для складання бюджету собівартості реалізованої продукції необхідно скласти бюджет собівартості виробленої продукції і оцінити запаси готової продукції на початок і кінець планованого періоду.

Запаси готової продукції на початок періоду наводяться в баланс підприємства. Вартість запасів на кінець періоду визначається в бюджеті запасів на кінець звітного періоду, який розробляється за рішенням керівництва.

Отже, для побудови бюджету собівартості виробленої продукції необхідно скласти:

1. бюджет виробництва;

2. бюджет закупівель матеріалів;

3) бюджет витрат по прямій заробітній платі;

4) бюджет загальновиробничих витрат. ⁸

Вище були розглянуті основні форми бюджетів. У залежності від специфіки діяльності компанії, а також для уточнення окремих показників можуть бути сформовані й інші «спеціальні» бюджети. Види і кількість таких бюджетів визначає вище керівництво компанії і бюджетний комітет. До таких бюджетам, наприклад, відносяться: кредитний або інвестиційний бюджети, податковий бюджет, бюджет НДДКР та ін Також можна більш розгорнуто представити окремі показники (наприклад, побудувати бюджет витрат на відрядження).

2.3 Види бюджету

Виділяють також такі види бюджету, як статичний і гнучкий.

Статичний бюджет - це бюджет, розрахований на конкретний рівень ділової активності організації. Іншими словами, це бюджет, складений в одному варіанті, - на запланований обсяг виробництва і продажів на майбутній період.

На практиці ж однозначно передбачити обсяги виробництва і продажів неможливо. Тому доцільно спочатку становити кілька варіантів бюджету з урахуванням всіх можливих напрямків розвитку подій.

Для цих цілей використовується гнучкий бюджет. Його можна трактувати як сукупність планів (бюджетів), розрахованих для декількох рівнів ділової активності (тобто певного діапазону обсягів виробництва). Іншими словами, це «набір» з декількох статичних бюджетів для різних планованих обсягів виробництва і продажів (відображають різні плановані варіанти розвитку підприємства в майбутньому періоді).

Наприклад, багато організацій складають три «версії» бюджету:

- «Реалістичний» бюджет, що розробляється виходячи з найбільш ймовірних, за оцінками фахівців організації, обсягів виробництва і продажів, цін на ресурси, продажних цін на продукцію (роботи, послуги) і т.д.;

- «Песимістичний» бюджет повинен розроблятися з урахуванням можливих негативних факторів і подій - скорочення попиту, підвищення цін на ресурси понад очікуваної (використаної при складанні реалістичного бюджету) величини, збоїв у виробництві та інших обставин;

- «Оптимістичний» бюджет, складений виходячи з більш «райдужних» перспектив розвитку ситуації, ніж передумови, використані при складанні реалістичного бюджету.

Наявність «песимістичного" бюджету дозволяє заздалегідь виявити всі можливі труднощі і проблеми, з якими підприємство може зіткнутися в майбутньому періоді, і передбачити, хоча б в "чорновому" варіанті, напрямки та заходи, що дозволяють усунути, подолати або хоча б мінімізувати наслідки несприятливих подій.

Наявність же «оптимістичного» бюджету дозволить заздалегідь спланувати напрямки використання додаткових фінансових ресурсів, які можуть бути отримані при сприятливому розвитку подій.

Крім того, гнучкий бюджет доцільно використовувати для аналізу виконання бюджету. У цьому випадку під гнучким бюджетом розуміється бюджет, розрахований виходячи з планових (нормативних) показників на фактично досягнутий обсяг виробництва і продажів (тобто «план в перерахунку на факт»).

Отже, генеральний бюджет створює об'єктивну основу для оцінки результатів діяльності організації в цілому і її структурних підрозділів. Бюджет, будучи складовою частиною плану, сприяє чіткій і цілеспрямованій діяльності підприємства.

Практична частина

Завдання № 2

Фермерське господарство «Агро» займається вирощуванням картоплі.

Управлінська проблема полягає в наступному: який сорт посадкового матеріалу - А чи В - вибрати навесні, якщо відомо, що витрати на посадку (разом з покупкою самого картоплі) складуть: при покупці А - 1000 ВО, У - 1300 Д.Е .

Якщо літо буде дощове (а ймовірність цього дорівнює 0,4), витрати на обробку полів будуть такими: при покупці А - 900 Д.Є., В - 800 Д.Є. Якщо літо буде хорошим (з ймовірністю 0,6), то витрати на обробку складуть: для сорту А - 800 Д.Є., В - 400 Д.Є. Передбачається, що восени за картоплю господарство виручить одну і ту ж суму.

Рішення

Для розрахунку оптимального варіанта необхідно скористатися формулою розрахунку повної ймовірності.

Підсумуємо всі витрати для посадкового матеріалу сорту А.

Загальна сума витрат для сорту А

=

Витрати на посадковий матеріал А (разом з покупкою картоплі)

+

Витрати на обробку полів, якщо літо буде дощове, при покупці сорти А

*

Імовірність того, що літо буде дощове

+

Витрати на обробку полів, якщо літо буде хорошим, при покупці сорти А

*

Імовірність того, що літо буде гарним

Підсумуємо всі витрати для посадкового матеріалу сорту В.

Загальна сума витрат для сорту У

=

Витрати на посадковий матеріал В (разом з покупкою картоплі)

+

Витрати на обробку полів, якщо літо буде дощове, при покупці сорти У

*

Імовірність того, що літо буде дощове

+

Витрати на обробку полів, якщо літо буде хорошим, при покупці сорти У

*

Імовірність того, що літо буде гарним

Тепер підставимо вихідні дані у формули:

Загальна сума витрат для сорту

А = 1000 ВО + 900 Д.Є. * 0,4% + 800 Д.Є. * 0,6% = 1840 ВО

Загальна сума витрат для сорту

У = 1300 ВО + 800 Д.Є. * 0,4% +400 Д.Є. * 0,6% = 1860 ВО

Виходячи з розрахункових даних, можна з робити висновок про те, що витрати на посадковий матеріал для сорту А складають 1840 ВО, що нижче загальної суми витрат на посадковий матеріал для сорту У - 1860 ВО

Таким чином, вигідніше вибрати посадковий матеріал сорту А.

Відповідь: Навесні слід вибрати посадковий матеріал сорту А, оскільки витрати на його посадку нижче - 1840 ВО

Висновок

У цій роботі було розглянуто порядок розробки генерального бюджету. Він складається з операційного та фінансового бюджетів, містять ряд приватних бюджетів, які пов'язані між собою, взаємозалежні і взаємозумовлені. Необхідність складання кожного з них обумовлена ​​неоднорідністю діяльності підприємств, організацій, не стабільністю економічного становища країни, підвищеним інфляційним рівнем. В умовах нашої економіки необхідний ретельний аналіз, високий рівень планування діяльності підприємства, що дозволить ефективно керувати фінансами, перш за все рухом грошових коштів, приймати точні і зважені у фінансовому відношенні управлінські рішення. Кожен окремий бюджет у загальній структурі генерального бюджету здатний повністю розкрити стан того чи іншого рівня підприємства, вказати прибутковість від кожного виду продукції, його ресурсомісткість. Генеральний бюджет показує керівництву, як його плани позначаться на фінансовому стані організації. Перший варіант генерального бюджету рідко виявляється остаточним. Складання генерального бюджету допомагає підвищити ефективність всього виробничого процесу, найбільше вигідніше розподілити витрати між виробничими і невиробничими підрозділами.

Слід зазначити, що на практиці неефективною вважається така система бюджетування, в якій відхилення фактичних результатів від запланованих регулярно перевищує 20-30%, тоді як нормою є відхилення, що не перевищує 5%. Подібна ситуація є серйозною проблемою, тому що бюджет компанії є основою для прийняття оперативних управлінських рішень.

Невиконання бюджету може означати зрив усіх планів компанії: виробництва, продажу, виплати заробітної плати, податків і т.д. У кінцевому рахунку, це призводить до зриву загальної стратегії розвитку.

Очевидно, що повноцінне функціонування системи бюджетного планування тісно пов'язане з оптимізацією інформаційних потоків на підприємстві, а, отже, з автоматизацією фінансово-господарської діяльності підприємства з використанням сучасних інформаційних технологій.

Список використаної літератури

1. Становище ведення бухгалтерського обліку та бухгалтерської звітності в Російській федерації, затв. Наказом Мінфіну РФ від 29.07. 1998 р. N 34н (в ред. Наказів Мінфіну РФ від 30.12.1999 N 107н, від 24.03.2000 N 31н, від 18.09.2006 N 116н, від 26.03.2007 N 26н)

2. Абрамко А.Є. Бюджетування в системі менеджменту організації. / Вісник СПбДУ. 2003

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: навч. для вузів / М.А. Вахрушина. - М.: Омега-Л, 2005.

4. Васильєва Л.С., Ряховський Д.І., Петровська М.В. Бухгалтерський управлінський облік Порядок постановки і основні напрямки розвитку. Практичне керівництво. Видавництво «Ексмо», Москва, 2008.

5. Просвітів Г.І. Управлінський облік: завдання та рішення: Навчально-практичний посібник. 2-е вид., Доп. - М.: Видавництво «Альфа-Прес», 2008.

6. Хорнгрена Ч.Т. Управлінський облік: пров. з англ. / Ч.Т. Хорнгрена, Дж. Фостер, Ш. Датар .- 10-е вид. - CПб.: Питер, 2005.

7. Шеремет А.Д., Миколаєва О.Є, Полякова С.І. Управлінський облік, видавництво «ФБК Прес» 1999 р. Навчальний посібник.

8. УПС КонсультантПлюс

9. Інтернет-сайт www.cfin.ru

10. Інтернет-сайт www.aup.ru

Посилання (links):

http://www.cfin.ru/

http://www.aup.ru/