Щедров В. І.
Як показують дослідження, одним з важливих етапів підвищення ефективності галузевої корпорації є розробка її стратегії диверсифікації. При цьому, як правило, використовується матричний аналіз.
Даний аналіз включає складання та обробку табличної інформації, в якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу диверсифікованої галузевої корпорації. Найбільш суттєвою інформацією є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність і стадія розвитку даного продукту або ринку.
Розглянемо деякі види матриць, які використовуються при розробці стратегії диверсифікованих галузевих корпорацій. Однією з важливих для цих цілей є матриця життєвого циклу галузі.
Дана матриця розподіляє різні господарські підрозділи диверсифікованої галузевої корпорації по стадіях життєвого циклу галузі. Іноді вихідні дані матриці можна представити у вигляді кола, де площа кіл представляють розмір галузевої корпорації, а сектор всередині кола - частку ринку конкурентного бізнесу. На рис. 15 показаний один з варіантів такого кола у якому А - позначена як розвивається галузева корпорація, В - як програла корпорація, C - сьогоднішній переможець.
Можливо також оцінити рівень інвестиційної привабливості галузі. Це перша контрольна точка для стратегічного аналізу. Як приклад на (рис. 16) наведена експертна оцінка рівня інвестиційної привабливості диверсифікованої галузевої корпорації у вигляді матриці General Electric для аналізу привабливості галузі та позиції у конкуренції:
Рис. 15. Матриця життєвого циклу диверсифікованої галузевої корпорації
Дана матриця розроблена для аналізу власного диверсифікованого портфеля галузевої корпорації, яка розглядає становище кожного її структурного підрозділу на основі кількісних оцінок довгострокової привабливості галузевої корпорації, а також позиції підрозділів в ній.
Рис. 16. Матриця General Electric для аналізу привабливості диверсифікованої галузевої корпорації і позиції у конкуренції
Оцінивши стадію розвитку аналізованої диверсифікованої галузевої корпорації, можна скористатися базою стандартних характеристик і отримати кваліфіковані "підказки". Зокрема, для зрілої галузевої корпорації характерні:
низька прибутковість - замедляющийся зростання, конкуренція, періодично виникає надлишок виробничих потужностей чинять негативний вплив на розмір прибутку;
падіння темпів зростання - воно породжує гостру конкуренцію за частку на ринку. Великого поширення набуває цінова конкуренція;
сильний вплив конкуренції на витрати - посилити, вона змушує диверсифіковані галузеві корпорації скорочувати витрати на одиницю продукції. Прикладом може служити використання більш дешевих компонентів, ліквідація малоефективних і дорогих ланок у ланцюжку цінностей, збільшення завантаження виробничих потужностей, реорганізація внутрішньокорпоративного управління;
посилення міжнародної конкуренції.
При дослідженні зовнішнього середовища велике значення надається прогнозуванню змін кон'юнктури попиту і пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках і оцінці тенденцій розвитку диверсифікованої галузевої корпорації на середньо-та довгострокову перспективу. В якості даного аналізу зовнішнього середовища можливо навести один з таких методів прогнозування, PEST - аналіз, що враховує вплив різних факторів на стратегічний розвиток галузевої корпорації. До таких факторів можна віднести політичні, економічні, соціальні та технологічні, які в стратегічній перспективі можуть впливати істотним чином на ефективне зростання входять структурних бізнес-одиниць і диверсифікованої галузевої корпорації в цілому, а також на її інвестиційну привабливість.
Розглянемо оцінку конкурентної позиції диверсифікованої корпорації в галузі. Вона необхідна для одержання попередньої всебічної оцінки її стратегічного положення, а також для розробки переліку довгострокових дій. У цих цілях застосовується підхід, який зазвичай називають SWOT-аналізом. Його особливість полягає в тому, що акцент робиться на розгляді диверсифікованої галузевої корпорації, а конкурентне середовище і галузь в цілому служать фоном чи обмеженнями дослідження.
SWOT-аналіз проводиться в кілька етапів. Зокрема, вивчається зовнішнє середовище диверсифікованої галузевої корпорації і виділяються ті її фактори, які відкривають перед нею можливості розвитку, а також ті, які створюють загрози. Аналізується внутрішнє середовище корпорації, що дозволяє ідентифікувати її сильні і слабкі сторони. Ці два етапи внаслідок своєї відносної незалежності виконуються в довільному порядку.
На третьому (завершальному) етапі зіставляються отримані дані, що дозволяє визначити здатність диверсифікованої галузевої корпорації скористатися наявними ринковими можливостями та мінімізувати негативний вплив зовнішніх загроз. Вибір загальної стратегії розвитку та відповідних функціональних стратегій неможливий без точного співвіднесення факторів зовнішнього середовища та перспективного потенціалу диверсифікованої галузевої корпорації з наявними ресурсами і діючою системою управління. При цьому проводиться класифікація та оцінка наступних сполучень агрегованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища:
"Можливості - сильні сторони" - визначення орієнтирів стратегічного розвитку;
"Можливості - слабкі сторони" - визначення орієнтирів внутрішніх перетворень;
"Загрози - слабкі сторони" - виділення істотних обмежень стратегічного розвитку;
"Загрози - сильні сторони" - виділення потенційних стратегічних переваг.
Необхідно пам'ятати, що складений таким чином "стратегічний баланс" має яскраво вираженої прихильністю до моменту проведення аналізу. І зовнішні і внутрішні чинники схильні до змін. Ця обставина свідчить на користь регулярного проведення SWOT-аналізу та безпека наступних з нього висновків.
Результатом проведення SWOT-аналізу є система можливих дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій диверсифікованої галузевої корпорації і її розвиток.
SWOT-аналіз вдало доповнює аналіз галузі. Їх застосування в сукупності дає можливість оцінити як ситуацію в галузі в цілому, так і положення в ній аналізованої диверсифікованої галузевої корпорації. Крім того, поєднання цих методологічних інструментів дозволяє кинути погляд у динамічному ракурсі, тобто не тільки оцінити поточний стан, а й досить чітко передбачити якісну картину в перспективі з урахуванням активної позиції диверсифікованої галузевої корпорації по відношенню до зміни / збереження свого стратегічного положення.
Крім SWOT-аналізу для стратегічної оцінки конкурентної позиції диверсифікованої галузевої корпорації у галузі дедалі частіше використовується методичний інструментарій під назвою бенчмаркінг. Він включає порівняльний аналіз ключових параметрів бізнесу диверсифікованої галузевої корпорації і її основних конкурентів.
Як правило, бенчмаркінг проводиться за такими параметрами: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівартість продукції, що випускається, рентабельність продукції, що випускається, рівень продуктивності праці; обсяг продажів; канали збуту продукції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення внутрішніх і світових цін; репутація корпорації.
Досвід показує, що результати SWOT-аналізу та бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції диверсифікованої галузевої корпорації у галузі та отримати другу ключову точку на стратегічній карті її розвитку.
Зупинимося на формуванні перспективного способу диверсифікованої галузевої корпорації. Слід зазначити, що основним ядром її системи перспективного планування є розроблена стратегія розвитку. Для розробки стратегії використовується формалізована методологія, яка дозволяє побудувати як образ майбутнього диверсифікованої галузевої корпорації - стратегічного бачення, так і програми переходу до нього з поточного стану.
Образ майбутнього повинен бути реалістичним. При його проектуванні необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту і пропозиції, сильні і слабкі сторони даної диверсифікованої галузевої корпорації, наявні можливості і загрози і безліч інших факторів, що впливають на внутрішню і зовнішню середу.
Важливим етапом у цій методології є етап стратегічного цілепокладання. На ньому відбувається якісна конкретизація образу майбутнього диверсифікованої галузевої корпорації і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку, які можуть включати в себе наступні напрямки:
зниження витрат виробництва та обігу;
збільшення (утримання) частки на внутрішньому і зовнішньому ринках;
зростання капіталізації диверсифікованої галузевої корпорації (ринкової вартості акцій);
підвищення рівня інвестиційної привабливості;
зниження тиску постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих;
орієнтири організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнес-одиниць, перехід від лінійної на дивизиональную організаційну структуру управління і т.д.).
Крім того, стратегічні орієнтири встановлюються щодо соціальної відповідальності диверсифікованої галузевої корпорації, індивідуальних цілей, очікувань великих акціонерів та ін Як правило, стратегічні орієнтири носять комплексний характер, а їх реалізація можлива лише на основі спеціальних програм.
Таким чином, розробка стратегії диверсифікованої галузевої корпорації - тривалий і трудомісткий процес, але це тільки верхівка айсберга. Значно більше часу йде на комплекс робіт, пов'язаних з її впровадженням. Російська дійсність показує, що на сьогоднішній день об'єктивно назріла необхідність в розширенні горизонту планування, ув'язці коротко-, середньо-і довгострокових цілей розвитку, створенні свого роду містка між стратегічними цілями та поточними оперативними плануванням.