ГОУВПО «Мордовський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ Н.П. Огарьова »
Факультет
Кафедра
Курсова робота
Самоорганізація менеджера на підприємстві (на прикладі ТОВ «Раціонал»)
Автор курсової роботи
Спеціальність:
Позначення курсової роботи
Керівник роботи
Оцінка: ___________________
Саранськ 2009
ГОУВПО «Мордовський ДЕРЖАВНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ М. П. Огарьова »
Факультет
Кафедра
ЗАВДАННЯ НА КУРСОВУ РОБОТУ:
1. Тема: «Самоорганізація менеджера на підприємстві»
2. Термін надання до захисту:
3. Вихідні дані для наукового дослідження: навчальна література, журнальні статті, періодична преса.
4. Зміст курсової роботи:
1 Теоретичні основи самоорганізації управлінської праці.
1.1 Сутність і зміст самоорганізації менеджера.
1.2 Особливості організаційного праці та планування робочого часу.
1.3 Стилі керівництва та управління.
2 Дослідження самоорганізації менеджерів у ТОВ «Раціонал».
2.1 Механізм активізації менеджера на підприємстві.
2.2 Аналіз витрат робочого часу менеджерів підприємства.
3 Підвищення ефективності роботи менеджера на підприємстві ТОВ «Раціонал».
Реферат
Курсова робота містить 51 сторінку, 3 рисунка, 1 таблицю, 30 використовуваних джерел.
МЕНЕДЖЕР, ЗАВДАННЯ МЕНЕДЖЕРА, ПРОЦЕС САМООРГАНІЗАЦІЇ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ВИТРАТИ РОБОЧОГО ЧАСУ, СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА, АКТИВНІСТЬ.
Об'єктом дослідження є самоорганізація менеджерів у ТОВ «Раціонал».
Мета роботи - розглянути теоретичні засади самоорганізації управлінської праці, досліджувати самоорганізацію менеджерів у ТОВ «Раціонал», запропонувати рекомендації щодо підвищення ефективності роботи менеджерів.
У процесі роботи використовувалися абстрактно-логічний метод, графічний метод, метод порівнянь.
У результаті дослідження була досягнута мета, тобто було розглянуто теоретичні засади самоорганізації управлінської праці, досліджено самоорганізація менеджерів у ТОВ «Раціонал», запропоновані рекомендації щодо підвищення ефективності роботи менеджерів.
Область застосування - в практиці роботи менеджерів різних підприємств.
Зміст
Введення
1 Теоретичні основи самоорганізації управлінської праці
1.1 Сутність і зміст самоорганізації менеджера
1.2 Особливості організаційного праці та планування робочого часу
1.3 Стилі керівництва та управління
2 Дослідження самоорганізації менеджерів у ТОВ «Раціонал»
2.1 Механізм активізації менеджера на підприємстві
2.2 Аналіз витрат робочого часу менеджерів підприємства
3 Підвищення ефективності роботи менеджера на підприємстві ТОВ «Раціонал»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
У сучасному розумінні менеджер - це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і наділений повноваженнями в галузі прийняття рішень з конкретних видів діяльності фірми, що функціонує в ринкових умовах.
Вихідною умовою, об'єктивною основою і конструктивним інструментом становлення професійного менеджера є потенціал його самоорганізації. Це цілком природно, оскільки, збираючись організовувати інших, професіонал, перш за все зобов'язаний організуватися сам.
Самовдосконалення - єдиний шлях формування людини як особистості, розвитку її здібностей, набуття знань, необхідних у житті навичок і вмінь. Як свого часу зазначав великий російський письменник Л. Н. Толстой, прагнення до самовдосконалення вже тому властиве людині, що він ніколи, якщо правдивий, не може бути задоволений собою.
Ефективне самоврядування безпосередньо пов'язано як з природною людською природою, так і з організацією (людей, ідей, відносин). Самоменеджмент можна визначити як саморозвиток менеджера, яке полягає в послідовному і цілеспрямованому використанні випробуваних практичних методів роботи в повсякденній діяльності, для того щоб оптимально і зі змістом використовувати свій час. Самоменеджмент визначається як наука про самоорганізацію і самоврядування людини, процес самодіяльності, піднесення особистості. Сюди ж можна віднести і самодисципліну: вміння тримати себе в руках, керувати своєю поведінкою; уміння підкоряти свої дії певним вимогам, принципам.
Мета самоорганізації менеджера - найкращим чином використовувати власні можливості, час, свідомо керувати життєвими процесами (вміти самовизначатися), легше долати негативні обставини (кризові ситуації) як на роботі, так і в особистому житті. При цьому основне завдання менеджерів полягає не стільки в мінімізації хаосу у діяльності та поведінці, скільки в оптимізації або підтримці належного порядку.
Загальну систему персонального менеджменту можна уявити у вигляді особливих вимог до якостей менеджера та здатності керувати собою. У такій системі фахівці виділяють сім основних блоків особистих якостей: особиста організованість, самодисципліна, знання техніки особистої роботи, емоційно-вольовий потенціал, здатність робити себе здоровим, здатність формулювати та реалізовувати життєві цілі, особистий самоконтроль.
У самій людині спочатку закладено все необхідне для того, щоб жити, розвиватися, вдосконалюватися, допомагати самому собі справлятися з постійно виникаючими проблемами. Немає і не може бути істинною допомоги, крім самодопомоги. Розумна самоорганізація, досягнення внутрішньої гармонії, слідування своїм життєвим цінностям та інтересам (що не суперечить навколишнього соціуму) дає менеджеру наступні переваги: кращу організацію особистої праці, виконання роботи з меншими витратами, меншу завантаженість роботою, менше поспіху і стресу, менше помилок при виконанні своїх функцій , найкращі результати праці, зростання кваліфікації, високу мотивацію праці, досягнення професійних і життєвих цілей найкоротшим шляхом.
Самоменеджмент є підсистемою розвитку реально діючої виробничо-господарської системи, що вирішує завдання управління і котра втілює управлінські взаємозв'язки. Підсистема саморозвитку в системі управління відображає виникнення таких якостей, як прагнення до самовдосконалення, гнучкість і адаптивність до змін, орієнтація на нововведення, пошук і розробка прогресивних ідей та прискорене введення їх у практику функціонування системи управління. Більш того, підсистема саморозвитку є генератором цих якостей, вона ж несе в собі механізм їх відтворення, закріплення, поширення та практичного втілення.
Найважливішим напрямком функціонування підсистеми саморозвитку є розвиток кадрів системи управління. Це обумовлено тим, що єдино можливим реальним рухом системи управління може бути тільки рух її кадрів, по вертикалі - посадова просування, по горизонталі - зміна профілю робіт і робочого місця і вглиб - поліпшення поведінки і здібностей у спілкуванні, зростання позитивного ставлення до роботи, підвищення професійної кваліфікації, виробничого кругозору та навичок роботи, оволодіння суміжними професіями і сучасними засобами обробки і передачі інформації.
1. Теоретичні основи самоорганізації управлінської праці
1.1 Сутність і зміст самоорганізації менеджера
Менеджер - це член організації, що здійснює управлінську діяльність і вирішальний управлінські завдання. З повною відповідальністю можна стверджувати, що менеджери є ключовими людьми в організації. Однак не всі менеджери грають однакову роль в організації, не всі менеджери займають однакову позицію в організації, завдання вирішуються різними менеджерами далеко не однакові і, нарешті, функції, що їх окремими менеджерами, теж не ідентичні. Це пов'язано з тим, що в організації існує ієрархія, з тим, що в організації виконуються різні функції, і нарешті, з тим, що існують різні види управлінської діяльності [6].
Організація не може існувати без менеджерів, і для цього існує ряд причин:
• менеджери забезпечують виконання організацією її основного призначення;
• менеджери проектують та встановлюють взаємодія між окремими операціями і діями, що виконуються в організації;
• менеджери розробляють стратегії поведінки організації в мінливому оточенні;
• менеджери забезпечують служіння організації інтересам тих осіб і установ, які контролюють організацію;
• менеджери є основним інформаційним ланкою зв'язку організації з оточенням;
• менеджери несуть формальну відповідальність за результати діяльності організації;
• менеджери офіційно представляють організацію у церемоніальних заходах.
Вихідною умовою, об'єктивною основою і конструктивним інструментом становлення професійного менеджера є потенціал його самоорганізації. Це цілком природно, оскільки, збираючись організовувати інших, професіонал, перш за все зобов'язаний організуватися сам. У такому сенсі самоорганізація менеджера є прообразом моделі організації, яку він буде реалізовувати у взаємодії зі своїми підлеглими, віддаючи собі в цьому звіт або немає. Поняття самоорганізації включає не тільки усвідомлені, але і інстинктивні, а можливо, й інші початку, що вимагає більш докладного визначення її сутності, змісту та форм реалізації. Разом з тим найбільш контрастно самоорганізація менеджера виявляється в стилі керівництва, яке реалізуються менеджером на практиці. І це багато в чому визначає як результат його діяльності, так і результат функціонування всієї організації в цілому [23].
Механізм самоорганізації генетично властивий будь-якій людині. Такий механізм є основою забезпечення існування, побудови і проведення дій, формування світогляду та здійснення необхідного для людини взаємодії. Забезпечуючи власне існування, ставлячи і досягаючи ті чи інші цілі, кожен з нас спочатку самостійно організується і лише потім (у силу цієї самоорганізації) цілеспрямовано мобілізує і використовує власні можливості побудови взаємодій з оточуючими. Самоорганізація в цьому розумінні характеризує особистість як конструктивно сформованого, адекватно мислячого, самообеспечивающейся і цілеспрямовано розвивається суб'єкта, готового до ефективної взаємодії з оточуючими.
Первинна самоорганізація проявляється вже в неусвідомлених інстинктах, які не тільки забезпечують функціонування найважливіших систем, наприклад організацію дихання, а й стають прообразом розробки і здійснення цілеспрямованих, усвідомлених дій. Людина осмислює інстинктивно здійснювані ефективні дії та процеси, цілеспрямовано закладаючи їх логіку у побудову і здійснення змісту запропонованих процедур. Саме свідомість, забезпечуючи не тільки відбір, аналіз, повторення, вдосконалення, а й вироблення принципово нових процедур поведінки особистості, визначає необхідність, можливість, відкритість і розвиток самоорганізації. Воно стає конструктивною основою самоорганізації існування, ресурсом самореалізації та інструментом позиціонування особистості в суспільстві.
На цій основі людина послідовно освоює і удосконалює процедури самозабезпечення, планування, розробки і здійснення цілеспрямованих дій, аналіз і оцінку результатів, внесення коректив і мобілізацію можливостей. Поступово у нього виробляється достатньо чітке уявлення складу та змісту власних потреб, можливостей і процедур задоволення першого за рахунок другого. У цьому сенсі самоорганізацію можна кваліфікувати як цілеспрямовану і усвідомлену систематизацію сприйняття людини, яка здійснюється на основі аналітичної діяльності щодо упорядкування уявлень та оволодіння діями.
Особливе значення самоорганізація набуває для розробки і здійснення самого різноманітного взаємодії менеджера в організації. Усвідомлюючи себе, своє місце в організації та роль організації в цілому, він асоціативно представляє поведінка оточуючих в тій чи іншій ситуації і виробляє на цій основі програму майбутніх дій. Іншими словами, менеджер вдосконалює самоорганізацію, аналізуючи вчинки і прогнозуючи поведінку тих, з ким йому доведеться спілкуватися [7].
Здійснюючи керівництво в організації, він широко і різноманітно використовує цей підхід, ставлячи себе на місце того чи іншого зі своїх підлеглих, проектуючи, таким чином, власну самоорганізацію на їх поведінку. У кінцевому рахунку, це приводить до побудови певної моделі формування та взаємодії самоорганізації менеджера, умовно вважалася наступним чином (рис. 1).
Малюнок 1 - Формування самоорганізації менеджера.
Самоорганізація менеджера відображає модель, еталон, «кондуктор» аналізу та оцінки конкретних дій підлеглих або контрагентів. Така модель дозволяє адаптувати його розуміння і реакцію на дії оточуючих. Ця роль самоорганізації менеджера здобуває загальне значення і розвиток в тих достатньо частих ситуаціях, коли їм реалізується пріоритетно-суб'єктивний підхід. На практиці це означає, що менеджер пропонує підлеглим збирати інформацію так, як він це звик робити сам, аналогічно аналізувати і оцінювати її значення, виробляти і реалізовувати рішення [19].
Далеко не завжди недоліки і прорахунки такого підходу адекватно оцінюються як самим менеджером, так і його підлеглими, що призводить до суб'єктивізму, волюнтаризму і в кінцевому рахунку до дезорганізації. У зв'язку з реальністю такої загрози в умовах сформованого менталітету вітчизняного менеджера необхідно чітко уявляти та конкретно позиціонувати місце і роль самоорганізації менеджера в системі управління організації. Її єдиною прерогативою і безпосереднім виконавцем є власне менеджер, але ні в якому разі не вся організація в цілому.
Роз'яснення підходу до самоорганізації разом з освоєнням комплексу професійних знань має забезпечуватися в процесі навчання менеджера основам управлінських систем і процедур. При цьому ми підкреслюємо особливе значення, що надається програмами прикладної професійної підготовки, розвитку та застосуванню асоціативних засад самоорганізації менеджера. Разом з тим наведений вище приклад переконливо показує, що самоорганізація, реалізуючи її суб'єктивну складову, властива не тільки початкової, а й будь-якого періоду професійної діяльності менеджера.
Розвиток конструктивної самоорганізації дозволяє менеджеру швидше і реальніше проявити себе, оформити й закріпити свій статус, забезпечити прозорий механізм власного взаємодії з іншими працівниками та організацією в цілому. На етапах виховання, навчання, становлення та адаптації працівника дані завдання ставляться і вирішуються керівництвом, адміністрацією, організацією. У подальшому модернізація складу та змісту конструктивних складових і емоційних спонукань в значній мірі переходить до самого менеджеру. Адекватне розуміння і ефективне здійснення цих процесів вимагають чіткого уявлення складу та змісту самоорганізації менеджера.
Сутність самоорганізації менеджера, що характеризується індивідуальним підходом і персональним позиціонуванням і розвитком, необхідно розкривається і деталізується її змістом. Тут приховані і вже тому складні, індивідуальні процеси постають широким спектром досить зрозумілих і конкретних складових. Їх планування, освоєння, побудова та використання багато в чому визначають зміст професійної діяльності, безпосередньо здійснюється менеджером. Її розмаїття свідчить про виключно широкому діапазоні дій самоорганізації менеджера і досить індивідуальному підході до їх вибору і застосуванню.
Отже, самоорганізація менеджера сьогодні увазі спектр складових, з якого виділяються наступні найбільш важливі позиції: ІМЕНІ Н.П. Огарьова »
Факультет
Кафедра
Курсова робота
Самоорганізація менеджера на підприємстві (на прикладі ТОВ «Раціонал»)
Автор курсової роботи
Спеціальність:
Позначення курсової роботи
Керівник роботи
Оцінка: ___________________
Саранськ 2009
ГОУВПО «Мордовський ДЕРЖАВНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ М. П. Огарьова »
Факультет
Кафедра
ЗАВДАННЯ НА КУРСОВУ РОБОТУ:
1. Тема: «Самоорганізація менеджера на підприємстві»
2. Термін надання до захисту:
3. Вихідні дані для наукового дослідження: навчальна література, журнальні статті, періодична преса.
4. Зміст курсової роботи:
1 Теоретичні основи самоорганізації управлінської праці.
1.1 Сутність і зміст самоорганізації менеджера.
1.2 Особливості організаційного праці та планування робочого часу.
1.3 Стилі керівництва та управління.
2 Дослідження самоорганізації менеджерів у ТОВ «Раціонал».
2.1 Механізм активізації менеджера на підприємстві.
2.2 Аналіз витрат робочого часу менеджерів підприємства.
3 Підвищення ефективності роботи менеджера на підприємстві ТОВ «Раціонал».
Реферат
Курсова робота містить 51 сторінку, 3 рисунка, 1 таблицю, 30 використовуваних джерел.
МЕНЕДЖЕР, ЗАВДАННЯ МЕНЕДЖЕРА, ПРОЦЕС САМООРГАНІЗАЦІЇ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ВИТРАТИ РОБОЧОГО ЧАСУ, СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА, АКТИВНІСТЬ.
Об'єктом дослідження є самоорганізація менеджерів у ТОВ «Раціонал».
Мета роботи - розглянути теоретичні засади самоорганізації управлінської праці, досліджувати самоорганізацію менеджерів у ТОВ «Раціонал», запропонувати рекомендації щодо підвищення ефективності роботи менеджерів.
У процесі роботи використовувалися абстрактно-логічний метод, графічний метод, метод порівнянь.
У результаті дослідження була досягнута мета, тобто було розглянуто теоретичні засади самоорганізації управлінської праці, досліджено самоорганізація менеджерів у ТОВ «Раціонал», запропоновані рекомендації щодо підвищення ефективності роботи менеджерів.
Область застосування - в практиці роботи менеджерів різних підприємств.
Зміст
Введення
1 Теоретичні основи самоорганізації управлінської праці
1.1 Сутність і зміст самоорганізації менеджера
1.2 Особливості організаційного праці та планування робочого часу
1.3 Стилі керівництва та управління
2 Дослідження самоорганізації менеджерів у ТОВ «Раціонал»
2.1 Механізм активізації менеджера на підприємстві
2.2 Аналіз витрат робочого часу менеджерів підприємства
3 Підвищення ефективності роботи менеджера на підприємстві ТОВ «Раціонал»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
У сучасному розумінні менеджер - це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і наділений повноваженнями в галузі прийняття рішень з конкретних видів діяльності фірми, що функціонує в ринкових умовах.
Вихідною умовою, об'єктивною основою і конструктивним інструментом становлення професійного менеджера є потенціал його самоорганізації. Це цілком природно, оскільки, збираючись організовувати інших, професіонал, перш за все зобов'язаний організуватися сам.
Самовдосконалення - єдиний шлях формування людини як особистості, розвитку її здібностей, набуття знань, необхідних у житті навичок і вмінь. Як свого часу зазначав великий російський письменник Л. Н. Толстой, прагнення до самовдосконалення вже тому властиве людині, що він ніколи, якщо правдивий, не може бути задоволений собою.
Ефективне самоврядування безпосередньо пов'язано як з природною людською природою, так і з організацією (людей, ідей, відносин). Самоменеджмент можна визначити як саморозвиток менеджера, яке полягає в послідовному і цілеспрямованому використанні випробуваних практичних методів роботи в повсякденній діяльності, для того щоб оптимально і зі змістом використовувати свій час. Самоменеджмент визначається як наука про самоорганізацію і самоврядування людини, процес самодіяльності, піднесення особистості. Сюди ж можна віднести і самодисципліну: вміння тримати себе в руках, керувати своєю поведінкою; уміння підкоряти свої дії певним вимогам, принципам.
Мета самоорганізації менеджера - найкращим чином використовувати власні можливості, час, свідомо керувати життєвими процесами (вміти самовизначатися), легше долати негативні обставини (кризові ситуації) як на роботі, так і в особистому житті. При цьому основне завдання менеджерів полягає не стільки в мінімізації хаосу у діяльності та поведінці, скільки в оптимізації або підтримці належного порядку.
Загальну систему персонального менеджменту можна уявити у вигляді особливих вимог до якостей менеджера та здатності керувати собою. У такій системі фахівці виділяють сім основних блоків особистих якостей: особиста організованість, самодисципліна, знання техніки особистої роботи, емоційно-вольовий потенціал, здатність робити себе здоровим, здатність формулювати та реалізовувати життєві цілі, особистий самоконтроль.
У самій людині спочатку закладено все необхідне для того, щоб жити, розвиватися, вдосконалюватися, допомагати самому собі справлятися з постійно виникаючими проблемами. Немає і не може бути істинною допомоги, крім самодопомоги. Розумна самоорганізація, досягнення внутрішньої гармонії, слідування своїм життєвим цінностям та інтересам (що не суперечить навколишнього соціуму) дає менеджеру наступні переваги: кращу організацію особистої праці, виконання роботи з меншими витратами, меншу завантаженість роботою, менше поспіху і стресу, менше помилок при виконанні своїх функцій , найкращі результати праці, зростання кваліфікації, високу мотивацію праці, досягнення професійних і життєвих цілей найкоротшим шляхом.
Самоменеджмент є підсистемою розвитку реально діючої виробничо-господарської системи, що вирішує завдання управління і котра втілює управлінські взаємозв'язки. Підсистема саморозвитку в системі управління відображає виникнення таких якостей, як прагнення до самовдосконалення, гнучкість і адаптивність до змін, орієнтація на нововведення, пошук і розробка прогресивних ідей та прискорене введення їх у практику функціонування системи управління. Більш того, підсистема саморозвитку є генератором цих якостей, вона ж несе в собі механізм їх відтворення, закріплення, поширення та практичного втілення.
Найважливішим напрямком функціонування підсистеми саморозвитку є розвиток кадрів системи управління. Це обумовлено тим, що єдино можливим реальним рухом системи управління може бути тільки рух її кадрів, по вертикалі - посадова просування, по горизонталі - зміна профілю робіт і робочого місця і вглиб - поліпшення поведінки і здібностей у спілкуванні, зростання позитивного ставлення до роботи, підвищення професійної кваліфікації, виробничого кругозору та навичок роботи, оволодіння суміжними професіями і сучасними засобами обробки і передачі інформації.
1. Теоретичні основи самоорганізації управлінської праці
1.1 Сутність і зміст самоорганізації менеджера
Менеджер - це член організації, що здійснює управлінську діяльність і вирішальний управлінські завдання. З повною відповідальністю можна стверджувати, що менеджери є ключовими людьми в організації. Однак не всі менеджери грають однакову роль в організації, не всі менеджери займають однакову позицію в організації, завдання вирішуються різними менеджерами далеко не однакові і, нарешті, функції, що їх окремими менеджерами, теж не ідентичні. Це пов'язано з тим, що в організації існує ієрархія, з тим, що в організації виконуються різні функції, і нарешті, з тим, що існують різні види управлінської діяльності [6].
Організація не може існувати без менеджерів, і для цього існує ряд причин:
• менеджери забезпечують виконання організацією її основного призначення;
• менеджери проектують та встановлюють взаємодія між окремими операціями і діями, що виконуються в організації;
• менеджери розробляють стратегії поведінки організації в мінливому оточенні;
• менеджери забезпечують служіння організації інтересам тих осіб і установ, які контролюють організацію;
• менеджери є основним інформаційним ланкою зв'язку організації з оточенням;
• менеджери несуть формальну відповідальність за результати діяльності організації;
• менеджери офіційно представляють організацію у церемоніальних заходах.
Вихідною умовою, об'єктивною основою і конструктивним інструментом становлення професійного менеджера є потенціал його самоорганізації. Це цілком природно, оскільки, збираючись організовувати інших, професіонал, перш за все зобов'язаний організуватися сам. У такому сенсі самоорганізація менеджера є прообразом моделі організації, яку він буде реалізовувати у взаємодії зі своїми підлеглими, віддаючи собі в цьому звіт або немає. Поняття самоорганізації включає не тільки усвідомлені, але і інстинктивні, а можливо, й інші початку, що вимагає більш докладного визначення її сутності, змісту та форм реалізації. Разом з тим найбільш контрастно самоорганізація менеджера виявляється в стилі керівництва, яке реалізуються менеджером на практиці. І це багато в чому визначає як результат його діяльності, так і результат функціонування всієї організації в цілому [23].
Механізм самоорганізації генетично властивий будь-якій людині. Такий механізм є основою забезпечення існування, побудови і проведення дій, формування світогляду та здійснення необхідного для людини взаємодії. Забезпечуючи власне існування, ставлячи і досягаючи ті чи інші цілі, кожен з нас спочатку самостійно організується і лише потім (у силу цієї самоорганізації) цілеспрямовано мобілізує і використовує власні можливості побудови взаємодій з оточуючими. Самоорганізація в цьому розумінні характеризує особистість як конструктивно сформованого, адекватно мислячого, самообеспечивающейся і цілеспрямовано розвивається суб'єкта, готового до ефективної взаємодії з оточуючими.
Первинна самоорганізація проявляється вже в неусвідомлених інстинктах, які не тільки забезпечують функціонування найважливіших систем, наприклад організацію дихання, а й стають прообразом розробки і здійснення цілеспрямованих, усвідомлених дій. Людина осмислює інстинктивно здійснювані ефективні дії та процеси, цілеспрямовано закладаючи їх логіку у побудову і здійснення змісту запропонованих процедур. Саме свідомість, забезпечуючи не тільки відбір, аналіз, повторення, вдосконалення, а й вироблення принципово нових процедур поведінки особистості, визначає необхідність, можливість, відкритість і розвиток самоорганізації. Воно стає конструктивною основою самоорганізації існування, ресурсом самореалізації та інструментом позиціонування особистості в суспільстві.
На цій основі людина послідовно освоює і удосконалює процедури самозабезпечення, планування, розробки і здійснення цілеспрямованих дій, аналіз і оцінку результатів, внесення коректив і мобілізацію можливостей. Поступово у нього виробляється достатньо чітке уявлення складу та змісту власних потреб, можливостей і процедур задоволення першого за рахунок другого. У цьому сенсі самоорганізацію можна кваліфікувати як цілеспрямовану і усвідомлену систематизацію сприйняття людини, яка здійснюється на основі аналітичної діяльності щодо упорядкування уявлень та оволодіння діями.
Особливе значення самоорганізація набуває для розробки і здійснення самого різноманітного взаємодії менеджера в організації. Усвідомлюючи себе, своє місце в організації та роль організації в цілому, він асоціативно представляє поведінка оточуючих в тій чи іншій ситуації і виробляє на цій основі програму майбутніх дій. Іншими словами, менеджер вдосконалює самоорганізацію, аналізуючи вчинки і прогнозуючи поведінку тих, з ким йому доведеться спілкуватися [7].
Здійснюючи керівництво в організації, він широко і різноманітно використовує цей підхід, ставлячи себе на місце того чи іншого зі своїх підлеглих, проектуючи, таким чином, власну самоорганізацію на їх поведінку. У кінцевому рахунку, це приводить до побудови певної моделі формування та взаємодії самоорганізації менеджера, умовно вважалася наступним чином (рис. 1).
Основи забезпечення і побудови моделі взаємодії менеджера в організації |
Індивідуальні фактори формування самоорганізації менеджера |
Еталонне вплив самоорганізації менеджера |
Самоорганізація менеджера |
Цілеспрямований вплив менеджера на підлеглих і організацію в цілому |
Малюнок 1 - Формування самоорганізації менеджера.
Самоорганізація менеджера відображає модель, еталон, «кондуктор» аналізу та оцінки конкретних дій підлеглих або контрагентів. Така модель дозволяє адаптувати його розуміння і реакцію на дії оточуючих. Ця роль самоорганізації менеджера здобуває загальне значення і розвиток в тих достатньо частих ситуаціях, коли їм реалізується пріоритетно-суб'єктивний підхід. На практиці це означає, що менеджер пропонує підлеглим збирати інформацію так, як він це звик робити сам, аналогічно аналізувати і оцінювати її значення, виробляти і реалізовувати рішення [19].
Далеко не завжди недоліки і прорахунки такого підходу адекватно оцінюються як самим менеджером, так і його підлеглими, що призводить до суб'єктивізму, волюнтаризму і в кінцевому рахунку до дезорганізації. У зв'язку з реальністю такої загрози в умовах сформованого менталітету вітчизняного менеджера необхідно чітко уявляти та конкретно позиціонувати місце і роль самоорганізації менеджера в системі управління організації. Її єдиною прерогативою і безпосереднім виконавцем є власне менеджер, але ні в якому разі не вся організація в цілому.
Роз'яснення підходу до самоорганізації разом з освоєнням комплексу професійних знань має забезпечуватися в процесі навчання менеджера основам управлінських систем і процедур. При цьому ми підкреслюємо особливе значення, що надається програмами прикладної професійної підготовки, розвитку та застосуванню асоціативних засад самоорганізації менеджера. Разом з тим наведений вище приклад переконливо показує, що самоорганізація, реалізуючи її суб'єктивну складову, властива не тільки початкової, а й будь-якого періоду професійної діяльності менеджера.
Розвиток конструктивної самоорганізації дозволяє менеджеру швидше і реальніше проявити себе, оформити й закріпити свій статус, забезпечити прозорий механізм власного взаємодії з іншими працівниками та організацією в цілому. На етапах виховання, навчання, становлення та адаптації працівника дані завдання ставляться і вирішуються керівництвом, адміністрацією, організацією. У подальшому модернізація складу та змісту конструктивних складових і емоційних спонукань в значній мірі переходить до самого менеджеру. Адекватне розуміння і ефективне здійснення цих процесів вимагають чіткого уявлення складу та змісту самоорганізації менеджера.
Сутність самоорганізації менеджера, що характеризується індивідуальним підходом і персональним позиціонуванням і розвитком, необхідно розкривається і деталізується її змістом. Тут приховані і вже тому складні, індивідуальні процеси постають широким спектром досить зрозумілих і конкретних складових. Їх планування, освоєння, побудова та використання багато в чому визначають зміст професійної діяльності, безпосередньо здійснюється менеджером. Її розмаїття свідчить про виключно широкому діапазоні дій самоорганізації менеджера і досить індивідуальному підході до їх вибору і застосуванню.
• дослідження і формування власних уявлень;
• осмислення і забезпечення задоволення потреб;
• накопичення, систематизація та розвиток необхідних знань;
• оцінка, освоєння та вдосконалення ділових якостей;
• навчання конкретних організаційних навичок і процедур;
• оволодіння культурою взаємин в організації і суспільстві;
• досягнення рівня розвитку особистості, адекватного даної
організації;
• отримання та закріплення формальної та неформального статусу.
У конкретному процесі організації кожна з цих позицій відкриває цілий напрям, в рамках якого формуються і реалізуються складові самоорганізації менеджера. Представляючи собою її безпосередні прояви, такі складові наповнюють зміст самоорганізації прикладними ресурсами, застосовуваними менеджером у взаємодії в організації.
1.2 Особливості організаційного праці та планування робочого часу
Праця менеджера виділяється тим, що його безпосереднім предметом, засобом і продуктом є не об'єктивна реальність, а лише її відображення, яке надається інформацією. Причому якщо інформаційна природа предмета і засоби праці в тій чи іншій мірі властиві більшості видів професійної діяльності, то безпосередній продукт праці менеджера, який виступає в якості рішення, ставить виключно складні задачі оцінки його ефективності. Інформаційне вираз безпосереднього продукту праці менеджера обумовлює необхідність застосування досить складних методик його аналізу та оцінки.
Опосередкований продукт праці менеджера знаходить своє втілення в конкретних результатах роботи організації. У ньому відбивається вже не тільки управлінська, але і виконавська складова, причому визначення їх значення далеко не завжди представляється можливим. Навіть досконале рішення менеджера може бути свідомо чи випадково погіршене виконавцями. У ряді випадків кваліфіковані виконавці забезпечують успіх рішення, не дотримуючись рішенням менеджера. Все це істотно ускладнює організацію та оцінку праці менеджера, обумовлюючи необхідність розробки і застосування специфічних методів вирішення подібних завдань.
Інформаційний характер і інтелектуальний зміст праці менеджера, обумовлене ним, виділяють цілий ряд специфічних особливостей його організації та оцінки, до яких насамперед належать оперативність, опосередкованість, відносність, універсальність.
Оперативність, обумовлена необхідністю реакції на розвиток ситуації в організації в режимі реального часу, встановлює часом парадоксальні обмеження. Наприклад, у відомому професійному тесті «Що Ви виберете: запізнитися з правильним або поквапитися з неправильним рішенням" - в якості позитивної відповіді передбачається другий, оскільки дозволяє зберегти час для виправлення навмисного викривлення в обох випадках рішення.
Опосередкованість відображає ефект співучасті в процесі вироблення, прийняття та реалізації рішення менеджера значного числа різних фахівців і виконавців. Їх вплив на кінцевий результат може бути значним при складно визначається вплив на ефективність і якість реалізації прийнятого рішення. Природно, це вуалює реальний внесок кожного з учасників такого процесу в його кінцевий результат, обмежуючи можливості аналізу ефективності менеджера в організації.
Відносність підкреслює умовність достовірності, відповідності, оцінки того, що відбувається в об'єкті і процесі управління наданої інформацією. І дійсно, професійний менеджер, керуючись відомим класичним положенням «істина недосяжна», змушений задовольнятися щодо достовірної та відповідної реаліям інформацією, віддаючи собі звіт в тому, що частина з неї є випадково або навіть свідомо помилковою. Це накладає відбиток на прийняті рішення, в яких вільно чи мимоволі транслюється відносність.
Праця менеджера характеризують не тільки інформаційні, але і ряд таких особливостей, як психологічні, соціальні, адміністративні. Творчий характер праці менеджера обумовлений інноваційними складовими предмета, засобів, продукту і власне процесу праці. Це відображає унікальність кожної ситуації та її конкретного дозволу, що саме по собі накладає певний відбиток на організацію процесу.
Найважливішою соціальною особливістю є лідерство менеджера в організації, здійснюване на формальній або реальній основі. Тут вступають у дію складні соціальні механізми, що визначають корпоративний характер праці менеджера в організації. Це обумовлює необхідність розробки та реалізації складного і різноманітного інструментарію праці менеджменту, організаційно-методичною основою якого стає адміністрування.
Адміністративна основа і корпоративне зміст визначаються організацією, інформаційний характер об'єктивно виходить за її рамки, а творча природа проявляється на вирішальній стадії і далеко не у всіх менеджерів. Це накладає особливий відбиток на організацію праці кожного працівника і оцінку ефективності менеджера в організації.
Кожному менеджеру необхідна інформація для оцінки власної роботи, причому він повинен отримувати її досить швидко, щоб встигнути внести зміни, необхідні для отримання бажаних результатів. Ця інформація повинна надходити безпосередньо до самого менеджеру, а не до його начальнику. І нехай вона буде саме засобом самоконтролю, а не інструментом контролю зверху. З'явилася останнім часом можливість отримувати інформацію для оцінок дозволить менеджерам здійснювати ефективний самоконтроль, що, по ідеї, має призвести до колосального стрибка ефективності менеджменту [10].
Робота менеджера базується на завданнях, які необхідно виконати, щоб досягти цілей, що стоять перед компанією. Це в будь-якому випадку повинна бути реальна робота - робота, яка дозволяє зробити очевидним і, по можливості, піддається більш-менш точній оцінці внесок менеджера в загальний успіх підприємства. Вона повинна мати як можна більш широке охоплення, а для її здійснення потрібні досить широкі повноваження, і всі, що явним чином не виключено з цього кола, потрібно розглядати як вхідне коло відповідальності і повноважень менеджера. Менеджер повинен керуватися в першу чергу цілями, що дозволяють досягти певної ефективності.
Що саме потрібно менеджеру для виконання його завдань і в чому саме полягає кожна з цих завдань, завжди має визначатися діями, які необхідно виконати, і внеском, який необхідно внести до досягнення загальних цілей компанії. Сама професія менеджера існує лише тому, що цього потребують задачі, що стоять перед підприємством, - інших причин для її існування просто немає. Таким чином, у цієї професії особливе призначення, і в силу цього менеджер повинен мати особливі повноваженнями і особливою відповідальністю. Наявність у менеджера особливих повноважень і відповідальності породжує проблему забезпечення балансу і дотримання певних пропорцій між ними. Оскільки менеджер - це людина, що приймає на себе відповідальність за результати діяльності підприємства і вносить певний внесок у досягнення цих результатів, його професія передбачає досить широкі межі як повноважень, так і відповідальності. Вона завжди має на увазі максимальні амбіції, максимальну відповідальність і максимальний внесок. Причому цей внесок повинен бути відчутним і піддається вимірюванню. Менеджер завжди повинен вміти вказати на результати діяльності підприємства в цілому і сказати: "Ось ця частина і є мій внесок в роботу підприємства".
Менеджери, які працюють на "лінії вогню", виконують базові управлінські завдання - завдання, на ефективному виконанні яких, в кінцевому рахунку, засноване все інше. Саме з такої точки зору завдання вищого керівництва мають вторинний характер і націлені на допомогу менеджеру, чинному на передовій лінії, у виконанні його роботи. Розглядаючи цю проблему зі структурної та організаційної точок зору, можна прийти до висновку, що саме у менеджера, що діє на передовій, концентрується вся влада і відповідальність, а вищому керівництву передаються лише ті функції, які лінійні менеджери не в змозі виконати самостійно.
Проте абсолютно очевидно, що існують цілком реальні межі тих рішень, які менеджер, діючий на передовій, або може приймати самостійно. Отже, такі межі існують і для його повноважень і відповідальності.
У менеджера дві специфічні завдання. Ніхто інший в організації ці завдання не вирішує. А якщо хтось і вирішує, значить його теж можна назвати менеджером. Перед менеджером стоїть завдання створення справжнього цілого, яке більше, ніж сума всіх його частин, - продуктивній організації, що представляє собою щось більше, ніж сума вкладених у неї ресурсів.
Настільки складна задача вимагає від менеджера використовувати всі свої кращі якості і гідності, подолати свої слабкості, а якщо знадобиться - "стрибнути вище голови". Мабуть, це єдиний спосіб для менеджера вирішити своє надзавдання - створити якусь цілісну систему, набагато перевершує за своїми якостями не тільки кожну з її складових, а й просту їх суму.
Друга специфічне завдання менеджера полягає в гармонізації кожного свого рішення і дії з коротко-і довгостроковими планами підприємства. Приносячи в жертву хоча б один з цих аспектів (короткостроковий чи довгостроковий), менеджер неминуче ставить під загрозу діяльність всього підприємства. Іншими словами, вдивляючись у далечінь, менеджер ніколи не повинен забувати про те, що діється у нього безпосередньо під ногами [11].
У роботі менеджера можна виділити п'ять базових операцій. У сукупності вони призводять до об'єднання ресурсів в живій і розвивається.
Менеджер в першу чергу займається постановкою цілей. Він визначає, якими мають бути ці цілі. Він визначає, якими мають бути приватні цілі в кожній ключовій сфері підприємства. Він вирішує, що потрібно робити, щоб досягти цих цілей. Він робить ці цілі досяжними, викладаючи їх людям, від ефективності яких і залежить досягнення цих цілей.
Потім менеджер займається організаторською роботою. Він аналізує необхідні дії, рішення і відносини. Він класифікує роботу в цілому. Він ділить її на види діяльності, якими можна ефективно керувати. Ці види діяльності він ділить на піддаються управлінню роботи. Певним чином групуючи ці види діяльності та роботи, він представляє їх у вигляді організаційної структури, що складається з ряду підрозділів. Він підбирає людей для управління цими підрозділами.
Третьою найважливішим обов'язком менеджера є мотивація працівників і спілкування з ними. З безлічі людей, які відповідають за виконання різних робіт, він повинен створити команду однодумців. Він робить це на основі власного практичного досвіду управління людьми. Він робить це на основі свого власного ставлення до людей, якими він управляє. Він робить це, застосовуючи ті чи інші методи стимулювання і винагороди за гарну роботу. Він робить це, використовуючи можливість підвищення по службі найбільш відзначилися працівників. Він робить це, постійно спілкуючись з підлеглими, причому це спілкування обов'язково повинно носити двосторонній характер.
Четвертим базовим елементом роботи менеджера є вимірювання показників. Менеджер встановлює чіткі показники, що відображають ефективність виконання того чи іншого виду роботи, тієї чи іншої роботи. Він відповідає за те, щоб для кожного працівника організації були передбачені відповідні показники або критерії ефективності, які враховували б як ефективність організації в цілому, так і ефективність конкретної людини, допомагаючи йому успішно справлятися зі своїми обов'язками. Менеджер аналізує ефективність кожного працівника, оцінює і інтерпретує її. І, як і в будь-якій іншій сфері своєї діяльності, менеджер викладає своїм підлеглим і керівництву суть цих вимірювань і аналізує отримані з їх допомогою результати.
Всі перераховані дії є базовими елементами роботи будь-якого менеджера, - навіть якщо він і не підозрює про це. Він може їх виконувати краще або гірше, але він обов'язково виконує їх.
Важливу роль у роботі менеджера відіграє планування робочого часу. Відомий німецький фахівець в галузі менеджменту Л. Зайверт розробив певні правила планування робочого часу:
1. Планувати робочий день на 60%, залишаючи 20% на рішення непередбачених завдань і 20% на творчу діяльність (наприклад, підвищення кваліфікації).
2. Ретельно документувати і контролювати витрату часу, що дозволяє мати про нього чітке уявлення, визначаючи майбутні потреби в ньому й правильне його розподіл.
3. Диференціювати завдання майбутнього періоду на довго-, середньо-і короткострокові, встановлюючи пріоритет дій щодо їх вирішення.
4. Завжди послідовно до кінця доводити розпочату справу.
5. Складати гнучкі плани.
6. Планувати реальний обсяг завдань, розрахованих відповідно до можливостей колективу.
7. Використовувати для планування часу спеціальні бланки і картки.
8. Переносити невиконані завдання автоматично в плани наступного періоду.
9. Відображати в планах не тільки самі дії, але й очікувані результати.
10. Задавати точні тимчасові норми і передбачати на ту чи іншу справу рівно стільки часу, скільки на нього дійсно потрібно.
11. Реалізувати принцип самодисципліни, що встановлює точні терміни виконання всіх видів робіт.
12. Визначати пріоритети у справах.
Як показує практика, головними причинами втрат робочого часу є: 1) відсутність чіткості у постановці цілей і визначенні пріоритетів; 2) відсутність планування робочого часу або його слабка організація, 3) низький рівень дисципліни підлеглих; 4) слабке керівництво, невміння працювати з підлеглими, партнерами, відвідувачами.
Планування робочого часу є одним з головних завдань керівника, так само, як і здійснення планування діяльності організації в цілому. У нашій країні менеджери ще не навчилися цим займатися і приділяють даному процесу в 4 рази менше часу, ніж американські колеги. Як зазначають західні економісти, починати планування необхідно з чіткої постановки завдань. Для цього складається перелік справ і можливих перешкод, які зажадають окремого часу на їх подолання. Аналіз цього переліку в подальшому дозволить скоректувати план і виключити несуттєві моменти. Крім того, планування часу дозволяє керівництву критично осмислювати власні ідеї і знаходити ефективні способи їх вирішення вчасно, створюючи певний резерв часу. Планування дозволяє керівнику сконцентруватися на головному з урахуванням термінів і часу вирішення основних завдань. У результаті планування поліпшується структура робочого дня і виникає можливість складання розкладу.
Ретельне документування часу і контроль за його використанням служать передумовою планування. Розрізняють декілька типів планів використання часу: довгострокові, середньострокові і короткострокові [3].
За допомогою довгострокових планів визначається структура часу, необхідного для реалізації великих життєвих цілей, розрахованих на багато років, деколи на десятиліття. Це може бути робота, пов'язана з отриманням освіти, просуванням по службі і т. п. Середньострокові плани - річні, у яких здійснюється розподіл часу для рішення великих конкретних завдань виробничого характеру.
Короткострокові - Включають розбивку часу для вирішення завдань, конкретних середньо-і довгострокові плани. До них відносяться: квартальні, місячні, декадні, тижневі і денні. Починаючи з місячних планів розрахунок часу йде вже в годинах. Серед короткострокових планів найважливішим є денний. У нього включається не більше десятка проблем, серед яких третина - головних, здійснюваних в першу чергу. Ці справи, а також самі неприємні, прийнято планувати на першу половину дня. Це дозволяє до вечора їх завершити. У денному плані однорідні справи групуються в блок, що значно економить час і дозволяє не перескакувати з одного завдання на іншу.
Враховуються в денному плані і перерви. Вони визначаються з працездатності людини і часу, що пройшов з початку робочого дня. Втома наростає зі збільшенням проміжку часу від початку робочого дня, природно, це знижує продуктивність праці менеджера.
Робочий час - це найважливіший фактор виробництва, дбайливе використання якого може дати величезний ефект. Але в основі такого ставлення до робочого часу лежить глибоке вивчення структури його витрат та виявлення невикористаних резервів.
Отже, велика роль у поліпшенні використання робочого часу відводиться його планування, що є однією з головних завдань керівника. Саме планування робочого часу дозволяє керівнику сконцентруватися на головному з урахуванням термінів і часу вирішення основних завдань. Нормування та планування робочого часу виконавців і керівників значно підвищує ефективність його використання і найкращим чином позначається на кінцевих результатах діяльності підрозділів.
1.3 Стилі керівництва та управління
Найбільш яскраво і образно результат самоорганізації менеджера виявляється в побудові й реалізації певного співвідношення стилів керівництва і управління в організації. Саме стиль як сукупність характерних рис та особливостей статусу керівництва та здійснення управління стає не тільки дієвою формою, але і найпотужнішим інструментом мотивації діяльності працівника. Підходи, методи, прийоми, традиції поведінки, що превалюють в організації і використовувані як керівниками, так і їх підлеглими, мають вирішальний вплив на ефективність вибору, формування і реалізації тієї чи іншої програми конкретних дій.
Проведені в 2001-2002 рр.. в ряді великих вітчизняних компаній дослідження показали пряму залежність позиціонування менеджера в організації від реального співвідношення стилів керівництва та управління. Це співвідношення формує конкретні умови становлення менеджера, встановлення взаємин з підлеглими, побудови його діяльності, аналізу та оцінки результатів, проведення організаційних зміни і розвитку організації. На такій основі формується і діє та чи інша модель співвідношення внутрішньофірмової самоорганізації менеджерів і працівників.
Стиль і метод керівництва існують у визначеній єдності. Стиль є форму реалізації методів керівництва, прийняту даним менеджером відповідно до його особистими, суб'єктивно-психологічними характеристиками.
Кожному зі сформованих методів керівництва адекватний цілком визначений стиль керування. Це означає, що кожен метод для своєї реалізації потребує в особистостях, які мають цілком певними якостями. Крім того, метод управління є більш рухливим і чутливим до нових потреб у сфері управлінських відносин, ніж стиль керівництва. Стиль як явище виробничого порядку в певній мірі відстає від розвитку і вдосконалення методів управління і в зв'язку з цим може вступати з ним у протиріччя. Тобто стиль керівництва в ролі відображення застарілих методів управління може привносити в них нові, більш прогресивні елементи.
Єдність методів і стилю керівництва полягає в тому, що стиль служить формою реалізації методу. Менеджер з притаманним тільки йому стилем керівництва в своїй діяльності може використовувати різні методи управління (економічні, організаційно-адміністративні, соціально-психологічні).
У процесі трудової діяльності формується певний суворо індивідуальний тип, "почерк" керівника, дії якого повторити в деталях практично неможливо. Як немає двох однакових відбитків пальців на руці, так і не існує двох однакових менеджерів з однаковим стилем керівництва [14].
Вперше питання про стилі керівництва було розглянуто К. Левіним, який виділив авторитарний, демократичний і анархічний (ліберальний) стилі.
Історично першим і до сьогоднішнього моменту, мабуть, найбільш поширеним на практиці стилем керівництва є авторитарний. Він вважається універсальним, особливо у перших осіб. Його характерними рисами є:
1) централізація всієї влади в руках керівника і прийняття ним одноосібних рішень, які згодом нав'язуються виконавцям;
2) дистанціювання його від підлеглих і переважання між ними офіційних відносин;
3) віддача виконавцям у наказовій формі розпоряджень без пояснення їхнього зв'язку з загальними цілями і завданнями організації;
4) широке використання адміністрування, покарань.
У результаті в організації формується несприятливий морально-психологічний клімат і створюється грунт для розвитку виробничих конфліктів.
Авторитарний стиль забезпечує необмежену одноосібну владу керівника і максимальну продуктивність при виконанні простих видів діяльності, дозволяє швидко стабілізувати складну ситуацію. Але він не формує внутрішньої зацікавленості виконавців до праці, бо зайві дисциплінарні заходи викликають в людині страх і злість, пригнічують ініціативу.
Застосування такого стилю ефективно тоді, коли підлеглі повністю знаходяться у владі керівника, наприклад на військовій службі, або безмежно йому довіряють, а той впевнений, що вони не здатні самостійно діяти правильно. У цілому прихильниками авторитарного стилю керівництва є холерики, харизматичні та творчі особистості.
Авторитарний стиль керівництва узагальнено відображає так звана теорія X.Д. Мак-Грегора, що висловлює погляди Ф. Тейлора на працівника індустріальної епохи.
Відповідно до неї середній людині властиво відразу до праці і бажання уникнути його при першій же можливості. Більшість працівників ні до чого не прагнуть, уникають брати на себе відповідальність і вважають за краще, щоб ними керували. Тому людей потрібно різними методами (аж до покарань) примушувати до виконання покладених на них обов'язків і безперервно контролювати їхні дії.
Однак Мак-Грегор обумовлює, що подібна поведінка викликається не стільки властивостями людської натури, скільки тими зовнішніми умовами, в яких людям доводиться жити і працювати.
У своїй теорії Y він стверджує, що насправді витрати фізичних і розумових зусиль у процесі трудової діяльності настільки ж природні, як, наприклад, гра чи відпочинок. Більшість людей володіють достатньою фантазією, винахідливістю, творчістю, які можна з успіхом застосувати в інтересах організації.
Теорія Y описує демократичний стиль керівництва, який домінує в сучасних фірмах. Він характеризується високим ступенем децентралізації управління, активною участю співробітників у прийнятті рішень, в тому числі і групових, вільним обміном інформацією між керівниками та виконавцями, взаємною довірою між ними, увагою адміністрації до проблем розвитку персоналу. У цих умовах виконання службових обов'язків виявляється привабливим, а успіх служить винагородою, що задовольняє вищі потреби.
Демократичний стиль, який називають кооперативним, застосовують упевнені в собі керівники, що довіряють підлеглим, контролюючі не працівників, а результати.
Зазвичай демократичний стиль керівництва застосовується тоді, коли виконавці добре, деколи краще керівника, розбираються в тонкощах роботи і можуть приймати висококваліфіковані вирішення проблем, розвантажуючи керівника. Але через складнощі координації роботи виконавців рішення приймаються уповільнено.
Дослідження показали, що в умовах авторитарного стилю керівництва можна виконати у два рази більший обсяг роботи, ніж в умовах демократичного, але її якість, оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть такий же порядок нижче.
З цього можна зробити висновок, що авторитарний стиль краще для керівництва більше простими видами діяльності, орієнтованими на кількісні результати, а демократичний - складними, де на перше місце виступає якість [4].
Там же, де мова йде про необхідність стимулювання творчого підходу виконавців до вирішення поставлених завдань, найбільш кращий ліберальний стиль керівництва. Його суть полягає в тому, що керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні для їх роботи умови, визначає її правила, рамки самостійності, забезпечує інформацією, підтримує сприятливу атмосферу. Підлеглі самостійно приймають на основі обговорення рішення і шукають шляхи їх реалізації. Керівник же виконує функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результати, нагороджує за успіхи. Застосування ліберального стилю знаходить поширення у зв'язку зі зростаючими масштабами наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок.
Таблиця 1: Порівняльна таблиця основних стилів керівництва
| Об'єкт порівняння | Стилі керівництва | ||
| Авторитарний | Демократичний | Ліберальний | |
| Спосіб постановки цілей і прийняття рішень | Одноосібний | Груповий при консультації керівника | Індивідами чи групової |
| Спосіб впливу на підлеглих | Наказ | Пропозиція | Прохання, вмовляння / загрози |
| Відповідальність | На керівника | Відповідно до повноважень | На виконавців |
| Ініціатива виконавців | Допускається | Заохочується і використовується | Переважає |
| Перевага співробітники | Виконавчі, покірні | Кваліфіковані | Ініціативні, творчі |
| Відношення керівника до контактів | Дотримується дистанції | Активно підтримують | Ініціативи не проявляє |
| Ставлення до підлеглих | Жорстке, вимогливе | Доброзичливе вимогливе | М'яке, невимоглива |
| Вимоги до дисципліни | Формальні, жорсткі | Розумні | Невизначені |
| Способи стимулювання | Адміністративні | Економічні | Моральні / силові |
| Атмосфера | Напружена | Вільна | Вільна / свавілля |
| Дисципліна | Сліпа | Висока | Свідома / низька |
| Інтерес до роботи | Низький | Високий | Високий / ніякого |
| Особливості процесу праці | Висока інтенсивність | Висока якість | Творчість / байдужість |
Дослідження німецьких учених виявили залежність між результатами праці і стилем керівництва. Ефективність різних стилів оцінювалася протягом трьох років. Найвищі результати у колективу, де переважає демократичний стиль керівництва, і найнижчі - ліберальний і авторитарний (рис.2)
3
2
Тривалість роботи керівника, років
Рисунок 2 - Ефективність різних стилів роботи керівника: 1-авторитарний стиль; 2 - ліберальний; 3 - демократичний.
Слід мати на увазі, що кожний із зазначених стилів «в чистому вигляді» зустрічається рідко. Гнучкість керівника полягає в тому, щоб використовувати переваги кожного стилю і застосовувати його залежно від особливостей ситуації.
Можна зробити висновок, що розуміння стилю і практики менеджменту потрібно всім керівникам, чия робота вимагає від них прямого контролю за підлеглими. Такий керівник повинен справлятися з людьми різних здібностей і морального стану. Коли організація ставить під сумнів усталений у ній підхід до управління і створює більш сучасні підходи, її керівники особливо мають потребу в розумінні питань стилю управління. Це має ключове значення для тих, хто займає керівні пости, оскільки вони впливають на практику управління у всій організації.
2. Дослідження самоорганізації менеджерів у ТОВ «Раціонал»
2.1 Механізм активізації менеджера на підприємстві
Постановка і досягнення цілей, осмислення результатів власних дій і змін, що відбуваються, стимулюючий вплив безпосереднього оточення і конкретних суб'єктів управління спонукають кожного менеджера адаптувати склалася мотивацію до умов, що змінюються. У ТОВ «Раціонал» це проявляється в нових поглядах, орієнтації, позиції, активності і відповідного рівня їх розвитку, відбувається в процесах і рамках формування та функціонування конкретних організацій, в яких так чи інакше позиціонує себе менеджер.
У ході забезпечення необхідних умов існування, становлення і розвитку особистості, інтеграції в суспільство і в організацію кожен менеджер спочатку еволюційно, а потім, починаючи з певного етапу, і цілеспрямовано організується. Це відбувається в рамках таких послідовно інтегруються, формальних і неформальних організацій, як група колег, колектив підрозділу, корпорація в цілому, професійне співтовариство. Причому ці процеси здійснюються менеджером на підприємстві постійно, що справляє визначальний вплив на активізацію та здійснення його діяльності в організації.
Формування ставлення менеджера до цих утворень визначається об'єктивними умовами впливу навколишнього середовища, логікою суспільного розвитку і в кінцевому рахунку еволюцією мотивації. Відображаючи спадкоємність виникнення, становлення і закріплення найбільш стабільних та ефективних форм первинних і похідних утворень, цей процес позиціонує менеджера в організації, забезпечуючи активізацію його діяльності [2].
Практично у всіх процесах функціонування та розвитку сучасного підприємства активізація відіграє все більш зростаючу, а в певних областях і вирішальну роль. Активізація менеджера на підприємстві, його орієнтація на результативність взаємодії з навколишнім багато в чому визначають розвиток підприємства. Цим визначається виключна складність обгрунтування, побудови та подання універсальної та комплексної моделі механізму активізації в організації. Всі програми активізації грунтуються на організації ефективної взаємодії між мотивами і стимулами як самостійними чинниками формування і реалізації потенціалу менеджера. Проведений аналіз дозволяє достовірно стверджувати, що на підприємстві мотиви і стимули являють самостійні і тісно взаємодіють елементи єдиної системи активізації.
На сучасному рівні розвитку наукових знань концептуальне побудова та цілеспрямовану формалізацію комплексного формування, функціонування та розвитку механізму активізації
В якості ініціатора подання, основи формування і цілі застосування механізму активізації виступає менеджер, причому одночасно як суб'єкт і об'єкт цілеспрямованого впливу, здійснюваного індивідуально або в рамках підприємства. Дана модель механізму виділяє первинність самоорганізації менеджера, його інстинктів, потреб та інтересів, багато в чому обумовлюють формування і становлення особистості в сформованих суспільних умовах. У реальному житті це відбувається в еволюційно закріпилася і мало в чому змінюється послідовності характеризує менеджера. Це дозволяє далі його розглядати як універсального об'єкта моделювання.
Спочатку дії менеджерів визначають генетично успадковані інстинкти, які проявляються у вигляді безпосередньої реакції на навколишнє, наприклад стан роздратування або збудження (див. вектор 11 на рис. 3). У ряді досить специфічних, але далеко не рідкісних випадків вони виявляються спонтанно і здійснюються динамічно і безпосередньо через формування і реалізацію найпростіших мотивів його поведінки, наприклад агресію по відношенню до оточуючих (директорія Д, рис. 3). Асоціюючись із зовнішнім середовищем, забезпечуючи задоволення власних потреб і бажань, менеджер закріплює проявляються інстинкти у вигляді первинних потреб, безпосередньо обумовлюють його активність, наприклад задоволення почуття голоду (вектор 12, рис. 3). Стала реалізація цієї активності остаточно формує процес організації, сприйняття та реалізації менеджером первинних потреб через постійні мотиви, наприклад забезпечення запасом продуктів харчування (директорія Г, рис. 3).
Формування, закріплення, розвиток і реалізація суб'єктивних мотивів різними працівниками рано чи пізно призводять до виникнення між ними протиріч, які загрожують стабільності існування і розвитку підприємства. Вирішення цих протиріч стає однією з постійних тактичних цілей менеджера, досягнення якої забезпечується формуванням системи певних впливів на працівника, наприклад встановлення і дотримання законодавчих та суспільних правил організаційної поведінки (директорія А, рис. 3), що обумовлюють соціальну нормалізацію активності.
На перші кроки становлення і розвитку свідомості працівника (вектор 1, рис. 3), під впливом оточуючих (вектор 2, рис.3), в результаті поетапного усвідомлення дії індивідуальних інстинктів (вектор 3, рис. 3), осмислення сукупності проявилися особистих потреб (вектор 4, рис.3) та оцінки власних пріоритетів, нахилів та можливостей формується система інтересів працівника, яка обумовлює більшість його свідомих подальших дій (директорія В, рис.3). Як окремі важелі наведеного механізму активізації, так і їх можливі комбінації, що розкриваються по кожному з факторів досить широкою і різноманітної палітри, надають тільки розподіл вплив на поведінку працівника. У кінцевому підсумку воно стає функцією виключно широкого кола в тій чи іншій мірі формалізуються, експонованих і взагалі не ідентифікованих аргументів, що ще раз нагадує про первинне органічній природі формування і функціонування такого підприємства.
Такий підхід робить істотний вплив на розвиток наукових уявлень про позиціонування і функціонуванні менеджера в організації з визначальним значенням людського фактора. Його активізація, конструктивне та ефективну взаємодію з оточенням, універсально відображені всім спектром векторів і директорій на рис. 3, в чому обумовлюють життєздатність і дієвість підприємства, перспективи її поступального розвитку. Вони ж, у свою чергу, визначаються ефективністю конкретних важелів мотивації і стимулювання працівника, адекватністю конфігурацій їх застосування при вирішенні конкретних завдань функціонування і розвитку організації. Механізм активізації, дію важелів та інструментів формування та здійснення діяльності менеджера грунтуються не тільки на безпосередніх потреби, що реалізуються у вигляді системи усвідомлення та задоволення власних потреб. Підприємство цілеспрямовано формує інтереси, які виходять за рамки безпосередніх потреб працівника, наприклад отримання визнання (вектори 10 і 5, рис.3), що певним чином мотивує відповідну активність, наприклад суспільно значущі досягнення конкретного працівника (директорія Б, рис.3). Дієвість таких важелів зумовлена ступенем інтеграції працівника в організацію, відображає соціальний характер безпосередньої взаємодії менеджера з оточуючими, особливості побудови його взаємин з корпорацією в цілому.
Ряд дій працівника, форми прояву та зміст яких залежать від рівня розвитку його інтелектуальної організації та сукупності особистих якостей, продовжують визначатися безпосередньо не осмисленими їм потребами і навіть неусвідомленими інстинктами. Вони також обумовлюють і формують певні мотиви поведінки, наприклад різного роду страхи (директорії Г і Д, рис.3), які у вигляді прихованих важелів нерідко спонукають його до частково або повністю неусвідомленим вчинків. Природно, що подібні дії можуть зачіпати інтереси інших працівників чи організації в цілому, що, відповідно, спонукає їх до протидії і в кінцевому рахунку відкритого зіткнення. Перш за все це виражається в різкій зміні організаційної поведінки працівника. Такий розвиток ситуації руйнує сформовану систему відносин і змушує підприємство приймати відповідні заходи щодо її стабілізації і відновленню.
Механізм активізації менеджера забезпечує компенсацію розвитку подібних тенденцій, здійснюючи своєчасне застосування ефективних заходів впливу. Теоретично подібні заходи можуть включати досить різноманітний спектр як превентивних, так і оперативних реакцій, але на практиці, здійснюються у вигляді формування та застосування в тій чи іншій мірі жорсткої системи зовнішнього примусу працівника до дотримання певних правил і норм поведінки в організації (вектори 6-9 , 13, рис.3).
З метою забезпечення ефективної координації та гармонійної взаємодії організація чи суспільство в цілому формують систему зовнішніх інструментів впливу на працівників (вектор 7, рис.3). Вона являє собою універсальну палітру досить різноманітних стимулів, що примушують кожного або цілу групу до певної корекції власної активності, цілеспрямованої діяльності, дотримання склалися або встановлених процедур [23].
Кожній людині слід намагатися стати більш відкритим і позитивно налаштованим. Це особливо цінно для менеджерів, адже саме вони відповідальні за збудження в інших бажання брати на себе ініціативу і добиватися результату. Основний вибір, який робить у житті кожен: мати позитивне чи негативне ставлення до навколишнього світу. Усвідомлення цієї різниці виявився корисним для менеджерів. Ті, хто приймає позитивне ставлення до життя, зацікавлені в тому, щоб налагоджувати контакт з оточуючими, випробовувати нове, хочуть чогось досягти. Вони розглядають кожну ситуацію як повну різних можливостей. Вони прагнуть нехай і не до найсерйозніших, але до розширюють їх можливості випробуванням, готові до ризику і експериментування заради того, щоб забезпечити власний ріст і розвиток. Вони прагнуть встановлювати зворотні зв'язки з оточуючими і зацікавлені у відкритих та позбавлених характеру експлуатації відносинах з ними. Вони протягом свого життя готові змінюватися, проходячи періоди переоцінки цінностей та адаптації до нових. Досвід важко дається їм, бо вони глибоко переживають свої підйоми і спади [15].
Тих же, хто обирає негативне ставлення, характеризує недолік відкритості і обмежена рухливість. Їм важко бути підприємливими, і вони не здатні вирватися з кола рутинних операцій, що не приносять задоволення і не забезпечують саморозвитку. Вони уникають ризику та випробувань, або, навпаки, такі люди іноді йдуть на ризик, майже не думаючи про свій добробут. Відносини з оточуючими у них зазвичай поверхові або негативні, вони чинять опір встановленню зворотних зв'язків, спілкування з ними неплодотворно. Загальна пасивність може у них супроводжуватися нещирістю, прагненням поексплуатувати інших і іншими вчинками, негативно впливають на відносини з людьми.
Отже, в кожній людині є активна і пасивна сторона, і ні одного не можна повністю віднести до тієї чи іншої категорії. Ви самі можете вирішити, яку частину своєї натури ви хотіли б підтримувати і заохочувати. Подібне рішення має фундаментальний характер.
2.2 Аналіз витрат робочого часу менеджерів підприємства
Час - це ресурс, з яким можна розумно поводитися, але яким можна і серйозно зловживати. Займаючись занадто багатьом одночасно, важко досягти результату в усьому, тому ми повинні вибрати, як розподілити час, при цьому важливим є і спосіб, яким ми здійснюєте подібний вибір. На розподіл часу впливає багато факторів, в тому числі такі:
• Звичайні вимоги роботи;
• Надзвичайні або додаткові вимоги, що виникають в роботі;
• Очікування оточуючих;
• Особисті надії і прагнення;
• Почуття обов'язку і вже взяті на себе зобов'язання;
• Звична практика.
Оскільки багато рішень про той чи інший використанні часу приймаються неусвідомлено і інстинктивно, час часто витрачається без будь-якої оцінки реальної корисності таких витрат. Менеджери повинні ставитися до часу як до коштовного ресурсу, подібного грошей в банку. Час надає можливості, і управління часом забезпечить розширення цих можливостей [12].
Цілі, що містять напрям дій, повинні також вказувати швидкість руху. Це необхідно для того, щоб менеджери могли добре розподілити свій час і інші ресурси. Якщо мета не має часових меж, немає і ніякої можливості стежити за своїми успіхами.
У ТОВ «Раціонал» деякі менеджери виконують значний обсяг роботи в обмежені терміни, інші скаржаться, що не можуть досягти певних результатів через «брак часу». Для останніх можливість навчитися більш ефективно і розумно розпоряджатися часом воістину дорогоцінна. Почавши вивчати використання часу, ми прийшли до деяких з наступних оцінок:
• Я дозволяю собі витрачати свою час на інших.
• Я витрачати час на дрібниці.
• Я дозволяю віднімати у себе час емоціям.
• Я не вмію досить добре планувати і, як наслідок, створюю собі роботу, що вимагає додаткових витрат часу.
• Я роблю те, що могли б виконати інші.
• Я не домагаюся цілей в поставлені мною, терміни.
Ключ до покращення використання часу - це обізнаність.
Спостерігати за витратами свого часу менеджерам допомагає оцінка, чи справді витрати часу відповідають потребам. Вони задають собі такі питання:
• Що я відчуваю, роблячи певну роботу?
• Які свої здібності я використовую?
• Який результат моїх тимчасових витрат?
• Відчуваю я напругу в даний момент?
• Чи справді я повний енергії і сил?
• Як і чому я вирішив витратити час саме на це?
Слід звернути увагу: ці питання служать лише для отримання інформації, не для винесення суджень. Якщо ми не задоволені собою, наші судження можуть ускладнити процес навчання і внесення змін. Тут більш корисно просто подивитися на те, як ми витрачаємо час, і зібрати ці спостереження. Це мало-помалу вплине на нашу самооцінку, і зміни відбудуться самі - собою. Ключем до такого методу спостереження і навчання є самосвідомість. Менеджери на підприємстві мають у своєму розпорядженні обмеженою кількістю часу і повинні, вкладаючи його, максимізувати свої результати.
Менеджери в ТОВ «Раціонал» раціонально розпоряджаються часом, мають чотири загальні риси:
1. Вони бережливо ставляться до свого часу, усвідомлюючи, що це безцінний ресурс, який потребує розумного поводження з ним. Перш ніж прийняти рішення про виділення часу на яку-небудь конкретну діяльність вони оцінюють, чи так уже вона корисна. Діяльність, яка не обіцяє вагомих результатів, відразу ж відкидається.
2. Вони вдосконалюють вміння делегувати свої повноваження. Перерозподіл повноважень представляє собою процес передачі завдань від однієї особи до іншої. З передачею своєї відповідальності за виконання завдання, повноважень і можливостей щодо її вирішення вивільняється час на більш цінну діяльність.
3. Вони планують використання часу. Складається розклад дій, готується та чи інша форма мережевого плану, щоб забезпечити вибір раціонального рішення.
4. Їх підхід до вирішення проблем заснований на оцінці його ефективності. При виникненні труднощів і в моменти, коли необхідно знайти рішення, менеджери, ефективно використовують час, вибирають такий метод, який приведе до ефективного вирішення проблеми.
Менеджери, здатні керувати собою, характеризуються наступним: підтримують своє здоров'я, обмежують робочий час, стежать за рівновагою між особистим та діловим життям, планують і влаштовують собі перерви для відпочинку, розумно ставиться до своїх поїздок, вільно висловлюють емоції, прагне до самопізнання, добре використовують час, розвивають розумне спілкування з оточуючими, дивляться на невдачі як на щось в цілому неминуче і навіть корисне, володіють великим почуттям власної гідності, здатні зносити несхвалення і навіть нелюбов до себе, уникають стресів, приймають не кожен виклик, беруть на себе тільки ті навантаження , з якими можуть впоратися. Однак не всі менеджери в ТОВ «Раціонал» здатні ефективно управляти собою.
У кожного виникає чимало проблем, пов'язаних з дефіцитом часу. З усіх людських ресурсів цей ресурс, мабуть, самий бажаний, дефіцитний і невиправна. Однак менеджеру цю спільну для більшості людей проблему доводиться вирішувати дуже специфічними методами.
Менеджери підприємства, які вміють правильно користуватися своїм часом, досягають потрібного результату перш за все за допомогою грамотного планування своєї діяльності. Іншими словами, вони спочатку думають, а потім роблять, - а не навпаки. Вони не шкодують часу на обдумування своїх майбутніх дій, особливо в тих випадках, коли потрібна попередня постановка цілей. Ще більше часу вони витрачають на систематичне обдумування способів вирішення проблем, для яких характерна періодична повторюваність [1].
Більшість з них витрачають колосальну кількість часу - дрібними порціями, намагаючись оцінити ефективність і якість роботи своїх підлеглих. Але ті, хто вміло користується своїм часом, ніколи не дозволяють собі подібної розкоші. Вони вважають за краще оцінювати своїх підлеглих систематично - раз на рік. Таким чином, витративши лише кілька годин, вони отримують відповіді на всі свої запитання, і приймають відповідні рішення, що стосуються, наприклад, заробітної плати кожного підлеглого, його просування по службі і розподілу робіт між співробітниками підприємства.
Менеджер, вміло користується своїм часом, ніколи не витрачає багато часу на модифікацію технології виробництва продукції, що випускається підприємством, що їх. Для цього вони раз на рік виділяють, наприклад, кілька днів і виробляють основи політики компанії, цілі та правила проведення модифікації технології, необхідні обсяги цієї модифікації. Потім вони відразу ж визначають необхідні для цієї модифікації ресурси (трудові і матеріальні). Якщо вони стикаються з періодично повторюваним кризою, то не шкодують часу на з'ясування його причин і пошук способів запобігти його повторенню. Це дійсно може зайняти чимало часу, але в довгостроковій перспективі забезпечує безсумнівний виграш. Менеджери, вміло користуються своїм часом, як правило, витрачають набагато більше часу на спілкування зі своїми керівниками, ніж на розмови з підлеглими. Зрозуміло, вони прагнуть мати добрі відносини з підлеглими і ніколи не ухиляються від спілкування з ними, але це спілкування для них свого роду "побічний продукт", виробництво якого не вимагає особливих зусиль з їхнього боку. Вони ніколи не обговорюють з підлеглими свої власні проблеми, зате знають, як змусити підлеглих повідати про їх проблеми. Вони, наприклад, охоче витрачають час на влаштовуються кожні півроку зустрічі з підлеглими, під час яких кожен працівник викладає менеджеру свої цілі, плани і потреби (включаючи можливу допомогу з боку менеджера, якщо така потрібна). Раз на півроку менеджер може витратити цілий день на подібні індивідуальні бесіди з кожним із своїх підлеглих. Таким чином, у проміжку між цими бесідами менеджеру не доводиться приділяти багато часу спілкуванню з ними [19].
Менеджер, як правило, витрачає чимало часу на розгляд проблем свого керівника і обдумування способів, якими він міг би допомогти вирішенню цих проблем. Іншими словами, він бере на себе частину відповідальності за долю свого боса, розглядаючи її в нерозривному зв'язку зі своєю власною долею як менеджера. В результаті йому, швидше за все, не знадобиться додатковий час для вирішення протиріч, що випливають зазвичай з плутанини цілей і точок зору.
Можна зробити висновок, що робочий час підлягає нормуванню. Нормування - найважливіша складова частина, можна сказати, база управління робочим часом. Встановлення прогресивних норм часу необхідно для визначення багатьох виробничих факторів: чисельності працівників, ІТП і службовців, їх заробітної плати, визначення підсумків роботи, а також матеріального і морального стимулювання.
Менеджери в ТОВ «Раціонал» зазвичай починають свій робочий день раніше за своїх підлеглих і до їх приходу складають і уточнюють для них завдання, а також вжити всіх необхідних заходів для їх успішного виконання.
3. Підвищення ефективності роботи менеджера на підприємстві ТОВ «Раціонал»
Напрями підвищення ефективності роботи менеджера в ТОВ «Раціонал» складаються швидше емпірично, ніж науково обгрунтовано, і все-таки тут можна виділити ряд вже затвердилися і довели успішність вирішення завдань. До них відносяться: професійна діагностика та орієнтація, прогнозування, планування та побудова кар'єри, освоєння професії і досягнення майстерності, збільшення віддачі та забезпечення посадового зростання. Їх постановка підвищує ефективність використання потенціалу менеджера як основного джерела вирішення поставлених перед ним завдань і поліпшення результатів роботи підприємства в цілому. З боку менеджера просування і призначення повинно підтримуватися його ініціативою і самоорганізацією, що відображають рівень професійної грамотності, кар'єрні амбіції та активність особистості в досягненні поставлених цілей. Природно, що така взаємодія повинна бути цілеспрямовано і глибоко інтегрована в процеси управління персоналом корпорації, що забезпечує перманентність відбору, підготовки та висунення найбільш перспективних працівників. Власне кар'єрне просування і отримання повноважень є одним з основних стимулів, а закріплення і використання статусу новій посаді мотивом підвищення ефективності роботи менеджера. На оптимальному сполученні і конструктивну взаємодію цих мотивів і стимулів грунтується вся система підвищення ефективності роботи підприємства. Разом з тим кар'єрний ріст, посадова просування стають визначальними успіх показниками ряду, але далеко не всіх менеджерів. Періодичність того чи іншого просування об'єктивно зумовлюється необхідністю зміни виду, характеру і змісту діяльності менеджера, зумовленої його звиканням до посади. Проявом такої індивідуальної психофізіологічної характеристики ставлення менеджера до своїх обов'язків є зниження ефективності його праці після певного періоду роботи на посаді [23].
Необхідність подолання цього негативного ефекту підкреслюється широко відомим і використовуваним принципом «періодичної змінюваності». Вирішуючи ряд паралельних завдань, періодична змінюваність форми і змісту професійної діяльності, істотно підвищує кінцеві результати. Відповідно до закону онтогенезу, принципами необхідної різноманітності і періодичної змінюваності ефективність праці менеджера в кожній конкретній посаді після певного її специфікою періоду зростання та досягнення максимуму знижується до мінімально допустимого організацією рівня. Цим зумовлюється необхідність просування менеджера на паралельні, нижче або вищі посади після закінчення ефективного періоду [16].
Час роботи на посаді визначається складом і змістом поставлений до виконання менеджером обов'язків. Оптимізація цього показника визначається складністю освоєння професійної специфіки. Разом з тим на збільшення цього періоду впливають такі фактори, як різноманітність, відособленість, унікальність, інноваційність виконуваних обов'язків. Необгрунтоване збільшення тривалості кар'єрного циклу менеджера призводить до консервації досягнутого професійного рівня, методичного застою, корпоративної стагнації інноваційної пасивності. Причому негативний вплив цих тенденцій переважує значення накопиченого посадової досвіду тим більше, чим довше менеджер стримує початок нового кар'єрного циклу. Все це обумовлює необхідність періодичної зміни посади менеджера на протязі його життєвого циклу.
Оптимальне число посад менеджера протягом життєвого циклу залежить від галузевих, виробничих, організаційних чинників і коливається від чотирьох до семи. Кар'єрне зростання успішних менеджерів включає більше число посад, що визначається необхідністю освоєння керованих об'єктів.
Періодична зміна діяльності, посади, статусу, повноважень, відповідальності менеджера як мета і засіб підвищення ефективності його функціонування та розвитку стає одним з визначальних стимулів самовдосконалення.
На комплексне рішення всієї сукупності кадрових завдань повинна бути спрямована програма планування, розробки і здійснення кар'єрного просування менеджера на підприємстві. Вона повинна розроблятися і реалізовуватися в комплексі для всього складу менеджменту і притягається в процесі відбору, підготовки та оцінки його резерву та ресурсу. Об'єднуючи індивідуальний та корпоративний підходи, це дозволяє цілеспрямовано та виважено вибудовувати кар'єрну перспективу персоналу у взаємозв'язку з рішенням задач підвищення ефективності діяльності і систематизації кадрового оновлення.
Саме така програма, реальність її практичного здійснення у відношенні кожного менеджера організації стають комплексним фактором мотивації, стимулювання і в кінцевому рахунку підвищення ефективності його діяльності. Забезпечуючи не тільки найбільш виважену і щодо об'єктивну, але й винятково значущу оцінку праці менеджера в організації, вона стає якщо не глобальної, то, як мінімум, його стратегічної особистою метою [28].
Навчитися ефективно використовувати і нарощувати свої сили складне завдання, але ми запропонуємо деякі рекомендації.
Прагніть вивчити себе. Два важливих фактора особистості менеджера часто обмежують його енергію і сили. По-перше, менеджер, що пригнічує свої емоції, прагнучи вести себе не так, як було б відвертіше, а так, як «слід», може втратити природного впевненості. По-друге, сили менеджера можуть бути заблоковані чимось, що не отримало рішення колись у його ранні роки.
Не бійтеся висловлювати свої почуття. Важко переоцінити значення виразу своїх почуттів для підтримки здоров'я і сил людини. Необхідно переживати, визнавати і виражати свої почуття. Не висловлюючи їх належним чином, людина часто відчуває себе засмученим, навіть не знаючи чого. У нього утруднені відносини з оточуючими, погіршуються результати, скорочується повнота відчуттів від життя.
Домагайтеся встановлення тісних, особистих, відносин з оточуючими. Спілкування з оточуючими - це природний в ефективний спосіб розрядити напругу, отримати підтримку і досягти гармонії у відносинах. Для більшості людей найглибші почуття - це ті, які пов'язані з оточуючими, і тісні особисті відносини з ними живлять життєву енергію людини.
Шукайте виклик. Успіх зазвичай збільшує здатність конструктивно використовувати свою енергію. Багато хто насолоджується, долаючи труднощі і «перемагаючи» всупереч перешкодам. З іншого боку, занадто великі труднощі можуть викликати обов'язково викличуть виснаження сіл і пригнічений стан, тому менеджерам необхідно ретельно вибирати зовні навантаження, щоб розширити свої можливості, а не підірвати їх.
Спокійно приймайте свої невдачі, вчіться на них. Помилятися і терпіти невдачі - це, мабуть, неминуче, так само як згадувати їх потім з почуттям глибокого жалю. Однак невдачі дають можливість краще пізнати себе самого і виправити своє дії в майбутньому. Покликання невдач - це необхідна складова частина людського досвіду.
Оцініть, чого ви варті. Менеджери повинні виробляти реалістичне, але й оптимістичне ставлення до себе. Раз вже негативне ставлення існує, з ним необхідно рахуватися, але позитивне почуття власної цінності має виражатися вільно. Щоб відчувати позитивний настрій, необхідне відчуття успіху, і менеджери повинні вчитися цінувати себе. Для цього необхідно час від час святкувати свої успіхи.
Отже, спостереження за собою - важливий спосіб вивчення своїх сил. Хоча визнання особистого обмеження - це сама по собі рушійна сила для змін, але часто потрібні й інші досвід і навчання, щоб поглибити своє розуміння, придбати нові навички та підходи. Значні зміни особистості припускають впевненість у собі, вміння, підтримку і в першу чергу розвиток уміння робити все по-новому. Завдання менеджера - знайти спосіб проаналізувати свої підходи й уміння, перевірити потенціал, навчитися діяти по-новому.
Висновок
У роботі менеджерів багато привабливого. Вони мають можливість розвивати свої вміння та сильні сторони, а також отримувати задоволення від нових ситуацій і нового досвіду. На добре керованому підприємстві роль менеджера сповнена гідності і сили. Більшість менеджерів вважають свою роботу захоплюючою. Однак, якщо б організаційні процеси та події завжди розвивалися послідовно і за планом, менеджери взагалі були б не потрібні. Роль менеджера неминуче включає в себе роботу зі складними проблемами і вибір в умовах неясних перспектив. Це напружена робота, і кожен менеджер часто відчуває стреси.
Менеджер в першу чергу займається постановкою цілей. Він визначає, якими мають бути ці цілі. Він визначає, якими мають бути приватні цілі в кожній ключовій сфері підприємства. Він вирішує, що потрібно робити, щоб досягти цих цілей. Він робить ці цілі досяжними, викладаючи їх людям, від ефективності яких і залежить досягнення цих цілей. Потім менеджер займається організаторською роботою. Він аналізує необхідні дії, рішення і відносини. Він класифікує роботу в цілому. Він ділить її на види діяльності, якими можна ефективно керувати. Ці види діяльності він ділить на піддаються управлінню роботи. Певним чином групуючи ці види діяльності та роботи, він представляє їх у вигляді організаційної структури, що складається з ряду підрозділів. Він підбирає людей для управління цими підрозділами.
Третьою найважливішим обов'язком менеджера є мотивація працівників і спілкування з ними. З безлічі людей, які відповідають за виконання різних робіт, він повинен створити команду однодумців. Він робить це на основі власного практичного досвіду управління людьми. Він робить це на основі свого власного ставлення до людей, якими він управляє. Він робить це, застосовуючи ті чи інші методи стимулювання і винагороди за гарну роботу. Він робить це, використовуючи можливість підвищення по службі найбільш відзначилися працівників. Він робить це, постійно спілкуючись з підлеглими, причому це спілкування обов'язково повинно носити двосторонній характер. Четвертим базовим елементом роботи менеджера є вимірювання показників. Менеджер встановлює чіткі показники, що відображають ефективність виконання того чи іншого виду роботи, тієї чи іншої роботи. Він відповідає за те, щоб для кожного працівника організації були передбачені відповідні показники або критерії ефективності, які враховували б як ефективність організації в цілому, так і ефективність конкретної людини, допомагаючи йому успішно справлятися зі своїми обов'язками. Менеджер аналізує ефективність кожного працівника, оцінює і інтерпретує її. І, як і в будь-якій іншій сфері своєї діяльності, менеджер викладає своїм підлеглим і керівництву суть цих вимірювань і аналізує отримані з їх допомогою результати.
Робота жадає всієї енергії людини, повної поглиненості нею і може вичавити з менеджера всю його безпосередність, творчу силу, позбавити його життя радості. Комусь вдається керувати собою, незважаючи на труднощі, інші ж не витримують боротьби. Менеджери часто не стежать за собою з тим же завзяттям, з яким вони віддаються досягненню своїх робочих цілей. Увага окремих менеджерів, може настільки бути поглинена важливістю їх роботи, що на службі свого підприємства вони підривають власне здоров'я і життєві сили. Навіть якщо менеджер змушений нехтувати собою, довгостроковий ефект від цього часто серйозний. Виникає загроза руйнування здоров'я, погіршення стосунків у сім'ї, зростання стресів, особистої незадоволеності і невдач у роботі. Щоб запобігти саморуйнування, потрібно ефективно управляти собою. Щоб керувати іншими, потрібно спочатку навчитися керувати собою.
Список використаної літератури
1. Анікін Б.А. Вищий менеджмент для керівника: навчальний посібник / Б.А. Анікін. - 2-е вид., Перераб. і доп. -М.: Инфра-М, 2006.-144 с.
2. Бусигін А.В. Менеджмент: введення в спеціальність; навчальний посібник. -М.: Бусигін, 2007.-168 с.
3. Вачугов Д.Д. Основи менеджменту: Підручник для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова; Під ред. Д.Д. Вачугова. -М.: Вища школа, 2008.-367 с.
4. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. -М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2009.-504 с.
5. Відкок М. Розкутим менеджер для керівника-практика / М. Відкок, Д. Френсіс; переклад з англ. -М.: Справа, з 2006.-320.
6. Виханский О.С. Менеджмент: Підручник .- 3-е вид. / О.С. Виханский, А.І. Наумов-М.: Гардаріки, 2006.-528 с.
7. Галенко В.П. Менеджмент: навч. для вузів / Галенко В.П., Рахманов А.І., Страхова О.А. - 2-е вид. - СПб.: Пітер, 2009.-224 с.
8. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів .- 4-е вид., Перераб. і доп .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-511с.
9. Дафт Р. Менеджмент / Пер. з англ. -СПб.: Пітер, 2006.-864 с.
10. Друкер П.Ф. Практика менеджменту / П.Ф. Друкер; переклад з англ.; Навчальний посібник. -М.: Видавничий дім «Вільямс», 2005.-398 с.
11. Єрмаков В.В. Менеджмент організації / В.В. Єрмаков. -М.: МОДЕК, МПСІ, 2005.-208 с.
12. Зайверт Л. Ваш час - у Ваших руках. -М.: Інтерексперт, ИНФРА-М, 2005.-60 с.
13. Іванов, А.П. Менеджмент: підручник - СПб.: Вид-во Михайлова В.А. 2009.-440 с.
14. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: навч. посібник / Н.І. Кабушкин .- 8-е изд., Стереотип. -М.: Нове знання, 2005.-336 с.
15. Коротков Е.М. Менеджмент: навч. посібник / Е.М. Коротков. -М.: Инфра-М, 2005.-220 с.
16. Курганов В.М. Сучасний менеджмент: теорія і практика управління / В.М. Курганов. -М.: Книжковий світ, 2006.-182 с.
17. Максимцов М.М. Менеджмент: підручник / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, Єдність, 2005-359 с.
18. Одінцов А.О. Менеджмент організації. Вступ до спеціальності: навч. посібник для вузів / А.А. Одінцов. -М.: Іспит, 2006.-320 с.
19. Переверзєв М.П. Менеджмент: підручник / М.П. Переверзєв, Н.А. Шайденко, Л.Є. Басовський. -М.: ИНФРА-М, 2007.-288 с.
20. Пічужкіна І.В. Основи менеджменту: навч. посібник / І.В. Пічужкіна, В.М. Жарков, С.А. Максимов. -М.: Юрайт-Издат, 2008.-286 с.
21. Пудіч В.С. Вступ до спеціальності менеджмент: навчальний посібник для вузів .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-319 с.
22. Радугин А.А. Основи менеджменту: навч. посібник для екон. Вузів / Радугин А.А. -М.: Центр, 2006.-432 с.
23. Райченко А.В. Загальний менеджмент: Підручник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-384 с.
24. Робінс С.П. Менеджмент / С.П. Робінс, М. Коутлер .- 6-е вид. -М.: Вільямс, 2007.-880 с.
25. Семенов А.К. Основи менеджменту: практикум / А.К. Семенов, В.І. Набоков. -М.: Дашков і К, 2005.-476 с.
26. Семенов А.К. Основи менеджменту: підручник / А.К. Семенов, В.І. Набоков. -М.: Дашков і К, 2006.-300 с.
27. Хачванкян В.В. Менеджмент підприємства: навч. посібник / В.В. Хачванкян. -М.: Знання, 2005.-422 с.
28. Ципкин Ю.А. Менеджмент: навчальний посібник для вузів / Ю.О. Ципкін, О.М. Люкшинов, Н.Д. Еріашвілі; під ред. проф. Ю.А. Ципкіна.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-439 с.
29. Щегорцов В.А. Менеджмент: підручник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями економіки і управління / В. А. Щегорцов В. А. Таран .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-543 с.
30. Янчевський В.Г. Основи менеджменту: навч. посібник - М.: ТетраСистемс, 2008.-224 с.
Такий підхід робить істотний вплив на розвиток наукових уявлень про позиціонування і функціонуванні менеджера в організації з визначальним значенням людського фактора. Його активізація, конструктивне та ефективну взаємодію з оточенням, універсально відображені всім спектром векторів і директорій на рис. 3, в чому обумовлюють життєздатність і дієвість підприємства, перспективи її поступального розвитку. Вони ж, у свою чергу, визначаються ефективністю конкретних важелів мотивації і стимулювання працівника, адекватністю конфігурацій їх застосування при вирішенні конкретних завдань функціонування і розвитку організації. Механізм активізації, дію важелів та інструментів формування та здійснення діяльності менеджера грунтуються не тільки на безпосередніх потреби, що реалізуються у вигляді системи усвідомлення та задоволення власних потреб. Підприємство цілеспрямовано формує інтереси, які виходять за рамки безпосередніх потреб працівника, наприклад отримання визнання (вектори 10 і 5, рис.3), що певним чином мотивує відповідну активність, наприклад суспільно значущі досягнення конкретного працівника (директорія Б, рис.3). Дієвість таких важелів зумовлена ступенем інтеграції працівника в організацію, відображає соціальний характер безпосередньої взаємодії менеджера з оточуючими, особливості побудови його взаємин з корпорацією в цілому.
Ряд дій працівника, форми прояву та зміст яких залежать від рівня розвитку його інтелектуальної організації та сукупності особистих якостей, продовжують визначатися безпосередньо не осмисленими їм потребами і навіть неусвідомленими інстинктами. Вони також обумовлюють і формують певні мотиви поведінки, наприклад різного роду страхи (директорії Г і Д, рис.3), які у вигляді прихованих важелів нерідко спонукають його до частково або повністю неусвідомленим вчинків. Природно, що подібні дії можуть зачіпати інтереси інших працівників чи організації в цілому, що, відповідно, спонукає їх до протидії і в кінцевому рахунку відкритого зіткнення. Перш за все це виражається в різкій зміні організаційної поведінки працівника. Такий розвиток ситуації руйнує сформовану систему відносин і змушує підприємство приймати відповідні заходи щодо її стабілізації і відновленню.
Механізм активізації менеджера забезпечує компенсацію розвитку подібних тенденцій, здійснюючи своєчасне застосування ефективних заходів впливу. Теоретично подібні заходи можуть включати досить різноманітний спектр як превентивних, так і оперативних реакцій, але на практиці, здійснюються у вигляді формування та застосування в тій чи іншій мірі жорсткої системи зовнішнього примусу працівника до дотримання певних правил і норм поведінки в організації (вектори 6-9 , 13, рис.3).
З метою забезпечення ефективної координації та гармонійної взаємодії організація чи суспільство в цілому формують систему зовнішніх інструментів впливу на працівників (вектор 7, рис.3). Вона являє собою універсальну палітру досить різноманітних стимулів, що примушують кожного або цілу групу до певної корекції власної активності, цілеспрямованої діяльності, дотримання склалися або встановлених процедур [23].
Кожній людині слід намагатися стати більш відкритим і позитивно налаштованим. Це особливо цінно для менеджерів, адже саме вони відповідальні за збудження в інших бажання брати на себе ініціативу і добиватися результату. Основний вибір, який робить у житті кожен: мати позитивне чи негативне ставлення до навколишнього світу. Усвідомлення цієї різниці виявився корисним для менеджерів. Ті, хто приймає позитивне ставлення до життя, зацікавлені в тому, щоб налагоджувати контакт з оточуючими, випробовувати нове, хочуть чогось досягти. Вони розглядають кожну ситуацію як повну різних можливостей. Вони прагнуть нехай і не до найсерйозніших, але до розширюють їх можливості випробуванням, готові до ризику і експериментування заради того, щоб забезпечити власний ріст і розвиток. Вони прагнуть встановлювати зворотні зв'язки з оточуючими і зацікавлені у відкритих та позбавлених характеру експлуатації відносинах з ними. Вони протягом свого життя готові змінюватися, проходячи періоди переоцінки цінностей та адаптації до нових. Досвід важко дається їм, бо вони глибоко переживають свої підйоми і спади [15].
Тих же, хто обирає негативне ставлення, характеризує недолік відкритості і обмежена рухливість. Їм важко бути підприємливими, і вони не здатні вирватися з кола рутинних операцій, що не приносять задоволення і не забезпечують саморозвитку. Вони уникають ризику та випробувань, або, навпаки, такі люди іноді йдуть на ризик, майже не думаючи про свій добробут. Відносини з оточуючими у них зазвичай поверхові або негативні, вони чинять опір встановленню зворотних зв'язків, спілкування з ними неплодотворно. Загальна пасивність може у них супроводжуватися нещирістю, прагненням поексплуатувати інших і іншими вчинками, негативно впливають на відносини з людьми.
Отже, в кожній людині є активна і пасивна сторона, і ні одного не можна повністю віднести до тієї чи іншої категорії. Ви самі можете вирішити, яку частину своєї натури ви хотіли б підтримувати і заохочувати. Подібне рішення має фундаментальний характер.
2.2 Аналіз витрат робочого часу менеджерів підприємства
Час - це ресурс, з яким можна розумно поводитися, але яким можна і серйозно зловживати. Займаючись занадто багатьом одночасно, важко досягти результату в усьому, тому ми повинні вибрати, як розподілити час, при цьому важливим є і спосіб, яким ми здійснюєте подібний вибір. На розподіл часу впливає багато факторів, в тому числі такі:
• Звичайні вимоги роботи;
• Надзвичайні або додаткові вимоги, що виникають в роботі;
• Очікування оточуючих;
• Особисті надії і прагнення;
• Почуття обов'язку і вже взяті на себе зобов'язання;
• Звична практика.
Оскільки багато рішень про той чи інший використанні часу приймаються неусвідомлено і інстинктивно, час часто витрачається без будь-якої оцінки реальної корисності таких витрат. Менеджери повинні ставитися до часу як до коштовного ресурсу, подібного грошей в банку. Час надає можливості, і управління часом забезпечить розширення цих можливостей [12].
Цілі, що містять напрям дій, повинні також вказувати швидкість руху. Це необхідно для того, щоб менеджери могли добре розподілити свій час і інші ресурси. Якщо мета не має часових меж, немає і ніякої можливості стежити за своїми успіхами.
У ТОВ «Раціонал» деякі менеджери виконують значний обсяг роботи в обмежені терміни, інші скаржаться, що не можуть досягти певних результатів через «брак часу». Для останніх можливість навчитися більш ефективно і розумно розпоряджатися часом воістину дорогоцінна. Почавши вивчати використання часу, ми прийшли до деяких з наступних оцінок:
• Я дозволяю собі витрачати свою час на інших.
• Я витрачати час на дрібниці.
• Я дозволяю віднімати у себе час емоціям.
• Я не вмію досить добре планувати і, як наслідок, створюю собі роботу, що вимагає додаткових витрат часу.
• Я роблю те, що могли б виконати інші.
• Я не домагаюся цілей в поставлені мною, терміни.
Ключ до покращення використання часу - це обізнаність.
Спостерігати за витратами свого часу менеджерам допомагає оцінка, чи справді витрати часу відповідають потребам. Вони задають собі такі питання:
• Що я відчуваю, роблячи певну роботу?
• Які свої здібності я використовую?
• Який результат моїх тимчасових витрат?
• Відчуваю я напругу в даний момент?
• Чи справді я повний енергії і сил?
• Як і чому я вирішив витратити час саме на це?
Слід звернути увагу: ці питання служать лише для отримання інформації, не для винесення суджень. Якщо ми не задоволені собою, наші судження можуть ускладнити процес навчання і внесення змін. Тут більш корисно просто подивитися на те, як ми витрачаємо час, і зібрати ці спостереження. Це мало-помалу вплине на нашу самооцінку, і зміни відбудуться самі - собою. Ключем до такого методу спостереження і навчання є самосвідомість. Менеджери на підприємстві мають у своєму розпорядженні обмеженою кількістю часу і повинні, вкладаючи його, максимізувати свої результати.
Менеджери в ТОВ «Раціонал» раціонально розпоряджаються часом, мають чотири загальні риси:
1. Вони бережливо ставляться до свого часу, усвідомлюючи, що це безцінний ресурс, який потребує розумного поводження з ним. Перш ніж прийняти рішення про виділення часу на яку-небудь конкретну діяльність вони оцінюють, чи так уже вона корисна. Діяльність, яка не обіцяє вагомих результатів, відразу ж відкидається.
2. Вони вдосконалюють вміння делегувати свої повноваження. Перерозподіл повноважень представляє собою процес передачі завдань від однієї особи до іншої. З передачею своєї відповідальності за виконання завдання, повноважень і можливостей щодо її вирішення вивільняється час на більш цінну діяльність.
3. Вони планують використання часу. Складається розклад дій, готується та чи інша форма мережевого плану, щоб забезпечити вибір раціонального рішення.
4. Їх підхід до вирішення проблем заснований на оцінці його ефективності. При виникненні труднощів і в моменти, коли необхідно знайти рішення, менеджери, ефективно використовують час, вибирають такий метод, який приведе до ефективного вирішення проблеми.
Менеджери, здатні керувати собою, характеризуються наступним: підтримують своє здоров'я, обмежують робочий час, стежать за рівновагою між особистим та діловим життям, планують і влаштовують собі перерви для відпочинку, розумно ставиться до своїх поїздок, вільно висловлюють емоції, прагне до самопізнання, добре використовують час, розвивають розумне спілкування з оточуючими, дивляться на невдачі як на щось в цілому неминуче і навіть корисне, володіють великим почуттям власної гідності, здатні зносити несхвалення і навіть нелюбов до себе, уникають стресів, приймають не кожен виклик, беруть на себе тільки ті навантаження , з якими можуть впоратися. Однак не всі менеджери в ТОВ «Раціонал» здатні ефективно управляти собою.
У кожного виникає чимало проблем, пов'язаних з дефіцитом часу. З усіх людських ресурсів цей ресурс, мабуть, самий бажаний, дефіцитний і невиправна. Однак менеджеру цю спільну для більшості людей проблему доводиться вирішувати дуже специфічними методами.
Менеджери підприємства, які вміють правильно користуватися своїм часом, досягають потрібного результату перш за все за допомогою грамотного планування своєї діяльності. Іншими словами, вони спочатку думають, а потім роблять, - а не навпаки. Вони не шкодують часу на обдумування своїх майбутніх дій, особливо в тих випадках, коли потрібна попередня постановка цілей. Ще більше часу вони витрачають на систематичне обдумування способів вирішення проблем, для яких характерна періодична повторюваність [1].
Більшість з них витрачають колосальну кількість часу - дрібними порціями, намагаючись оцінити ефективність і якість роботи своїх підлеглих. Але ті, хто вміло користується своїм часом, ніколи не дозволяють собі подібної розкоші. Вони вважають за краще оцінювати своїх підлеглих систематично - раз на рік. Таким чином, витративши лише кілька годин, вони отримують відповіді на всі свої запитання, і приймають відповідні рішення, що стосуються, наприклад, заробітної плати кожного підлеглого, його просування по службі і розподілу робіт між співробітниками підприємства.
Менеджер, вміло користується своїм часом, ніколи не витрачає багато часу на модифікацію технології виробництва продукції, що випускається підприємством, що їх. Для цього вони раз на рік виділяють, наприклад, кілька днів і виробляють основи політики компанії, цілі та правила проведення модифікації технології, необхідні обсяги цієї модифікації. Потім вони відразу ж визначають необхідні для цієї модифікації ресурси (трудові і матеріальні). Якщо вони стикаються з періодично повторюваним кризою, то не шкодують часу на з'ясування його причин і пошук способів запобігти його повторенню. Це дійсно може зайняти чимало часу, але в довгостроковій перспективі забезпечує безсумнівний виграш. Менеджери, вміло користуються своїм часом, як правило, витрачають набагато більше часу на спілкування зі своїми керівниками, ніж на розмови з підлеглими. Зрозуміло, вони прагнуть мати добрі відносини з підлеглими і ніколи не ухиляються від спілкування з ними, але це спілкування для них свого роду "побічний продукт", виробництво якого не вимагає особливих зусиль з їхнього боку. Вони ніколи не обговорюють з підлеглими свої власні проблеми, зате знають, як змусити підлеглих повідати про їх проблеми. Вони, наприклад, охоче витрачають час на влаштовуються кожні півроку зустрічі з підлеглими, під час яких кожен працівник викладає менеджеру свої цілі, плани і потреби (включаючи можливу допомогу з боку менеджера, якщо така потрібна). Раз на півроку менеджер може витратити цілий день на подібні індивідуальні бесіди з кожним із своїх підлеглих. Таким чином, у проміжку між цими бесідами менеджеру не доводиться приділяти багато часу спілкуванню з ними [19].
Менеджер, як правило, витрачає чимало часу на розгляд проблем свого керівника і обдумування способів, якими він міг би допомогти вирішенню цих проблем. Іншими словами, він бере на себе частину відповідальності за долю свого боса, розглядаючи її в нерозривному зв'язку зі своєю власною долею як менеджера. В результаті йому, швидше за все, не знадобиться додатковий час для вирішення протиріч, що випливають зазвичай з плутанини цілей і точок зору.
Можна зробити висновок, що робочий час підлягає нормуванню. Нормування - найважливіша складова частина, можна сказати, база управління робочим часом. Встановлення прогресивних норм часу необхідно для визначення багатьох виробничих факторів: чисельності працівників, ІТП і службовців, їх заробітної плати, визначення підсумків роботи, а також матеріального і морального стимулювання.
Менеджери в ТОВ «Раціонал» зазвичай починають свій робочий день раніше за своїх підлеглих і до їх приходу складають і уточнюють для них завдання, а також вжити всіх необхідних заходів для їх успішного виконання.
3. Підвищення ефективності роботи менеджера на підприємстві ТОВ «Раціонал»
Напрями підвищення ефективності роботи менеджера в ТОВ «Раціонал» складаються швидше емпірично, ніж науково обгрунтовано, і все-таки тут можна виділити ряд вже затвердилися і довели успішність вирішення завдань. До них відносяться: професійна діагностика та орієнтація, прогнозування, планування та побудова кар'єри, освоєння професії і досягнення майстерності, збільшення віддачі та забезпечення посадового зростання. Їх постановка підвищує ефективність використання потенціалу менеджера як основного джерела вирішення поставлених перед ним завдань і поліпшення результатів роботи підприємства в цілому. З боку менеджера просування і призначення повинно підтримуватися його ініціативою і самоорганізацією, що відображають рівень професійної грамотності, кар'єрні амбіції та активність особистості в досягненні поставлених цілей. Природно, що така взаємодія повинна бути цілеспрямовано і глибоко інтегрована в процеси управління персоналом корпорації, що забезпечує перманентність відбору, підготовки та висунення найбільш перспективних працівників. Власне кар'єрне просування і отримання повноважень є одним з основних стимулів, а закріплення і використання статусу новій посаді мотивом підвищення ефективності роботи менеджера. На оптимальному сполученні і конструктивну взаємодію цих мотивів і стимулів грунтується вся система підвищення ефективності роботи підприємства. Разом з тим кар'єрний ріст, посадова просування стають визначальними успіх показниками ряду, але далеко не всіх менеджерів. Періодичність того чи іншого просування об'єктивно зумовлюється необхідністю зміни виду, характеру і змісту діяльності менеджера, зумовленої його звиканням до посади. Проявом такої індивідуальної психофізіологічної характеристики ставлення менеджера до своїх обов'язків є зниження ефективності його праці після певного періоду роботи на посаді [23].
Необхідність подолання цього негативного ефекту підкреслюється широко відомим і використовуваним принципом «періодичної змінюваності». Вирішуючи ряд паралельних завдань, періодична змінюваність форми і змісту професійної діяльності, істотно підвищує кінцеві результати. Відповідно до закону онтогенезу, принципами необхідної різноманітності і періодичної змінюваності ефективність праці менеджера в кожній конкретній посаді після певного її специфікою періоду зростання та досягнення максимуму знижується до мінімально допустимого організацією рівня. Цим зумовлюється необхідність просування менеджера на паралельні, нижче або вищі посади після закінчення ефективного періоду [16].
Час роботи на посаді визначається складом і змістом поставлений до виконання менеджером обов'язків. Оптимізація цього показника визначається складністю освоєння професійної специфіки. Разом з тим на збільшення цього періоду впливають такі фактори, як різноманітність, відособленість, унікальність, інноваційність виконуваних обов'язків. Необгрунтоване збільшення тривалості кар'єрного циклу менеджера призводить до консервації досягнутого професійного рівня, методичного застою, корпоративної стагнації інноваційної пасивності. Причому негативний вплив цих тенденцій переважує значення накопиченого посадової досвіду тим більше, чим довше менеджер стримує початок нового кар'єрного циклу. Все це обумовлює необхідність періодичної зміни посади менеджера на протязі його життєвого циклу.
Оптимальне число посад менеджера протягом життєвого циклу залежить від галузевих, виробничих, організаційних чинників і коливається від чотирьох до семи. Кар'єрне зростання успішних менеджерів включає більше число посад, що визначається необхідністю освоєння керованих об'єктів.
Періодична зміна діяльності, посади, статусу, повноважень, відповідальності менеджера як мета і засіб підвищення ефективності його функціонування та розвитку стає одним з визначальних стимулів самовдосконалення.
На комплексне рішення всієї сукупності кадрових завдань повинна бути спрямована програма планування, розробки і здійснення кар'єрного просування менеджера на підприємстві. Вона повинна розроблятися і реалізовуватися в комплексі для всього складу менеджменту і притягається в процесі відбору, підготовки та оцінки його резерву та ресурсу. Об'єднуючи індивідуальний та корпоративний підходи, це дозволяє цілеспрямовано та виважено вибудовувати кар'єрну перспективу персоналу у взаємозв'язку з рішенням задач підвищення ефективності діяльності і систематизації кадрового оновлення.
Саме така програма, реальність її практичного здійснення у відношенні кожного менеджера організації стають комплексним фактором мотивації, стимулювання і в кінцевому рахунку підвищення ефективності його діяльності. Забезпечуючи не тільки найбільш виважену і щодо об'єктивну, але й винятково значущу оцінку праці менеджера в організації, вона стає якщо не глобальної, то, як мінімум, його стратегічної особистою метою [28].
Навчитися ефективно використовувати і нарощувати свої сили складне завдання, але ми запропонуємо деякі рекомендації.
Прагніть вивчити себе. Два важливих фактора особистості менеджера часто обмежують його енергію і сили. По-перше, менеджер, що пригнічує свої емоції, прагнучи вести себе не так, як було б відвертіше, а так, як «слід», може втратити природного впевненості. По-друге, сили менеджера можуть бути заблоковані чимось, що не отримало рішення колись у його ранні роки.
Не бійтеся висловлювати свої почуття. Важко переоцінити значення виразу своїх почуттів для підтримки здоров'я і сил людини. Необхідно переживати, визнавати і виражати свої почуття. Не висловлюючи їх належним чином, людина часто відчуває себе засмученим, навіть не знаючи чого. У нього утруднені відносини з оточуючими, погіршуються результати, скорочується повнота відчуттів від життя.
Домагайтеся встановлення тісних, особистих, відносин з оточуючими. Спілкування з оточуючими - це природний в ефективний спосіб розрядити напругу, отримати підтримку і досягти гармонії у відносинах. Для більшості людей найглибші почуття - це ті, які пов'язані з оточуючими, і тісні особисті відносини з ними живлять життєву енергію людини.
Шукайте виклик. Успіх зазвичай збільшує здатність конструктивно використовувати свою енергію. Багато хто насолоджується, долаючи труднощі і «перемагаючи» всупереч перешкодам. З іншого боку, занадто великі труднощі можуть викликати обов'язково викличуть виснаження сіл і пригнічений стан, тому менеджерам необхідно ретельно вибирати зовні навантаження, щоб розширити свої можливості, а не підірвати їх.
Спокійно приймайте свої невдачі, вчіться на них. Помилятися і терпіти невдачі - це, мабуть, неминуче, так само як згадувати їх потім з почуттям глибокого жалю. Однак невдачі дають можливість краще пізнати себе самого і виправити своє дії в майбутньому. Покликання невдач - це необхідна складова частина людського досвіду.
Оцініть, чого ви варті. Менеджери повинні виробляти реалістичне, але й оптимістичне ставлення до себе. Раз вже негативне ставлення існує, з ним необхідно рахуватися, але позитивне почуття власної цінності має виражатися вільно. Щоб відчувати позитивний настрій, необхідне відчуття успіху, і менеджери повинні вчитися цінувати себе. Для цього необхідно час від час святкувати свої успіхи.
Отже, спостереження за собою - важливий спосіб вивчення своїх сил. Хоча визнання особистого обмеження - це сама по собі рушійна сила для змін, але часто потрібні й інші досвід і навчання, щоб поглибити своє розуміння, придбати нові навички та підходи. Значні зміни особистості припускають впевненість у собі, вміння, підтримку і в першу чергу розвиток уміння робити все по-новому. Завдання менеджера - знайти спосіб проаналізувати свої підходи й уміння, перевірити потенціал, навчитися діяти по-новому.
Висновок
У роботі менеджерів багато привабливого. Вони мають можливість розвивати свої вміння та сильні сторони, а також отримувати задоволення від нових ситуацій і нового досвіду. На добре керованому підприємстві роль менеджера сповнена гідності і сили. Більшість менеджерів вважають свою роботу захоплюючою. Однак, якщо б організаційні процеси та події завжди розвивалися послідовно і за планом, менеджери взагалі були б не потрібні. Роль менеджера неминуче включає в себе роботу зі складними проблемами і вибір в умовах неясних перспектив. Це напружена робота, і кожен менеджер часто відчуває стреси.
Менеджер в першу чергу займається постановкою цілей. Він визначає, якими мають бути ці цілі. Він визначає, якими мають бути приватні цілі в кожній ключовій сфері підприємства. Він вирішує, що потрібно робити, щоб досягти цих цілей. Він робить ці цілі досяжними, викладаючи їх людям, від ефективності яких і залежить досягнення цих цілей. Потім менеджер займається організаторською роботою. Він аналізує необхідні дії, рішення і відносини. Він класифікує роботу в цілому. Він ділить її на види діяльності, якими можна ефективно керувати. Ці види діяльності він ділить на піддаються управлінню роботи. Певним чином групуючи ці види діяльності та роботи, він представляє їх у вигляді організаційної структури, що складається з ряду підрозділів. Він підбирає людей для управління цими підрозділами.
Третьою найважливішим обов'язком менеджера є мотивація працівників і спілкування з ними. З безлічі людей, які відповідають за виконання різних робіт, він повинен створити команду однодумців. Він робить це на основі власного практичного досвіду управління людьми. Він робить це на основі свого власного ставлення до людей, якими він управляє. Він робить це, застосовуючи ті чи інші методи стимулювання і винагороди за гарну роботу. Він робить це, використовуючи можливість підвищення по службі найбільш відзначилися працівників. Він робить це, постійно спілкуючись з підлеглими, причому це спілкування обов'язково повинно носити двосторонній характер. Четвертим базовим елементом роботи менеджера є вимірювання показників. Менеджер встановлює чіткі показники, що відображають ефективність виконання того чи іншого виду роботи, тієї чи іншої роботи. Він відповідає за те, щоб для кожного працівника організації були передбачені відповідні показники або критерії ефективності, які враховували б як ефективність організації в цілому, так і ефективність конкретної людини, допомагаючи йому успішно справлятися зі своїми обов'язками. Менеджер аналізує ефективність кожного працівника, оцінює і інтерпретує її. І, як і в будь-якій іншій сфері своєї діяльності, менеджер викладає своїм підлеглим і керівництву суть цих вимірювань і аналізує отримані з їх допомогою результати.
Робота жадає всієї енергії людини, повної поглиненості нею і може вичавити з менеджера всю його безпосередність, творчу силу, позбавити його життя радості. Комусь вдається керувати собою, незважаючи на труднощі, інші ж не витримують боротьби. Менеджери часто не стежать за собою з тим же завзяттям, з яким вони віддаються досягненню своїх робочих цілей. Увага окремих менеджерів, може настільки бути поглинена важливістю їх роботи, що на службі свого підприємства вони підривають власне здоров'я і життєві сили. Навіть якщо менеджер змушений нехтувати собою, довгостроковий ефект від цього часто серйозний. Виникає загроза руйнування здоров'я, погіршення стосунків у сім'ї, зростання стресів, особистої незадоволеності і невдач у роботі. Щоб запобігти саморуйнування, потрібно ефективно управляти собою. Щоб керувати іншими, потрібно спочатку навчитися керувати собою.
Список використаної літератури
1. Анікін Б.А. Вищий менеджмент для керівника: навчальний посібник / Б.А. Анікін. - 2-е вид., Перераб. і доп. -М.: Инфра-М, 2006.-144 с.
2. Бусигін А.В. Менеджмент: введення в спеціальність; навчальний посібник. -М.: Бусигін, 2007.-168 с.
3. Вачугов Д.Д. Основи менеджменту: Підручник для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова; Під ред. Д.Д. Вачугова. -М.: Вища школа, 2008.-367 с.
4. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. -М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2009.-504 с.
5. Відкок М. Розкутим менеджер для керівника-практика / М. Відкок, Д. Френсіс; переклад з англ. -М.: Справа, з 2006.-320.
6. Виханский О.С. Менеджмент: Підручник .- 3-е вид. / О.С. Виханский, А.І. Наумов-М.: Гардаріки, 2006.-528 с.
7. Галенко В.П. Менеджмент: навч. для вузів / Галенко В.П., Рахманов А.І., Страхова О.А. - 2-е вид. - СПб.: Пітер, 2009.-224 с.
8. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів .- 4-е вид., Перераб. і доп .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-511с.
9. Дафт Р. Менеджмент / Пер. з англ. -СПб.: Пітер, 2006.-864 с.
10. Друкер П.Ф. Практика менеджменту / П.Ф. Друкер; переклад з англ.; Навчальний посібник. -М.: Видавничий дім «Вільямс», 2005.-398 с.
11. Єрмаков В.В. Менеджмент організації / В.В. Єрмаков. -М.: МОДЕК, МПСІ, 2005.-208 с.
12. Зайверт Л. Ваш час - у Ваших руках. -М.: Інтерексперт, ИНФРА-М, 2005.-60 с.
13. Іванов, А.П. Менеджмент: підручник - СПб.: Вид-во Михайлова В.А. 2009.-440 с.
14. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: навч. посібник / Н.І. Кабушкин .- 8-е изд., Стереотип. -М.: Нове знання, 2005.-336 с.
15. Коротков Е.М. Менеджмент: навч. посібник / Е.М. Коротков. -М.: Инфра-М, 2005.-220 с.
16. Курганов В.М. Сучасний менеджмент: теорія і практика управління / В.М. Курганов. -М.: Книжковий світ, 2006.-182 с.
17. Максимцов М.М. Менеджмент: підручник / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, Єдність, 2005-359 с.
18. Одінцов А.О. Менеджмент організації. Вступ до спеціальності: навч. посібник для вузів / А.А. Одінцов. -М.: Іспит, 2006.-320 с.
19. Переверзєв М.П. Менеджмент: підручник / М.П. Переверзєв, Н.А. Шайденко, Л.Є. Басовський. -М.: ИНФРА-М, 2007.-288 с.
20. Пічужкіна І.В. Основи менеджменту: навч. посібник / І.В. Пічужкіна, В.М. Жарков, С.А. Максимов. -М.: Юрайт-Издат, 2008.-286 с.
21. Пудіч В.С. Вступ до спеціальності менеджмент: навчальний посібник для вузів .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-319 с.
22. Радугин А.А. Основи менеджменту: навч. посібник для екон. Вузів / Радугин А.А. -М.: Центр, 2006.-432 с.
23. Райченко А.В. Загальний менеджмент: Підручник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-384 с.
24. Робінс С.П. Менеджмент / С.П. Робінс, М. Коутлер .- 6-е вид. -М.: Вільямс, 2007.-880 с.
25. Семенов А.К. Основи менеджменту: практикум / А.К. Семенов, В.І. Набоков. -М.: Дашков і К, 2005.-476 с.
26. Семенов А.К. Основи менеджменту: підручник / А.К. Семенов, В.І. Набоков. -М.: Дашков і К, 2006.-300 с.
27. Хачванкян В.В. Менеджмент підприємства: навч. посібник / В.В. Хачванкян. -М.: Знання, 2005.-422 с.
28. Ципкин Ю.А. Менеджмент: навчальний посібник для вузів / Ю.О. Ципкін, О.М. Люкшинов, Н.Д. Еріашвілі; під ред. проф. Ю.А. Ципкіна.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-439 с.
29. Щегорцов В.А. Менеджмент: підручник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями економіки і управління / В. А. Щегорцов В. А. Таран .- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-543 с.
30. Янчевський В.Г. Основи менеджменту: навч. посібник - М.: ТетраСистемс, 2008.-224 с.