Розробка інноваційної стратегії

Для подолання зазначених перешкод підприємства можуть вдатися до методів, що використовуються підприємствами - стратегічними новаторами.
Стратегічне положення, до якого прагне підприємство, характеризується досить великим ступенем невизначеності. Це стосується і шансів на успіх тієї чи іншої інновації, і потенційної значущості окремих основних компетенцій. Інструментом подолання цієї невизначеності є "ринковий" експериментування, мета якого - встановити дієздатність і ступінь успішності альтернативних інноваційних стратегій. Формування портфеля товарів і послуг має допомогти підприємству вибрати ту інноваційну стратегію, яка знизить ризик інноваційної діяльності, стане джерелом довготривалої успішності.
Проведене дослідження передумов, умов розробки інноваційної стратегії, чинників її успішності дозволяє зробити наступні висновки:
Високий темп і масштабність змін, що відбуваються в усіх сферах суспільного життя, зумовлюють необхідність переосмислення економічних стратегій. Організаційні зміни, готовність компанії до перетворень стають сьогодні фактором корпоративної життєздатності та конкурентоспроможності.
Організаційні та технологічні інновації є одночасно причиною і наслідком постійного удосконалення компанії. Потрібно кардинальна зміна загальноорганізаційні стратегії шляхом включення до неї інноваційної складової.
Динамічний інноваційний процес ініціюється керівництвом, прихильним принципам лідерства, і підтримується організаційною культурою, яка сприяє залученню до цього процесу всіх співробітників компанії і стимулює їх творчу активність.
Для вибору адекватної інноваційної стратегії компанії необхідно безперервно здійснювати моніторинг та діагностику ступеня відповідності ресурсного та інтелектуального потенціалу компанії постійно мінливих потреб ринку.
Особливо актуальним є пошук адекватних методів та інструментів адаптації стратегічної інновації до вимог стратегії розвитку підприємства, заснованої на принципах ефективності й стійкості.
2.1 Вироблення місії організації
Процес розробки будь-якої стратегії починається з визначення місії організації. Роль місії полягає в тому, що вона орієнтує в єдиному напрямку інтереси та очікування тих людей, які сприймають організацію зсередини, і тих, хто сприймає організацію ззовні.
Місія - це головна мета організації, що виражає її призначення. Вона містить принципові засади її управління як цілісної системи. Місія - це програмне заяву організації, яке відбиває її наміри, значущі для суспільства.
Формулювання місії (як і бачення) зазвичай здійснює вище керівництво. Місія повинна бути прописана чітко, у вигляді, надихають і стимулюють співробітників і створювати ясне бачення того, що організація збирається зробити для своїх споживачів та клієнтів, ніж вона їм цікава, і в якому напрямку вона має намір рухатися. Місія має широкий і досить декларативний характер. Функція місії - забезпечити гармонію внутрішнього і зовнішнього середовища організації, яка необхідна для руху до досягнення стратегічних цілей. Вона повинна містити інформацію про сферу діяльності, ключових цілі та принципи роботи, про ринки, що цікавлять організацію, про те, що повинно викликати довіру її постачальників і споживачів.
Місія виконує кілька функцій:
• це засіб підвищення мотивації співробітників організації до досягнення загальних цілей, це засіб допомагає формулювати завдання стоять перед організацією;
• викликає у співробітників почуття причетності до спільної мети, що виникає у них при визначенні загальнокорпоративних цінностей, заохочує їх здобувати нові знання та навички. До загальнокорпоративні цінностей відносяться: використання технічних нововведень, прагнення до переваги в галузі технологій та інженерних рішень, зусилля з підвищення якості продукції, формування ціни на товари та послуги з урахуванням можливостей покупця;
• визначає напрямок розвитку організації, визначає ті нові продукти або послуги, ринки і технології, яким належить майбутнє;
• встановлює основні принципи і пріоритети роботи з іншими організаціями, постачальниками та споживачами, представниками владних структур, співпрацю з якими може сприяти її довгострокового процвітання.
Місія допомагає організаціям домагатися успіху. Вона являє собою обгрунтування важливості для суспільства існування даної організації. Вона служить підставою для встановлення інноваційних цілей організації і всіх її підрозділів, кожне з яких ставить свої цілі, що випливають із загальних цілей організації. Місія - це стратегічна (генеральна) мета, що виражає сенс існування і суспільне призначення організації.
Формулювання місії є вихідною точкою раціонального процесу стратегічного управління організацією. Грамотна формулювання та обгрунтування місії припускають лаконічне (1-2 пропозиції) відображення в ній трьох моментів:
- Що організація має намір виробляти;
- Для кого призначені результати діяльності організації;
- Як, тобто шляхом використання яких технологій і виконання яких функцій ці потреби будуть задовольнятися.
При виборі місії необхідно враховувати два аспекти: хто є клієнтами фірми і які потреби вона може задовольнити.
Загальна мета організації, тобто місія, повинна враховувати:
основний напрямок діяльності фірми;
робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; ведення ділових зв'язків);
культуру організації, її традиції, робочий клімат.
При визначенні інноваційної місії підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності та інноваційної стратегії.
Формулювання місії не повинно залежати від поточного стану організації. Місія - це інструмент стратегічного управління, що визначає цільові орієнтири, важливі з точки зору забезпечення довгострокових конкурентних тенденцій.
Таким чином, місія - це свого роду змістовний «символ» компанії, що виконує як зовнішні, так і внутрішні функції. Для зовнішніх агентів роль місії полягає в ідентифікації компанії, її «персоналізації», що дозволяє виділити і відрізнити її від інших організацій. Для працівників організації місія відіграє стимулюючу, надихаючу роль.
Місія служить основою вироблення цілей - орієнтирів, які, у свою чергу, необхідні для наступного процесу прийняття управлінських рішень. Вона викликає в колективі почуття причетності до виробництва продукції або послуг мають велике значення для суспільства. Визначення місії важливо і тому, що це - символ, навколо якого можна згуртувати всіх членів організації.
На відміну від економічних показників місія намічає лише найбільш загальні орієнтири діяльності фірми, які наділяються в дохідливу форму, доводяться до персоналу, споживачів і громадськості. Принципово важливо, що місія закладає етичні норми, яких треба дотримуватися для досягнення цілей організації. Вона покликана зістикувати загальну ділову орієнтацію, механізм мотивації та організаційну культуру організації.
Поряд з визначенням інноваційної місії організації будується і розраховується дерево цілей.
2.2 Формулювання і конкретизація цілей організації
Другим етапом розробки інноваційної стратегії є формулювання цілей організації.
Мета організації - це бажані кінцеві результати його діяльності. Цілі виробляються для здійснення місії організації. Місію і ключові цілі проголошують власники організації, а цілі більш низького рівня розробляє його керівництво. Інформуючи персонал організації про цілі, менеджмент координує діяльність її працівників, які дізнаються, до чого повинні прагнути, і в якому випадку вони будуть стимульовані.
Реалізація інноваційної стратегії починається з формулювання загальних цілей організації, конкретних кінцевий результат, використовуючи якісні та кількісні показники. Вони повинні враховувати основний напрямок її діяльності, ділову культуру організації, принципи взаємин із зовнішнім середовищем (відношення до споживача, принципи просування продукції і так далі.). Потім ці цілі конкретизуються. Цілі повинні бути послідовними і не повинні заперечувати один одного.
Інноваційними цілями можуть бути як розробка нового продукту, так і перехід на нову технологію, нову систему управління і тому подібне.
Процес встановлення цілей перетворює стратегічне бачення в ті результати, до яких треба прагнути. Цілі слід розглядати, як зобов'язання добитися конкретних результатів і в певний час. Тому вони повинні формулюватися в кількісній формі так, щоб їх можна було б вимірювати, і вони повинні мати термін досягнення. Крім того цілі повинні бути орієнтованими на потреби клієнтів.
Підприємство є багатоцільовою системою, причому не тільки тому, що має багато цілей, але і тому що його частини (цех, робоча група, окремий працівник) теж мають мети. При цьому цілі частин не повністю збігаються з цілями системи. Цілі повинні бути організовані в ієрархічну структуру, піддаватися перетворенню на конкретні завдання і робочі завдання. Цілі множинні, різноманітні і суперечливі, навіть найважливіших з них може нараховуватися безліч (прискорення обороту капіталу, досягнення показників рентабельності, збільшення обсягів збуту, мінімізація ризиків, інноваційна діяльність, формування іміджу, і т.д.).
Новаторські (інноваційні) мети - творчі. Їх здійснення вимагає пошуку нових шляхів, скорочення витрат, впровадження кращих способів виробництва нової продукції, захоплення нових ринків. Цілі рішення проблем повністю відповідають своїй назві. Звичайні робочі цілі формулюються для того, щоб визначити, за якими результатами можна оцінити роботу. Цілі самовдосконалення спрямовані на усвідомлення менеджерами своїх недоліків і розробку плану їх усунення.
Від правильності встановлення цілей у ключових областях діяльності залежить виживання підприємства. Ключові рішення, які передують встановленню цілей, - це спеціалізація і ринкова позиція. Основа встановлення цілей - маркетинг та інновації. Саме в цих двох областях підприємство отримує результати, саме за ці результати платить покупець. Всі інші цілі носять забезпечує характер.
Найчастіше цілі встановлюються за принципом зверху вниз. У цьому випадку керівництво визначає конкретні цілі і потім доводить їх до конкретних підрозділів. При цьому керівники орієнтуються в напрямку тих цілей, які відповідають загальним завданням організації. Іноді цілі встановлюються - знизу вгору і тоді цілі організації представляють собою сукупність цілей її підрозділів. У цьому випадку стратегічний план зазвичай буває погано скоординованим. Постановка цілей знизу вгору означає відсутність стратегічного лідерства з боку вищого керівництва. Найчастіше ці два процеси йдуть одночасно і мають вигляд послідовних змін, коли устремління вищого керівництва врівноважуються тверезими оцінками ситуації з боку керівників підрозділів.
Основою постановки цілей є аналіз маркетингової та інноваційної діяльності організації. У першому випадку визначаються можливості організації задовольнити сьогоднішні і майбутні запити клієнтів, і тим самим отримати прибуток. У другому випадку оцінюються можливості організації в збільшенні способів задоволення запитів клієнтів і розширення інноваційної діяльності. Керівництво організації повинне скласти перелік таких ключових цілей, які охоплюють усі сфери діяльності організації:
• розширення частки ринку (організація повинна мати стійкі позиції на тих ринках, де вона має намір вести конкурентну боротьбу);
• інноваційні (нові способи ведення бізнесу, організація виробництва нової продукції, освоєння нових ринків і технологій, нових методів маркетингу та виробництва для отримання організацією конкурентної переваги);
• залучення ресурсів (організація повинна прагнути до володіння кращими інтелектуальними та іншими ресурсами, що в умовах ринку призводить до суперництва між організаціями);
• підвищення продуктивності праці (зменшення витрат, створення можливостей для оновлення та збереження основних фондів);
• соціальні (що вона може і повинна зробити для суспільства);
• отримання прибутку (планований прибуток становить інтерес для потенційних інвесторів готових вкласти капітал і розділити ризики);
• управлінські аспекти (підвищення ефективності роботи організації за рахунок організації ефективного менеджменту);
• персонал (розвиток персоналу, збереження робочих місць, забезпечення рівня оплати праці, поліпшення умов і мотивації праці).
Недостатня увага до процесу встановлення цілей завдає організації великої шкоди. Наприклад, в період перебудови багато російських підприємств проголошували мета - "збереження трудового колективу", що призвело до зниження мотивації праці.
Визначення місії та інноваційних цілей дозволяє визначити стратегію і загальну політику організації. Якщо стратегія задає напрямок реалізації організацією своєї місії і цілей, то політика, яка випливає зі стратегії, визначає чіткі орієнтири для менеджерів всіх підрозділів.
Мета - це бажаний стан системи або результат її діяльності, досяжний у межах деякого інтервалу часу. Цілі дозволяють відповісти на питання скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено. Вони випливають з об'єктивних потреб і мають ієрархічний характер. Цілі верхнього рівня не можуть бути досягнуті, поки не досягнуті цілі найближчого нижнього рівня. У міру переміщення вниз по рівнях ієрархії цілі конкретизуються.
Вимоги до цілей:
Чітка і конкретна формулювання цілей.
Цілі повинні бути обмежені в часі.
Цілі повинні бути досяжні.
Цілі не повинні заперечувати один одного.
Цілі повинні включати визначення відповідальності.
Управлінська мета повинна встановлювати, що необхідно досягти, коли і хто за це відповідальний.
Сукупність цілей успішно функціонуючої інноваційної організації являє собою систему, ієрархічне дерево, що включають цілі організації в цілому, її окремих структурних підрозділів, різні функціональні цілі.
Цільові установки в області інновацій пов'язані з визначенням нових способів ведення бізнесу, розвитком виробництва нових товарів, застосуванням нових технологій.
2.3 Стратегічний аналіз
Третім етапом розробки інноваційної стратегії є стратегічний аналіз. На даному етапі аналізується внутрішнє середовище організації і оцінюється інноваційний потенціал, також аналізу піддається стан зовнішнього середовища і дається оцінка інноваційного клімату.
При розробці інноваційної стратегії можна виділити три необхідні етапи:
• на першому етапі необхідно принципово оцінити показники фірми в галузі інновацій, виявити внутрішні перешкоди на шляху їх розвитку та оцінити ті заходи, які приймалися для підвищення ефективності інноваційної діяльності; необхідно здійснити еталонне тестування і порівняти інноваційні показники своєї фірми з аналогічними показниками провідних підприємств галузі;
• другий етап слід присвятити детального аналізу тих перешкод, які були виявлені на першому етапі;
• і на третьому етапі необхідно виробити практичні рекомендації, визначити розрахункові показники щодо кількості розроблюваних нових товарів і часу, необхідного для виведення їх на ринок; енергійно провести необхідні зміни в структурі і організаційної культури.
Прийняття стратегічних рішень часто відбуваються в умовах підвищеного рівня невизначеності, а в інноваційній стратегії особливо. Тому, виникає необхідність у зборі достатньої кількості необхідної інформації.
Відбір інформації для прийняття стратегічних рішень здійснюється в залежності від положення підприємства на ринку і вибраних стратегічних цілей.
Інноваційна підприємницьке середовище - це що склалася певна соціально-економічна, організаційно-правова і політична середовище, забезпечує або гальмує розвиток інноваційної діяльності. Її можна підрозділити на зовнішню і внутрішню середовища.
Зовнішнє середовище - сукупність господарюючих суб'єктів і рушійних сил, що впливають на інноваційну діяльність, але не прямо і безпосередньо, а через елементи макросередовища. Фактори, які беруть участь у формуванні зовнішньої середовища, діляться на чинники прямого (постачальники, споживачі, конкуренти) і непрямого впливу (стан економіки, НТП, політичні, демографічні, природні та культурні фактори).
Внутрішнє середовище - сукупність активних суб'єктів і сил, що діють на можливості фірми встановлювати і підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва. Внутрішнє середовище представлене силами, що мають безпосереднє відношення до самої фірми та її можливостей.
Аналіз економічної складової макрооточення дозволяє зрозуміти, як формуються і розподіляються інноваційні ресурси, яка величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, норми оподаткування та ін і як вони впливають на інноваційну діяльність.
Аналіз правового регулювання інноваційної діяльності передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин. Він дає фірмі можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.
Політичну складову макрооточення необхідно знати в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади у сфері інноваційної діяльності, за допомогою яких держава буде проводити в життя свою політику. Аналіз політичної компоненти концентрується на з'ясуванні таких питань: які інноваційні програми намагаються провести в життя різні громадські структури; які лобіювання існують в органах державної влади; яке ставлення уряду стосовно різних галузей економіки та регіонів країни; які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і норм, що регулюють інноваційні процеси.
Вивчення соціальної складової макросередовища спрямоване на виявлення впливу на інноваційну діяльність таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і цінності; демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти; мобільність людей, чи готовність до зміні місця проживання, та ін Значення соціальної сфери дуже важливо, тому що вона є всепроникною і впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище фірми.
Аналіз технологічного середовища дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, надання послуг, виконання робіт щодо удосконалення виробленої продукції, а також з модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Але процес науки і техніки несе в собі і великі загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити перспективи, що, так як технічні нововведення для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують.
Важливо постійно отримувати інформацію про проведені НДР в області, що цікавить знань і вивчати патентну літературу. Саме інформація про ці характеристики та про їх очікувані зміни з урахуванням шансів і факторів ризику на ринку дозволить виробити альтернативні варіанти стратегічних рішень для поліпшення реакції організації на динаміку ринку та поведінку конкурентів.
Аналіз зовнішнього середовища дозволяє виявити фактори, що сприяють або перешкоджають комерційному успіху підприємства. У міру посилення динамізму зовнішнього середовища такий аналіз стає для підприємства життєво важливим фактором, який визначає його виживання. Не всі елементи зовнішнього середовища мають однакове значення для підприємства, тому важлива частина аналізу - виявлення тих з них, які відіграють значну роль.
Завдання аналізу споживачів є складання профілю замовлення покупців науково-технічної продукції, реалізованої фірмою. Таке вивчення дозволяє краще усвідомити наступні проблеми: який вид продукції користується найбільшим попитом у споживача; на який обсяг продажів може розраховувати фірма; на скільки можна розширити коло потенційних покупців; що очікує продукцію в майбутньому та ін
Досліджуючи споживачів, фірма також дізнається, наскільки сильні її позиції в порівнянні з конкурентами.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення окремих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають фірму сировиною, енергетичними та інформаційними ресурсами та ін, від яких залежать ефективність роботи фірми, собівартість і якість продукції, виробленої фірмою.
При виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б фірмі максимальний успіх у взаємодії з ними.
При вивченні постачальників в першу чергу треба звернути увагу на такі характеристика їх діяльності, як:
- Вартість ресурсів, що поставляються;
- Гарантія якості матеріалів, що поставляються;
- Часовий графік постачання товарів;
- Пунктуальність та обов'язковість виконання умов поставки товару.
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища для забезпечення реалізації продукції і своєї переваги, займає особливе і важливе місце в розробці інноваційної стратегії фірми.
Доцільно провести дослідження за такими напрямками:
Оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку; прийоми просування товарів і т.п.).
Дослідити вплив зовнішнього середовища конкурентів.
Спробувати зібрати відомості про науково-технічних розробках суперників та іншу інформацію і скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.
Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівняння їхні результати з власними показниками дозволить краще продумати стратегію конкурентної боротьби.
Після того, як провели аналіз навколишнього компанію середовища і структуру галузі, необхідно оцінити те положення, яке компанія в ній займає. Для цього треба отримати відповідь на наступні питання:
• оцінка існуючої в даний час стратегії;
• аналіз слабких і сильних сторін компанії, сприятливих для неї можливостей і можливих загроз;
• конкурентоспроможність цін витрат компанії;
• стійкість конкурентної позиції компанії;
• стратегічні проблеми, що стоять перед компанією?
Оцінку існуючої в даний час стратегії, в загальному випадку, слід почати зі з'ясування: чи стає компанія лідером з низькими витратами; чи прагне вона диференціювати свою продукцію від продукції конкурентів; докладає Чи зусилля до лідерства у вузькій ринковій ніші. Крім того, слід оцінити широту охоплення ринку компанією та її функціональні стратегії у виробництві, маркетингу, фінансах, кадровій політиці, проведенні НДДКР.
Стратегічними індикаторами роботи компанії є:
• частка ринку в галузі;
• тенденція зміни прибутковості та її величина в порівнянні з конкурентами;
• тенденція зміни доходу на інвестиції;
• кредитний рейтинг компанії;
• тенденція зміни зростання продажів;
• імідж компанії у споживачів;
• положення компанії в галузі технологій,
• вдосконалення продукції та поліпшення її якості; якість обслуговування споживачів і т.д.
Визначення умов досягнення поставлених цілей не означає їхнього автоматичного виконання. Будь-яке підприємство, що працює у ринковому середовищі, має специфіку, пов'язану з його внутрішніми особливостями. Крім того, на нього діють зовнішні фактори, як в сприятливому, так і в несприятливому напрямі. Виявити їх баланс дозволяє використання SWOT-аналізу.
SWOT-аналіз використовується для сукупного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Цей метод дозволяє встановити зв'язки між сильними і слабкими позиціями підприємства, відкриваються і можливими погрозами. Сильні сторони визначають тип конкурентної переваги підприємства і є основою його базової стратегії. Слабкі сторони визначають уразливість підприємства і зажадають вироблення коригувальних впливів. Можливості та загрози характеризують зовнішнє середовище, а сильні й слабкі сторони є характеристиками внутрішнього середовища організації. Необхідно вміти бачити в відкриваються можливості паростки майбутнього успіху.
Аналіз сильних і слабких сторін підприємства, зовнішніх можливостей і загроз дозволяє оцінити реальність досягнення поставлених цілей. Найкращий результат спостерігається при пріоритеті сильних сторін над слабкими і можливостей над загрозами. Встановлення такого співвідношення в майбутньому - одне із завдань стратегічного управління.
Алгоритм проведення SWOT-аналізу можна представити наступним чином:
Формується команда експертів зі складу вищого керівництва компанії;
Кожен експерт незалежно один від одного виділяє сильні і слабкі сторони компанії, формулює потенційні можливості і загрози;
Керівник команди узагальнює результати аналізу та проводить узгодження позицій експертів;
Експерти заповнюють матрицю SWOT і узгоджують свої позиції;
На основі матриці SWOT будуються матриці можливостей і загроз;
З урахуванням результатів аналізу трьох матриць розробляються рекомендації щодо стратегії розвитку компанії.
SWOT-аналіз починається з формування команди експертів. Дуже важливо, щоб до складу команди увійшли представники вищого керівництва, які володіють повною інформацією про становище компанії, її внутрішніх можливостях
Для ефективного використання цього інструменту матрицю SWOT-аналізу необхідно аналізувати, розглядаючи комбінації: «можливості - сильні сторони»; «можливості - слабкі фони», «загрози - слабкі сторони»; «загрози - сильні сторони». Комбінації «можливості - сильні сторони» використовуються як орієнтири стратегічного розвитку; комбінації «можливості - слабкі сторони» застосовуються для внутрішніх перетворень; комбінації «загрози - слабкі сторони» розглядаються як обмеження стратегічного розвитку; «загрози - сильні сторони» використовуються як потенційні стратегічні переваги. При побудові стратегії велике значення мають сильні сторони компанії, саме вони формують стратегію і створюють необхідну основу для створення конкурентоспроможності компанії. Одночасно необхідно передбачити заходи щодо усунення конкурентних слабкостей, що роблять компанію уразливою або позбавляють її можливості скористатися відкриваються сприятливими ситуаціями. Стратегію необхідно будувати там, де позиції компанії сильні, на основі того, що компанія робить краще, ніж конкуренти, і відповідно з наявними можливостями. Велике значення в забезпеченні успіху компанії має її компетентність, яка складається з кваліфікації працюючих, досвіду у виконанні певного виду робіт, обсягу технологічного ноу-хау. Компетентність є основою створення конкурентної переваги при реалізації обраної стратегії. Знання тих позицій, де компанія сильна і тих де вона слабка важливо при формуванні стратегії. Компанія повинна прагнути перетворити свою конкурентну силу в конкурентну перевагу, а для захисту своїх конкурентних слабкостей вжити відповідні дії.
2.4 Види інноваційних стратегій. Вибір стратегії з альтернативних
На даному етапі встановлюються базові стратегії розвитку та їх інноваційна складова.
У рамках стратегічного менеджменту вироблений ряд базових стратегій, що здобули широку популярність у теорії та практиці. Вони спрямовані на розвиток конкурентних переваг фірми на основі інноваційної діяльності, тому їх називають також стратегіями розвитку або стратегіями росту фірми. Найчастіше їх ділять на наступні групи: наступальну (зростання), інтеграційну (вертикальну та горизонтальну інтеграцію), диверсифікаційних (проникнення в зв'язані і незв'язані з основною діяльністю підприємства галузі), та скорочення.
При інтенсивному розвитку за рахунок кращого використання внутрішніх і зовнішніх можливостей організації відбувається прискорене нарощування її потенціалу. При застосуванні стратегії інтенсивного зростання організація поступово нарощує свій потенціал, використовуючи при цьому три можливих рішення. Перше - "старий товар - старий ринок" відповідає більш глибокому проникненню (посилення позиції) на даний ринок з даним продуктом (слабка локальна інноваційна політика). Друге рішення - "новий ринок - старий товар", направлено на пошук нового ринку для даного продукту та закріплення на ньому (маркетингова інновація). Третє рішення - "новий товар - старий ринок", означає модернізацію старого або створення нового товару та його реалізацію на даному ринку (продуктова інновація).
Інтеграційний розвиток спрямовано на проведення структурних перетворень і пов'язане з організаційно-управлінськими інноваціями. Стратегії інтеграційного зростання спрямовані: на вертикальну інтеграцію (вниз), що приводить до злиття, поглинання і спілкам з постачальниками; на вертикальну інтеграцію (вгору), що приводить до злиття, поглинання і спілкам з промисловими споживачами і збутовими структурами; горизонтальну інтеграцію з розробляють і виробляють конкуруючими організаціями, що приводить до злиття, поглинання і спілкам.
Диверсифікаційній розвиток має на меті створення нових продуктів ("новий продукт - стара технологія, старий ринок") та технологій ("нова технологія, новий продукт - старий ринок"). Диверсифікаційній розвиток спрямовано на пошук і використання додаткових можливостей для виробництва конструктивно нових виробів ("новий продукт, нова технологія, новий ринок") характерних для інших галузей. Фірма, не зачіпаючи існуюче виробництво, намагається налагодити нове, виходячи з тих можливостей, які є у використовуваних технологіях, освоєному ринку і інших сильних сторонах організації.
У рамках диверсифікаційного розвитку фірма може радикально оновити свій продуктовий портфель і освоїти нові види діяльності, не пов'язані з її традиційним профілем діяльності. У цьому випадку для забезпечення успішної діяльності необхідно одночасно здійснювати і продуктову і маркетингову інновації, що пов'язано з додатковим ризиком і підвищує складність управління.
Стратегії скорочення - спрямовані на виявлення і скорочення недоцільних витрат, що може спричинити за собою відповідні організаційні та управлінські інновації та заходи (скорочення кадрів, ліквідація структурних ланок).
Кожна з базових стратегій в тій чи іншій мірі має інноваційну складову. Необхідність розробки інноваційної стратегії виникає там і тоді, де і коли формується комплекс змін зовнішнього середовища, пов'язана:
з появою на ринку базових нововведень;
з корінними змінами техніки і технології у відповідності до комерціалізацією базових нововведень;
з появою на ринку нових конкурентів з високою інноваційною активністю;
з глобальними змінами зовнішньоекономічної обстановки.
Залежно від особливостей зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства інноваційні стратегії можуть бути розглянуті за наступними напрямками.
Стратегія технологічного лідера (Наступальна, піонерних) характеризується постійною розробкою технологічних (продукт-і процес-) інновацій. Основним мотивом є визнання продукту або технології як зразка з продовженням лідерства шляхом модифікацій та інших інновацій, спрямованих на більш повне охоплення ринку і зниження витрат.
Стратегія слідування за лідером (Оборонна) включає інноваційний розвиток реакційного характеру - реакція на зміни в зовнішньому середовищі, зокрема на інновації конкурентів. Вона базується на максимально швидкій абсорбції інновацій і розширенні ринкової бази. Вигода стратегії в тому, про підприємство може концентруватися на продуктах (роботу, послуги), які вже отримали визнання ринку.
Стратегія диверсифікації включає розвиток комплексних інновацій у різних сферах: удосконалення старої індукції, розширення модифікаційного ряду, технології, маркетинг, фінанси, збуті, організаційних структурах, переробки інформації, соціальної, екологічної областях, використання нових принципів і методів формування церви політики, зміна іміджу підприємства, створення багатоцільових сегментів.
Стратегія імітації базується на використанні відомих технологій і їх потреба розвивати відповідно до вимог специфічного ринку. Вона передбачає тільки дослідно-конструкторські роботи для освоєння придбаних ліцензій і ноу-хау.
Яскраво виражений інноваційний характер мають також такі конкурентні стратегії:
Характеристика видів стратегія. Фірми віоленти - це великі фірми і компанії, що є технологічними лідерами у сфері масового і великосерійного виробництва визначають пріоритети національної та світової економіки. Вони самі проводять НДДКР і освоюють наукомісткі технології, володіють великою ресурсною силою, великим капіталом і високим рівнем застосовуваних технологій і в змозі нести великі витрати для організації маркетингу і збуту. Вони орієнтовані на масовий випуск продукції високої якості, розрахованої на широке коло споживачів, і за доступною ціною. Зниження витрат за рахунок ефекту масштабу і за рахунок формування переваг в попиті за рахунок рекламної компанії забезпечує їм необхідний запас конкурентоспроможності.