Підприємницька відповідальність і ефективність функціонування підприємства

Доводиться миритися з тим, що підприємства, що мають при установі надзвичайно ризиковані або несерйозні задуми, можуть користуватися обмеженою відповідальністю, щоб, формально виконуючи приписи про мінімальний капіталі, проводити політику короткострокового отримання прибутку, а потім покинути ринок, завдавши істотної шкоди кредиторам, покупцям і конкурентам .
Неефективне управління підприємством може спричинити за собою самі різні заходи відповідальності - починаючи від зміни менеджменту і закінчуючи банкрутством. Дані наслідки відіграють істотну роль не тільки в житті конкретного підприємства, а й в економіці в цілому. Це свого роду ринковий механізм природного відбору, що дозволяє зберегти місце під сонцем лише найсильнішим і перерозподілити на їхню користь ресурси. Оскільки відповідальність не є результатом морального рішення, вона передбачає механізм санкцій, який у більшості випадків забезпечує дієздатність цього інституту в ринковій економіці. Автоматичні санкції припускають, що фірми, які порушують правила та зобов'язання, втрачають прибуток або навіть сам бізнес. Однак у багатьох випадках держава і суспільство не можуть чекати результатів впливу ринку на недобросовісних підприємців та ініціюють інші, законодавчі санкції.
Відповідальність, отже, - не тільки юридична, а й економічна категорія. Майно, яким відповідає підприємець, будучи основною умовою підприємницької діяльності, робить сильний виховне і стимулюючу дію. Так, підприємства, зацікавлені в тому, щоб уберегти це майно від збитку, прагнуть ефективно реалізовувати свої господарські плани, і, відповідно, забезпечувати оперативне управління. Але це прагнення часто викликає суперечки і конфлікти між виробниками і контролером-державою.
Виховна і стимулююча функція відповідальності не тільки сприяє прагненню до найкращої аллокации факторів виробництва, але одночасно обмежує владу. Підприємство може рости і, отже, отримувати конкурентні переваги лише в тій мірі, в якій розширюється його відповідальність. [2, 57 - 59]
Однак головним механізмом, реалізує принцип економічної відповідальності, було і залишається банкрутство підприємств. Банкрутство є для підприємця одним з найбільш сильних чинників залякування, тому що веде за собою повну втрату майна, насилу організованого бізнесу, великі моральні витрати. Різні методи забезпечення ефективності інституту відповідальності залежать значною мірою від тих цілей, яких намагається домогтися держава. Зрозуміло, що воно, з одного боку, не повинно перешкоджати свободі укладення договорів між учасниками ринкових відносин, але, з іншого - зобов'язана застосувати жорсткі штрафні санкції за недотримання взятих підприємством зобов'язань, норм і правил. По всій видимості, в основі механізму застосування штрафних санкцій і настання банкрутства повинен також лежати принцип економічної доцільності. Якщо підприємству вигідніше заплатити штраф, воно це зробить. Однак, якщо розмір невиконаних ним зобов'язань занадто великий, повинен бути задіяний механізм банкрутства. Головною і практично єдиним завданням механізму банкрутства є врегулювання проблеми боргів з пріоритетом інтересів кредиторів.
Слід зазначити, що далеко не всі випадки неспроможності закінчуються банкрутством. Крім того, широко поширена практика відходу підприємства з ринку. Це відбувається в тому випадку, коли воно в змозі сама оцінити власну неспроможність і щоб уникнути санкцій з боку держави просто залишає ринок. [2, 59 - 60]
Акціонерне товариство відповідає своїм майном перед акціонерами і знаходиться під їх періодичним контролем. Призначення управляючих як довірених осіб акціонерів - одне з перших і найважливіших стратегічних рішень власників підприємства, яке дозволяє контролювати і поточну діяльність організації. Проте питання про відповідальність вищих керуючих до цих пір залишається спірним.
З туги зору підвищення рівня відповідальності характерні також закріплені в акціонерному праві обов'язкові аудиторські перевірки та приписи щодо публічності діяльності. Вимога публічності діяльності поширюється на багато форми підприємств.
Другою формою організації бізнесу є товариства з обмеженою відповідальністю. Вони відповідають за зобов'язаннями лише своїм відособленим майном, але не особистим майном членів товариств. Якщо виходити з економічного обгрунтування постулату єдності відповідальності підприємця та ринкової свободи, то обмеження відповідальності може бути виправдано, але "тільки в тих випадках, коли мова йде про фінансування підприємств, які потребують великих вкладень капіталу, які можуть бути зібрані лише за участю багатьох суб'єктів та ефективно використані при наймі керівників-спеціалістів. Оскільки кожен окремий вкладник капіталу здатний при цьому надавати тільки незначний вплив на керівні рішення, обмеження відповідальності може бути економічно прийнятним ". [2, 60 - 61]
Таким чином, інститут відповідальності грає істотну роль у питаннях створення та підвищення ефективності функціонування підприємства, яке є осередком успішного функціонування виробництва в цілому. Держава як регулятор рамкових умов господарювання повинно прагнути приділяти пильну увагу питанням законодавчого визначення рівня відповідальності різних організаційно-правових форм. Дане прагнення, з одного боку, здатне підвищити ступінь відповідальності підприємства перед суспільством, з іншого - надати підприємцю більший маневр для діяльності на ринковому "полі".
Отже, механізм відповідальності є неодмінна й істотна складова ринку. Незважаючи на недосконалість механізмів відповідальності, підприємства під загрозою покарання не дозволяють собі великих махінацій. Штучні обмеження повноти відповідальності є необхідною умовою залучення капіталу в організацію, але при цьому мають великий мінус - вони не забезпечують максимум ринкової конкуренції, знижуючи тим самим ефективність функціонування економіки в цілому і не дозволяючи підприємству повною мірою використовувати всі можливі методи боротьби на ринку. Необхідність підтримувати крихкий баланс між ефективністю ринку та відповідальністю підприємств змушує держава постійно вишукувати нові й нові способи регулювання діяльності підприємців. [2, 61 - 62]
2.2 Оцінка ефективності системи внутрішньофірмового планування на підприємствах
Ефективність системи внутрішньофірмового планування визначається значною мірою рівнем її організації, яка спрямована на планомірне поєднання основних елементів системи планування. Проводячи оцінку ефективності системи внутрішньофірмового планування, ми, перш за все, маємо на увазі оцінку організації даної системи.
Оцінку економічної ефективності системи внутрішньофірмового планування доцільно здійснювати в такій послідовності:
1) оцінити загальну ефективність господарської діяльності підприємства.
2) виділити внесок системи управління в загальний ефект;
3) виділити складову ефекту, що генерується системою внутрішньофірмового планування;
4) виділити капітальні та операційні витрати системи внутрішньофірмового планування;
5) розрахувати показники ефективності системи внутрішньофірмового планування. В якості оціночних критеріїв ефективності систем внутрішньофірмового планування на практиці можуть застосовуватися різні економічні показники: чистий дисконтований дохід, індекс дохідності, внутрішня норма прибутковості та ін Для встановлення і вибору оптимальних значень планованих показників в процесі внутріфірмового планування, крім цього, можуть бути використані приватні критерії, собівартість, матеріаломісткість, трудомісткість, рентабельність, беззбитковість обсяг продажів, дохід акціонерів, ринкова ціна і ін
Вибір тих чи інших економічних показників в якості оцінних критерієм ефективності залежить від конкретних виробничих умов. Однак у всіх випадках менеджери повинні вміти досягати при існуючих обмеженнях своєї мети: отримувати максимальні результати, маючи мінімальні витрати. Тим не менш, зазначені критерії лише побічно служать інструментом оцінки організації системи внутрішньофірмового планування. Їх недоцільно використовувати окремо від методів, що дозволяють безпосередньо оцінити показники ефективності організації даної системи.
Одним з таких методів можна назвати найбільш поширену оцінку ефективності організації внутрішньофірмового планування з точки зору виконання планових показників. У даному випадку за ефективність організації планування можна взяти, у спрощеному вигляді, показник виконання плану у вигляді формули:
Е _вп = Ф / П, (1)
де Ф - фактичне виконання плану, П - плановий показник. [4, 17 - 20]
При використанні цього підходу, даний показник не повинен бути менше одиниці (Е _вп> 1). Дотримання цієї умови в багатьох підприємствах трактується як наслідок ефективної організації роботи з виконання планових показників і грамотний підхід до організації процесу внутрішньофірмового планування, а значне перевиконання планових показників трактується, як безумовний успіх підприємства. При цьому, найчастіше, не приділяється належної уваги не менш важливими показниками, як використання існуючих можливостей підприємства, кон'юнктура ринку і т.д. Щорічне перевиконання планових показників часто спостерігається там, де планування здійснюється шляхом чистої екстраполяції колишніх досягнень без урахування змін зовнішнього і внутрішнього середовища. У цьому випадку, на наш погляд, досягнення в частині значного перевиконання планових показників буде свідчити не про ефективну організацію роботи та підвищення організації виробництва, а про низьку ефективність організації системи внутрішньофірмового планування. У цьому випадку підприємство не використовує в повній мірі свій потенціал для розвитку виробництва, виходу па нові ринки, розвитку нових технологій і т.д. Таким чином, при слабкій вивченості ринку, нездатності просувати на ринок продукцію, що виробляється, відбувається штучне заниження можливостей підприємства. А як наслідок і   планових показників. У даній ситуації складно сказати, який з варіантів є менш прийнятний для підприємств:
1) планування, що враховує весь потенціал підприємства, спрямоване на мобілізацію всіх ресурсів як людських, так і матеріальних, і спирається на досконале вивчення ринкової кон'юнктури, при якому показник виконання планів постійно прагнути до 100% (Е _вп> 1).
2) обмежене планування, коли воно свідомо спрямоване на ефективне виконання планових показників (Е _вп> 1), при якому підприємство не повністю використовує свій потенціал.
Звичайно, усвідомлене використання підходу в плануванні, при неповному використанні можливостей підприємства не можна повністю виключати з практики, так як він дозволяє підприємствам гнучко реагувати на зміни кон'юнктури попиту і пропозиції, але коли даний метод перетворюється в систему, це має стати сигналом для моніторингу ефективності процесу організації внутрішньофірмового планування. У будь-якому випадку, успішність досягнення планових показників поточної діяльності визначає, наскільки реалізована стратегія є адекватною потенціалу підприємства. При цьому позитивна динаміка планованого показника може досягатися при різних рівнях напруженості плану - відносини встановленої величини плану до фактично досягнутого рівня попереднього періоду.
Іншим методом оцінки ефективності організації внутрішньофірмового планування є оцінка ефективності від організації самої системи внутрішньофірмового планування, тобто відношення витрат на побудову та функціонування системи до результатів її діяльності.
Даний метод є більш трудомістким в частині розрахунків, тому що прямі показники витрат і результатів тут практично відсутні. Але саме цей метод дозволяє виявити сильні і слабкі сторони в системі внутрішньофірмового планування. Однак, оцінювати ефективність організації системи внутрішньофірмового планування за результативністю виробничо-господарської діяльності організації в цілому не зовсім точно. Найважливішим моментом при оцінці ефективності є визначення, що є результатом системи внутрішньофірмового планування і що відноситься до витрат.
З іншого боку, чим об'ємніше і складніше плани, які розробляються на підприємстві, тим більше витрати планування. Ефективна система планування повинна знижувати ці витрати при тому ж рівні витрат або, якщо фірма розвиває систему планування, темп зростання ефекту повинен бути більше, ніж темп росту витрат.
При визначенні ефективності формування системи внутрішньофірмового планування необхідно враховувати економічний ефект, який проявляється у вигляді економії витрат у системі управління або у вигляді поліпшення результатів виробничо-господарської діяльності організації. Економічний ефект від впровадження системи внутрішньофірмового планування організації може бути досягнуто за рахунок:
- Підвищення технічної оснащеності праці в системі планування та управління;
-Раціоналізації інформаційних потоків та складу інформаційного забезпечення;
- Раціоналізації робіт, що виконуються різними підрозділами організації, які беруть участь у процесі планування;
- Оптимізації матеріальних, трудових та інших ресурсів, в результаті процесу планування;
- Раціоналізації функціональних зв'язків управлінської ланки;
- Застосування прогресивних методів і технології в процесі планування.
Таким чином, ефективність впровадження системи внутрішньофірмового планування може бути визначена відповідно до такої формули:
Е _ВП = Е / 3, (2)
де Е - економія в результаті впровадження системи внутрішньофірмового планування,
3 - витрати на реалізацію даної системи.
Даний показник дозволить визначити ефективність впровадження системи внутрішньофірмового планування, однак найбільш важливим є оцінка ефективності не впровадження системи планування, а її функціонування.
Таким чином, впровадження вище наведених практичних рекомендацій дозволить поліпшити результати виробничо-господарської діяльності та підвищити ефективність функціонування організації в цілому, а також визначити напрямки подальшого розвитку та вдосконалення системи внутрішньофірмового планування організації. [4, 20 - 23]

3. ПІДХОДИ ДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА
3.1. Програмно - цільовий підхід до підвищення ефективності функціонування підприємства
Досить часто низький рівень ефективності функціонування підприємств пов'язаний з недостатньою розробленістю або просто відсутністю програмних заходів, орієнтованих на досягнення поставлених цілей. У такій ситуації неможливо повністю усунути виниклі проблеми і досягти бажаних результатів, що, природно, призводить до негативних для підприємства наслідків.
У зв'язку з цим для забезпечення ефективної діяльності підприємства необхідне застосування програмно-цільового підходу (ПЦП), який найбільш глибоко і послідовно виявляється в розробці та практичній реалізації різного роду цільових програм. Його особливу актуальність підкреслюють не тільки вітчизняні, але й зарубіжні автори [3, 49 - 50], на думку яких, ПЦП до підвищення ефективності функціонування підприємства є одним з найвідоміших і найбільш широко застосовуються у практичній діяльності. Важливо відзначити, що ПЦП втілює велику методологію вирішення безлічі проблем, що виникають у різних сферах цілеспрямованої діяльності.
ПЦП застосовується найчастіше в умовах наявності проблемних ситуацій, що не знаходять свого рішення в інерційному режимі функціонування і розвитку програмованої системи. Інакше кажучи, даний підхід повинен бути використаний, якщо проблема не усувається в процесі природного функціонування системи, а, навпаки, має тенденцією до загострення. Саме цією особливістю програмно-цільового підходу пояснюється його вибір для вирішення проблем у сфері ефективності функціонування підприємств.