Проблеми інноваційної діяльності в сільському господарстві

Ефективність виробництва все більшою мірою залежить від того, як використовуються основні кошти і, перш за все, виробничі основні фонду. Виробничі основні фонди - це вартісне вираження сукупності матеріально - речових цінностей, які функціонують у виробництві в незмінній натуральній формі протягом тривалого часу і свою вартість поступово переносять на вироблену продукцію. Невиробничі основні фонди за час свого використання зношуються і тим самим втрачають вартість по частинам. Склад і структура основних фондів у колгоспі «Дружба» за 2004-2006 рр.. відображені в таблиці 3.
Таблиця 3. Склад і структура основних фондів колгоспу «Дружба»

Показники	2004		2005		2006		Темпи зростання,%
	Тис. руб.	%	Тис. руб.	%	Тис. руб.	%	2005 р. / 2004	2006 р. / 2005	2006 р. / 2004 р
Будівля	16335	34,3	15073	31,4	14837	30,8	92,3	98,4	90,8
Споруди	10090	21,2	10102	21,0	9625	20	100,1	95,3	95,4
Машини і обладнання	10342	21,7	10411	21,7	10738	22,3	100,7	103,1	103,8
Транспортні засоби	2967	6,2	2967	6,2	2631	5,5	100	88,7	988,7
Виробничий і госп. інвентар	134	0,3	146	0,3	142	0,3	108,9	97,3	106
Робоча худоба	501	1,1	725	1,5	721	1,5	144,7	99,4	143,9
Продуктивна худоба	4204	8,8	5806	12,1	6667	13,8	138,1	114,8	158,6
Інші види основних засобів	3022	6,4	2788	5,8	2788	5,8	92,2	100	92,2
Разом	40595	100	48018	100	48149	100	118,3	100,3	118,6
З них активна частина	17647	43,5	19330	40,2	20178	41,9	109,5	104,4	114,3
Пасивна частина ОПФ	22948	56,5	28688	59,8	27971	58,1	125	101	121,9

З даних таблиці 3 видно, що найбільшу питому вагу займає пасивна частина фондів частина основних фондів, не бере участь у створенні продукції. Проте динаміка основних фондів показує ріст активної частини фондів. Так, частка активної частини основних фондів у 2004 році склала 43,5% до загального обсягу оснащеності господарства основними фондами, в 2005 році - 55,6%, у 2003 році - 40,2%, в 2006 році активна частина основних фондів збільшилася в порівнянні з 2005 роком на 1,7%. Цей факт з позитивного боку характеризує ступінь технічного прогресу основних виробничих фондів колгоспу «Дружба»
Ефективність використання основних виробничих фондів характеризується співвідношенням темпів зростання виручки від реалізації продукції, а також показниками фондовіддачі, фондомісткості, фондоозброєності і продуктивності праці. Показники ефективності використання основних виробничих фондів відображені в таблиці 4.

Таблиця 4. Показники ефективності використання основних виробничих фондів колгоспу «Дружба»

Показники	Року			Темпи зростання,%
	2004	2005	2006	2005 р. / 2004 р	2006 р. / 2005 р	2006 р. / 2004 р
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. руб.	47595	48018	48149	118,3	100,3	118,6
Середньорічна чисельність працівників, зайнятих у виробництві, чол.	131	85	60	64,9	70,6	45,9
Площа с / г угідь, га	43944	43882	43882	99,8	100	99,8
Вартість валової продукції, тис. руб.	9149	11988	11915	131	99,4	130,2
Фондоозброєність, тис. руб.	363,3	564,2	802,4	155,3	142,2	220,9
Фондовіддача на 1 руб. ОПФ, руб.	0,19	0,24	0,24	126,3	100	126,3
Фондомісткість на 1 руб. товарної продукції, грн.	5,2	4,0	4,0	76,9	100	76,9
Фондообеспеченность на 100 га с / г угідь, тис. руб.	108,3	109.4	109,7	101	100,3	101,3

З даних таблиці 4 видно, що фондовіддача на 1 карбованець основних виробничих фондів у 2005 році порівняно з 2004 роком залишилася на рівні 2004 року, в 2006 році на 26,3% до рівня 2005 року. Фондомісткість показує, що в розрахунку на 1 карбованець товарної продукції в колгоспі «Дружба» є основних виробничих фондів на суму 5,2 рублів в 2004 році; 4 рубля в 2005 році; 4,0 рубля - в 2006 році. Фондомісткість в 2006 році в порівнянні з 2004 роком знизилася на 23,1%.
У розвитку суспільного виробництва і підвищення його ефективності провідна роль належить трудовим ресурсам. Адже саме трудові ресурси це основний елемент виробництва і головна виробнича сила. У процесі виробництва тільки жива праця створює вартість і є його джерелом.
Середньорічна чисельність працівників у колгоспі «Дружба» скорочується в 2006 році в порівнянні з 2004 роком на 71 чоловік. Середньорічна чисельність працівників у колгоспі «Дружба» за 2004-2006 рр.. відображена в таблиці 5.
Таблиця 5. Середньорічна чисельність працівників колгоспу «Дружба»

Показники	2004		2005		2006		Відхилення у 2006 році до 2004 року (+; -)
	всього	%	всього	%	всього	%
Середньорічна чисельність працівників, чол.	131	100	85	100	60	100	-71
Середньорічна чисельність працівників зайнятих в сільськогосподарському виробництві всього, чол.	125	95,4	79	92,9	57	95	-6
У т.ч. постійні працівники	57	45,6	49	62	36	63,2	-3
З них трактористи-машиністи	12	9,6	5	6,3	7	12,3	-5
скотарі	6	4,8	7	8,8	9	15,8	3
Працівники свинарства	-	-	-	-	1	1,8	1
Працівники конярства	4	3,2	3	3,8	3	5,3	-1
Працівники вівчарства	33	28	33	43,1	16	28	-17
Робітники сезонні і тимчасові	53	54,4	16	38	7	36,8	-46
Службовці	15	100	14	100	14	100	-1
З них керівники	6	40	6	42,9	5	35,7	-1
Фахівці	9	60	8	57,1	9	64,3	0
Працівники, зайняті в підсобних промислових п / п	6	4,6	6	7,1	3	5	-3

З даних таблиці 5, видно, що середньорічна чисельність працівників, зайнятих в сільськогосподарському виробництві скоротилася на 71 осіб. Зменшилася кількість працівників, зайнятих в сільськогосподарському виробництві на 6 осіб, працівників вівчарства на 17 осіб, тимчасових працівників на 46 осіб. Різке зниження чисельності пов'язано з тим, що в 2004 році, де розташований колгосп «Дружба», були відкриті дві торгові точки, які залучили людей порівняльної легкістю роботи та більш високим заробітком. Відбулася так звана місцева міграція трудових ресурсів.
Основний колективною формою організації праці в колгоспі «Дружба» є бригада. Причому в колективі кількісний склад бригад, необхідна техніка і ліміти витрат визначаються за технологічними картами. Виходячи з обсягу робіт і кількісного складу визначаються завантаженість механізаторів і робітників у бригадах. На підставі технологічних карт складаються календарні графіки роботи. У тваринництві поголів'я худоби закріплюється за бригадою, що складається їх змішаних ланок, тому існує кілька бригад закріплених за ВРХ, свинями, вівцями.
Оплата праці в колгоспі «Дружба» проводиться за єдиною для бригади розцінки, а між ланками і працівниками розподіляються за тарифом, відпрацьованому часу та коефіцієнту трудової участі. Фонд оплати праці утворюється з тарифного фонду оплати праці, доплати за продукцію, надбавки за класність, за безперервний стаж роботи. Форма оплати праці в колгоспі «Дружба» відрядна, виходячи з відпрацьованого часу. Працівникам тваринництва за хороші показники в роботі присвоюється звання «майстер тваринництва" 1 та 2 класу. Також застосовується і натуральна форма оплати праці, при цьому оцінка продукції проводиться за договірними цінами, які, як правило, не вище роздрібних, виходячи з собівартості. Від робочої сили, предметів праці, матеріально-технічного рівня та ефективності використання основних фондів багато в чому залежать обсяг випуску і реалізації продукції, в свою чергу вони роблять значний вплив на фінансовий результат діяльності підприємства.
Таблиця 6. Склад і структура товарної продукції колгоспу «Дружба»

Галузі та види продукції	Вартість продукції, тис. руб.			Структура,%
	2004	2005	2006	2004	2005	2006
Пшениця	344	896	406	10,7	21,7	12,0
Ячмінь	9	-	-	0,3	-	-
Овес	97	835	655	3,0	20,2	19,4
Інша продукція рослинництва	543	822	1287	16,9	19,7	38,1
Разом продукція рослинництва	993	1822	1287	30,9	44,2	38,1
Худоба та птиця у живій масі: ВРХ	105	204	129	3,3	4,9	3,8
Свині	-	17	18	-	0,4	0,5
Вівці і кози	1281	1452	1283	39,9	42,3	38,0
Коні	-	37	62	-	0,9	1,8
Шерсть	814	486	490	25,4	11,8	14,5
М'ясо	80	72	63	2,5	1,8	1,9
Разом продукції тваринництва	2175	2268	2045	67,8	55,0	60,5
Товари	16	-	-	0,5	-	-
Роботи та послуги	26	36	46	0,8	0,9	1,4
Всього з організації	3210	4126	3378	100	100	100

Склад і структура товарної продукції колгоспу відображені в таблиці 6. З даних таблиці 6 можна зробити висновок про галузевій структурі господарства. Як видно з динаміки за 2004-2006 рр.. найбільшу питому вагу в товарній продукції займає продукція тваринництва (64,7%). Найбільшу питому вагу в продукції тваринництва займає вівчарство: реалізація вовни загальному обсязі реалізації товарної продукції складає - 16,7%, вівці в живій масі в середньому становлять 40,7%. Необхідно зазначити, що поряд з основними галузями господарство має розвинуті додаткові галузі: вирощування свиней, конярство. Таким чином, товарне виробництво колгоспу «Дружба» в умовах ринку розвивається всебічно.
Величина валового прибутку становить різницю між грошовою виручкою від реалізації продукції і сумарною вартістю (собівартістю) усіх товарів (робіт, послуг), тобто витратами виробництва. Фінансові результати діяльності колгоспу «Дружба» представлені в таблиці 7.
Таблиця 7. Фінансові результати діяльності колгоспу «Дружба»

Показники	2004 рік	2005	2006	2006 рік до 2004 році, у%
Виручка від реалізації продукції, тис. руб.	3210	4126	3378	105,2%
Собівартість реалізованої продукції, тис. руб.	5097	3848	3346	65,6%
Прибуток, (збиток) від фінансово-господарської діяльності, тис. руб.	-1887	+278	+32	+1919 Тис. руб.
Рентабельність,%	0	7,2	0,9	+0,9%

Дані таблиці 7 свідчать про окупність виробничих витрат у 2006 році, так як зростання виручки (105,2%) перевищує темпи зростання витрат (65,6). Прибуток від продажів в динаміці за три роки зростає: 2004 рік - збиткове, 2005 р. - 278 тис. руб., 2006 р. -32 тис. руб. Маючи збиток в 2004 році, рівний 1887 тисяч рублів, колгосп при нарощуванні темпів зростання виручки і заощаджуючи витрати на виробництво, отримав прибуток у розмірі 32 тисячі рублів у 2006 році. Цей факт свідчить про те, що колгосп поліпшує свій фінансовий стан.
1.3 Можливості розвитку колгоспу «Дружба»
Визначення стратегії для підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Проте це ніяк не означає, що неможливо провести якусь типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Стратегії концентрованого зростання
У разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
• стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;
• стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
• стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.
Стратегії інтегрованого зростання
Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.
Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:
• стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, які здійснюють постачання, або ж купувати компанії, вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;
• стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Стратегії диверсифікованого росту
Ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Сформульовано основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:
• ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
• поточний бізнес дає перевищує потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери
бізнесу;
• новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;
• антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;
• можуть бути скорочені втрати від податків;
• може бути полегшений вихід на світові ринки;
• можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікованого зростання є наступні:
• стратегія центрованої диверсифікації базується на
пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу;
• стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;
• стратегія конгломерантной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п. [1]
Стратегії скорочення
Вони реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова і т.п. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більш того, деколи це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків оновлення і зростання - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.
Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
• стратегія ліквідації представляє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
• стратегія «збору врожаю» припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до бесперспективному бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;
• стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;
• стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, так як її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє певними відмітними особливостями, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, »підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть зі звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділу або ж у досить великому обсязі основні фонди. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Фірма може проводити певну послідовність у реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
• який бізнес припинити;
• який бізнес продовжити;
• як і бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тому:
• що організація робить і чого не робить;
• що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Таким чином, стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися з точки зору перспективи всієї фірми, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п.

2. Стратегічний аналіз колгоспу «Дружба»
2.1 Аналіз зовнішнього середовища організації
Значний вплив на підприємство роблять фактори зовнішнього середовища, під впливом яких змін можуть піддатися ефективність функціонування підприємства і стійкість його фінансово-господарської діяльності. З метою запобігання будь-яких негативних наслідків для конкретного підприємства, необхідно виявити і визначити зовнішні фактори, які мають свою класифікацію. Класифікація зовнішніх факторів наведена в таблиці 8
Таблиця 8. Оцінка галузевої середовища

Група факторів	Екстремальне значення	Дуже непри-лекательно	Не дуже залу- кательних	Нейт- рально		Некото- раю прив- лекатель- ність	Дуже залу- кательних	Екстра- льний значення
Ринкові фактори
Розмір ринку	малий	___	___	___		____	*	великий
Темп зростання ринку і потенціал	низькі	___	____	*		____	____	високі
Циклічність попиту	середня	___	___	*		___	___	низька
Сезонність попиту	висока	___	*	___		___	___	низька
Чутливість цін	низька	____	___	___		*	___	висока
Прибутковість виробництва	середня	___	___	___		*	___	висока
Диференціація продукту	низька	___	___	___		*	___	висока
Фактори конкуренції
Існування рівних конкурентів	багато	___	*	___		___	___	мало
Інтенсивність конкуренції	висока	___	*	___		___	___	низька
Ступінь спеціалізації конкурентів	висока	___	___	___		*	___	низька
Труднощі входу в галузь нових фірм	менше	___	___	___		*	___	більше
Труднощі виходу з галузі фірми	більше	___	___	*		___	___	менше
Змінність частки ринку	висока	___	___	*		___	___	низька
Рівень інтеграції (вертикальної, горизонтальної)	високий	___	*	___		___	___	низький
Наявність товаро-замінників	багато	___	____	___		*	___	мало
Завантаження потужностей	висока	___	___	___		*	___	низька
Бар'єри входу в галузь
Потреба в інвестиціях	висока	___	*	___		___	___	мала
Ефект масштабу (Можливість економії на постійних витратах)	низький	___	___	___		___	*	високий
Зв'язаність споживачів з постачальниками	низька	___	____	____		____	*	висока
Наявність каналів розподілу	мало	___	*	___		___	___	багато
Доступність каналів розподілу	низька	___	*	___		___	___	висока
Доступ до сировини	високий	-	-	-		-	*	низький
Державний протекціонізм	слабкий	*	____	___		___	___	сильний
Соціальні, культурні, організаційні бар'єри	високі	____	*	___		___	___	низькі
Бар'єри виходу з галузі
Державні і соціальні обмеження	високі	*	___	___		___	___	низькі
Небезпека соціальних проблем	висока	___	*	__		___	___	низька
Спеціалізація обладнання	середня	*	___	___		___	____	висока
Залежність від стратегічних взаємовідносин	висока	___	___	*		___	___	низька
Взаємовідносини з постачальниками
Місцеві постачальники	багато	*	___	___		___	___	мало
Матеріали-замінники	багато	*	___	___		___	___	мало
Інтенсивність конкуренції серед постачальників	висока	*	____	___		___	___	низька
Доступ до іноземним постачальникам	низька	___	*	___		___	___	висока
Формування стратегічних союзів	мало	*	___	___		___	___	багато
Рівень вертикальної інтеграції з постачальниками	низький	___	___	*		___	___	високий
Технологічні фактори
Рівень технічних нововведень	низький	*	___	___		___	___	високий
Складність продукції, виробництва	висока	*	___	___		___	___	низька
Патенти, інтелектуальна власність	мало	____	___	___		*	___	багато
Капіталомісткість і наукомісткість продукції	низька	*	____	___		____	___	висока
Макроекономічні фактори
інфляція	висока	-	-		*	-	-	низька
Валютна стабільність	низька	____	____		*	___	____	висока
Рівень соціальної компенсації	низький	____	___		*	___	___	високий
Кваліфікація робочої сили	середня	*	___		__	___	___	висока
Законодавчі загрози	мало	*	____		___	___	___	багато
Ступінь державного регулювання	висока	___	____		___	*	___	низька
оподаткування	високе	*	-		-	-	-	низьке
Підтримка та субсидії держави	слабкі	*	____		___	____	___	сильні
Іноземні інвестиції і приватна власність	обмежені	____	____		___	___	*	Необм- нічени
Соціальні фактори
Дисципліна працівників	висока	*	____	___		___	____	низька
Демографічні зміни	мало	___	____	*		___	___	багато
Відносини робітників з керівником	хороше	*	____	____		___	____	погане

З вищенаведеної таблиці 8 видно, що згідно з оцінкою ринкових факторів особливу привабливість для підприємства мають розмір ринку послуг та діючі ціни. Підприємство знаходиться в умовах дуже високої конкуренції на ринку реалізованих послуг, має велику потребу в позиковому капіталі, велика небезпека соціальних проблем з явно вираженими їх державними обмеженнями, підприємство має дуже низьку технологічну базу, високий відсоток оподаткування створює перешкоди для накопичення капіталу.
Конкуренти
У нашого колгоспу на сьогоднішній день існують сильні конкуренти: племінні радгоспи Читинської області. У наведеній нижче таблиці 9 представлено порівняльну характеристику конкурентів
Наведені дані по конкурентах показують, що найбільшу складність на поточний момент представляє племінної радгосп «Ушарбай», який має найбільш міцне становище і перспективи розвитку.
Таблиця 9. Порівняльна характеристика конкурентів

Досліджувані показники	Конкуренти			Зростання
	Колгосп «Дружба»	Племен.совхоз «дагою»	Племінний радгосп «Ушарбай»
Якість надання послуг	високе	високе	високе	вис	вис
Виручка від реалізації продукції тис. грн.	3378	6789	8790	200,9	260,2
Асортимент товарної продукції	середній	високий	високий	вис	вис
Доступність каналів розподілу	висока	середня	середня	середовищ	середовищ
Наявність каналів розподілу	висока	середня	середня	середовищ	середовищ
Технологічний рівень використовуваного устаткування	середній	середній	середній	середовищ	середовищ
Ефективність використання с / г угідь	87	87	86	100%	101,2%
Застосування сучасних методів маркетингу та управління персоналом	Є	Є	є	є	є

Проте наш колгосп цілком може скласти йому конкуренцію за умови постійної грамотної маркетингової політики в галузі розвитку сільського господарства в Могойтуйський районі.
Споживачі
Так як основними видами діяльності є:
- Розведення овець і кіз;
- Розведення великої рогатої худоби;
- Розведення свиней;
- Розведення коней, ослів;
- Вирощування зернових і зернобобових культур;
- Вирощування кормових культур;
- Вирощування картоплі, столових коренеплідних і бульбоплідні культур з високим вмістом крохмалю;
- Оптова торгівля зерном, м'ясом, м'ясом птиці;
- Оптова торгівля шкурами і шкірою.
значить основними споживачами продукції сільського господарства є населення Читинської області і інших регіонів Росії, юридичні та фізичні особи, які користуються пропонованою продукцією.
Цінова політика колгоспу.
Під ціновою політикою розуміються загальні цілі, які підприємство збирається досягти за допомогою встановлення цін на свою продукцію, що розцінюється як один з найбільш істотних елементів маркетингового комплексу. Рівень цін повинен бути мінімально достатнім, щоб забезпечити підприємству запланований прибуток, конкурентоспроможність всього комплексу сільськогосподарської продукції, досягнення короткострокових і довгострокових цілей, основною з яких є оволодіння основною часткою ринку сільськогосподарської продукції У Читинській області.
Таким чином, пропонується активна цінова політика, яка полягає в стратегії цінового прориву, тобто застосування рівня цін трохи нижче рівня цін конкурентів і отримання більшої маси прибутку за рахунок збільшення обсягу продажів і захопленої частки ринку.
2.2 Оцінка сильних і слабких сторін підприємства
Проводячи аналіз підприємства, крім аналізу зовнішнього середовища необхідно оцінити сильні і слабкі сторони в області його внутрішнього середовища. Класифікація сильних і слабких сторін підприємства наведені в таблиці 10.

Таблиця 10. Класифікація внутрішніх чинників

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Можливість отримання економії від обсягів виробництва; 2. Можливість ефективного використання сільськогосподарських угідь; 3. Поліпшення племінної роботи за сортами зернових культур; 4. Поліпшення племінної роботи з поголів'ям худоби; 5. Впровадження у виробництво нових технологій;	1. Застарілий парк сільськогосподарських машин та обладнання; 2. Відсутність генерального плану розвитку сільського господарства в області; 3. Низька заробітна плата в галузі;
6. Доступність інших видів транспорту для подальшого переміщення продукції; 7. Хороший імідж; 8. Наявність кваліфікованого кадрового потенціалу; 9. Федеральні і регіональні програми; 10. Тенденції до відродження економіки країни у розвитку сільського господарства;	4. Нестабільне фінансове становище; 5. Відсутність фахівців з маркетингу; 6. Низький рівень рекламної діяльності; 7. Велика плинність робочих спеціальностей;

На основі проведеного дослідження з макрооточення і виявлення сильних і слабких сторін у внутрішньому середовищі підприємства, сформуємо SWOT-матрицю, яка відображатиме можливості та загрози підприємства при комплексному підході до раннє описаним негативів і позитивів. У запропонованій таблиці 11 проведено звід аналіз, що відображає можливості і загрози підприємства у взаємодії з зовнішнім і внутрішнім середовищем колгоспу «Дружба».
Таблиця 11. SWOT - матриця

	Можливості 1. Отримання економії від обсягів виробництва; 2. Ефективне використання сільськогосподарських угідь; 3. Поліпшення племінної роботи за сортами зернових культур; 4. Поліпшення племінної роботи з поголів'ям худоби; 5. Впровадження у виробництво нових технологій;	Загрози 1. Фінансова нестабільність; 2. Природно-кліматичні умови; 3. Велика плинність кадрів; 4. Розкрадання майна; 5. Затримка збуту готової продукції; 6. Низький рівень заробітної плати в галузі; 7. Низький рівень розвитку сільського населення; 8. Безперспективність розвитку с / г на сучасному етапі розвитку ринкової економіки
Сильні сторони 1. Доступність інших видів транспорту для подальшого переміщення прод-ии; 2. Хороша репутація в покупців; 3. Федеральні і регіональні програми; 4. Тенденції до відродження економіки країни у розвитку сільського господарства;	СІВ 1. Нарощування ефективного використання сільсько-господарських угідь; 2. Заміна застарілого обладнання; 3. Зростання виручки від реалізації сільсько-господарської продукції;	СІУ 1. Цінова стратегія
	СЛВ Використовувати стратегію модернізації бази; Збільшити кількість споживачів с / г продукції; Диференційованих ціни	СЛУ Вишукати можливість підвищення заробітної плати працівникам колгоспу

За даними СВОТ-аналізу можна зробити наступні висновки:
На мій погляд, ніякі заходи щодо вдосконалення системи управління на рівні ВАТ не будуть досконалі й цілісні, без створення економічних умов сприяють розвитку галузі в цілому. Гострим питанням виживання підприємства є побудови ефективної системи управління персоналом, яка безпосередньо впливає на поведінку співробітників. Крім того, для досягнення поставлених цілей колгоспу необхідно враховувати організаційну культуру як один з основних факторів, що впливають на діяльність підприємства в процесі досягнення своїх цілей. Крім того, в галузі сільського господарства склався дуже низький рівень заробітної плати, тому вдосконалення системи мотивації на підприємстві, також є першочерговим завданням.
У результаті аналізу, проведеного у другому розділі можна зробити висновок, що під дією факторів зовнішнього середовища були знижені темпи зростання продукції тваринництва, в нашому випадку вівчарства. В умовах «виживання» колгосп не нарощує свою виробничу базу в частині зростання вартості активної частини виробничих фондів, що в свою чергу спричинило за собою зниження темпів зростання товарної продукції. Мінімальна наявність грошових коштів не дозволяє підприємству вести активну цінову політику в області придбання нових сільськогосподарських машин. Необхідна розробки стратегії концентрованого зростання продукції вівчарства за рахунок банківської позики на пільгових умовах, що і пропонується мною в третьому розділі курсової роботи.

3. Удосконалення інноваційної діяльності на підприємстві
3.1 Удосконалення механізму ведення галузі вівчарства за рахунок впровадження інноваційного проекту, шляхом нарощування технічної оснащеності підприємства
З метою участі у Програмі Пріоритетний національний проект «Розвиток АПК» і вдосконалення економічного механізму підприємства в цілому та галузі вівчарства, покращення соціального стану мешканців села, які займаються виробництвом сільськогосподарської продукції потрібно ряд заходів, перш за все нарощування технічної оснащеності підприємства, шляхом збільшення активної частини фондів, яка як було з'ясовано в аналізі має меншу питому вагу, ніж пасивна частина. Для цього нам потрібно буде зробити позику грошових коштів і провести розрахунок виробничого, фінансового, інвестиційних планів підприємства.
Визначимо додаткові витрати а і зведемо дані розрахунків у таблицю 12
Таблиця 12. Визначення додаткових витрат

Стаття	Всього
Платежі за оренду та лізинг, т. н.	290
Програма сервісного обслуговування, т. н.	38
Монтажні і пусконалагоджувальні роботи, т. н.	201
Отримання податкових дозволів т. р..	80
Разом т. р..	616

Виходячи середнього рівня цін на вироблену продукцію, визначеного на основі аналізу цін конкурентів, плановий виробничий план і обсяг грошових надходжень визначається на наступному рівні (таблиця 13).
Таблиця 13 Плановані доходи підприємства, тис. рублів

Найменування	2007 р	2008	2009	2010	2011
Додаткова виручка від реалізації	3800 тис. руб.	4260 тис. руб.	4860 тис. руб.	5460 тис. руб.	6060 тис. руб.

Відповідно до наведеної таблиці 13 виручка від реалізації спланована У 2008 році з ростом до 2007 року на 12,1%, 2009 року до 2008 року зі зростанням на 14,1%, 2010 року до 2009 року на 12,3%, 2011 року до 2010 року на 11%. Додаткова виручка від реалізації отримана за рахунок ефективності використання сільськогосподарських угідь, нарощування активної частини фондів до 70%. Чому взята лише частина цієї виручки, тому що реалізація інвестиційного проекту буде здійснюватися за рахунок чистих грошових надходжень виручки за рахунок збільшення поголів'я овець. У таблиці 14, де згруповані основні статті постійних витрат підприємства, включено: погашення банківського кредиту, оплати праці працівників і відповідно відрахувань до фондів, комунальні платежі та нарахування амортизаційних відрахувань.
Таблиця 14. Постійні витрати, тис. рублів

	Найменування	2007 р	2008 р	2009 р	2010 р	2011 р
1.	Погашення банківського кредиту	390	390	390	390	390
3.	Оплата праці працівників	1875	2063	2269	2496	2746
4.	Відрахування із з / п	488	536	590	649	714
5.	Комунальні платежі	90	109	123	153	178
6.	Амортизаційні відрахування	243	243	243	243	243
	Разом:	3086	3341	3615	3931	4271

Одна з постійних складових статей витрат в таблиці 14 включає погашення банківського кредиту, який розрахований виходячи з банківського відсотка - 19% річних. Динаміка зростання заробітної плати працівників запланована на основі наявної чисельності та за роками її склад не міняється. Збільшення чисельності штату не планується, буде здійснюватися суміщення професій на всіх ділянках обслуговування. Це викликано великими фінансовими труднощами, що склалися на підприємстві. Відрахування на соціальні потреби заплановані в розмірі 26% відрахувань від нарахованого фонду заробітної плати. Зростання витрат, спрямованих на оплату комунальних платежів запланований у 2007 році з ростом до відповідного періоду 2006 року на 21,1% і в наступні періоди в середньому на 19,7% зростання.
Змінні витрати відображені в таблиці 15. Їх склад наступний: витрати на ПММ заплановані з урахуванням підвищення цін на паливно-мастильні матеріали за затвердженими тарифами, пропонованим нашим статистичним управлінням, зростання матеріальних витрат включає не тільки придбання матеріалів, але і витрати вироблені організацією в частині послуг, які здійснюють сторонні організації, в частині віднесення їх на матеріальні витрати. Питома вага змінних витрат у загальних витратах становить 11,6%.
Таблиця 15. Змінні витрати

	Найменування	2007 р	2008 р	2009 р	2010 р	2011 р
1.	ПММ	43	47	52	57	63
2.	Витратні матеріали	250	275	302	332	365
3.	Транспортні витрати	36	39	43	47	52
4.	Інформаційні послуги сторонніх організацій	22	24	26	29	32
5.	Оренда техніки у комунальних служб	24	26	29	32	35
6.	Непередбачені витрати	30	33	36	40	44
	Разом	405	446	491	540	594

Далі складаємо фінансовий план, щоб мати уявлення про наявні грошові кошти, які визначаються рівнем чистого прибутку. Фінансовий план представлений в таблиці 16.
Таблиця 16. Фінансовий план

N	Найменування показників	2007 р	2008 р	2009 р	2010 р	2011 р
1	Виручка від реалізації послуг тис. руб.	3800	4260	4860	5460	6060
2	Витрати на виробництво	3491	3787	4106	4471	4865
3	Прибуток від реалізації	309	473	754	989	1195
4	Сума податку на прибуток 24%	74	113	181	237	287
5	Чистий прибуток	235	360	573	752	908

Дані таблиці 16 свідчать про те, що темпи зростання виручки від реалізації послуг (темпи зростання відносно 2011 року до 2006 році становлять 159,4%) перевищують темпи зростання витрат, що спрямовуються на виробництво продукції (темпи зростання витрат у відношенні 2011 до 2006 року складають 139,4%). Таке співвідношення темпів виручки та витрат при складанні бюджетних планів вважається витриманим і проект затверджується для подальшої його реалізації. Сума податку на прибуток при плануванні взята в розмірі 24% від суми балансового прибутку. Розмір оподаткування балансового прибутку взято на рівні 2006 року.
3.2 Розрахунок ефективності за рахунок впровадження інноваційного проекту
При оцінці ефективності інвестиційних проектів обов'язковою умовою є порівнянність за часом капітальних вкладень і потоків майбутніх надходжень. Ці два показники не можуть порівнюватися безпосередньо, так як виникають в різні моменти часу, а ціна грошей у міру віддаленості їх отримання падає, що пов'язано з інфляцією, ризиком неотримання вкладених коштів і т.д. Тому й інвестиції, і потік майбутніх надходжень як джерело їх окупності необхідно звести до еквівалентних величинам, розрахованим на один і той же момент часу. Це буде поточна вартість, яка виходить шляхом дисконтування.