Рис. 6. Відмінності у прийнятті рішень у традиційній, партисипативної і делегує організації
Ступінь і форми участі в управлінні наповнюють партисипативного певним змістом. Різниться три ступені участі:
• висування пропозицій;
• вироблення альтернативи:
• вибір остаточного рішення.
Перший ступінь - висування пропозицій - не вимагає введення структурних та інших змін у традиційну організацію і може здійснюватися керівником. Такий підхід все ще широко застосовується на підприємствах з централізованим керівництвом.
Друга ступінь - розробка альтернатив - вимагає вже появи в організації спеціальних структур, які могли б ефективно вирішувати цю задачу. На практиці це виражається в створенні тимчасових або постійних комітетів чи комісій, яким доручається виконувати дану роботу. Прикладом таких утворень можуть бути так звані госпрозрахункові або конфліктні комісії - на російських підприємствах, комітети по набору кадрів у робочі групи - на американських підприємствах, гуртки якості ~ на японських підприємствах.
Третя ступінь - вибір альтернативи - припускає, що участь в управлінні здійснюється у формі "роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного і управлінського характеру. Рішення таких рад нерідко бувають обов'язковими для тих керівників, при яких вони створюються. До складу цих рад входять , як правило, особи з наступного за рівнем керівника нижчого рівня ієрархії в організації.
Поради мають наступні функції:
• несуть відповідальність за координацію діяльності підрозділів, підпорядкованих керівнику, до якого належить ця рада;
• відповідають за інтеграцію діяльності підрозділів, представлених у ньому, з діяльністю одного або двох вищих рівнів управління та одного або двох нижчестоящих (зазвичай керівник кожного рівня представительствует крім "свого" ради ще у двох - "нижньому" і "верхньому");
• визначають політику (правила і процедури) підпорядкованих їм
поразделеній, сумісну з двома іншими рівнями. Важливо відзначити, що ради не приймають рішення за підзвітні їм підрозділи, вони приймають рішення тільки щодо процесів, що відбуваються на їхній рівень.
Деяким радам доручається оцінка та схвалення діяльності підзвітної їм керівника. Однак право звільнити залишається за вищим керівництвом. Таким чином, кожен окремий керівник отримує підтримку як зверху, так і знизу.
Описані умови надають структурі організації демократичний характер: кожна особа в організації, яка має владу над іншими, підзвітне їх спільному контролю. Це запобігає свавілля по відношенню до будь-якого члену організації з боку будь-якого вищого особи.
Партисипативне організації мають і інші важливі переваги. При правильно організованій роботі участь в управлінні підвищує якість прийнятих рішень. Розглядається більша кількість альтернатив, привноситься більше досвіду в обговорення, багатшою стає оцінка зовнішнього середовища. Участь розвиває творче ставлення до роботи, народжує більше ідей, збагачує роботу в цілому. Розвиваючи систему комунікацій в організації, участь в управлінні відкриває комунікаційну систему знизу і послаблює, тим самим, тиск на керівника з боку підлеглих. У працівників з'являється почуття власника, підвищується мотивація діяльності, вони краще виконують прийняті ними ж рішення. Створюється атмосфера груповий, спільної роботи, значно поліпшує трудову мораль і продуктивність.
Проте ж при неправильному проектуванні партисипативне організації стикаються з низкою проблем. Так, несумісність ієрархії і демократії, закладена в мисленні людини, може постійно повертати його до припущення, що влада завжди йде в одному напрямку. У такому випадку важко спроектувати демократичну організацію, в якій зберігається ієрархія. У результаті відбувається ухил або у бік неефективності рад, або вони починають втручатися у справи підзвітних їм керівників і підрозділів. Практика участі показує, що сильно розвинені индивидуалистские начала в людині вступають в протиріччя з тиском колег, яке виявляється ними на кожного окремого учасника. Виникає ефект "колективної експлуатації", що загрожує за певних обставин стати більш жорсткою, ніж "начальницька експлуатація". Колективний контроль дій керівника розвиває в нього популістські якості, а у "контролерів" - колективний егоїзм, що має руйнівні наслідки для підприємств. Нерідко у зв'язку з приходом нового керівника, який має своїм стилем управління, своїм баченням ситуації, виникає необхідність реформування партисипативної структур. Однак це може виявитися надскладним завданням, тому що партисипативне структури важко перебудовувати. На ефективність структур за участю працівників в управлінні істотно впливає підтримання балансу в призначуваності зверху і виборності знизу членів рад.
Партисипативне типи структур використовуються в різного роду організаціях незалежно від їх розміру та галузевої приналежності. Вони, як і багатовимірні, можуть поширюватися тільки на частину або окремий рівень в організації. Їх впровадження може проводитися як зверху, так і знизу шляхом поступового і послідовного охоплення одного рівня за іншим.
2.7. ПІДПРИЄМНИЦЬКА ОРГАНІЗАЦІЯ
Швидкі та динамічні зміни останнього десятиліття, що відбулися в зовнішньому оточенні ділових організацій, сприяли розвитку особливого типу організацій, що отримали назву підприємницьких. Поява цих організацій було пов'язано з необхідністю створення реальних економічних цінностей на стійкій і постійній основі шляхом пошуку і реалізації всіх наявних в цьому напрямку можливостей. Цього також вимагала необхідність мотивації працівників до прийняття ними на себе відповідальності за створення цих економічних цінностей. І, нарешті, підприємницькі структури, як спосіб винагороди окремих осіб та груп, були викликані до життя потребою балансування вигоди і ризику, що отримуються і поділюваних окремими особами і групами.
Підприємницькі структури, про які йде мова, не слід ототожнювати з малим бізнесом, відкриттям бізнесу, інвестиційними проектами і просто способом швидкого збагачення. Підприємницькі організації не пов'язані з розміром бізнесу, з якоюсь певною галуззю, з територією або з культурою.
Підприємницькі організації орієнтовані на ріст і більше розраховують на наявні можливості, ніж на контрольовані ресурси. Реалізація цих можливостей та використання для цього ресурсів частіше здійснюється на короткостроковій, епізодичною і поетапної основі. Контроль за ресурсами носить зазвичай опосередкований характер (оренда, позика тощо). Структура управління підприємницькою організацією характеризується малою кількістю рівнів, гнучкістю і мережевим побудовою. Діяльність такої організації зазвичай оцінюється не на основі продуктивності, а на основі ефективності. Мотивація підприємницької діяльності будується на пошуку можливостей і досягненні результату, а не на необхідності використання ресурсів. З точки зору організаційної побудови, підприємницькі структури базуються на індивідуальній ініціативі, а не на координації, як це має місце у традиційних організаціях. Сконцентроване розвиток замінюється розвитком з багатьох напрямків. У підприємництві індивідуальна компетентність важливіше організаційної компетентності. Ключовими організаційними чинниками є люди, групи і їх кваліфікація.
Підприємницька організація з позицій структурного погляду на неї представляє собою перевернуту піраміду, в основі якої знаходиться керівництво цієї організації. При цьому керівництво не тільки міняє своє місце, але і змінює свої основні функції. Головним обов'язком керівництва підприємницької організації замість традиційного контролю є всебічна підтримка зусиль працівників, які роблять бізнес. Наступний знизу рівень організації включає три основні блоки. Ключовий з них-це ресурси організації (люди, гроші, час, технології, інформація, ідеї, тощо). Завдання цього блоку - забезпечення ресурсами зусиль працівників, які роблять бізнес. Другий блок - це підрозділи, що визначають ринки для бізнесу і передають їх розвиток тим, хто робить бізнес. Третій блок складається з консультантів, а точніше бізнес-тренерів, які допомагають своїм досвідом і інтуїцією робити бізнес. На вершині перевернутої піраміди розташовані роблять бізнес підприємницькі осередки, сфокусовані на певний ринок, на якому вони займаються пошуком та реалізацією можливостей. Ці осередки на ділі є невеликими автономними групами працівників, об'єднаних за критерієм бізнесу, який вони роблять. За статусом вони можуть бути центрами прибутку або навіть самостійними фірмами або компаніями. Таке структурну побудову підприємницької організації "повертає її обличчям" до споживача, наближає до нього і дозволяє своєчасно і гнучко реагувати на зміну його вимог. При цьому здійснюється максимально можливе делегування прав і відповідальності тим, хто безпосередньо робить бізнес. Різко підвищується вмотивованість людей і ефективність їх роботи.
Глава 3 Реорганізація системи управління системи маркетингу підприємства
Починаючи з 3O-x років і аж до початку перебудови економіка колишнього СРСР була схильна до гігантоманії. Підприємства-гіганти з'являлися один за іншим. В даний час, діяльність майже кожного з них є неефективною (нерентабельне виробництво, постійне збільшення збитків від основної діяльності, значний обсяг невикористовуваних потужностей, великі суми заборгованості перед бюджетом і кредиторами, скорочення числа робочих і службовців).
Одним з реальних шляхів виходу великих підприємств із кризи є реструктуризація, тобто зміна структури управління підприємством. Адже в даний час більшість російських підприємств використовують лінійно-функціональну структуру управління.
Існує кілька варіантів реструктуризації. Розглянемо деякі.
Передача прав власності на невживані основні фонди.
Даний варіант є найбільш простим вигідним для великих промислових структур. Як зазначалося, їх основні фонди використовуються не повністю і є свого роду баластом. По-перше, не приносячи ні будь-який прибуток, вони збільшують суму податку на майно, що ще більше збільшує суму заборгованості підприємства перед бюджетом. По-друге, наявність таких фонді негативно позначається на структурі балансу викликаючи надмірне її ускладнення і в кінцевому рахунку утруднюючи взаємодія зі структурами фінансового сектора, що відображає на наявності оборотних коштів.
Великим підприємствам часто вигідно позбутися від зайвих основних фондів, які потрібні малим. Останні маючи більш легкий доступ до кредитних коштів, можуть допомогти гігантам у вирішенні проблеми погашення заборгованості та пошуку оборотних коштів.
Таким чином, сучасний стан економічних відносин в Росії обумовлює необхідність взаємопов'язаного розвитку великих і малих підприємств.
Розглянемо три найбільш простих механізму взаємодії.
Продаж невикористовуваних основних фондів малому підприємству. До переваг даної процедури відноситься швидке отримання значної суми грошових коштів, у яких великі підприємства гостро потребують. Більше того, для підприємств, фінансове становище яких є дуже важким, такий підхід можна визначити не тільки як оптимальний, але і єдино доцільний. Недолік його - безповоротна втрата частини основних фондів, а отже, відсутність можливості швидко (без нових капіталовкладень (збільшити обсяг виробництва. Очевидно, що на підприємстві, що знаходяться на межі банкрутства, це неактуально. Для тих, хто відчуває тимчасові труднощі, такий підхід можна охарактеризувати як надмірно радикальний.
Відзначимо зацікавленість і можливість участі місцевої адміністрації. З одного боку, дана операція передбачає розвиток малого підприємства (платника податків), що збільшить дохідну частину місцевого бюджету. З іншого боку, велике підприємство (боржник) отримує певну суму коштів, яка буде використовуватися на покриття заборгованості перед федеральним і місцевим бюджетами. Місцева адміністрація може брати участь в якості експерта в переговорах з оцінки майна, щоб уникнути необгрунтованого завищення або заниження цін.
Продаж основних фондів великих підприємств малим здійснюється або безпосередньо, або за сприяння фінансового посередника (частіше банку, хоча насправді в цьому беруть участь не тільки фінансові структури, а й торгово-посередницькі та навіть виробничі). Поява останнього в процесі угоди обумовлено відсутністю у малого підприємства необхідної суми для одноразового платежу, оскільки великі підприємства в більшості випадків мають потребу в них невідкладно (кожен день збільшує як обсяги заборгованості, так і суми пені і штрафів на них).
У будь-якому випадку придбання банком частини основних фондів великого підприємства - свого роду товарний кредит, тому при досить високій його ставці цього банк скоріше за все піде на таку операцію.
Передача малому підприємству частини основних фондів на підставі договору оренди. З активів реструктуризованих підприємства в якості об'єктів оренди можуть виступати виробничі і невиробничі основні фонди. При цьому з їх складу виключається частина невиробничих, тобто функціонуючий житловий фонд, комерційне використання якого забороняється. Виключаються також активи, що приносять власнику дохід, що перевищує величину потенційної орендної плати.
Орендна плата складається із суми амортизаційних відрахувань та комісійних, що виплачуються орендодавцю за надання майна в господарське користування, що представляють собою відсоток від вартості переданого майна (як правило. Близький до відсотка за довгостроковим банківським кредитом. У разі якщо орендар пов'язаний з орендодавцем поставками продукції (послуг виробничого характеру), у величину орендної плати може бути зарахована вартість поставок.
Майно, передане в оренду, може бути оцінене за залишковою вартістю або на основі сформованої величини договірних цін на майно, що володіє відповідними експлуатаційними характеристиками. У випадку, якщо орендар пов'язаний з орендодавцем поставками продукції (послуг виробничого характеру), орендодавець на момент укладення договору оренди має значну заборгованість перед орендарем, вартість переданого майна може бути зменшена на величину заборгованості. Той же самий механізм заліку може бути застосований, якщо майно викуповується орендарем в орендодавця.
Якщо орендодавець, який отримує в орендаря продукцію (послуги виробничого характеру), не в змозі своєчасно розраховуватися за поставки, сума боргу може списуватися при періодичному переукладанні договору оренди.
Менш очевидна доцільність оренди щодо майна допоміжного виробництва. Якщо техніко-економічний варіант реструктуризації передбачає збереження підрозділів основного виробництва в структурі підприємства, постає питання про збереження виробничо-технологічних зв'язків між організаційно розділяються частинами майнового комплексу. Предметом порівняння при ухваленні рішення є відпускні ціни внутрішнього обороту (питомі витрати на утримання підрозділів допоміжного виробництва), орієнтовні витрати підприємства на придбання послуг майбутніх малих підприємств, утворених на основі цих підрозділів (договірні ціни) і надходження від орендних платежів. Якщо різниця між витратами на продукцію (послуги виробничого характеру) після поділу та розрахованими за цей же термін орендними платежами буде менше витрат до поділу, здача в оренду майна підрозділів допоміжного виробництва малим підприємствам, освіченим на їх основі, для реструктуризованих підприємства економічно доцільна.
Таким чином передача частини майна в оплатне користування дозволяє:
відшкодувати витрати на утримання майна;
поліпшити структуру балансу і підвищити рентабельність активів;
зробити більш вигідними умови поставок ресурсів (Послуг виробничого характеру), якщо орендарем виступають, підрозділи допоміжного виробництва, перетворені в малі підприємства;
отримувати доходи на майно, не беручи на себе ризики господарської діяльності.
Орендарю (малому підприємству) використання майна великих підприємств обіцяє переваги:
здійснювати господарську діяльність без великих початкових інвестицій;
викупити орендоване майно по закінченні терміну оренди і за умови несення викупної вартості;
можливість списувати орендні платежі на собівартість, зменшуючи оподатковуваний прибуток;
уникнути сплати податку на майно при користуванні цим майном.
• Проведення взаємозаліків між великою структурою, підприємствами-кредиторами і регіональним бюджетом. Розглянемо ситуацію, коли велике підприємство має великі суми заборгованості перед контрагентами та місцевим бюджетом, не маючи при цьому "живих" грошових коштів, а отже, можливості покрити борги і відповідати за поточними зобов'язаннями. Кредитори ж вимагають негайного погашення заборгованості, включаючи штрафи, пені і т.п. Саме в такій ситуації підприємству не залишається іншого вибору крім пропозиції про проведення взаємозаліку, при якому реальна вартість частини основних фондів підприємства буде дорівнює сумі заборгованості. Таким чином, борги великих підприємств погашаються шляхом передачі частини основних засобів з балансу боржника на баланс кредитора.
Сам механізм взаємозаліку досить типовий і не представляє особливого інтересу. Набагато привабливіше підхід до передачі майна у володіння малим підприємствам з боку підприємств-кредиторів і місцевої влади. Обидва нові власника можуть продати основні кошти малому підприємству, здати в оренду чи використовувати в якості внеску до статутного капіталу утворених малих підприємств.
Позитивною стороною для придбання основних засобів малим підприємством є отримання недорогого (порівняно з новим) майна у власність. Негативних сторін в даному варіанті набагато більше:
· Необхідність одноразової виплати порівняно великої суми коштів до того моменту, як майно почне окупатися; обов'язок сплати податку на майно; в разі нестачі власних ресурсів - отримання позикових коштів, а отже виникнення додаткових витрат по обслуговуванню боргу;
· Складність реалізації майна в майбутньому, якщо потреба в ньому відпаде.
Отримання основних засобів в оренду означає для малих підприємств, з одного боку, відсутність необхідності сплати податку на майно, зниження величини оподатковуваного прибутку за рахунок орендної плати та збереження ліквідної структури балансу, з іншого - відсутність права власності стосовно майна; в ряді випадків можливе, що орендна плата перевищить економію на податках, амортизації та відсотках по позиках.
На користь отримання основних засобів малим підприємством в якості внеску до статутного капіталу говорить передача майна у власність; формування капіталу за рахунок власних коштів; підтримка з боку засновника, а якщо останнім є місцева влада - пільгового режиму пронзводственно-господарської діяльності.
Проти такого рішення виступає необхідність сплати податку на майно, а також відрахування частини прибутку в якості дивідендів засновникам і тим самим збереження залежності від них.
На наш погляд, найбільш вдалим є варіант, при якому основні засоби передаються малим підприємствам на умовах оренди.
Вичленення будь-яких підрозділів із загальної структури в самостійні підприємства. Основна причина неефективності непрофнльних і допоміжних виробництв на великому підприємстві - незначність їх внеску в загальні фінансові результати роботи. Великому підприємству простіше містити невеликі збиткові виробництва, ніж витрачати кошти на їхнє оздоровлення.
З цієї точки зору поява власника, для якого непрофільне виробництво виявиться основним, безсумнівно, має позитивно вплинути на результати господарської діяльності.
Таким чином, в якості загального умови доцільності виокремлення є більш висока прогнозована ефективність функціонування підрозділу поза великого підприємства, ніж у його складі. Прийняття рішення про те, які підрозділи доцільно виокремлювати із структури великого підприємства, повинно грунтуватися на аналізі, по-перше, попиту на продукцію підрозділу поза підприємства, по-друге, ступеня гнучкості виробничого процесу кожного підрозділу, тобто без істотних змін технології перейти на випуск іншого виду продукції і, по-третє, ступеня взаємної виробничо-технологічної залежності підрозділів.
Збитковість основного виробництва з організаційно-економічним (не пов'язаних з інвестиціями і структурними змінами) причин свідчить про можливість вичленування, якщо тиск збиткових допоміжних і непрофільних виробництв на витрати основного виробництва відчутно і допоміжні виробництва мають більш ефективні канали реалізації своєї продукції (послуг) і відповідно можуть бути прибутковими.
В окремих випадках збереження допоміжних (непрофільних) виробництв у структурі великого підприємства доцільніше, ніж їх виокремлення. Більшою мірою сказане стосується допоміжних підрозділів, особливо якщо прийнятних альтернатив їх продукції (послуг) у великої підприємства немає. У меншій мірі це відноситься до непрофільним виробництвам, якщо вони не використовують умови і непрямі результати діяльності великого підприємства (наприклад, виробничу інфраструктуру і відходи).
Можливості самостійної господарської діяльності допоміжного підрозділу визначаються:
· Наявністю товарного випуску і часткою останнього в загальному обсязі виробництва;
· Фактичними темпами зростання товарного випуску (у натуральному вираженні і за вартістю) і необхідними для забезпечення беззбиткової роботи в разі припинення основного виробництва підприємства;
· Рівнем рентабельності товарної продукції;
· Фактичної (і прогнозованою після виокремлення) ступенем технологічної залежності від інших підрозділів підприємства (наприклад, вимірюваної часткою витрат на продукцію цих підрозділів в собівартості виробництва).
Таким чином, загальною умовою вичленування допоміжних (непрофільних) підрозділів є наявність попиту на їх продукцію (послуги), достатнього для того, щоб компенсувати скорочення завантаження потужностей у результаті закриття основного виробництва.
Результатом вичленування може бути утворення нового підприємства будь-якого розміру. Створення великого підприємства можливе у разі виокремлення будь-якого переділу основного виробництва. Економічною передумовою утворення саме такої виробничої структури вважається значний масштаб виробництва. Це передбачає, що є масовий ринок продукції новоствореного підприємства (наприклад, напівфабрикатів, комплектуючих виробів); зберігається потокове предметно-спеціалізоване виробництво; джерелом доходу є низька ціна і висока швидкість обороту.
В інших випадках мова може йти про освіту малих підприємств, бо зміна спеціалізації основного виробництва з предметної на технологічну чревата неминучою втратою економії на масштабах виробництва;
допоміжне (непрофільне) виробництво як підрозділ виробничої (соціальної) інфраструктури обслуговує локальні потреби і не розраховане на масовий випуск;
Таким чином, в якості передумови утворення малих підприємств на базі реструктуріруемих великих виступає наявність не просто попиту, а саме нізкоеластічного за ціною попиту на продукцію (послуги).
Розділення великих підприємств на ряд дрібних
У деяких випадках використовується ще один варіант реструктуризації, при якому велике підприємство з власної ініціативи поділяється на декілька більш дрібних. При цьому керівництво, як правило, докладає максимум зусиль до того, щоб основна сума збитків і заборгованості по всіх статтях була "звалила" тільки на одну з нових структур, а розподільчі баланси всіх інших залишалися б "чистими".
При такому підході перша структура з часом припиняє існування і своїм майном покриває заборгованість всього великого підприємства. Всі ж інші структури виявляються вільними від боргів свого попередника і при одночасній зміні організаційної структури, підходу до маркетингу та фінансової політики можуть почати рентабельне виробництво.
Вибір варіанта реструктуризації залежить від стану конкретного підприємства на момент прийняття рішення з цього приводу, а також цілей і завдань підприємства. Неодмінно повинні враховуватися інтереси працівників підприємства, бюджету, кредиторів та економіки в цілому.
ВИСНОВОК.
Маркетинг зачіпає життя кожного з нас. Це процес, в ході якого розробляються і надаються в розпорядження людей товари і послуги, що забезпечують певний рівень життя. Маркетинг містить у собі безліч найрізноманітніших видів діяльності, у тому числі маркетингові дослідження, розробку товару, організацію його розповсюдження, встановлення цін, рекламу і особистий продаж. Багато хто плутає маркетинг з комерційними зусиллями по збуту, тоді як і насправді він поєднує в собі кілька видів діяльності, спрямованих на виявлення, обслуговування, задоволення споживчих потреб для вирішення цілей, що стоять перед організацією. Маркетинг починається задовго до і триває ще довго після акту купівлі-продажу.
Маркетинг вид людської діяльності, спрямованої на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну. Основними поняттями сфери маркетингу є наступні: потреби, потреби, запити, товар, обміну, угода і ринок.
Управління маркетингом - це аналіз, планування, втілення в життя і контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку вигідних обмінів з цільовими покупцями заради досягнення певних цілей організації. Займається маркетингом повинен добре вміти впливати на рівень, час, характер попиту, оскільки існуючий попит може не збігатися з тим, якого бажає для себе фірма.
Управління маркетингом може здійснюватися з позицій п'яти різних підходів. Концепція вдосконалення виробництва стверджує, що споживачі будуть вподобу товарам, доступним за низькими цілям, і, отже, завдання керівництва - удосконалювати економічну ефективність виробництва і знижувати ціни. Концепція вдосконалення товару виходить з того, що споживачі надають перевагу товарам високої якості і, отже, великих зусиль по стимулюванню збуту не потрібно. Концепція інтенсифікації комерційних зусиль базується на тому, що товари організації не будуть купувати в достатніх кількостях, якщо не спонукати споживачів до цього за допомогою значних зусиль у сфері збуту і стимулювання. Концепція маркетингу будується на твердженні, що фірма повинна виявити за допомогою досліджень потреби і запити точно окресленого цільового ринку і забезпечити їх бажане задовільний. Концепція соціально-етнічного маркетингу проголошує заставою досягнення цілей організації її здатність забезпечити споживчу задоволеність і довготривале благополуччя і споживача і суспільства в цілому.
Практична діяльність маркетингу дуже впливає на людей, які виступають в якості покупців, продавців і пересічних громадян. У якості її цілей висуваються такі, як досягнення максимально можливого високого споживання, досягнення максимальної споживчої задоволеності, надання споживачам максимально широкого вибору, максимальне підвищення якості життя. Багато хто вважає, що метою має бути саме підвищення якості життя, а засобом її досягнення - застосування концепції соціально-етичного маркетингу.
Інтерес до цієї діяльності посилюється в міру того, як все більше число організацій у сфері підприємництва, в міжнародній сфері усвідомлюють, як саме маркетинг сприяє їх більш успішному виступу на ринку.
Список використаної літератури.
1. Кетлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, аналіз, планування, впровадження, контроль. Пер. з англ. СПб ПЕТРУК 1998
2. Томілов В.В. Песоцька Є.В. Маркетинг в системі підприємництва.
СПб Гелікон плюс 2000
3. Секрет успіху. (Американський досвід для Російських умов)
Сост. Седлінек В.А. Самара, Самарський Будинок преси 1992
4. Герчикова І.М. Маркетинг: організація, технологія. М. МДІМВ 1990
5. Ковальков Ю.А. Ефективні технологиії маркетингу.
М. Машинобудування 1994
6. Турківський М.Б. Кудрявцева Г.Г. Основи підприємницької
діяльності. Челябінськ ЧТГУ 1993