Планування організація та контроль маркетингу на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Планування, організація і контроль маркетингу на підприємстві

1. Розроблення фірмою свого програмного заяви та визначення цілей
«Юнайтед» (назва вигадана) - великий чиказький банк, який надає послуги широкої клієнтури і займається комерційними операціями. Останні знаходяться у веденні його комерційного відділу, що складається зі спеціалізованих груп по галузях діяльності, таким, як транспорт, зв'язок і комунальне господарство, а також групи по роботі з дрібними виробниками.
Транспортна група банку має справу з авіалініями, автотранспортними фірмами, залізницями, автобусними компаніями та компаніями водних вантажних перевезень. Протягом 20 років роботою групи керував спеціаліст по позиках, що вважався успішним керівником. Щорічно його група збільшувала суму кредитів, видаваних банком транспортним підприємствам, на 5-15%. Працював він без усякого плану, заохочуючи своїх підлеглих проводити якомога більше часу з керівниками транспортних фірм і не втрачати жодної можливості, коли такі відкривалися. Коли у підлеглих часом щось не виходило, він змушував їх бути більш агресивними в роботі з клієнтом.
Коли цей керівник пішов на пенсію, банк призначив на його місце ще досить молодого фахівця, що мав ступінь магістра ділового адміністрування. Його підхід до роботи виявився зовсім іншим. Він попросив відділ маркетингових досліджень банку надати йому інформацію про загальну суму кредитів, виданих транспортним компаніям усіма банками регіону, надати дані про маркетингових стратегіях і частки ринку, займаних банками-конкурентами, і зробити прикидку основних фінансових потреб транспортних компаній на майбутнє. Одним з головних відкриттів після вивчення зібраних матеріалів став висновок про те, що банк використовував потенціал ринку менш ніж на 50%. Після цього новий фахівець з позик створив систему планування та контролю, що вимагала визначення цілей, формулювання стратегічних підходів і розробки програм дій стосовно до різних сегментів ринку транспортних фірм. Він призначив керуючих за сегментами ринку, що відповідали за розробку планів дій та методів контролю за їх виконанням у рамках своїх сегментів. Завдяки застосуванню системи маркетингового планування і контролю новий керівник за два роки подвоїв суму кредитів, виданих підприємствам транспортної сфери.
Абсолютно ясно, що багатьом фірмам потрібно удосконалювати офіційно прийняті в них системи планування і контролю. Постійне прийняття різного роду рішень зовсім не замінює собою планування. Для фірми планування є діяльністю вищого порядку, яка нерідко призводить до поліпшення показників збуту і прибутків.
У цьому розділі ми розглянемо, яким чином окремі елементи комплексу маркетингу зводять в комплексні плани, як ці плани перетворюються в життя, як здійснюється контроль за їх виконанням. Планування складається з двох частин - стратегічного планування і планування маркетингу.
Контроль полягає у вимірах і аналізі результатів, досягнутих у рамках стратегічних планів маркетингу, і в проведенні відповідних коригувальних дій. Здійсненням планів керує служба маркетингу.
Стратегічне планування
Багато фірм працюють, не маючи офіційно прийнятих планів. У фірмах-новачках керуючі виявляються настільки зайнятими, що у них просто немає часу займатися плануванням. У зрілих фірмах багато керуючих заявляють, що до цих пір вони прекрасно обходилися і без формального планування, а стало бути, воно не може мати істотного значення. Вони не хочуть витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. За їх словами, ситуація на ринку міняється занадто стрімко, щоб від плану була якась користь, і зрештою він буде просто припадати пилом на полиці. Саме з цих та ряду інших причин багато фірм і не застосовують у себе формального планування.
Але ж формальне планування обіцяє чимало вигод. Мелвілл Бранч перераховує ці вигоди в наступному порядку.
1. Планування заохочує керівників постійно мислити перспективно.
2. Воно веде до більш чіткої координації зроблених фірмою зусиль.
3. Воно веде до встановлення показників діяльності для наступного контролю.
4. Воно змушує фірму чіткіше визначати свої задачі і політичні установки.
5. Воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін.
6. Воно більш наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків усіх посадових осіб.
Оскільки стратегічне планування служить плацдармом для будь-якого іншого планування в рамках фірми, розглянемо його в першу чергу. Ми визначаємо стратегічне планування в такий спосіб:
Стратегічне планування-це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформульовану програмну заяву фірми, виклад допоміжних цілей і завдань, здоровий господарський портфель і стратегію росту.
Програма фірми
Організація існує для того, щоб домогтися чогось у рамках навколишнього її середовища. Конкретна мета чи програма фірми зазвичай зрозуміла від початку. Однак з часом у міру росту організації і появи в неї нових товарів і ринків програма може втратити свою чіткість. Можливо, програма залишиться чіткою, але перестане цікавити частину керівництва. А може, зберігши чіткість, вона перестане відповідати новим умовам середовища.
Відчувши, що фірма починає плисти по волі хвиль, керівництво повинно знову зайнятися пошуками цілі. Настав час запитати себе: «Що являє собою наше підприємство? Хто наші клієнти? Що коштовно для цих клієнтів? Яким буде наше підприємство? Яким воно має бути? »Ці прості на вид питання відносяться до числа самих важких, на які коли-небудь доведеться відповідати фірмі. Процвітаючі фірми постійно ставлять їх перед собою і дають вдумливі, докладні відповіді.
Багато фірм як відповідь на ці питання розробляють офіційні програмні заяви в письмовому вигляді. Добре пророблена програмна заява дозволяє співробітникам фірми відчути себе учасниками загальної справи в освоєнні можливостей, що відкриваються, дає їм ціль, підкреслює їхню значимість, націлює на досягнення.
У програмній заяві повинна бути чітко зазначена сфера (чи сфери) діяльності фірми. Визначниками кордонів сфер діяльності можуть служити товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Фірми звичайно характеризують сфери своєї діяльності з погляду вироблених товарів, наприклад: «Ми випускаємо логарифмічні лінійки», - або з погляду технології: "Ми - хімічна компанія». Кілька років назад Теодор Левітт заявив, що, на його думку, характеристика підприємства з боку ринкової діяльності виявляється точніше і повніше, ніж його характеристика з товарної чи технологічної точок зору. Він стверджує, що на підприємство потрібно дивитися як на задоволення потреб і запитів клієнтів, а не як на виробника тих чи інших товарів. Товари і технології в кінцевому рахунку застарівають, тоді як основні потреби і запити ринку можуть залишатися незмінними вічно. Так, виробник логарифмічних лінійок збанкрутує незабаром після появи на ринку електронних калькуляторів, якщо буде розглядати своє заняття як виготовлення логарифмічних лінійок, а не як задоволення людських потреб у виробництві розрахунків. Програмна заява з позицій ринкової орієнтації визначає підприємство з погляду його діяльності по обслуговуванню конкретних груп споживачів і / або задоволенню конкретних потреб і запитів.
При розробці програмного заяви ринкової орієнтації керівництво повинно прагнути, щоб програма не вийшла занадто вузькою або занадто широкою. Виробник графітових олівців, який заявляє, що він займається виробництвом засобів комунікації, формулює свою програму дуже широко. У цьому випадку корисно відштовхнутися від існуючого товару. сторону комерційних можливостей більш високого рівня і вирішити, які з них практично підходять для фірми.
Вона може розглядати себе як виробника сухофруктів, як фруктову компанію і, нарешті, як харчову компанію. Відповідно, вона може представляти себе виробником проносних засобів або, в кінцевому рахунку, фармацевтичною компанією. Кожен етап розширювального подання передбачає відкриття нових можливостей, але може також штовхнути фірму на відірвані від реальності ризиковані кроки, не підкріплені її можливостями.
Завдання і цілі фірми
Програму фірми необхідно розгорнути в докладний перелік допоміжних цілей і задач для кожного ешелону керівництва. Перед кожним керуючим повинні бути поставлені задачі, за рішення яких він несе відповідальність. Система ця відома за назвою управління методом рішення задач.
В якості ілюстрації візьмемо фірму «Інтернешнл Мінералз енд кемикал корпорейшн», що займається - серед іншого - виробництвом добрив. Відділення з випуску добрив не заявляє, що програма його діяльності - це виробництво добрив. Замість цього воно проголошує своєю програмою «боротьбу з голодом у світі». Така програма спричиняє чітку ієрархічну градацію завдань. Програмна установка на боротьбу з голодом у світі означає, що завдання фірми полягає в забезпеченні зростання продуктивності сільського господарства. А продуктивність сільського господарства можна підвищити завдяки створенню нових добрив, що обіцяють збільшення виходу продукції. Однак дослідження коштують дорого і вимагають зростання прибутків, відрахування від яких пішли б на додаткове фінансування вишукувальних робіт. Таким чином, основним завданням стає забезпечення зростання прибутків.
Прибуток можна підняти за допомогою збільшення зростання збуту існуючих товарів, зниження поточних витрат або того й іншого разом. Збут можна збільшити завдяки завоюванню більшої частки вітчизняного ринку або виходу на нові зарубіжні ринки. Саме це і ставав поточними завданнями фірми в сфері маркетингу.
Для вирішення цих маркетингових завдань необхідно розробити відповідні стратегії маркетингу. Для збільшення своєї частки вітчизняного ринку фірма забезпечить більшу доступність свого товару і займеться більш інтенсивним стимулюванням. Для виходу на нові закордонні ринки вона знизить ціни і зосередить свої зусилля на великих фермах. Так виглядатимуть її маркетингові стратегії в широкому сенсі.
Кожну маркетингову стратегію необхідно буде докладним чином розписати. Наприклад, посилення стимулювання збуту товару зажадає росту чисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для того, і для іншого повинні бути розроблені окремі деталізовані стратегії. Ось так програма фірми трансформується в перелік конкретних завдань на поточний період.
Самі ж завдання має по можливості перетворити на конкретно поставлені, піддаються подальшому виміру мети. Завдання «Збільшити частку ринку» звучить менш конкретно, чому мета «До кінця другого року збільшити частку ринку на 15%». Керуючі користуються терміном «мета» для позначення завдань, конкретизованих за показниками величини і часу. Перетворення завдань в меті полегшує наступне планування і контроль.
План розвитку господарського портфеля
Основним знаряддям сфери стратегічного планування є аналіз господарського портфеля фірми. Мова йде про оцінку керівництвом стану цього портфеля, тобто про оцінку положення усіх вхідних до складу фірми виробництв. Під «виробництвам» може матися на увазі відділення фірми, товарний асортимент, а то й один простий чи марочний товар.
Такий аналіз вимагає виявити більш і менш рентабельні виробництва і прийняти рішення про те, що робити з кожним з них окремо. Фірмі явно захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва та зменшити або взагалі припинити вкладення в слабкі. Вона може підтримувати свій господарський портфель у бойовій готовності, зміцнюючи чи додаючи набираючи чинність виробництва від занепалих.
Наприклад, підхід корпорації «Дженерал електрик» до аналізу господарського портфеля передбачає оцінку ряду показників у двох сферах. Для оцінки привабливості конкретної галузі корпорація враховує розміри ринку, темпи його зростання, розміри одержуваної на ньому прибули, інтенсивність конкуренції, циклічність і сезонність ділової активності, а також можливості зниження собівартості товарної одиниці в умовах багатосерійного виробництва за рахунок досвіду, накопиченого керуючими. Міцність комерційного виробництва «Дженерал електрик» оцінює за показниками його частки ринку, конкурентоспроможності його цін, якості його товарів, знання ним свого ринку, ефективності збуту і наявних географічних переваг. Кращими вважаються виробництва з добротними показниками за всіма цими позиціями, гіршими - ті, у яких показники слабкі. На основі цього аналізу «Дженерал електрик» виробляє потім розподіл ресурсів серед окремих виробництв.
Стратегія зростання фірми
Крім оцінки існуючих виробництв, стратегічне планування повинне виявити, якими виробництвами фірмі бажано було б обзавестися в майбутньому, у які сфери направити свої зусилля. Проілюструємо плани зростання фірми на наступному прикладі:
Видавництво «Модерн паблішинг компані» випускає провідний щомісячний журнал, присвячений проблемам здоров'я, тиражем 300 тис. екземплярів. Маркетингове середовище фірми дуже мінлива з точки зору споживчих інтересів, появи нових конкурентів і зростання видавничих витрат. Фірма намагається розробити комплексний план свого зростання на найближче десятиліття.
Стратегію росту можна розробити на основі аналізу, проведеного на трьох рівнях
На першому рівні виявляють можливості, якими фірма може скористатися при нинішніх масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання).
На другому рівні виявляють можливості інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі (можливості інтеграційного росту). На третьому етапі виявляють можливості, що відкриваються за межами галузі (можливості диверсифікаційного зростання).
Інтенсивне зростання. Інтенсивне зростання виправдане в тих випадках, коли фірма не до кінця використовували можливості, властиві її нинішнім товарам і ринкам. Для виявлення можливостей інтенсивного зростання И. Ансофф запропонував користуватися зручною методикою, що одержала назву «сітки розвитку товару і ринку». Така сітка, вказує на три основні різновиди можливостей інтенсивного зростання.
1. Глибоке впровадження на ринок полягає у вишукуванні фірмою шляхів збільшення збуту своїх існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою більш агресивного маркетингу. Для цього видавництво «Модерн паблішіш комнании» може:
а) стимулювати нинішніх передплатників на збільшення числа виписуються примірників свого видання, оформляючи повідомлення у вигляді подарунків друзям;
б) спробувати залучити до себе передплатників конкуруючих видань, запропонувавши їм більш низькі передплатні ціни або посилено просуваючи свій журнал як кращий серед видань з проблем здоров'я;
в) спробувати завербувати нових потенційних передплатників, тобто не читають в даний час журнали з проблем здоров'я, але які мають той же демографічний профіль, що й існуючі передплатники.
2. Розширення меж ринку полягає у спробах фірми збільшити збут завдяки впровадженню нині існуючих товарів на нові ринки. Для цього «Модерн паблішинг компані» може:
а) почати розповсюдження свого журналу на нових географічних ринках - регіональних, загальнонаціональних чи міжнародних, - де він раніше не поширювався;
б) зробити журнал привабливим для нових сегментів ринку передплатників, надавши йому відповідні риси;
в) спробувати налагодити продаж журналу новим сегментам ринку підприємств і установ, наприклад лікарням, прийомним лікарів, клубам здоров'я.
3. Удосконалення товару полягає у спробах фірми збільшити збут за рахунок створення нових або удосконалених товарів для нині існуючих ринків. Для цього «Модерн паблішинг компані» може:
а) створити нові, відмінні від колишніх журнали, які сподобалися б читачам її журналу з проблем здоров'я;
б) почати випуск різних регіональних видань свого журналу з проблем здоров'я;
в) створити касетний варіант свого щомісячного журналу для ринків, аудиторія яких вважає за краще не читати, а слухати.
Інтеграційний ріст. Інтеграційний ріст виправданий у тих випадках, коли у сфери діяльності міцні позиції та / або коли фірма може отримати додаткові вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі назад або вперед або по горизонталі.
Регресивна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль своїх постачальників. Для посилення контролю над системою поставок видавництво «Модерн паблішинг компані» може купити фірму-постачальника паперу або фірму-друкаря.
Прогресивна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль систему розподілу. Видавництво «Модерн паблішинг компані» може побачити вигоду в придбанні підприємств оптових розповсюджувачів журналів чи підписних бюро.
Горизонтальна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль низку підприємств-конкурентів. Видавництво «Модерн паблішинг компані» може просто закупити на корені інші журнали з проблем здоров'я.
Диверсифіковаційний зростання. Диверсифіковаційний зростання виправдане в тих випадках, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливішими. Диверсифікація не означає, що фірмі слід хапатися за будь-яку підвернувся можливість. Компанія повинна виявити для себе напрями, де знайде застосування накопичений нею досвід, або напрямки, які будуть сприяти усуненню наявних у неї нині недоліків. Існує три різновиди диверсифікації.
1. Концентрична диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної та / або маркетингової точки зору схожі на існуючі товари фірми. Як правило, ці товари будуть привертати увагу нових класів клієнтів. Наприклад, видавництво «Модерн паблішинг компані» може обзавестися власним виробництвом книг у м'якій обкладинці і скористатися для їх продажу перевагами вже налагодженої мережі дистриб'юторів своїх журналів.
2. Горизонтальна диверсифікація, тобто поповнення свого асортименту виробами, які жодним чином не пов'язані з випуском, але можуть викликати інтерес існуючої клієнтури. Наприклад, видавництво «Модерн паблішинг компані» може відкрити власні клуби здоров'я в розрахунку на те, що їх членами стануть передплатники його журналу з проблем здоров'я.
3. Конгломератная диверсифікація, тобто поповнення асортименту виробами, не мають ніякого відношення ні до застосовуваної фірмою технології, ні до її нинішнім товарам і ринкам. Видавництво «Модерн паблішинг компані» може захотіти проникнути в нові сфери діяльності, такі, як виробництво персональних комп'ютерів, продаж привілеїв на торгівлю нерухомістю або відкриття підприємств громадського харчування швидкого обслуговування.
Планування маркетингу
Стратегічний план фірми визначає, якими саме виробництвами вона буде займатися, і викладає завдання цих виробництв. Тепер для кожного з них належить розробити власні деталізовані плани. Якщо виробництво включає в себе кілька асортиментних груп, кілька товарів, марок і ринків, на кожну з цих позицій має бути розроблений окремий план. Саме тому ми стикаємося з планами виробництва, планами випуску товару, планами випуску марочного вироби та планами ринкової діяльності. Всі ці плани ми будемо позначати одним терміном - «план маркетингу». Зупинимося на основних розділах маркетингових планів і на послідовних етапах розробки бюджету маркетингу.
Розділи плану маркетингу
Як виглядає звичайний план маркетингу? У нас з вами мова піде головним чином про плани випуску звичайних або марочних товарів. План випуску звичайного або марочного вироби повинен включати в себе наступні розділи: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей, перелік завдань і проблем, стратегії маркетингу, програми дій, бюджети та порядок контролю за виконанням наміченого.
Зведення контрольних показників. На самому початку плану повинна йти коротке зведення основних цілей і рекомендацій, про яку піде мова в плані. Ось приклад:
Маркетинговий план 1983 покликаний забезпечити значне зростання продажів і прибутків фірми у порівнянні з попереднім роком, контрольний показник продажів визначений в 80 млн. дол, що дорівнює запланованому приросту в 20%. Це зростання представляється можливим завдяки улучшающейся економічної та конкурентній обстановці, а також обстановці з розподілом товару. Прогнозований розмір поточного прибутку - 8 млн. дол, що на 25% перевищує показники минулого року. Ці цілі повинні бути досягнуті за допомогою бюджету в розмірі 1,6 млн. дол, що виділяється на стимулювання збуту, що становить 2% запланованої суми продажів. Розмір бюджету на рекламу - 2,4 млн. дол, що складає 3% запланованої суми продажів. (Далі в зведенні наводяться інші показники.) Зведення контрольних показників допомагає вищому керівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану. За зведенням слід помістити зміст плану.
Поточна маркетингова ситуація. У першому основному розділі плану дається опис характеру цільового ринку і положення фірми на цьому ринку. Укладач плану описує ринок з точки зору його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних товарів, перераховує конкурентів і вказує канал розподілу.
Небезпеки і можливості. Цей розділ змушує керівників поглянути на перспективу і представити небезпеки і можливості, які можуть виникнути перед товаром. Мета всього цього - змусити керівництво передбачати важливі події, які можуть - сильно позначитися на фірмі. Керуючі повинні перерахувати максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити. Припустимо, в управителя тютюновою компанією вийшов такий перелік:
1. Головний лікар США звертається до конгресу з проханням прийняти закон, що вимагає, щоб на лицьовій стороні кожної пачки сигарет містилися зображення черепа і перехрещених кісток і попередження: «За даними науки, щоденне куріння скорочує життя в середньому на 7 років».
2. Постійно зростає кількість громадських місць, де куріння заборонено взагалі або передбачені окремі приміщення для курців і некурців.
3. На посіви тютюну нападає нове шкідливе комаха, і, якщо не будуть знайдені шляхи боротьби з ним, в майбутньому, ймовірно, слід очікувати зниження врожайності та великого зростання цін.
4. Лабораторія фірми знаходиться на порозі відкриття, яке дозволить перетворювати салат у нешкідливий тютюн. У разі успіху з'явиться тютюн, який доставляє задоволення і не наносить шкоди здоров'ю.
5. Швидко зростає споживання сигарет на зарубіжних ринках, особливо в країнах, що розвиваються.
6. Ряд груп наполягає на легалізації марихуани, тобто на її вільному вирощуванні та продажу.
Кожне з цих положень має певні наслідки Для виробника сигарет. Перші три можна вважати небезпеками. Небезпека ми визначаємо наступним чином:
Небезпека - ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливою тенденцією або конкретною подією, яке - за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль - може призвести до підриву живучості товару або його загибелі. Останні три положення можна вважати маркетинговими можливостями фірми. Маркетингову можливість ми визначаємо наступним чином:
Маркетингова можливість привабливий напрямок маркетингових зусиль, на якому конкретна фірма може домогтися конкурентної переваги. Керуючий повинен оцінити ймовірність виникнення кожної небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми.
Завдання і проблеми. Вивчивши пов'язані з товаром небезпеки і можливості, керуючий у стані поставити завдання та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Завдання мають бути сформульовані у вигляді цілей, яких фірма прагне досягти за період дії плану. Наприклад, керуючий захоче домогтися завоювання 15%-вої частки ринку, 20%-ної прибутковості продажів до сплати прибуткового податку і 25%-ної прибутку до сплати податку на вкладений капітал. Припустимо, що нинішня частка фірми-всього 10%. Негайно виникає ключова проблема, а саме: яким чином можна збільшити частку ринку? Керуючому напевно захочеться розглянути всі основні проблеми, пов'язані зі спробами такого збільшення.
Стратегія маркетингу. У цьому розділі плану управляючий викладає широкий маркетинговий підхід (гак званий план гри) до вирішення поставлених завдань. Ми визначаємо стратегію маркетингу наступним чином:
Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись яким організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на маркетинг.
Цільові ринки. Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких фірма зосередить свої основні зусилля. Ці сегменти відрізняються один від одного за показниками перевагу, відповідних реакцій і прибутковості. Фірма надійде дуже розумно, сконцентрувавши зусилля й енергію на сегментах, які вона може обслужити найкраще з конкурентної точки зору. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію маркетингу.
Комплекс маркетингу. Керуючий повинен загалом викласти конкретні стратегії у відношенні таких елементів комплексу маркетингу, як нові товари, організація продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту, ціни і розподіл товарів. Кожну стратегію необхідно обгрунтувати з точки зору того, яким чином враховує вона небезпеки, можливості і ключові проблеми, викладені в попередніх розділах плану. Рівень витрат на маркетинг. Одночасно керуючий повинен точно вказати розміри бюджету маркетингу, необхідного для втілення в життя усіх раніше викладених стратегій. Керуючий знає, що більш високий бюджет, імовірно, забезпечить і більш високий збут, однак йому потрібно розробити бюджет, який забезпечив би найвищу рентабельність.
Програма дій. Стратегії маркетингу необхідно перетворити на конкретні програми дій, що дають відповіді на наступні питання: 1) що буде зроблено? 2) коли це буде зроблено? 3) хто це буде робити? 4) скільки це буде коштувати? Наприклад, керуючий може захотіти посилити стимулювання збуту, зробивши його ключовою стратегією завоювання частки ринку. Для цього необхідно буде розробити план заходів щодо стимулювання збуту з перерахуванням пільгових пропозицій і термінів їх дій, участі у спеціалізованих виставках, влаштування нових експозицій у місцях продажу і т.п. Протягом року по мірі виникнення нових проблем і появи нових можливостей у плани заходів вносять корективи.
Бюджети. План заходів дозволяє управляючому розробити відповідний бюджет, що є, по суті справи, прогнозом прибутків і збитків. У графі "Надходження" дається прогноз відносно числа та середньої ціни-нетто товарних одиниць, які будуть продані. У графі «Витрати» вказуються витрати виробництва, товарів і маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Вище керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує або змінює його. Будучи затвердженим, бюджет є основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі й проведення маркетингових заходів.
Порядок контролю. В останньому розділі плану викладається порядок контролю за ходом виконання всього наміченого. Зазвичай цілі та бюджетні асигнування розписують по місяцях або кварталах. Це означає, що вище керівництво може оцінювати результати, досягнуті в рамках кожного окремого відрізка часу, і виявляти виробництва, що не зуміли домогтися поставлених перед ними цільових показників. Керуючим цих виробництв необхідно буде представити пояснення і вказати, які заходи вони збираються приймати для виправлення становища.

Розробка бюджету маркетингу
Зараз ми з вами розглянемо процес розробки бюджету маркетингу, покликаного забезпечити вихід на заданий рівень збуту і прибутку. Спочатку буде дано наочний приклад звичайної схеми розробки такого бюджету, а потім ми розповімо про деякі прийоми її вдосконалення.
Планування на основі показників цільового прибутку. Припустимо, що Джона Сміта, керуючому виробництвом кетчупу в фірмі «Хайнц», належить розробити план маркетингу на рік. Він швидше за все буде дотримуватися схеми, що отримала назву планування на основі показовий цільового прибутку. Ця схема припускає планування в кілька етапів:
Етап 1: Джон Сміт приступає до оцінки загального обсягу ринку кетчупу на наступний рік. Оцінка формується шляхом зіставлення недавніх темпів зростання ринку (6%) з об'ємом ринку в поточному році (23,6 млн. ящиків). Виходячи з цього, розрахунковий обсяг ринку повинен скласти 25 млн. ящиків.
Етап 2: Сміт прогнозує частку фірми «Хайнц» на ринку кетчупу в майбутньому році. У цьому випадку він вважає, що фірма збереже 28%-ву частку цього ринку.
Етап 3: Сміт прогнозує обсяг продажів фірми «Хайнц» на майбутній рік. Якщо загальний обсяг ринку 25 млн. ящиків, то при збереженні існуючої частки ринку фірми (28%) розрахунковий обсяг її продажів складе 7 млн. ящиків.
Етап 4: Сміт визначає ціну, за якою товар буде продаватися дистриб'юторам, - 4,45 дол за ящик.
Етап 5: Тепер Сміт в змозі розрахувати суму надходжень майбутнього року - 31,15 млн. дол Цю цифру він отримує, помножуючи показник розрахункового обсягу продажів (7 млн. ящиків) на ціну за ящик (4,45 дол).
Етап 6: Сміт розраховує, що сума змінних витрат на ящик товару складе 2,75 дол Ця цифра складається з наступних витрат: томати і спеції - 0,5 дол, пляшки й ковпачки - 1, робоча сила - 1,1, організація товароруху - 0,15 дол
Етап 7: Віднімаючи суму змінних витрат (2,75 дол на ящик) з продажної ціни товару (4,45 дол за ящик) і помножуючи різницю на розрахунковий показник обсягу продажів (7 млн. ящиків), Сміт може дати прогноз валового прибутку , за рахунок якої будуть покривати постійні витрати і витрати на проведення маркетингу та отримувати дохід. Валовий прибуток складе 11,9 млн. дол
Етап 8: Сміт розраховує постійні витрати, помножуючи постійні витрати на ящик в розмірі I дол на 7 млн. ящиків, що дає цифру в 7 млн. дол
Етап 9: Сміт уже розрахував валовий прибуток у розмірі 11,9 млн. дол, за рахунок якої будуть покриті постійні - витрати, витрати на проведення маркетингу та отриманий дохід. Віднімаючи з цієї суми суму постійних витрат у розмірі 7 млн. дол, Сміт отримує різницю, за рахунок якої будуть сплачені витрати на маркетинг і отриманий дохід, - 4,9 млн. дол
Етап 10: Контрольний показник цільового прибутку від збуту кетчупу - 1,9 млн. дол
Етап 11: Віднімання суми цільового прибутку (1.9 млн. дол) з частини валового прибутку, призначеної для оплати витрат на маркетинг і отримання доходу (4,9 млн. дол), дає різницю в 3 мільйони доларів, які й можна буде витратити на проведення маркетингу.
Етап 12: Сміт розподіляє тримільйонний бюджет на маркетинг по складових комплексу маркетингу, таким, як реклама, стимулювання збуту і маркетингові дослідження. Розбивка зазвичай проводиться в тих же пропорціях, що були в минулому році, коли 2 / 3 коштів асигнували на рекламу, трохи менше 1 / з на стимулювання збуту, а невеликий залишок - на проведення маркетингових досліджень.
Планування на основі оптимізації прибутку. Планування на основі показників цільового прибутку забезпечує задовільну, але не обов'язково максимальний прибуток. І зараз ми з вами зупинимося на проблемах розробки плану оптимізації прибутку. Оптимізація прибутку вимагає від керуючого чіткого усвідомлення взаємозв'язку між об'ємом продажів і різними складовими комплексу маркетингу. Для забезпечення взаємозв'язку між обсягом збуту і одним 'або декількома елементами комплексу маркетингу ми будемо користуватися терміном функція реакції збуту.
Функція реакції збуту - прогноз ймовірного обсягу продажів протягом певного відрізку часу при різних рівнях витрат на один або кілька елементів комплексу маркетингу.
Вона показує, що, чим більше фірма витрачає в рамках конкретного відрізку часу на маркетинг, тим вище ймовірний обсяг збуту. На нашому малюнку представлена ​​крива у вигляді букви S, однак вона може мати й інший вигляд. S-подібна крива говорить про те, що низький рівень витрат на маркетинг (100 тис. дол) навряд чи дасть великий ріст збуту. Звернення фірми або охоплює недостатня кількість покупців, або робить це недостатньо ефективно. Більш високий рівень витрат на маркетинг (200 тис. дол) забезпечує і більш високий рівень збуту. Однак дуже високий рівень витрат може і не дати пропорційно великого зростання збуту, викликавши ефект так званого «маркетингового перебору».
Скорочення обсягу продажів при дуже високому рівні витрат пояснюється рядом причин.
По-перше, існує якийсь верхня межа загального потенційного попиту на будь-який конкретний товар. Найбільш податливі потенційні споживачі купують товар майже негайно, а непіддатливі - не реагують. У міру наближення до верхньої межі залучення залишилися потенційних покупців обходиться все дорожче й дорожче.
По-друге, у міру інтенсифікації фірмою своїх маркетингових зусиль конкуренти напевно займуться тим же самим, в результаті чого кожна компанія зіткнеться з зростаючим протидією збуту.
І, по-третє, при постійно і незмінно зростаючих темпів збуту врешті-решт неодмінно виникали б природні монополії. У кожній галузі панувала б одна-єдина фірма. Однак такого не трапляється.
Як же може керуючий службою маркетингу скласти попередню оцінку функції реакції збуту стосовно діяльності своєї фірми? Зробити це можна трьома способами.
По-перше, існує так званий статистичний метод, коли керуючий збирає дані про минулі продажі і рівнях змінних комплексу маркетингу та проводить оцінку функцій реакції збуту за допомогою статистичних прийомів.
По-друге, існує експериментальний метод, що вимагає варіювання рівня маркетингових витрат та їх розподілу за аналогічними географічним чи іншим одиницям розбивки з подальшими вимірами досягнутих обсягів збуту.
По-третє, існує метод експертної оцінки, коли при встановленні необхідного рівня витрат керуються обгрунтованими припущеннями експертів.
А яким чином може комерційна організація скористатися отриманими нею даними оцінки функцій реакції збуту?
Почнемо з ключовою кривої - з кривою функції реакції збуту. За винятком двох відмінностей, вона нагадує S-образну криву.
По-перше, в даному випадку реакція збуту виражається не в кількості продаваних товарних одиниць, а в сумі отриманих від продажу грошей, що дозволяє визначити рівень маркетингових витрат, який відповідає максимальному рівню прибутку.
І по-друге, функція реакції збуту показана починається вище нульової позначки, оскільки певний обсяг збуту може спостерігатися і при відсутності витрат на маркетинг.
Для визначення оптимального рівня маркетингових витрат керуючий з маркетингу видаляє з функції реакції збуту все не маркетингових витрати і отримує в результаті функцію валового прибутку. Потім функцію маркетингових витрат представляють у вигляді прямої, яка починається на нульовій позначці і йде похило вгору в співвідношенні 1 дол маркетингових витрат по горизонталі на кожні 10 дол. по вертикалі. Після цього отримують функцію прибутку-нетто, віднімаючи функцію маркетингових витрат з функції валового прибутку. Функція прибутку-нетто говорить про позитивну чистого прибутку при рівні маркетингових витрат між М т, ж і М, ис. Це і є раціональний діапазон витрат на маркетинг. Функція чистого прибутку досягає свого максимуму в точці М. Отже, рівень маркетингових витрат, що забезпечують отримання максимального чистого прибутку, повинен дорівнювати М дол
Графічне рішення може бути замінено числовим або алгебраїчним. До речі, це все одно доведеться зробити, якщо обсяг збуту є похідним від більш ніж однієї змінної комплексу маркетингу.
Маркетинговий контроль
Оскільки при здійсненні планів маркетингу виникає безліч несподіванок, відділу маркетингу необхідно вести постійний контроль за ходом їх виконання. Системи маркетингового контролю потрібні для того, щоб бути впевненим в ефективності й ефектності діяльності фірми. Однак сам маркетинговий контроль - поняття аж ніяк не однозначне. Можна виділити три типи маркетингового контролю.
Контроль за виконанням річних планів полягає в тому, що фахівці маркетингу зіставляють поточні показники з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вживають заходів до виправлення становища.
Контроль прибутковості полягає у визначенні фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегментів ринку і торговельних каналів.
Стратегічний контроль полягає у регулярній перевірці відповідності вихідних стратегічних установок фірми наявними ринковими можливостями. Розглянемо всі ці три типи маркетингового контролю.
Мета контролю за виконанням річних планів - переконатися, чи дійсно фірма вийшла на заплановані на конкретний рік показники продажів, прибутків та інші цільові параметри. Контроль цього типу містить у собі чотири етапи.
По-перше, керівництво повинне закласти в річний план контрольні показники в розбивці по місяцях або кварталах.
По-друге, керівництво повинно проводити вимірювання показників ринкової діяльності фірми.
По-третє, керівництво має виявляти причини будь-яких серйозних збоїв в діяльності фірми.
По-четверте, керівництво повинно вживати заходів до виправлення становища та ліквідації розривів між поставленими цілями і досягнутими результатами. А це може вимагати зміни програм дій і навіть заміни цільових установок.
Якими ж конкретними прийомами і методами контролю за виконанням планів користується керівництво? Чотирма основними засобами контролю є: аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом і спостереження за відношенням клієнтів. Якщо при використанні одного з цих засобів виявляються недоліки у виконанні плану, негайно вживають заходів до виправлення становища.
Аналіз можливостей збуту. Аналіз можливостей збуту полягає у вимірах і оцінці фактичних запродажи в зіставленні з плановими. Фірма може почати з аналізу збутової статистики. Припустимо, річним планом була передбачена продаж в першому кварталі 4 тис. дрібничок за ціною 1 дол за штуку, тобто на суму 4 тис. дол До кінця кварталу було продано тільки 3 тис. дрібничок але ціною 0,8 дол за штуку, тобто на суму 2400 дол Обсяг збуту опинився на 1600 дол. або 40%, менше очікуваного. Фірмі слід уважно розібратися, чому саме не вдалося досягти запланованого рівня, одночасно фірма повинна перевірити, чи всі конкретні товари, території та інші одиниці розбивки забезпечили виконання своєї частки обороту. Припустимо, фірма торгує на трьох збутових територіях, продаючи на них 1500, 500 і 2000 дрібничок відповідно, або всього 4 тис. штук. Фактичний же обсяг збуту по територіях склав 1400, 525 і 1075 штук відповідно. Таким чином, одна територія недовиконала план на 7%, друга перевиконала його на 5, а третя - недовиконала на цілих 45%. Третя територія викликає найбільшу тривогу. Віце-президент зі збуту може конкретно зайнятися вивченням причин поганих торговельних показників цієї території.
Аналіз частки ринку. Статистика збуту ще не говорить про становище фірми щодо конкурентів. Припустимо, що обсяг продажів росте. Зростання це може пояснюватися або поліпшенням економічних умов, що благотворно позначається на всіх фірмах, або вдосконаленням діяльності фірми в порівнянні з конкурентами. Керівництву необхідно постійно стежити за показниками частки ринку фірми. Якщо частка ця збільшується, конкурентне становище фірми зміцнюється, якщо зменшується - фірма починає поступатися конкурентам.
Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом. Контроль за виконанням річного плану вимагає упевнитися, що фірма не витрачає занадто багато у своєму прагненні забезпечити намічені цілі збуту. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів допоможе фірмі тримати маркетингові витрати на потрібному рівні.
Спостереження за відношенням клієнтів. Пильні фірми користуються різними методами спостереження за ставленням до них з боку клієнтів, дилерів і інших учасників маркетингової системи. Виявляючи зміни у споживчих відносинах до того, як вони позначаться на збуті, керівництво отримує можливість завчасно вжити необхідні заходи. Основними - методами спостереження за відносинами клієнтури є системи скарг і пропозицій, споживчі панелі й опитування клієнтів.
Коригувальна дію. Коли фактичні показники занадто сильно відрізняються від цільових установок річного плану, фірми вживають коригувальні дії. Розглянемо наступний випадок.
Показники збуту великої фірми з виробництва добрив відставали від намічених контрольних цифр. У даній галузі діяльності спостерігалися надлишок виробничих потужностей і загрозливе падіння цін. Намагаючись виправити становище, фірма прийняла ряд заходів все більш посилюється, характеру: 1) було наказано скоротити виробництво; 2) почалося вибіркове зниження цін, 3) посилився тиск на власний торговий персонал, щоб усі продавці виконали призначені ним норми збуту. Комівояжери почали «вибивати двері», змушуючи клієнтів купувати більше або здійснювати закупівлі до кінця року; 4) урізані асигнування на найм і навчання персоналу, на рекламу, діяльність з організації громадської думки, благодійність, дослідження та розробки; 5) розпочато тимчасові і постійні звільнення співробітників і відправлення їх на пенсію; 6) для створення більш втішною картини здійснено ряд хитромудрих бухгалтерських дій; 7) почалося скорочення капіталовкладень на придбання машин та обладнання; 8) прийнято рішення про продаж виробництва частини асортиментних груп товарів іншим фірмам; 9) почався розгляд можливостей продажу фірми в цілому або злиття її з іншою компанією.
Для усунення розбіжностей з показниками річного плану багатьом фірмам виявляється достатнім прийняти і менш рішучі заходи.
Контроль прибутковості
Крім контролю за виконанням річного плану, багатьом фірмам необхідно проводити також контроль рентабельності своєї діяльності по різних товарах, територіях, сегментах ринку, торгових каналах і замовленнях різного обсягу. Такі відомості допоможуть керівництву вирішити, чи варто розширювати, скорочувати або зовсім згортати виробництво тих чи інших товарів, проведення тієї чи іншої маркетингової діяльності. Розглянемо наступний приклад:
Віце-президент з маркетингу фірми, що випускає газонокосарки, хоче встановити ступінь рентабельності продажу цих косарок по трьом різним торговим каналам: магазини технічних товарів, магазини садово-городніх приладдя і універмаги.
На першому етапі виявляють всі витрати з продажу товару, його рекламі, упаковці, доставки та оформлення розрахункових документів. На другому етан з'ясовують суми витрат по перерахованих видів діяльності в ході торгівлі через кожен з нас цікавлять каналів. Визначивши ці витрати, на третьому етапі готують розрахунок прибутків і збитків по кожному каналу окремо. Фірма може виявити, що при торгівлі через магазини садово-городніх приладдя вона фактично втрачає гроші, ледве забезпечує беззбитковість при торгівлі через магазини технічних товарів, а майже весь дохід отримує за рахунок універмагів.
Відшукання найбільш ефективних коригувальних дій. Було б наївно робити на основі отриманих результатів висновок про те, що слід відмовитися від торгівлі через магазини садово-городніх приладдя, а можливо, і через магазини технічних товарів і зосередити всі зусилля на універмагах. До прийняття будь-якого рішення потрібно перш за все дати відповіді на наступні питання:
В якій мірі залежить здійснення покупки від типу роздрібного торговельного закладу, а в якій - від марки товару? Чи будуть покупці шукати даний марочний товар в торговельних каналах, що залишилися задіяними фірмою?
Які тенденції розвитку значущості кожного з цих трьох каналів?
Оптимальні чи маркетингові стратегії фірми стосовно цих трьох каналах?
Отримавши відповіді на ці питання, керівництво служби маркетингу буде в змозі оцінити ряд варіантів дій, вибрати і вжити необхідних заходів.
Стратегічний контроль
Час від часу фірмам необхідно виробляти критичні оцінки їхньої маркетингової ефективності в цілому. Маркетинг-це сфера швидкого старіння завдань, політичних установок, стратегій і програм. Кожна фірма повинна періодично переоцінювати свій загальний підхід до ринку, користуючись для цього прийомом, відомим під назвою ревізії маркетингу. Ми визначаємо ревізію маркетингу наступним чином:
Ревізія маркетингу являє собою комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються і видачі рекомендацій щодо плану дій по вдосконаленню маркетингової діяльності цієї фірми. Ревізору маркетингу повинна бути надана повна свобода у проведенні інтерв'ю з керуючими, клієнтами, дилерами, комівояжерами та іншими особами, які можуть пролити світло на стан маркетингової діяльності фірми. Нижче представлений приблизний перелік питань, які може задавати ревізор маркетингу. Не всі з них важливі в кожній конкретній ситуації. На основі зібраної за допомогою цих питань інформації ревізор зробить ряд висновків і видасть низку рекомендацій. Іноді його висновки можуть викликати подив, а то і шок у середовищі керівництва. Потім керівництво вирішує, які рекомендації представляються найбільш раціональними, а також яким чином і коли слід втілити їх у життя.

План ревізії маркетингу
Ревізія маркетингового середовища Макросередовище
A. Демографічні чинники
1. Які основні демографічні події та тенденції подаються для фірми можливостями, що відкриваються або небезпеками?
2. Які дії вчинила фірма у відповідь на ці події та тенденції?
Б. Економічні чинники
1. Які основні події у сфері доходів, цін, економії коштів і кредитування позначаться на діяльності фірми?
2. Які дії робить фірма у відповідь на ці події та тенденції?
B. Природні чинники
1. Які прогнози щодо вартості і доступності необхідних фірмі природних ресурсів і енергії?
2. Які тривоги висловлюються з приводу ролі фірми у справі забруднення або захисту навколишнього середовища і які заходи у зв'язку з цим вона приймає?
Г. Науково-технічні фактори
1. Які основні зміни зазнають технологія виготовлення товару і технологія виробництва в даній галузі? Яке положення фірми з точки зору цих технологій?
2. Які основні родові вироби можуть замінити собою цей товар?

Д. Політичні фактори
1. Які з пропонованих нині законів можуть позначитися на маркетинговій стратегії і тактичних діях фірми?
2. За якою діяльністю загальнодержавного масштабу, в масштабах штату або на місцевому рівні необхідно уважно стежити? Що з того, що відбувається у сферах боротьби з забрудненням навколишнього середовища, забезпечення рівності при наймі на роботу, забезпечення безпеки товарів, у сферах реклами, контролю над цінами і т.д. може позначитися на маркетинговій стратегії фірми?
Є. Фактори культурного порядку
1. Яке ставлення громадськості до підприємництва і товарах, які випускає фірма?
2. Які зміни в образах життя і ціннісних уявленнях споживачів та сфери підприємництва зачіпають діяльність фірми?
Мікросередовище
A. Ринки
1 Що відбувається з розмірами ринків, їх зростанням, географічним розподілом і прибутковістю?
2. Що являють собою основні сегменти ринку?
Б. Клієнтура
1. Які погляди існуючих і потенційних замовників на репутацію фірми і її конкурентів, на якість пропонованих товарів і послуг, на торговий апарат і ціни?
2. Яким чином приймають рішення про покупку замовники з різних сегментів?
B. Конкуренти
1. Хто основні конкуренти? Які їх завдання і стратегії, сильні та слабкі сторони, їх розміри та показники займаних часткою ринку?
2. Які тенденції позначаться в майбутньому на конкуренції та розповсюдженні замінників товару?
Г. Система розподілу і дилери
1. Що являють собою основні торгові канали, за допомогою яких товари доходять до споживачів?
2. Які рівні продуктивності і потенціали росту різних торгових каналів?
Д. Постачальники
1. Які перспективи на безперебійність постачання основними ресурсами для потреб виробництва?
2. Які тенденції мають місце серед постачальників щодо схем організації продажів?
Є. Допоміжні та маркетингові організації
1. Які прогнози щодо цін і доступності транспортних послуг?
2. Які прогнози щодо цін і доступності складських послуг?
3. Які прогнози щодо цін і доступності фінансування?
4. Наскільки ефективно працює рекламне агентство?
Ж. Контактні аудиторії
1. Які контактні аудиторії обіцяють фірмі ті чи інші можливості або проблеми?
2. Які заходи вживає фірма для забезпечення своєї ефективної роботи з кожною окремою контактною групою?

Ревізія стратегії маркетингу
A. Програма діяльності фірми
1. Чи чітко зорієнтована програма фірми на ринкову діяльність? Чи реальна вона?
Б. Завдання і цілі маркетингу
1. Викладено чи завдання самої фірми і її маркетингу у вигляді чітких цілей, які служили б керівництвом при плануванні маркетингу і замірах досягнутого?
2. Чи відповідають маркетингові задачі реального конкурентного положенню фірми, її ресурсів і можливостей?
B. Стратегія
1. Що являє собою основна стратегія маркетингу, покликана забезпечити вирішення поставлених завдань? Обгрунтована чи вона?
2. Чи достатньо (і чи не дуже багато) виділено коштів для вирішення поставлених маркетингових завдань?
3. Оптимально чи розподілені маркетингові ресурси за сегментами ринку, збутовим територіям і товарів?
4. Оптимально чи розподілені маркетингові ресурси по основних складових комплексу маркетингу, таких як якість товару, сервіс, торговий апарат, реклама, стимулювання, система розподілу?
3. Ревізія організації служби маркетингу
A. Формальна структура
1. Чи володіє керівник служби маркетингу достатньою владою і достатнім колом обов'язків у рамках діяльності фірми, щоб впливати на ступінь задоволеності клієнтів?
2. Чи оптимальна структурна організація маркетингової діяльності з погляду функцій, товару, кінцевого споживача і розбиття по територіях?
Б. Функціональна ефективність
1. Чи добре налагоджений зв'язок і повсякденні робочі відносини між службою маркетингу і службою збуту?
2. Чи ефективно спрацьовує система на основі керуючих по товарах? Чи в змозі керуючі по товарах планувати не тільки обсяг продажів, але і прибутку?
3. Чи є в службі маркетингу група фахівців, які потребують додаткового навчання, додаткової мотивації, додатковому контролі або додаткової оцінки їхньої діяльності?
B. Ефективність взаємодії
1. Чи існують які потребують особливої ​​уваги проблеми взаємодії між маркетингом і виробництвом, науково-дослідної, закупівельної або фінансовою сферою?
Ревізія систем маркетингу
А. Система маркетингової інформації
1. Чи забезпечує система збору маркетингової інформації отримання точних, досить повних і актуальних відомостей про відбуваються на ринку подіях?
2. Чи достатньою мірою використовують розпорядники фірми дані маркетингових досліджень?

Б. Система планування маркетингу
1. Чи добре продумана і чи достатньо ефективна система планування маркетингу?
2. Добротно чи проводяться роботи з прогнозування збуту і вимірам потенціалу ринку?
3. Обгрунтовано чи встановлюються норми продажів?
В. Система маркетингового контролю
1. Чи достатньо продумана система контролю, щоб із зі допомогою можна було абсолютно достовірно встановлювати поки показники виконання завдань, намічених у річному Плані?
2. Чи проводить керівництво періодичний аналіз рентабельність ності товарів, ринків, збутових територій і каналів розподілу?
3. Чи регулярно проводиться аналіз витрат маркетингу?
Г. Система розробки нових товарів
1. Чи досить добре організована фірма з точки зреш. м збору, генерування і відбору ідей нових товарів?
2. Чи проводить фірма досить повне дослідження задуму і достатньо повний аналіз можливостей виробництва і збуту перед тим, як виділити капіталовкладення на втілення нових ідей?
3. Чи проводить фірма досить повні випробування товару і випробування його в ринкових умовах до випуску новинок у продаж?
Ревізія результативності маркетингу
А. Аналіз прибутковості
1. Яка прибутковість різних товарів фірми, її ринків, збутових територій і каналів розподілу?
2. Чи слід фірмі зайнятися яким-небудь новим сегментом діяльності, розширити або звузити якийсь сегмент або піти з якогось сегменту і як позначиться таке рішення в долтвременном і короткочасному плані на її прибутках?
Б. Аналіз ефективності витрат
I. Чи не пов'язані окремі види маркетингової діяльності з надмірними витратами? Чи можна прийняти заходи по сокраще нію витрат?
Ревізія функціональних складових маркетингу
А. Товари
1. Які завдання стоять перед конкретною асортиментною групою товарів? Чи обгрунтовані ці завдання? Чи відповідає нинішній асортимент поставленим перед ним завданням?
2. Чи є товари, які необхідно поступово знімати з виробництва?
3. Чи є новинки, якими варто поповнити асортимент?
4. Чи дасть позитивні результати зміна якості, властивостей або зовнішнього оформлення будь-яких товарів?
Б. Ціна
1 Які завдання, політика, стратегія і методика ціноутворення? В якій мірі ціни виходять з параметрів собівартості, попиту, і особливостей конкурентної ситуації?
2. Чи відповідають, на думку клієнтів, ціни фірми ціннісної значимості її пропозиції?
3. Чи ефективно користується фірма прийомами цінового стимулювання?
В. Розподіл
1. Що представляють собою завдання і стратегії розподілу?
2. Чи достатні охоплення ринку і пропонувати (аемий сервіс?
3. Чи слід фірмі задуматися про перерозподіл акцентів в опорі на дистриб'юторів, торгових агентів і методи особистого продажу?
Г. Реклама, стимулювання збуту, пропаганда
1. Які завдання реклами фірми? Обгрунтовані вони?
2. Оптимальний чи обсяг витрат на рекламу? Як розробляється рекламний бюджет?
3. Чи ефективні тематика і тексти рекламних оголошень? Що думають про рекламу фірми її клієнти та громадськість?
4. Чи достатньо продумано вибираються засоби реклами?
5. Чи ефективно користується фірма заходами стимулювання збуту?
6. Чи є у фірми добре продумана програма пропаганди?
Д. Торговий апарат
1. Які завдання стоять перед торговим апаратом фірми?
2. Чи достатня чисельність цього апарату для вирішення поставлених перед фірмою завдань?
3. Чи правильна прийнята в фірмі спеціалізація торгового апарату (по збутових територіях, ринків, товарах)?
4. Чи володіє торговий апарат високим моральним духом, здібностями і старанністю?
5. Чи достатньо продумані методика встановлення норм та оцінки досягнутих результатів?
6. Як можна оцінити торговельний апарат фірми при порівнянні його з торговими апаратами конкурентів?

Резюме
Не всі фірми користуються офіційно прийнятими системами планування, а ті, що користуються, не завжди роблять це добре. Але ж формальне планування обіцяє цілий ряд вигод. Тут і системне осмислення ситуації, більш чітка координація зусиль фірми, більш точна постановка завдань і більш досконалі методи вимірів досягнутого і т.п. Все це повинно привести до зростання збуту і прибутків.
Плацдармом для будь-якого іншого планування в рамках фірми служить стратегічне планування. Процес стратегічного планування складається з вироблення програми фірми, формулювання її завдань і цілей, аналізу господарського портфеля і перспективного планування зростання організації.
Складання добре пропрацював програмної заяви фірми - справа дуже відповідальна. Програмна заява фірми має бути орієнтованим на ринок, реалістичним по суті своїй, мотивуючим і конкретним в тому сенсі, що націлює фірму на використання найбільш перспективних з наявних можливостей.
З урахуванням викладеного стратегічне планування потребує оцінки кожного з вхідних до складу фірми виробництв, щоб зробити висновок про доцільність їх розширення, збереження, припинення або пожінанія плодів їхньої діяльності.
Для забезпечення зростання фірми стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостей у сферах, де фірма буде мати явну конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного зростання в масштабах нинішньої товарно-ринкової діяльності (більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку або вдосконалення товару), на шляхах інтеграційного росту в рамках галузі (регресивна, прогресивна чи горизонтальна інтеграція) і на шляхах диверсифікаційного зростання (концентрична, горизонтальна або конгломератна диверсифікація).
Після розробки загальних стратегічних планів кожному виробництву належить розробити власні плани маркетингу по товарах, марками і ринкам. Основними розділами плану маркетингу є: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей, перелік завдань 'і проблем, виклад стратегій маркетингу, програми дій, бюджети та порядок контролю. У розділі плану про бюджет маркетингу оптимізація прибутку може бути передбачена або методом встановлення показників цільової прибутку, або методом функції реакції збуту.
Організації застосовують три типи маркетингового контролю своєї ринкової діяльності: контроль за виконанням річних планів, контроль прибутковості і стратегічний контроль.
Контроль за виконанням річних планів полягає в постійне стеження за поточними маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, щоб упевнитися в досягненні запланованих на рік показників збуту і прибутків. Основними засобами контролю є аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом і спостереження за відношенням клієнтів.
Контроль прибутковості вимагає виявлення всіх витрат і встановлення фактичної рентабельності діяльності фірми по товарах, збутових територіях, сегментах ринку, торгових каналах і замовленнях різного обсягу.
Стратегічний контроль-це діяльність з метою переконатися, що маркетингові задачі, стратегії і програми фірми оптимально відповідають вимогам існуючої і прогнозованої маркетингового середовища. Здійснюється такий контроль шляхом ревізії маркетингу, яка представляє собою комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища, завдань, стратегій і оперативної діяльності фірми. Мета ревізії маркетингу полягає у виявленні відкриваються маркетингових можливостей і виникаючих проблем і видачі рекомендацій щодо плану перспективних і поточних дій з комплексного вдосконалення маркетингової діяльності фірми.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Лекція
120кб. | скачати


Схожі роботи:
Вплив міжнародного маркетингу на структури планування і контроль в масштабах підприємства
Тактичне планування і бюджетування маркетингу на підприємстві
Фінансове планування і фінансовий контроль на підприємстві
Організація маркетингу на підприємстві 2
Організація маркетингу на підприємстві
Організація відділу маркетингу на підприємстві
Організація маркетингу на торгівельному підприємстві
Організація маркетингу на підприємстві 2 Вивчення діяльності
Функції менеджменту планування організація мотивація та контроль
© Усі права захищені
написати до нас