Організаційна структура підприємства 2

Багатовимірна організація

· В матричній організаційній структурі двома вимірами є ресурси і результати, однак при такому підході за межами матричної організації залишаються такі важливі змінні, як територія, ринок і споживач. При додаванні цього третього виміру з'являються багатовимірні організації. Вперше цей термін був використаний в 1974 р. У. Гоггіном при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Прикладом багатовимірної організації може бути експериментальні бригади «тележечной» збірки на заводах компанії «Вольво»;
· Основою багатовимірної організації є автономна робоча група, одночасно виконує три завдання:
• забезпечення виробничої діяльності необхідними
ресурсами;
• виробництво для конкретного споживача, ринку чи території продукту або послуги;
• обслуговування конкретного споживача, розвиток чи проникнення на конкретний ринок, проведення операції в межах певної території.
· Автономні групи отримують статус центру прибутку, а в окремих випадках можуть бути самостійними компаніями;
· Бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, керівництво організації тільки інвестує в них засоби;

· Багатовимірна організація усуває недолік матричної структури - подвійне підпорядкування, оскільки персонал функціонального підрозділу, результати діяльності якого купує керівник програм, ставиться до нього як до зовнішнього клієнта;
· Гнучкість організації, здатність реагувати на зміну внутрішніх і зовнішніх умов;
· Відсутня необхідність в проведенні будь-яких реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних при проектуванні робіт. Акценти можуть бути змінені шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації;
· Підрозділи можна створювати, ліквідувати чи модифікувати без серйозних змін становища інших підрозділів. Чим більше частин організації контактують з «багатовимірної» групою, тим менше впливають на неї зміни у цих частинах;
· Створюється максимально сприятлива ситуація для делегування повноважень при тому, що роль керівництва організації залишається провідною;
· До кожного багатомірного утворення застосовується уніфікована, чітко фіксується і легко вимірювана міра ефективності - одержуваний прибуток, що запобігає виконання псевдоработи і виникнення елементів поганої бюрократії.

Партисипативної організаційна структура

· Участь працівників усіх рівнів у прийнятті рішень, встановленні цілей, у вирішенні проблем;
· Участь в управлінні здійснюється у формі роботи спеціальних рад, які мають наступні функції:
- Несуть відповідальність за координацію діяльності підрозділів, підпорядкованих керівнику, до якого належить ця рада;
- Відповідають за інтеграцію діяльності підрозділів, представлених у ньому, з діяльністю одного або двох вищих рівнів управління та одного або двох нижчестоящих;
- Визначають політику (правила і процедури) підпорядкованих їм підрозділів;
· Ради не приймають рішення за підзвітні їм підрозділи, вони приймають рішення тільки щодо процесів, які відбуваються на їхніх рівні;

· Демократичний характер структури організації: кожна особа, що має владу над іншими, підзвітне їх спільному контролю;
· Участь в управлінні підвищує якість прийнятих рішень;
· Розвиває творче ставлення до роботи, народжує більше ідей, збагачує роботу в цілому;
· Підвищується мотивація діяльності працівників

· Труднощі створення демократичної організації з ієрархією;
· Можливість конфліктів индивидуалистских почав працівників з тиском колег;
· Труднощі реформування партисипативної структури

виправити

Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
Унівеситет
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Організація виробництва на підприємстві»
Тема: «Організаційна структура підприємства»
Виконав:
Студент групи ЗФЕ-88
Сергій
Перевірив:

Організаційна структура підприємства
Організаційна структура підприємства - це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за структурними підрозділами різного рівня ієрархії.
Організаційна структура управління підприємством адекватна структурі самого підприємства і відповідає масштабам і функціональному призначенню керованих об'єктів. Великі підприємства, що спеціалізуються на виробництві складних і трудомістких видів продукції (наприклад, автомобілів, літаків, металів, нафтопродуктом і ін) складаються, як правило, з десятків цехів, лабораторій та відділів. Для координації їх діяльності створюється складна ієрархічна структура управління.
Необхідність створення багатоланкової системи управління часто обумовлена диверсифікацією виробництва. Випуск широкого асортименту товарів, технологічно не пов'язаних між собою, нерідко вимагає утворення органів управління виробництвом і збутом по кожному виду продукції. Разом з тим малі підприємства характеризуються наявністю найпростіших організаційних структур: керівник - виконавець. Організаційна структура управління на підприємстві будується за принципом підпорядкування нижчестоящого органу вищестоящому. Наприклад, керівники цехової лабораторії або цехової бухгалтерії підпорядковуються відповідно керівництву центральної заводської лабораторії та головному бухгалтеру підприємства. Начальники цехів та відділів підпорядковуються або безпосередньо директору, або одному із заступників директора.
Суть управління полягає в зборі, переробці, зберіганні та видачі інформації у вигляді програм, планів, розпоряджень, нормативів, завдань. Кожен із зазначених документів містить докладну інформацію про те, що, коли і кому належить зробити, в якому обсязі можна використовувати ті чи інші ресурси, від кого отримати вихідні матеріали і кому передати готовий продукт. У них вказуються права та обов'язки виконавців, встановлюються необхідні технічні, економічні і соціальні обмеження, передбачається контроль виконання.
Внутрішня структура органів управління носить в основному ступінчастий характер, особливо на великих і середніх підприємствах.
Змінюється характер попиту і необхідність збереження або розширення ринкової ніші вимагають від організаційних структур все більшого динамізму. Все частіше доводиться змінювати продукцію, розширювати асортимент, диверсифікувати виробництво. У цих умовах, перш за все, змінюються матеріальні потоки і зв'язку між виробничими підрозділами, в більш складних умовах змінюється склад і спеціалізація елементів виробничої структури з відповідною зміною зв'язків. Розвиток подібних процесів і стало поштовхом до появи проектного управління, матричних схем. У великих фірмах переважно корпоративного типу практика промислово розвинених країн призвела до переходу від лінійно-функціональної схеми до дивізіональних структур.
Основні фактори, що визначають складність і ієрархічність організаційний структури підприємства, тобто впливають на кількість і чисельність відділів та служб, а також форма впливу факторів (табл.1):
Таблиця 1.

Фактори, що визначають складність організаційної структури підприємства	Як впливає посилення (збільшення, підвищення, поглиблення) фактора
Номенклатура продукції, що випускається	ускладнює
Показник уніфікації продукції	спрощує
Складність продукції	ускладнює
Масштаб виробництва	спрощує
Спеціалізація виробництва	спрощує
Кооперування виробництва	спрощує
Концентрація виробництва	ускладнює
Комбінування виробництва	ускладнює
Розвиток інфраструктури регіону	спрощує
Міжнародна інтегрованість підприємства	спрощує

Фактори, що визначають складність організаційної структури підприємства
Організаційна структура управління повинна відповідати ряду певних критеріїв, що характеризують її оптимальність. До них можна віднести:
• найкоротший шлях від ланки керуючої системи до керованого об'єкта;
• оптимальне число ступенів і ланок;
• найменше число "входів" і "виходів" кожної ланки;
• чіткий склад видів робіт з управління для кожної ланки;
• відсутність дублювання робіт.
Однією, оптимальною для всіх ситуацій, організаційної структури управління підприємством не існує. Відносна ефективність того чи іншого типу структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми умовами, а також реалізованими стратегіями.
При розробці структури управління важливо дослідити специфіку організаційних зв'язків і вже на базі цього виробляти рекомендації щодо створення раціональної організаційної структури управління.
Види організаційних структур підприємства.
Розглянемо основні типи структур управління підприємством: ієрархічні (бюрократичні, жорсткі) і органічні (гнучкі).
1. Ієрархічний тип структур управління
Структури управління на багатьох сучасних підприємствах побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX століття. Найбільш повне формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії), до числа яких належать:
· Принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим, і підпорядковується йому;
· Принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників управління чого ієрархії;
· Принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій;
· Принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;
· Принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
· Принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм і звільнення з роботи здійснюється в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

органіграми

особливості

переваги

недоліки

Лінійна організаційна структура
(Заснована на вертикальному розподілі управлінської праці)

SHAPE \ * MERGEFORMAT

· Нижчі рівні управління послідовно підпорядковані вищим;
· На чолі кожного підрозділу поставлений керівник-єдиноначальник, який вирішує всі питання управління цим підрозділом (зв'язок з вищим рівнем управління здійснюється тільки через нього);
· Структура управління використовується малими та середніми фірмами, при відсутності широких коопераційних зв'язків.

· Єдність і чіткість розпорядництва;
· Узгодженість дій виконавців;
· Чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглими;
· Швидка реакція на зазначення;
особиста відповідальність керівника за результати дії підрозділу.

· Високі вимоги до компетентності керівника;
· Перевантаження менеджерів вищої ланки управління;
· Передумови для зловживання владою;
· Відсутність горизонтальних зв'язків між підрозділами.

Функціональна організаційна структура
(Заснована на горизонтальному розподілі управлінської праці)

SHAPE \ * MERGEFORMAT

функціональні служби

Керівник

Ф1

Ф2

· Кожен підрозділ апарату управління укомплектовано високваліфікованими фахівцями;
· Кожен підрозділ апарату управління спеціалізується на виконанні певних функцій;
· Кожен підрозділ апарату управління віддає розпорядження нижчим рівнями управління в рамках своїх повноважень;
· Використовується в управлінні організаціями з масовим типом виробництва.

· Висока компетентність фахівців;
· Звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох спеціальних питань.

· Труднощі підтримки взамосвязей між різними фукнціональнимі службами;
· Тривала процедура прийняття рішень;
· Неузгодженість розпоряджень різних функціональних служб.

Лінійно-фукнціональная організаційна структура
(Заснована на «шахтному» принципі побудови, спеціалізації управлінського процесу по функціональним підсистемам)

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Функціональні служби

Керівник

Ф1

Ф2

шахта управління

· По кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію від верху до низу;
· Кожен елемент має чітко певне завдання і обов'язки;
· Доцільно використовувати на підприємствах, що випускають обмежену номенклатуру продукції, що діють в стабільних умовах і потребують вирішення стандартних управлінських задач.

· Чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;
· Чітка система єдиноначальності;
· Ясно виражена відповідальність;
· Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих;
· Зменшення дублювання зусиль.

· Відсутність ланок, що займаються стратегічним плануванням;
· Тенденція до перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
· Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
· Велика кількість «поверхів управління» між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення;
· Перевантаження управлінців верхнього рівня;

Лінійно-штабна організаційна структура
(Базується на лінійній організації управління)

SHAPE \ * MERGEFORMAT

· Поряд з лінійними керівниками апарат управління включає штабні підрозділи;
· Головне завдання штабних підрозділів полягає в наданні допомоги лінійним керівникам;
· Штабні підрозділи не мають права прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами;
· До штабним підрозділів відносяться служби контролінгу, маркетингу, групи мережевого планування, юридичні служби і т.д.
· Хороша проміжна ступінь при переході від лінійної структури до більш ефективним

· Більш осмислена і компетентна підготовка управлінських рішень;
· Звільнення лінійних керівників від вирішення специфічних завдань;
· Можливість залучення висококваліфікованих фахівців.

· Недостатньо чітка відповідальність, тому що готує рішення не беруть участі в їх реалізації;
· Тенденція до надмірної централізації;
· Зростання вимог до вищої ланки управління, який приймає рішення.

Дивізіональна організаційна структура

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Генеральний директор

Керівник виробничих служб

Функціональні служби

· Потреба в цій оргструктуре обумовлена концентрацією виробництва, збільшенням розмірів підприємств і диверсифікацією їх діяльності; вперше схема була виявлена на підприємствах «General Motors» в кінці 20-х років;
· Така структура надає певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т.п.;
· Керівники функціональних служб підпорядковані керівникам виробничих служб;
· Структуризація виробництва по відділеннях здійснюється:
по своєї продукції - продуктова спеціалізація;
за орієнтацією на певні групи споживачів - споживча спеціалізація;
по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація

· Прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі;
· Покращення координації діяльності виробничих служб і фірми в цілому;
· Виникнення у виробничих підрозділів переваг малих фірм, вони стають «центрами отримання прибутку», активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва.

· Зростання ієрархічності та апарату управління в цілому;
· Дублювання функцій управління і, як наслідок, дуже високі витрати на зміст управлінської структури;
· Дублювання робіт для різних підрозділів;
у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-функціональна структура з усіма їх вадами.

Продуктова структура

· Повноваження по керівництву виробництвом і збутом будь-якого продукту або послуги передаються окремим керівнику, який відповідає за даний тип продукції;
· Керівники вторинних функціональних служб звітують перед управлінням по даному продукту.

Споживча структура

· Всі підрозділи групуються навколо певних груп споживачів;


Регіональна структура
	· Виділення підрозділів, що працюють з конкретними регіонами і районами; · Характерно для організацій, які охоплюють великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі.	· Добре знання регіонів і районів споживання; · Облік проблем, пов'язаних із законодавством, звичаями, потребами споживачів у кожному регіоні та районі; · Гнучка адаптація до рівнів місцевих ринків.

органіграми	особливості	переваги	недоліки
Едхократіческая (від англ. Adhocracy - спеціальний, влаштований для даної мети) організація
Структура едхократіческой організації зазвичай асоціюється зі схемою концентричної форми. У едхократіческой організації є точка відліку, від якої структура як би розходиться колами по радіальних напрямках. Коло для такої організації є символом того, що всі зусилля її працівників ведуть до одного, до успіху компанії. У ній цінності (в першу чергу - якості її працівників) не ранжуються за рівнями. Організації можуть мати різну ступінь едхократічності. Проте абсолютно очевидним є те, що це визначається рівнем технології, якістю працівників і підготовкою керівників.	· Ідею едхократіческой середовища приписують комп'ютерній фірмі «Hewlett-Packard», що почала впроваджувати її в життя в 40-і роки; · Контроль в управлінні підтримується встановленням цілей, засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями; · Формальності зводяться до мінімуму (ієрархія, робочі умови та приміщення, пільги, одяг тощо); · Робота в областях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інноваційності й ефективної совместнойработи (групова взаємозв'язок робіт); · Працівники є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції вміють комунікувати один з одним високоефективним чином; · Структура має органічну основу і чітко не визначена, переважають неформальні і горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно змінюється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якоїсь одній роботі. Частини структурисохраняются в невеликих розмірах; · Право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху; · Система винагороди будується на експертних знаннях, внесок працівника, його компетенції і ступеня участі в спільній роботі, винагорода носить груповий характер; · Відносини по вертикалі і горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації. · Найбільш придатним цей дизайн є для організації таких областях, як консультаційно-нововведенческая, комп'ютерно-електронна, медична, дослідна та дослідно-конструкторська, виробництво фільмів і т.п.