Метод вибору стратегії розвитку фірми по Портеру

Реферат з дисципліни «Основи бізнесу» виконав студент 5-го курсу гр. 9212 Кірсанов Е.А.

Московський Державний Індустріальний Університет

Факультет Економіки Менеджменту і Інформаційних Технологій

Москва, 2002р.

Введення

Майкл Портер - професор кафедри ділового адміністрування Harvard Business School, провідний фахівець в галузі конкурентної стратегії і конкурентної боротьби на міжнародних ринках. Він прийшов на роботу в Harvard Business School в 1973 році і був наймолодшим професором за всю історію цього коледжу. Його ідеї лягли в основу одного з популярних курсів у коледжі. Разом з іншими провідними викладачами Harvard Business School, професор Портер викладає курс стратегії. Він є автором курсу для вищих керівників великих корпорацій, які нещодавно отримали призначення і почали виконувати свої обов'язки в рамках нової посади. Часто державні організації та приватні корпорації з різних країн світу запрошують М. Портера виступати з питань конкурентної стратегії.

М. Портер - автор 15 книг і більш ніж 50 статей. Що вийшла в 1980 році, його книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors" широко визнана в якості однієї з передових робіт у цій області. Дві його наступні книги - "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" і "The Competitive Advantage of Nations", - вийшли відповідно в 1985 і 1990 роках, пропонують нову, розроблену ним теорію конкуренції націй, держав і регіонів. У своїх останніх дослідженнях він повертається до того, з чого починав, - до стратегії компанії.

Про Портер

Майкл Портер: гуру (вчитель) 1980-х років.

У середині 70-х рр.. XX століття професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер, пізніше - наймолодший з довічних професорів цієї школи, вивчив ряд найбільш просунутих для того часу підходів до стратегії конкурентної боротьби і залишився незадоволеним. Він знав, що стратегія конкурентної боротьби - сфера першочергової уваги менеджерів, оскільки вона зачіпає фундаментальні питання, на які доводиться давати відповіді всім керівникам бізнесу, наприклад такі:

Що рухає конкуренцією в моїй галузі чи галузях, в яких я припускаю розгорнути діяльність?

Які ймовірні дії моїх конкурентів і як найкраще реагувати на ці дії?

Як буде розвиватися моя галузь?

Яку позицію може зайняти моя фірма, щоб вести довгострокову конкуренцію?

Незважаючи на важливість цих питань, Портер виявив, що найбільші в той час експерти в області стратегії пропонують дуже мало методів аналізу конкуренції, які могли б використовувати менеджери для пошуку відповідей на подібні запитання, або зовсім не розробляють їх. Замість справді аналітичних прийомів гуру рекомендували те, що Портер вважав слабкими і примітивними моделями, позбавленими широти і повноти охоплення. Особливі сумніви у Портера викликала цінність найбільш популярної в той час матриці «зростання / частка ринку».

Малюнок 1. Матриця «зростання / частка ринку», розроблена Бостонської консалтингової групою

Матрицю «зростання / частка ринку» розробила і розрекламувала Бостонська консалтингова група в 1960-х рр.. Ця матриця відрізнялася просто тією, елегантністю, була кількісної, прораховуємо, яскравою і, найголовніше, робила непотрібними здогадки і домисли. І звичайно ж, вона принесла Бостонської групі купу грошей.

Щоб визначити свою стратегію за допомогою матриці «зростання / частка ринку», менеджер повинен був всього-на-всього оцінити позиції, займані підрозділами його фірми, за двома параметрами - темп зростання галузі і відносна частка ринку. Як тільки підрозділи розставлені по клітках матриці, можна легко приймати рішення і відповідно розподіляти обмежені ресурси.

Підрозділи, які потрапляють у верхній лівий квадрат матриці, позначені терміном «зірки». Вони володіють великою часткою швидко зростаючих ринків. Ці підрозділи потребують фінансування для подальшого розвитку, але, оскільки вони займають сильні позиції в конкурентній боротьбі, можна припускати, що у них високі прибутки і вони генерують значні грошові кошти. Очікується, що «зірки» будуть самі забезпечувати свої фінансові потреби. Але якщо їм потрібні кошти, їх необхідно надати, тому що віддача від капіталовкладень обіцяє бути високою. За інших рівних умов у жодному разі не можна відкачувати гроші з таких підрозділів, оскільки це обов'язково заподіє їм шкоду.

«Дійні корови», що опинилися в нижньому лівому квадраті, - це підрозділи, що займають дуже сильні конкурентні позиції і володіють великими частками повільно ринків, що розвиваються. Очікується, що «дійні корови» генерують значні суми грошей, але самі мають дуже скромні потреби. З них можна видоювати гроші, щоб спрямовувати на допомогу іншим підрозділам компанії або на фінансування НДДКР.

«Знаки питання» - підрозділи, які знаходяться у верхньому правому квадраті матриці, - справді «важкі діти». Вони потребують величезних коштів, оскільки їм треба фінансувати своє зростання, однак малоймовірно, що ці підрозділи будуть генерувати великі капітали, тому що вони прагнуть заволодіти часткою ринку і поки не отримують вигод від економії, досягнутої завдяки виробничих ному досвіду (так званій кривій навчання). «Знаки питання» створюють проблеми, тому що в майбутньому, в міру досягнення ринком зрілості, вони можуть стати або «зірками», або «собаками», вічно мучить грошовим голодом. Загалом, модель передбачає, що багатообіцяючим «знаком» слід зробити короткочасну грошову накачування і подивитися, чи зможуть вони перетворитися в «зірки». Однак якщо подібні підприємства стають «собаками», за ними потрібне око та око.

«Собаки» - це підрозділи, що працюють у збиток і іноді навіть перетворюються у фінансові капкани. До них відносяться підприємства, які утримують малі частки медленнорастущих ринків. Можна очікувати, що прибутки у них незначні або взагалі відсутні. «Собакам» мало, чим можна допомогти. Є деяка, хоча і не дуже велика можливість переорієнтувати «собаку» на маленьку ринкову нішу і якимось чином перетворити її в «зірку» чи на «дійну корову» на зміненому ринку. У цілому малоймовірно, що подібні спроби чудесних перетворень виявляться успішними. Їх слід уникати. Відповідно до моделі бостонських консультантів, краще за все не годувати «собак» грошима і дати їм померти. Ще краще продати або ліквідувати збиткові підприємства.

Такий був аналіз, і такі були рекомендації того часу. Все просто, акуратно, легко і логічно. Як тільки ви визначаєте, що у вас на руках - «зірка», «дійна корова», «знак питання» або «собака», ви абсолютно точно знаєте, що треба робити. Ви розумієте, яким підприємствам давати кошти, які можна доїти, а які - кидати напризволяще. Втім, говорить Портер, є одна проблема. Хоча на вигляд все чудово, в реальності матриця «зростання / частка ринку» зовсім марна. Чому?

Кінець «собакам» і «коровам»

Портер виявив, що матриця «зростання / частка ринку» дефектна у багатьох відношеннях. По-перше, для того щоб використовувати цю модель, необхідно належним чином визначити ринок, а це часто вимагає величезної аналітичної роботи. А модель не дає ніяких інструментів для проведення такого аналізу. Загалом, ви опиняєтеся надані самі собі. По-друге, ця модель передбачає, що частка ринку - хороший показник ймовірних грошових надходжень, а зріст - настільки ж хороший показник потреб у фінансових коштах. Однак, говорить Портер, ні те ні інше не є таким надійним показником, як це передбачає модель. Потоки прибутків і готівки залежать від безлічі інших обставин крім частки ринку і зростання. Нарешті (і це найважливіше), матриця «зростання / частка ринку», стверджує Портер, сама по собі не дуже корисна для визначення стратегії конкретного підприємства. Спрощені рекомендації - заморити «собаку» голодом або виростити «зірку» з «знаку питання» - далеко не достатні, щоб служити покажчиками для менеджерів. Керуючим необхідно відкинути всі ці «зірки», «питальні знаки», всіх «корів» і «собак», а також інші дитячі іграшки і перейти до якогось дорослому аналізу конкурентної боротьби. Звичайно, керівникам підприємств знадобляться певні інструменти та методи аналізу, і буде потрібен гуру, який би наставляв і направляв їх. У Портера не залишалося й тіні сумнівів щодо того, які інструменти і методи стануть самими корисними, а якщо мантія гуру ляже на його молоді плечі, то вже так тому й бути!

Стратегія конкурентної боротьби за Майкла Портера: три основні концепції

Перша спроба Портера дати необхідні інструменти аналізу знайшла форму книги «Competitive Strategy». Видана в 1980 р., ця книга вивела Портера на орбіту гуру і гарантувала йому на ціле десятиліття доходи від консалтингу, що виражалися шестизначними сумами. Друга і третя книги Портера, «Competitive Advantage» (1985) і «The Competitive Advantage of Nations» («Переваги країн в конкурентній боротьбі», 1990), закріпили його високий статус. Портер став свого роду божеством для фахівців зі стратегічного планування. Протягом 1980-х і початку 1990-х рр.., Коли ці фахівці обговорювали проблеми стратегії, конкурентоспроможності та лідерства на ринку, вони щоразу згадували ім'я свого божества з благоговінням. Керівники вищого рангу трепетно ​​слухали кожного слова Портера, а не відбулися, гуру дивилися на нього із заздрістю.

Портер доводив, що менеджерам, для того щоб виконувати аналіз, необхідний для отримання справжніх відповідей на найважливіші питання стратегії, згадані нами вище, треба зрозуміти три основоположні (ключові) концепції.

Перша ключова концепція стосується порівняльної привабливості різних галузей з точки зору довгострокової прибутковості. Привабливість галузей, говорив Портер, змінюється відповідно до п'ятьма основними конкурентними силами, і розуміння цих сил має фундаментальне значення для розробки стратегії і досягнення переваги над конкурентами.

Портер стверджував, що, хоча найкраща стратегія будь-якої фірми залежить від конкретних обставин, на найзагальнішому рівні існують лише три обгрунтовані й виправдані позиції, які може зайняти компанія і які дозволять їй успішно справитися з п'ятьма конкурентними силами, забезпечити своїм акціонерам більш високі доходи від інвестицій в порівнянні з конкуруючими фірмами і здолати конкурентів в довгостроковій перспективі.

Нарешті, Портер вважав, що всякий аналіз джерел переваг в конкурентній боротьбі повинен проходити не на рівні компанії в цілому, а на рівні дискретних дій окремих фірм, що займаються проектуванням, виробництвом, збутом, поставками і підтримкою свого продукту. Коротше, про кожному бізнесі можна думати як про ланцюжок деяких дій, що генерують цінність для споживачів, і тільки за допомогою ретельного аналізу цієї своєї ціннісної ланцюга компанії зможуть знайти джерела стійкого переваги в конкурентній боротьбі. Розглянемо кожну з ключових концепцій Портера докладніше.

Ключова концепція 1: основні конкурентні сили

Перша ключова концепція Портера виявляє п'ять основних конкурентних сил, які, на його думку, визначають інтенсивність конкуренції в будь-якій галузі. «Мета стратегії конкурентної боротьби для підприємства, яке діє в будь-якій галузі, полягає в тому, щоб знайти в цій галузі таку позицію, зайнявши яку компанія зможе найкращим чином захищатися від дії конкурентних сил або впливати на них з користю для себе». Ось ці п'ять конкурентних сил.

Загроза появи в галузі нових конкурентів.

Здатність ваших покупців домагатися зниження цін.

Здатність ваших постачальників домагатися підвищення цін на їхню продукцію.

Загроза появи на ринку замінників ваших продуктів і послуг.

Ступінь запеклості боротьби між існуючими в галузі конкурентами.

Кожен з наступних розділів присвячений розгляду однієї з цих сил.

Перша конкурентна сила: загроза появи нових конкурентів

Перша з виявлених Портером сил стосується легкості або труднощі, з якою може зіткнутися новий конкурент, що з'явився в якій-небудь галузі. Очевидно, що чим важче увійти в галузь, тим менше конкуренція і тим більша ймовірність отримання доходів у довгостроковій перспективі. Портер виявляє сім бар'єрів, що ускладнюють доступ нових конкурентів на ринок.

Економія за рахунок масштабів діяльності. У деяких галузях великі компанії мають переваги, оскільки витрати на виробництво одиниці продукції або здійснення будь-яких операцій знижуються у міру зростання абсолютного обсягу виробництва. Отже, новий конкурент повинен витратити багато грошей, щоб розгорнути свою діяльність у великих масштабах, або, починаючи діяльність в малих масштабах, змиритися з істотними збитками, зумовленими високими витратами. Портер зазначає, що «економія на масштабі у виробництві, НДДКР, маркетингу та обслуговуванні створює, мабуть, головні перешкоди на шляху до входження у виробництво універсальних комп'ютерів».

Диференціація продуктів. Фірми, вже закріпилися на ринку, мають відомі торгові марки і користуються сформувалася з плином часу лояльністю споживачів. Нового конкурентові доведеться неабияк витратитися на те, щоб його марка перевершила вже відомі торгові марки (наприклад, Coca-Cola) і він зміг завоювати своїх постійних клієнтів.

Потреба у капіталовкладеннях. Чим більші фінансові ресурси необхідні для початку діяльності, тим вищий бар'єр, який для цього треба взяти. Це особливо справедливо в тому випадку, якщо початкові прямі інвестиції начебто витрат на НДДКР або на рекламу ризиковані або їх не можна відшкодувати. Наприклад, витрати і ризик, пов'язані зі створенням нової фармацевтичної компанії, будуть набагато більше, ніж витрати і ризик, пов'язані зі створенням маленької консалтингової фірми.

Витрати перемикання. Перешкода на шляху до входження в бізнес виникає і в тому випадку, коли споживачам доведеться істотно постраждати при перемиканні з одного постачальника на іншого. Наприклад, крапельниці для внутрішньовенних розчинів, що випускаються різними фірмами, відрізняються, і медсестри дуже не люблять переключатися з однієї на іншу, бо це створює технічні складності.

Доступ до каналів розподілу. Кожен, хто організовує новий канал кабельного телебачення, змушений боротися за глядачів. Зверніть, наприклад, увагу на широку і дорогу рекламу, які спонукають глядачів просити їх обслуговують компанії надати до ступ до каналу «Історія», каналу «Романтика» або іншим подібним нововведенням. Виробники нових продуктів харчування зіштовхуються з подібною проблемою і б'ються за місце на полицях супермаркетів.

Витрати, що виникають незалежно від масштабів діяльності. Закріпилися на ринку фірми можуть мати менші витрати з багатьох причин, в тому числі завдяки власності на технології, досвіду виробництва даного продукту, доступності сировини, вигідному положенню, державним субсидіям, кваліфікації працівників і т.д.

Урядова політика. Уряд може утруднити чи закрити доступ у галузь за допомогою введення ліцензій на ті чи інші види діяльності, обмежень на доступ до сировини (скажімо, вугілля), до державних земель і багатьма іншими способами. У числі галузей, які підпадають під державне регулювання, - автомобільні та залізничні перевезення і доставка вантажів.

Друга конкурентна сила: тиск замінників

Друга виявлена ​​Портером конкурентна сила стосується легкості, з якою покупець може замінити один тип продукту або послуги іншим. Наприклад, для виробників ізолюючих засобів зі скловолокна замінюють один одного матеріалами є целюлоза, азбестове волокно і ізоляційний матеріал «Стірофоам»; замінником цукру служить кукурудзяний сироп з високим вмістом фруктози. Портер зазначає, що замінники стають особливо серйозною загрозою в тому випадку, коли дають покупцям не просто альтернативні, продукти і послуги, але й істотно поліпшують співвідношення ціна / споживчі якості. Наприклад, впровадження електронних систем сигналізації зробило негативний вплив на охоронний бізнес, оскільки ці системи забезпечили рівний ступінь захисту за значно меншу ціну.

Третя конкурентна сила: різна спроможність покупців домагатися зниження цін

По-третє, говорить Портер, покупці не створені рівними. Покупці стають набагато могутніше в наступних випадках.

Коли вони здійснюють закупівлі у великих обсягах, що дозволяє їм вимагати зниження цін за одиницю товару. Подумайте, наприклад, з мощі, якою володіє компанія Wal-Mart, що вимагає від постачальника зниження цін, і порівняйте її з можливостями маленької крамнички.

Коли вони мають значну зацікавленість в економії коштів, оскільки купується ними товар становить значну частину їх загальних витрат. Наприклад, авіакомпанія набагато більше стурбована витратами на пальне, ніж, скажімо, роздрібний торговець, який має всього одну вантажівку для доставки товарів.

Коли вони купують стандартні продукти чи товари, в ціну яких входить плата за доставку та обслуговування. Якщо продукт широко представлений на ринку, то, ймовірно, є багато альтернативних постачальників, що дозволяє покупцеві, граючи на їх конкуренції, досягати оптимальних умов угод. Наприклад, у покупця, який бажає придбати чотиридверний седан, набагато більше шансів зробити вигідну покупку, ніж у того, хто підшукує собі модну спортивну машину.

Коли вони стоять перед необхідністю нести невеликі витрати перемикання. Заміна паперових рушників, вироблених однією компанією, на такі ж рушники від іншого виробника зазвичай пов'язана з невеликими витратами перемикання, а то й зовсім не вимагає подібних витрат. Навпаки, переключення з комп'ютерної системи, заснованої на Windows, на Apple Macintosh може виявитися досить дорогим задоволенням з урахуванням заміни обладнання та програмного забезпечення і конвертації містять дані файлів.

Коли вони мають низькі доходи. Чим нижче доходи покупців, тим швидше вони будуть шукати постачальників подешевше. Імовірність того, що багаті покупці виявляться дуже чутливими до цін, набагато менше.

Коли вони самі проводять купується продукт. Великі автомобільні компанії при визначенні умов угод часто використовують як важіль тиску на постачальників те, що вони й самі можуть виробляти аналогічний товар. «Не хочете постачати нам гальма за ціною, на якій ми наполягаємо? Гаразд, ми станемо виробляти їх самі ».

Коли вони вкрай стурбовані якістю придбаного продукту. Прикладом можуть служити величезні витрати, пов'язані з продуванням нафтових свердловин. Природно, покупці нафтовидобувного устаткування набагато більш стурбовані якістю і надійністю пристроїв, що запобігають необхідність продувки, ніж вартістю цих пристроїв.

Коли вони володіють повною інформацією. Споживач, що торгується про ціну нового автомобіля після ретельного вивчення дилерських цін і цін на старі автомобілі, швидше за укладе вигідну угоду, ніж той, хто сліпо довіряє продавцю, нібито що пропонує найвигідніші умови.

Четверта конкурентна сила: здатність постачальників домагатися підвищення цін

Здатність постачальників домагатися підвищення цін аналогічна здібності покупців домагатися зниження цін. На думку Портера, постачальники, об'єднані в асоціації, мають значний могутністю, в наступних випадках.

Коли в галузі, в якій діють постачальники, домінують не скільки компаній і існує більш високий рівень концентрації виробництва, ніж у галузі покупців. Імовірність того, що покупці об'єднаються з метою зниження цін, підвищення якості поставляються їм товарів або досягнення більш вигідних для себе умов поставок, невелика.

Коли постачальникам не треба боротися з продуктами-замінниками, які продає їх галузь. Іншими словами, у покупця немає широкого вибору.

Коли істотна частина продажів конкретного постачальника не залежить від конкретного покупця.

Коли продукція постачальника в якомусь відношенні унікальна або ж спроби покупця знайти продукт-замінник пов'язані з великими витратами і труднощами.

Коли постачальники створюють реальну загрозу «форвардної інтеграції» - група постачальників може стати конкурентом покупця, використовуючи продавані ними ресурси і (або) продукти для виробництва товару, який в даний час виробляє покупець.

П'ята конкурентна сила: суперництво між нині діючими конкурентами

Нарешті, говорить Портер, рівень конкуренції в галузі визначає і боротьба між існуючими конкурентами. Портер стверджує, що конкуренція запеклішою в тих галузях, де домінують такі умови.

У галузі конкурує багато фірм, або конкуруючі фірми при розмірно рівні за величиною і (або) обсягом ресурсів, якими володіють. «Якщо в галузі висока концентрація або в ній домінує одна фірма (небагато фірм) ... компанія-лідер (компанії-лідери) може диктувати умови, встановлювати дисципліну ». Якщо ж у галузі багато фірм-конкурентів і (або) вони приблизно рівні за силою, то віз розтане ймовірність того, що якась з конкуруючих фірм піде на різке зниження цін для завоювання переваги.

Дана галузь розвивається повільно. Якщо зростання в галузі сповільнюється або припиняється, то єдиний спосіб, яким конкуренти можуть покращити результати своєї діяльності, - позбавити конкуруючі фірми можливості працювати.

У фірм високі постійні витрати. Постійні витрати - це витрати, пов'язані з повсякденною діяльністю, такі як витрати на виплату платні менеджерам, вихідних і відпускних посібників, на страхування і т.д. Зазвичай такі витрати не змінюються залежно від обсягів виробництва. Якщо постійні витрати високі в порівнянні із загальною вартістю, що випускається, фірми відчувають значний тиск, що спонукає їх виробляти стільки, скільки дозволяють їх виробничі потужності, щоб знизити витрати на одиницю продукції.

Фірми несуть великі витрати на зберігання продукції. Якщо витрати на зберігання запасів готової продукції великі, у компаній виникає спокуса знизити ціни, щоб товари швидше йшли.

Фірми змушені рахуватися з термінами, протягом яких необхідно продати продукт. Наприклад, авіакомпаніям ніколи не відшкодовують збитки від не проданих на рейси квитків. Тому авіакомпаніям необхідно продати всі квитки, навіть зі значною знижкою.

Продукт або послугу покупці сприймають як товар, який є в достатку і в різних варіантах, а витрати перемикання покупця з одного різновиду товару на іншу або з одного виробника на іншого невеликі. У таких випадках покупці торгуються про ціну і вимагають додаткових або пільгових послуг, а конкуренція загострюється.

Виробничі потужності доводиться нарощувати різкими стрибками. У деяких галузях, наприклад у виробництві хлору, полівінілхлоридів і сечовини, компанії або не здатні нарощувати потужності помалу, або поступове нарощування потужностей для них невигідно з точки зору витрат. Тому такі галузі схильні до різких коливань від періодів надмірності виробничих потужностей, коли фірми можуть виробляти більше, ніж потрібно ринку, до періодів недостатності потужностей, коли попит на продукт починає перевищувати пропозицію, яку забезпечують компанії. Недостатність потужностей спонукає прийняти рішення про їх розширення. У силу необхідності потужності нарощують великими обсягами, що знову призводить до їх надлишковості, а це, у свою чергу, веде до зниження цін і посиленню конкуренції.

У конкурентів різні стратегії, різне походження, різні люди і т.д. Портер зазначає, що іноземні компанії ускладнюють конкурентне середовище, оскільки вони у своїй діяльності переслідують інші цілі і завдання порівняно з місцевими, вкоріненими на ринку фірмами. Сказане справедливо і у відношенні порівняно нових і невеликих фірм, керованих їх власниками. Такі фірми можуть бути більш агресивними і заповзятливими.

Ставки в конкурентній боротьбі високі. Наприклад, конкуренція між провайдерами далекого зв'язку в США була особливо гострою в перші кілька років після дерегулювання галузі, оскільки конкуренти виходили з обмеженості часу, відпущеного на завоювання клієнтів і розподіл ринку. Провайдери були стурбовані тим, що клієнти, вже вибрали постачальника телефонних послуг, не схильні переходити до І іншому.

Серйозні перешкоди до відходу з галузі. Капітуляція і відхід з бізнесу можуть виявитися для фірми дорогими з економічної, стратегічної і (або) емоційної точок зору. Тому компанії намагаються триматися на ринку, навіть якщо їм не дуже вигідно продовжувати гру. Портер наводить такі приклади подібних перешкод:

дороге і вузькоспеціалізоване обладнання, яке важко продати або ліквідувати;

наявність трудової угоди, порушення якого обійдеться дорого;

емоційна прихильність менеджерів і власників капіталу до даного бізнесу;

дуже поширені за кордоном обмеження на призупинення роботи і закриття підприємств.

Ключова концепція 2: типові стратегії конкурентної боротьби

«Стратегія конкурентної боротьби, - пише Портер, - це оборонні або наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних сил і тим самим на отримання більш високих доходів від інвестицій. Хоча Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна всього лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих і успішних стратегій. Ось ці типові стратегії:

Мінімізація витрат.

Диференціація.

Концентрація.

Перша типова стратегія: мінімізація витрат

У деяких компаніях менеджери приділяють величезну увагу управлінню витратами. Хоча вони не нехтують проблемами якості, обслуговування і іншими необхідними речами, головним у стратегії цих компаній є зниження витрат у порівнянні з витратами конкурентів по галузі. Низькі витрати забезпечують цим компаніям захист від дії п'яти конкурентних сил кількома способами. Портер пояснює: «Положення, яке займає така фірма за своїми витратам, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки більш низькі витрати означають, що фірма може отримувати доходи і після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва. Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, тому що покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, який по ефективності слід за цією фірмою. Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи більшу гнучкість протидії їм у міру зростання витрат на вводяться ресурси. Фактори, що ведуть до низьких витратах, зазвичай створюють і високі бар'єри на шляху до вступу конкурентів у галузь - це економія на масштабі або переваги за витратами. Нарешті, низькі витрати, звичайно, ставлять фірму у вигідне положення по відношенню до продуктів-замінників. Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від всіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови операції може зменшувати її прибули лише до тих пір, поки не будуть знищені прибутку наступного за нею по ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах конкуренції, що загострилася постраждають першими ».

Зрозуміло, стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Портер стверджував, що компанії, охочі проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або володіти іншими перевагами, приміром, найсприятливішим доступом до сировини. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх легко було робити, крім того, розумно випускати широкий асортимент взаємозалежної продукції, щоб рівномірно розподілити витрати та знизити їх на кожен окремий продукт. Далі, компанії з низькими витратами необхідно завоювати широку споживчу базу. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона буде розумно реінвестувати свої прибутки у модернізацію устаткування і підприємств, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу. В якості прикладів компаній, які надійшли саме таким чином, Портер згадує Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Як можна очікувати, попереджає Портер, лідерство в мінімізації витрат пов'язане з деякими збитками, незручностями і небезпеками. Хоча збільшення обсягів виробництва нерідко веде до зниження витрат, економія на масштабі не відбувається автоматично, і керівники компаній з низькими витратами повинні бути постійно насторожі, щоб забезпечити дійсне одержання потенційно зекономлених коштів. Керуючим слід відразу реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології - словом, не випускати з поля зору витрати. Нарешті, існує небезпека того, що який-небудь новий чи старий конкурент скористається застосовуваними лідером технологіями або методами управління витратами і здобуде перемогу. Лідерство в мінімізації витрат може бути ефективним відповіддю на дії конкурентних сил, але ніякої гарантії від поразки воно не дає.

Друга типова стратегія: диференціація

В якості альтернативи лідерства в мінімізації витрат Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від інших у галузі. Фірма, що проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне до того, щоб в межах галузі в ній бачили якусь унікальність. Так, компанія Caterpillar, щоб виділитися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування і запасних частин і відмінну дилерську мережу. Компанія Jenn-Air робить те ж саме, встановлюючи унікальні деталі на вироблених нею агрегатах. Coleman виробляє високоякісне туристичне обладнання. На відміну від лідерства в мінімізації витрат, що допускає наявність єдиного справжнього лідера в галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі кільком лідерам, кожен з яких зберігає якусь відмінну рису свого продукту.

Диференціація вимагає певного збільшення витрат. Компанії, такі цієї стратегії, повинні більше інвестувати в дослідження і розробки, ніж це роблять лідери в мінімізації витрат. Компаніям, які проводять стратегію диференціації, слід мати продукти кращого дизайну. Їм необхідно забезпечувати більш високу якість і нерідко використовувати більш дорогу сировину. Їм треба робити великі вкладення в обслуговування клієнтів і бути готовими до відмови від деякої частки ринку. Хоча кожен може визнати перевагу продуктів і послуг, пропонованих компаніями, що йдуть по шляху диференціації, багато споживачів не можуть або не бажають переплачувати за них. Наприклад, «мерседес» - машина не для всіх і кожного.

Тим не менш, стверджував Портер, диференціація продукту - життєздатна стратегія. Прихильність споживачів до певної торгової марки до певної міри є захистом від конкурентів. Унікальність товарів або послуг, пропонованих фірмами, які проводять стратегію диференціації, служить достатньою перешкодою на шляху нових конкурентів. Створювана диференціацією більш висока прибутковість дає відому захист від постачальників, бо дозволяє мати фінансові резерви для пошуку альтернативних джерел впроваджуються ресурсів. Товарах і послугах, які пропонують фірми, що дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну. Отже, у споживачів обмежений вибір і обмежена можливість збивати ціни.

Разом з тим диференціація несе з собою певні ризики, як, втім, і стратегія лідерства в мінімізації витрат. По-перше, якщо ціна продукту у фірм, мінімізувати витрати, набагато нижче, ніж у фірм, які проводять стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим. Не виключено, що покупець вирішить пожертвувати якимись деталями, послугами та унікальністю, пропонованими другою групою фірм, щоб домогтися зниження витрат. По-друге, те, що відрізняє будь-яку компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі. Унікальна особливість, пропонована фірмою, що проводить стратегію диференціації, так чи інакше застаріє. Нарешті, конкуренти, такі стратегії мінімізації витрат, здатні досить вдало імітувати продукти фірм, які проводять стратегію диференціації, щоб заманити споживачів і переключити їх на себе. Наприклад, компанія Harley-Davidson, яка явно дотримується стратегії диференціації у виробництві мотоциклів з великим об'ємом двигуна і має відому в усьому світі торгову марку, може постраждати від конкуренції з фірмою Kawasaki або іншими японськими виробниками мотоциклів, що пропонують подоби «харлея» за меншу ціну.

Третя типова стратегія: концентрація

Остання типова стратегія з описаних Портером - стратегія концентрації. Компанія, яка проводить таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на певному асортименті продукції та на ринку певного географічного регіону. «Хоча стратегії мінімізації витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах цілої галузі стратегія повної концентрації будується на дуже хорошому обслуговуванні певного клієнта». Наприклад, компанія Porter Paint зосереджує свої зусилля на обслуговуванні лише професійні художників і залишає масовий ринок іншим компаніям-виробникам фарб. Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає в тому, що компанія, яка обирає стратегію концентрації, приймає рішення конкурувати тільки у вузькому сегменті ринку. Замість того щоб залучати всіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти та послуги, компанія, яка проводить стратегію концентрації, обслуговує покупців цілком певного типу. Діючи на вузькому ринку, така компанія може робити спроби стати лідером у мінімізації витрат або слідувати стратегії диференціації у своєму сегменті. При цьому вона стикається з тими ж перевагами і втратами, що і лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.

Небезпека застрягти на середині шляху

Отже, будь-яка компанія може вибрати одну з трьох стратегій: досягнення лідерства в мінімізації витрат, диференціація і концентрація. Остання, у свою чергу, включає два варіанти - мінімізацію витрат і диференціацію. На думку Портера, ці стратегії - три у вищій мірі життєздатних підходу протидії конкурентним силам, причому Портер застерігає всіх керівників компаній, що краще застосовувати тільки один з цих підходів. Нездатність слідувати лише одному з них залишить керуючих і їх компанії в положенні «застрягли десь посередині» і без будь-якої виразної, обгрунтованої стратегії. У такої фірми не буде «частки ринку, інвестицій і рішучості грати в мінімізацію витрат або диференціацію в межах галузі, необхідну, щоб уникнути цього в більш вузькому сегменті ринку». Така фірма втратить як клієнтів, які закуповують продукти у великих обсягах і вимагають низьких цін, так і клієнтів, які пред'являють попит на унікальність продуктів і послуг. Фірма, що застрягла десь посередині, буде мати низькі прибутки, розмиту корпоративну культуру, суперечливі організаційні структури, слабку систему мотивації і т.д. Замість того щоб піддаватися ризикам, пов'язаним з такими відчайдушними обставинами, стверджує Портер, менеджерам слід прислухатися добрій раді - вибрати одну з трьох стратегій. Але як? Для цього треба ознайомитися з третьої й останньої ключовою концепцією Портера - концепцією ланцюжка створення цінностей.

Ключова концепція 3: ланцюжок створення цінностей

«Переваги в конкуренції не можна зрозуміти, якщо дивитися на фірму в цілому», - пише Портер. Реальні переваги в мінімізації витрат і в диференціації треба знаходити в ланцюзі дій, які робить фірма, щоб доставити своїм споживачам певну цінність. При проведенні детального стратегічного аналізу та виборі стратегії Портер пропонує звернутися саме до ланцюжка створення цінностей.

Він ідентифікує п'ять первинних і чотири вторинних дії, що становлять таку ланцюжок в будь-якій фірмі. Ось п'ять первинних дій.

Матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства. Це дії, пов'язані з отриманням, зберіганням і розподілом впроваджуються ресурсів, такі як фізична поводження з сировиною і матеріалами, їх складування, ведення обліку запасів, складання графіків руху транспортних засобів, розрахунки з постачальниками.

Виробничі процеси. Це дії, пов'язані з трансформацією впроваджуються ресурсів у кінцевий продукт, зокрема машинна обробка, упакування, складання, технічне обслуговування обладнання, випробування готової продукції, випуск друкованої продукції та експлуатація виробничих площ і приміщень.

Матеріально-технічне забезпечення збуту. Це операції, пов'язані зі збором, зберіганням та фізичної доставкою продукту покупцям, такі як складування готових виробів, фізичне поводження з ними, експлуатація засобів доставки, обробка замовлень і складання графіків.

Маркетинг і продажі. Всі дії, пов'язані з купівлею-продажем продукту, - реклама, просування товару на ринку, збутові операції, квотування, вибір каналів збуту, відносини з збувальникам і ціноутворення.

Обслуговування. Дії, пов'язані з наданням послуг, що підвищують або підтримують цінність продукту, такі як установка, ремонт, навчання, постачання компонентів і налагодження (регулювання).

Чотири вторинних (або підтримують) дії такі.

Закупівлі. Дії, пов'язані із закупівлями сировини, запасів та інших витратних матеріалів на додаток до верстатів, устаткування (у тому числі лабораторному та офісного) і будівлям.

Розвиток технології. Дії, пов'язані з удосконаленням продукту і (або) процесу, включаючи наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки, проектування продукту і його дизайн, дослідження засобів масової інформації, проектування виробничих процесів, процедур обслуговування і т.д.

Управління людськими ресурсами. Дії, пов'язані із залученням, наймом, професійною підготовкою, розвитком та оплатою праці персоналу.

Підтримка інфраструктури фірм. Такі дії, як загальне управління, планування, фінансування, бухгалтерський облік, відносини з урядом, управління якістю і т.д.

Звичайно, говорить Портер, зазначені види діяльності - всього лише ланки стандартної ланцюжка створення цінностей. Кожну стандартну (або типову) категорію можна і треба розчленувати на унікальні, властиві тільки даній конкретній компанії дії. Наприклад, маркетинг і продаж, складові вид первинної діяльності, поділяються на управління маркетингом, рекламування, управління продавцями, діяльність відділу продажів, підготовку технічної літератури і просування товару на ринку. А ці окремо взяті дії можна розділити на ще більш приватні дії. Мета такого розчленування (або, як говорить Портер, «дісагрегаціі») полягає в тому, щоб надати допомогу компаніям у виборі однієї з трьох типових стратегій. Для цього потрібно виділити ті зони потенційних переваг у конкуренції, що може знайти компанія, протидіючи п'яти конкурентним силам, унікальним для кожної галузі та конкретної компанії. Так, «... в залежності від галузі кожна з категорій може виявитися життєво необхідною для набуття переваг у конкуренції. Для дистриб'ютора представляє виняткову важливе матеріально-технічне забезпечення виробництва та збуту ... Для банку, що бере участь у кредитуванні компаній, ключове значення мають маркетинг і збут, тобто ефективна робота службовців визначають ... спосіб надання кредитів і умови їх надання ... В шоколадній промисловості закупівля бобів какао, а на електростанціях ... закупівля палива є найважливішими детермінантами рівня витрат і відповідної стратегії ... У сталеливарній промисловості виробничі технології - єдиний найважливіший чинник, що забезпечує переваги в конкурентній боротьбі ».

Коротше кажучи, всі джерела стійких конкурентних переваг будь-якої компанії криються тут, в глибинах ланцюжка створення цінностей. Такий аналіз повинні проводити всі керівники компаній, і робити це слід поетапно. Керуючим корисно малювати схеми, аналізувати величину витрат своїх компаній, а потім проводити такий же аналіз у відношенні фірм-конкурентів. У кінцевому рахунку виникне досконала стратегія. Так, можливо, і виникне. А може бути, і ні.

Висновок

Мета запропонованого Портером докладного аналізу полягала в тому, щоб усунути елементи ворожіння щодо майбутнього і порядок світ бізнесу. Постулати, що лежать в основі цієї складної теорії, прості. Якщо кожна компанія буде займатися плануванням і неухильно слідувати схемами Портеру, то конкуренція стабілізується і поступиться місцем станом, при якому будь-яка фірма, яка прагне стати лідером у мінімізації витрат, що проводить стратегію диференціації або зосередитися на концентрації, стає на своє місце. Тоді конкуренція втратить динаміку і застигне. Зрозуміло, це пророцтво не збулося, а рекомендації виявилися неефективними.

Головна причина, по якій ідеї Портера не спрацювали, полягає в тому, що деякі компанії просто відмовилися грати за його повиті плющем і лаврами правилами. Протягом 1980-х рр.., Поки Портер рафінували свої ідеї, багато японських і деякі американські компанії-вискочки на кшталт Wal Mart зробили те, що Портер вважав визначено неможливим, - одночасно мінімізували витрати і здійснили диференціацію. За термінологією Портера, вони застрягли десь посередині, але при цьому не тільки вижили, але і досягли успіху, розцвіли. Американським корпораціям стало ясно, що теорія Портера більше не відповідає реальності. До чого весь цей аналіз, яким, здається, п'янило себе Портер і прихильники його стратегічного планування? Дехто почав задаватися питанням, наскільки вигідні результати стратегічного планування. Серед засумнівалися були і фахівці в цій галузі. Генрі Мінтцберг, професор управління в Університеті Макгілла (Монреаль), двічі удостоєний премії McKinsey за кращу статтю в «Harvard Business Review», узагальнив критичні зауваження на адресу стратегічного планування в роботі «The Rise and Fall of Strategic Planning», опублікованій в 1994 році і що стала свого роду некрологом цієї діяльності.

Але, попри все, Портер вніс величезний внесок у розвиток економіки, за що багато хто говорить йому велике спасибі.

Список літератури

Д. Г. Бойетта і Д. Т. Бойетта «Путівник по царству мудрості. Кращі ідеї майстрів управління »

Стаття в Internet з сайту www.management.com.ua (Майкл Портер про нові стратегії вдосконалення управління).

О.С. Виханский, А.І. Наумов, Менеджмент: «людина, стратегія, організація, процес», М., 1995