Справжню стратегію розвитку компанії неможливо створити без діяльної участі команди її топ-менеджерів.
Все більше число російських керівників приходить до висновку, що для забезпечення успішного розвитку їх компанії необхідно розробити стратегію. Відсутність такого документа починає навіть сприйматися як поганий тон. Однак практичні результати того, що підприємство нарешті-то має стратегію, не сильно вражають. Виявилося, що поява в компанії служби стратегічного розвитку і документа "Стратегія розвитку до 20 ... року", що порошить в шафі директора, і підтвердив переконання останнього в тому, що життя складніше будь-якої стратегії, зовсім не вирішує проблеми.
Ви чекаєте, що зараз я звернуся до директорів-ретроград з натхненною проповіддю, де покартав їм за стратегію в шафі і роз'ясню її ключове значення в справі розвитку та процвітання компанії? Не дочекаєтеся. Консультаційний досвід ознайомлення з рядом таких "шафових" стратегій показав: і добре, що вони на підприємстві, як правило, не були реалізовані. Це, втім, не знімає з директорів відповідальності за те, що такі папери були ними прийняті і затверджені.
Зазвичай в подібні документи зведені різноманітні цілі, плани, прогнози і проекти (часто - "хотелки") компанії. А їх створення звичайно віддається топ-менеджерами на відкуп спеціалістам. Що можна протиставити такій стратегії для галочки? Швидше за все, акцент повинен бути зміщений на розробку стратегії як послідовності рішень (виборів), в основу яких закладено розуміння унікальних позицій і ринкових перспектив компанії. Це неможливо зробити без діяльної участі команди топ-менеджерів.
Аж ніяк не претендуючи на опис "технології виробництва стратегії", хотілося б позначити ряд моментів, опрацювання яких забезпечує більший, ніж описаний спочатку, успіх у розробці та реалізації стратегії компанії.
Альтернатива розвитку
На практиці ми зазвичай стикаємося з тим, що задача визначення альтернативи розвитку компанії взагалі не ставиться, а стратегія є просто довгостроковим планом підприємства. У кращому випадку має місце підміна вироблення альтернативи як якісно різних сценаріїв розвитку компанії описом песимістичного, оптимістичного і реалістичного варіантів розвитку. Такі варіанти потрібні, але не як результат, а як аналітична база для подальшого вироблення альтернативи.
Якщо у вас не виникає сумніву, який з розроблених аналітиками варіантів розвитку вибрати, отже, фактично ви й не здійснюєте вибору. А це означає, що, по-перше, "викинутими" виявилися реальні можливості розвитку компанії, серед яких, можливо, і та, єдино потрібна. А по-друге, ви внутрішньо не приймаєте на себе відповідальність за "обраний" варіант і його реалізацію, і ймовірність того, що стратегія буде припадати пилом у шафі, при цьому сильно зростає.
Проробляються стратегічні можливості зазвичай не виходять за рамки ситуації, конфігурації бізнесу, розглядаючи тільки зростання з тих чи інших параметрах (розширення номенклатурного ряду, експансія в нові регіони і т.д.).
Радикальним результатом переосмислення свого бізнесу є відхід з нього і перехід у нову сферу. Зазвичай така альтернатива з'являється, коли перспективи подальшого розвитку бізнесу виявляються неочевидними або не відповідають вимогам власників компанії до рівня прибутковості. Наприклад, на стратегічні плани ряду провідних російських промисловців серйозний вплив надав приклад німецької компанії Mannesmann, що продала в 90-і роки свій бізнес і металургійний перейшла у галузь телекомунікацій.
Основний логікою стратегії Mannesmann було підвищення капіталізації компанії за рахунок переходу з "старої", депресивної галузі в "молоду", активно зростаючу. Ніяких інших причин і передумов для вибору сфери телекомунікацій, наскільки відомо, не було. Це приклад успішної інвестиційної стратегії, яка отримала логічне завершення, коли Mannesmann, будучи вже телекомунікаційною компанією, вдало продала свій бізнес англійської компанії Vodafone.
Про те, що таке рішення не можна розглядати як безальтернативний, свідчить приклад металургійної компанії Nucor, сукупна прибутковість по акціях якої в 1975-1990 роках була в 5,16 рази вище, ніж у середньому по американському фондовому ринку. При цьому Nucor нікуди не йшла зі "старої" і депресивної металургійної галузі.
На прикладі американської компанії Kimberly-Clark, продала всі свої целюлозно-паперові комбінати і сконцентруватися на бізнесі споживчих товарів на основі паперу, можна відзначити важливі відмінності в логіці вибору, здавалося б, однієї і тієї ж стратегії. Компанія визнала для себе той неприємний факт, що у неї немає реальних перспектив стати лідером на ринку паперу. Але її керівники знайшли рішення, що дозволяли стати "номером один" на ринку товарів на основі паперу, дерзнув потіснити на ньому такого "монстра", як Procter & Gamble. Почавши з невеликого плацдарму та інвестувавши гроші від продажу комбінатів у розвиток таких брендів, як Huggies і Kleenex, через 25 років компанія випередила Procter & Gamble в шести товарних категоріях з восьми.
По-видимому, в наведених прикладах дійсно переосмислила свій бізнес і досягла відповідних стратегічних результатів компанія Kimberly-Clark, а не компанія Mannesmann.
Відмова і системна інтеграція
Серйозні труднощі часто виникають не тільки з визначенням і вибором реальних варіантів розвитку, але і з випливають з цього вибору послідовним відмовою від завдань, проектів, бізнесів, які не відповідають даній альтернативі. Розвивати все і відразу - це поки що типовий образ "ідеальної" стратегії розвитку російських компаній, як "старих", так і "нових". Зворотних прикладів поки не так багато. Наприклад, компанія "Вімм-Білль-Данн" усвідомлено відмовилася від власного пивного бізнесу, сконцентрувавшись на молочних продуктах і соках. Суттєвим аргументом при прийнятті даного рішення стало те, що аналогічні за профілем західні компанії не займаються пивом, зокрема компанія Danone в свій час також продала свій пивний бізнес.
Вироблення життєздатних і конкуруючих між собою можливостей - складна і творча задача системної інтеграції великого обсягу різнорідної інформації та завдань (цілей власників, ринкових прогнозів, інвестиційних потреб і т.д.).
Одна з найбільш складних проблем - визначення та інтеграція в стратегію цілей власників. Регулярно доводиться стикатися з однією з двох крайнощів. Часто цілі та інтереси власників компанії взагалі не знаходять відображення в стратегії або лише формально декларуються. Може бути, тому, що, згідно з "правильного" шляху розвитку, їм протягом 10 років треба активно інвестувати в компанію, нічого при цьому не отримуючи натомість? Розробники стратегії опиняються в безвиході, тому що або не мають прямого доступу до власників і не знають їх цілей і пріоритетів, або не розуміють, яким чином слід врахувати (інтегрувати) заявлені цілі власників у стратегії. Інша крайність - некритичне втілення цілей і вказівок власників, що вступають у протиріччя з ринковими прогнозами або довгостроковим плануванням розвитку компанії.
Інтереси сторін і розрахунок
"Політичний" аспект стратегії спеціально опрацьовується поки що в основному у великих компаніях, від стратегічних рішень яких залежить рівень зайнятості та доходів бюджету цілих регіонів. Цікавий приклад нетипового результату, досягнутого в процесі узгодження інтересів сторін, був приведений на одній з конференцій по управлінню фірми "АЛЬТ". Гірничо-металургійний холдинг купив гірничодобувне підприємство. Стратегічних можливостей було дві. Перша: протягом трьох років підприємство виробляє поклади руд з високим вмістом металу і приносить холдингу високий прибуток. Після чого закривається. Друга: підприємство реалізує проект будівництва збагачувальної фабрики, що зробить рентабельним видобуток руди з невисоким вмістом металу. Це забезпечує роботу підприємства на багато років вперед, а власників - сукупної прибутком, у кілька разів перевищує прибуток, одержуваний при реалізації першої можливості.
Вибравши першу можливість, власники зіштовхнулися з жорсткою протидією влади, що, загалом-то, коментарів не потребує. Наступні непрості переговори дозволили власнику знайти прийнятний для себе варіант і в кінцевому підсумку прийняти варіант номер два. Коментуючи досягнутий компроміс, можна відзначити, що для досягнення результату необхідний баланс інтересів п'яти елементів: власника, влада, менеджера, персоналу і партнерів.
Однією з ключових передумов конструктивного вирішення конфлікту інтересів сторін у вищенаведеному прикладі стало проведення детальних розрахунків економічних результатів реалізації кожної із стратегічних альтернатив з використанням комп'ютерної моделі. Можливість порівняти стратегічні альтернативи з ряду економічних параметрів (накопичений прибуток, обсяг необхідних інвестицій і т.д.) є найважливішою передумовою для обгрунтованого вибору альтернативи розвитку, особливо власниками компанії.
Відповідь на стратегічний виклик
Однак порівняння результатів розрахунків альтернативних варіантів розвитку зовсім не гарантує від стратегічної помилки. Наприклад, в результаті аналізу ринкових тенденцій може з'ясуватися, що якщо через три роки підприємство не виведе на ринок виріб нового покоління, то конкуренти виведуть з ринку саму компанію. Це приклад стратегічного виклику для фірми, у відповідь на який вибудовується конкретна стратегія. Якщо не турбуватися тим, що буде з компанією на четвертий рік, то в основу стратегії на три роки логічно буде покладено не "витратна" альтернатива освоєння вироби нового покоління, а одна з "дохідних" можливостей, наприклад розвиток мережі дистрибуції.
Якщо стратегічних викликів виявити не вдалось, то є ймовірність, що вони виявляться самі, причому в самий невідповідний момент. Втім, і адекватну відповідь на вчасно виявлений стратегічний виклик - аж ніяк не очевидне завдання для компанії. Наведемо приклад проекту збагачувальної фабрики. На одному з ГЗК директор прозорливо визначив, що основним стратегічним викликом для виробництва є цінова залежність від монополіста - споживача видобутої руди. Найбільш очевидною відповіддю на нього була реконструкція збагачувальної фабрики. Це дозволило б перейти до продажу концентрату, у тому числі на експорт. Проект реконструкції вимагав залучення серйозних інвестицій. На жаль, і замість послідовного реалістичного підходу до пошуку засобів взяв гору авантюристичний підхід - "вирішити проблему одним махом". Майже весь свій час директор витрачав на безрезультатні поїздки до чергових потенційним інвесторам, а "покинутий" комбінат поступово ставав збитковим і втрачав інвестиційну привабливість. Стратегічний виклик був визначений правильно, але відповідь на нього виявився невдалим.
У кожної компанії є свої "кляті питання", не мають однозначного рішення і емоційно забарвлені для співробітників. Наприклад, чи буде підприємство здійснювати розробку нового виробу силами свого КБ або купить ліцензію на виготовлення? При цьому традиційно вважається, що власні розробки - предмет гордості компанії. Головне в такому випадку - не відкласти неприємне питання, а знайти найбільш прийнятний на даному етапі відповідь, створити визначеність. Прикладом з життя є прийняття стратегічного рішення за унікальним, але недозавантаженими прокатного стану-5000, предмету гордості "Іжорських заводів": незважаючи на неоднозначність прийнятого рішення, табір був проданий АТ "Северсталь".
Займатися довгостроковим прогнозуванням в Росії дійсно складніше, ніж на сформованих ринках. Ця обставина не скасовує необхідності готувати прогнози, але змушує робити особливий акцент на нашій власній цілеспрямованої активності на ринку. В умовах невизначеності компанії необхідно прагнути сформувати стійкість для себе і ринку. Невизначеність на ринку - це не тільки загроза, але і можливість. Прикладом може служити прийняття і реалізація неочевидного рішення "Іжорських заводів", традиційно спеціалізувалися на канатних екскаваторах, про випуск важких гідравлічних екскаваторів "ЕГ-5, 5", які раніше не будувалися в Росії.
Стратегія як проект
Наскільки життєздатною виявиться реалізована стратегія, багато в чому залежить від того, якою мірою вона стає керівництвом до дії для компанії і як "перекладається" у оперативні управлінські завдання. Перехід від традиційної системи управління з переважанням рутинних завдань до проектної системі управління з планомірним появою нових завдань, що вимагають узгоджених між службами рішень, - важке випробування для багатьох підприємств. Подолати його легше, якщо поставлені цілі носять амбітний характер, а насилу отримані результати викликають гордість у працівників.
Але як реагувати на те, що саме життя вносить серйозні корективи в реалізовується стратегічний план? Головне - визначити, які параметри нашої стратегії є принциповими, жорсткими, а які - гнучкими, підстроюватися під ситуацію. Наприклад, у Томаса Едісона було десять тисяч майже невдалих спроб, перш ніж він винайшов і довів до кондиції лампу розжарювання. Тим не менш, коли якийсь журналіст запитав Едісона, чи не занадто багато провалів, Едісон відповів: "Я жодного разу не провалився. Я вивчив десять тисяч непрацюючих варіантів своєї ідеї".
Іноді доводиться повністю переглядати стратегію, але не варто відмовлятися від неї як такої. Тим більше що її перегляд може бути викликаний не непередбаченими обставинами, а розширенням стратегічного бачення керівників компанії. Наприклад, Ирбитский мотозавод здійснив крутий розворот від стратегії, орієнтованої на масові продажі на внутрішньому ринку і на створення нового бренду "Вовк", до можливостей, орієнтованим на нішеві продажу на зовнішньому ринку і експлуатацію вже існуючого бренду "Урал".
Торжество здорового глузду
На закінчення не можна не підкреслити роль здорового глузду при розробці, виборі і реалізації стратегії. Наведемо приклад з історії розвитку дистрибуції комп'ютерів в США. У 90-і роки дистриб'ютори, прагнучи наблизити готову продукцію до кінцевих користувачів, інвестували мільйони доларів у потужності по конфігурації і складання ПК. Аналітики галузі були переконані, що збірка комп'ютерів в каналі дистрибуції (стратегія вертикальної інтеграції) скоротить витрати і допоможе конкурувати з такими постачальниками, як Dell Computer. Однак, як показав час, вони помилялися. У результаті кілька великих компаній, що використовували обидві моделі продажів, пішли з ринку. Ось як пояснив свою позицію в ситуації, що склалася Стів Реймунд, голова правління і головний керуючий дистриб'юторською компанією Tech Data (обіг 17 млрд доларів): "Я ніколи не розумів ідею збірки в дистрибуційної каналі. Якийсь час я сам думав, що цим треба зайнятися . Але мені ніхто так і не зміг пояснити переваг такої збірки в порівнянні з традиційною, що здійснюється виробником. Більш того, я думаю, що в цієї ідеї є певні недоліки, оскільки і дистриб'ютори, і вендори змушені вирішувати проблеми постачань комплектуючих ".
Повертаючись до російських реалій, зауважимо, що клієнта часто набагато важче переконати не в реалістичності прогнозу продажів, підготовленого консультантами, а в тому, наприклад, що вертикальна інтеграція - це зовсім не однозначне благо для його компанії, а, швидше, навіть навпаки. Клієнту питання здається настільки очевидним, що він не бачить сенсу обговорювати його в стилі Стіва Реймунд. Саме в таких питань здоровий глузд може зіграти безцінну роль, запобігши прийняття, здавалося б, очевидного, але неправильного стратегічного рішення.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.finansy.ru/