Контроль маркетингової діяльності на підприємстві

Кінцевою метою функціонування маркетингових служб є підпорядкування всієї господарської і комерційної діяльності підприємства законам існування і розвитку ринку. Діяльність будь-якого підприємства спрямована на досягнення поставлених перед ним цілей. Ці цілі є вихідним моментом при розробці планів і програм маркетингу, процес виконання яких має забезпечити точне просування до намічених рубежів. Оцінка мірі виконання намічених цілей і програм забезпечується за допомогою системи маркетингового контролю.

Складаючи план маркетингу, важко передбачити всі непередбачені обставини, які можуть виникнути в процесі роботи. Тому контроль за виконанням наміченого плану маркетингової діяльності повинен стати обов'язковим аспектом роботи фірми.

Контроль маркетингової діяльності - це оцінка результатів виконання маркетингового плану і прийняття необхідних заходів для його коригування, оскільки, якщо втратити час, коли уточнення і зміни можна внести в план безболісно для компанії, наслідки можуть бути непередбачуваними. Етапи процесу маркетингового контролю спрямовані на своєчасне виявлення усіх проблем та відхилень від нормального просування до поставлених цілей, а також на відповідне коригування діяльності підприємства, щоб наявні проблеми не переросли в кризу

Проте процедури контролю, що існують у багатьох компаніях, явно недосконалі. Деякі фірми недостатньо чітко встановлюють цілі і визначають системи оцінки результатів діяльності. Багато людей не мають чіткого уявлення про прибутковість операцій, що проводяться, не аналізують свої витрати на складування товару і зміст каналів розподілу. Все це говорить про необхідність вивчення такої проблеми як контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

В даний час в світі відбуваються постійні зміни стратегій і методів, тому проблематика даного дослідження і раніше несе актуальний характер і становить науковий і практичний інтерес.

У сучасних умовах наявність контролю маркетингової діяльності на підприємстві є обов'язковою умовою не тільки ефективної діяльності та розвитку, але і, найчастіше, необхідною умовою виживання фірми.

Наукова значимість даної роботи полягає в оптимізації та упорядкування існуючої науково-методологічної бази з досліджуваної проблематики.

Теоретико-методологічну базу дослідження склали роботи таких зарубіжних і вітчизняних авторів: М. Афанасьєва, Г. Багієва, П. Зав 'ялова, Є. Голубкова, Г. Гольдштейна, Т. Грегора, О. Жарова, А. Ковальова, В. Кеворкова, Б . Кларка, Ф. Котлера, Є. Попова, В. Томілова та ін А також у роботі були використані спеціалізовані веб-сайти.

При проведенні дослідження тім'я «Контроль маркетингової діяльності на підприємстві» були використані наступні методи дослідження:

• аналіз існуючої джерельної бази з даної проблематики (метод наукового аналізу).

• узагальнення та синтез точок зору, представлених у джерельній базі (метод наукового синтезу та узагальнення).

• моделювання на основі отриманих даних авторського бачення в розкритті поставленої проблематики (метод моделювання).

Мета дослідження - вивчення організації контролю маркетингової діяльності на підприємстві.

Об'єкт дослідження - процес здійснення контролю маркетингової діяльності на підприємстві.

Предмет дослідження - види маркетингового контролю на підприємстві.

Поставлена ​​мета визначає завдання дослідження:

1. Розкрити поняття «маркетингової діяльність», «контроль маркетингової діяльності».

2. Розкрити процес управління маркетингом. Виявити взаємозв'язок між плануванням, організацією маркетингу і системою контролю.

3. Виявити стадії, цілі та завдання маркетингового контролю.

4. Охарактеризувати типи контролю маркетингової діяльності.

Робота складається з вступу, основної частини, висновків, списку літератури та додатку.

1. Маркетингова діяльність підприємства

1.1 Сутність маркетингової діяльності підприємства

Маркетинг - це система організації та управління виробничою і збутовою діяльністю підприємств, вивчення ринку з метою формування і задоволення попиту на продукцію і послуги й одержання прибутку.

Як функції управління маркетинг має не менше значення, ніж будь-яка діяльність, пов'язана з фінансами, виробництвом, науковими дослідженнями, матеріально-технічним постачанням і т.д.

У якості концепції управління маркетинг вимагає, щоб компанія розглядала споживання як «демократичний» процес, при якому споживачі мають право «голосувати» за потрібний їм продукт своїми грошима. Це визначає успіх компанії і дозволяє оптимально задовольнити потреби споживача.

Маркетинг - явище складне, багатопланове і динамічний. Цим пояснюється неможливість в одному універсальному визначенні дати повну, адекватну його сутності, принципам і функціям характеристику маркетингу.

Із сутності маркетингу випливають основні принципи. Однак у вітчизняній і зарубіжній літературі під «принципами маркетингу» розуміються досить різні речі. Розглянувши позиції різних авторів, порівнявши їх, виділимо наступні основні принципи:

1. Ретельний облік потреб, стану і динаміки попиту і ринкової кон'юнктури при прийнятті економічних рішень;

2. Створення умов для максимального пристосування виробництва до вимог ринку, до структури попиту (причому виходячи не з миттєвої вигоди, а з довгострокової перспективи);

3. Вплив на ринок, на покупця за допомогою всіх доступних засобів, насамперед реклами [9].

Поява маркетингу як певної системи господарювання, методу вирішення виробничо-ринкових проблем - «це не що інше, як відповідна реакція господарської одиниці, на такі процеси, як ускладнення проблеми виробництва і реалізації товарів внаслідок стрімкого розширення їх асортименту, швидкого оновлення, небувалого раніше зростання виробничих можливостей, частих зрушень у характері і структурі ринкового попиту, його кон'юнктурних коливань, все більшого загострення конкуренції на ринку »[20, 52].

Під маркетингом розуміється такий вид ринкової діяльності, при якій виробником використовується системний підхід і програмно-цільовий метод вирішення господарських проблем, а ринок, його вимоги і характер реалізації є критеріями ефективності діяльності [12, 45].

Головною ідеєю в будь-якому визначенні є орієнтація на споживача. Разом з тим завдання маркетингу - не лише збільшувати попит, але і намагатися впливати на нього так, щоб він відповідав пропозиції.

Маркетингова діяльність фірми спрямована на те, щоб досить обгрунтовано, спираючись на запити ринку, встановлювати конкретні поточні і головним чином довгострокові (стратегічні) цілі, шляхи їх досягнення та реальні джерела ресурсів господарської діяльності; визначати асортимент і якість продукції, її пріоритети, оптимальну структуру виробництва і бажаний прибуток. Іншими словами, виробник покликаний випускати таку продукцію, яка знайде збут, принесе прибуток. А для цього потрібно вивчати суспільні та індивідуальні потреби, запити ринку як необхідна умова і передумову виробництва. Тому все більше поглиблюється розуміння того, що виробництво починається не з обміну, а зі споживання. Ця концепція знайшла своє втілення в маркетингу [25, С.72].

Маркетингова діяльність являє собою комплекс заходів, орієнтованих на дослідження таких питань, як:

• аналіз зовнішньої (стосовно підприємства) середовища, до якої входять ринки, джерела постачання і багато іншого. Аналіз дозволяє виявити фактори, що сприяють комерційному успіху або створюють перешкоди цьому. У результаті аналізу формується банк даних для прийняття обгрунтованих маркетингових рішень;

• аналіз споживачів, як актуальних (діючих, що купують продукцію підприємства), так і потенційних (яких ще потрібно переконати стати актуальними). Даний аналіз полягає в дослідженні демографічних, економічних, географічних і інших характеристик людей, що мають право приймати рішення про покупку, а також їхніх потреб у широкому сенсі цього поняття і процесів придбання як нашого, так і конкуруючого товарів;

• вивчення існуючих і планування майбутніх товарів, тобто розробка концепцій створення нових товарів або модернізації старих, включаючи асортимент їх і параметричні ряди, упакування і т.д. застарілі, що не дають заданої прибутку товари, знімаються з виробництва та експорту;

• планування товарорух і збуту, включаючи створення, якщо це необхідно, відповідних збутових мереж із складами і магазинами, а так агентських мереж;

• забезпечення формування попиту і стимулювання збуту (ФОССТИС) шляхом комбінації реклами, особистого продажу, престижних некомерційних заходів («паблік рілейшнз») і різного роду економічних стимулів, спрямованих на покупців, агентів і безпосередніх продавців;

• забезпечення цінової політики, що полягає в плануванні систем і рівнів цін на експортовані товари, визначенні «технології» використання цін, термінів кредиту, знижок і т.д.;

• задоволення технічних і соціальних норм країни, що імпортує товари підприємства, що означає обов'язок забезпечити належні рівні безпеки використання товару і захисту навколишнього середовища; відповідність морально-етичним правилам; належний рівень споживчих властивостей товару;

• керування маркетинговою діяльністю (маркетингом) як системою, тобто планування, виконання і контроль маркетингової програми й індивідуальних обов'язків кожного учасника роботи підприємства, оцінка ризиків і прибутків, ефективності маркетингових рішень [5,6].

Для здійснення перерахованих вище заходів, необхідно враховувати велику роль тих, від кого, по суті, і залежить ефективність проведення маркетингової стратегії, а саме суб'єктів маркетингу, які включають виробників і організації обслуговування, оптові та роздрібні торгові організації, фахівців з маркетингу і різних споживачів. Важливо відзначити, що хоча відповідальність за виконання маркетингових функцій може делегуватися і розподілятися різними способами, зовсім ними в більшості випадків знехтувати не можна, вони повинні обов'язково кимось виконуватися.

Процес маркетингу починається з вивчення покупця і виявлення його потреб, а завершується придбанням товару покупцем і задоволенням його виявлених потреб.

Ринок, на якому діють суб'єкти маркетингу, можна розділити на «ринок продавця», де підприємство реалізує власну продукцію, і «ринок покупця», на якому воно набуває потрібні виробничі компоненти. Таким чином, маркетинг у головній мері вигідний і продавцям і покупцям товару.

Зв'язок і ділове спілкування з дійсними і потенційними партнерами - найважливіша частина маркетингу.

Очевидно, що тип маркетингу визначає і спосіб управління ним. Управління маркетингом, за визначенням Ф. Котлера - це аналіз, планування, втілення в життя і контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку вигідних обмінів з цільовими покупцями заради досягнення певних завдань організації, таких, як одержання прибутку, зростання обсягу збуту , збільшення частки ринку і т.ін. [19].

Практична реалізація маркетингових функцій пов'язана з процесом управління маркетингом, що включає:

• аналіз ринкових можливостей підприємства;

• відбір цільових ринків;

• розробку комплексу заходів по виходу на ринок;

• більш глибоке впровадження в традиційний ринок з існуючим товаром (наприклад, за рахунок збільшення обсягів випуску товарів);

• вихід з новим товаром на традиційний ринок;

• вихід з існуючим товаром на новий ринок;

• вихід з новим товаром на новий ринок.

Маркетингові дослідження безпосередньо пов'язані з:

• виробничим потенціалом підприємства;

• гнучкістю і структурою виробничих потужностей;

• фінансовими ресурсами.

В умовах централізованого механізму управління економікою основну частину прогнозування і маркетингових досліджень здійснюють державні органи.

Підприємства, особливо великі, які беруть участь у цих дослідженнях, конкретизують отримані дані, розглядаючи їх як допоміжні.

1.2 Взаємозв'язок між плануванням, організацією маркетингу і системою контролю

Процес управління маркетингом - це процес двосторонній, основою якого є відносини суб'єкта і об'єкта ринку праці. У процесі управління орган управління отримує інформацію про стан керованого об'єкта. Ця інформація сприймається керуючим органом, і на її основі виробляється управлінське рішення. Виходячи з останнього здійснюється управлінський вплив на об'єкт управління для перекладу в необхідний стан.

Невід'ємною властивістю управління, без якого неможливо цілеспрямоване поведінка системи, є безперервна циркуляція інформації між системою в цілому, її підсистемами і зовнішнім середовищем. Підсистеми та регулятори утворюють замкнену систему, по якій циркулюють три потоки інформації: інформаційно-аналізуючий, інформаційно-командний, аналітико-командний. Функціонування цих потоків покликане звести до мінімуму витрати і втрати маркетингової діяльності на ринку праці.

Інформаційно-аналітичний канал зв'язку - це канал збору первинної інформації про готівковій та перспективної потреби в робочій силі, про готівковій та перспективної потреби в праці працездатних громадян суспільства, про стан ефективності та тенденції розвитку керуючого об'єкта, накопичення цієї інформації та переробка її у форму, зручну для використання органами, що ухвалюють рішення.

Інформаційно-командний канал зв'язку - це канал доведення прийнятих рішень, а також будь-якого іншого виду вторинної інформації, отриманої в результаті переробки первинних даних в інформаційно-аналізуючої підсистемі, до виконавця.

Аналітично-командний канал зв'язку - це канал нагромадження інформації, фіксації цільових програм управління, знаходження оптимального варіанту рішення.

Взаємозв'язок між плануванням, організацією маркетингу і системою контролю [33].

2. Поняття маркетингового контролю на підприємстві

2.1 Поняття, стадії, цілі та завдання маркетингового контролю

Діяльність будь-якого підприємства спрямована на досягнення поставлених перед ним цілей. Ці цілі є вихідним моментом при розробці планів і програм маркетингу, процес виконання яких має забезпечити точне просування до намічених рубежів. Оцінка мірі виконання намічених цілей і програм забезпечується за допомогою системи маркетингового контролю [32].

Контроль маркетингу - процес виміру та оцінки результатів реалізації планів маркетингу, виконання коригувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей. Контроль укладає цикл керування маркетингом і одночасно дає початок новому циклу планування маркетинговою діяльністю. Це виявлення сильних і слабких сторін маркетингової діяльності, аналіз рівня виконання планів маркетингу необхідні для правильного вибору цілей і стратегій маркетингової діяльності на наступний плановий період.

Області маркетингового контролю представлені на малюнку 3 [30].

Області (об'єкти) маркетингового контролю і його види

Структура контролю маркетингу

У залежності від поставлених завдань підприємство виділяє:

1. контроль реалізації довгострокової маркетингової стратегії;

1. контроль тактичних короткострокових (річних) планів маркетингу;

2. оперативний контроль виконання планів маркетингу.

Якщо контроль першого виду можливе для всього підприємства в цілому, то контроль другого і третього виду - для структурних одиниць і підрозділів.

Процес контролю зазвичай протікає в чотири стадії:

1. встановлення планових величин і стандартів (цілі та норми);

2. з'ясування реальних значень показників;

3. порівняння;

4. аналіз результатів порівняння.

Розрізняють вербальні, кількісні, якісні, універсальні та специфічні показники контролю.

Вербальні (описові) показники використовуються, як правило, в описі довгострокових цілей підприємства або явищ, кількісний вираз яких важко здійснити (наприклад, створення у споживачів позитивного іміджу товару).

Кількісні показники використовуються найбільш часто і діляться на абсолютні, відносні та індексні.

Якісні показники використовуються тоді, коли кількісні характеристики взагалі не застосовуються (наприклад, при характеристиці споживачів, їх звичок, переваг).

Універсальні показники використовуються не тільки для контролю маркетингу, а й для загального аналізу діяльності підприємства. До них відносяться показники обсягу виробництва, продажу, прибутку, витрат, доходу, втрат, продуктивності і т.п.

Специфічні показники використовуються для характеристики особливої ​​маркетингової діяльності (наприклад, показник витрат на проведення маркетингової кампанії або вартість однієї анкети при опитування споживачів).

Основними завданнями маркетингового контролю є:

1. чітке визначення кількості та виду показників залежно від рівня їх використання;

2. кількісне вираження показників;

3. отримання максимально простих вербальних та кількісних показників, створення методики, визначення ступеня їх виконання;

4. використання єдиної методологічної бази для розрахунку планових і фактичних показників;

5. використання комплексу показників для оцінки виконання плану маркетингу та його ефективності.

При здійсненні функції контролю слід використовувати якісь нормативи, стандарти, в яких відображений очікуваний рівень оцінюваних характеристик, - наприклад, зниження числа скарг споживачів за рік на 20%, збільшення за той же період числа нових клієнтів на 10%, неперевищення у витратах на маркетинг цифр бюджету маркетингу.

За результатами контролю вносяться корективи в маркетингову діяльність. Наприклад, якщо обсяг продажів нижче очікуваного, необхідно визначити, чим це обумовлено і що слід зробити для виправлення ситуації. Якщо обсяг продажів вище очікуваного, то слід визначити, чим це викликано. Можливо, необхідно підняти ціну на продукт. Це неминуче призведе до деякого зниження обсягу продажів, але, можливо, забезпечить більш високий прибуток.

Контроль маркетингу означає порівняння норм і реального стану.

Етапи процесу маркетингового контролю спрямовані на своєчасне виявлення усіх проблем та відхилень від нормального просування до поставлених цілей, а також на відповідне коригування діяльності підприємства, щоб наявні проблеми не переросли в кризу.

2.2 Типи контролю маркетингової діяльності

Виділяють чотири типи маркетингового контролю маркетингової діяльності з Філіпу Котлеру [20]:

Таблиця 1 - Види маркетингового контролю

Система маркетингового контролю передбачає здійснення окремих видів контролю, призначених для спостереження і оцінки ефективності діяльності підприємства, виявлення всіх недоліків і вжиття відповідних заходів.

Найчастіше в сучасному маркетингу виділяють 3 види контролю:

1. контроль за виконанням річних планів та аналіз можливостей збуту;

2. контроль прибутковості та аналіз маркетингових витрат;

3. стратегічний контроль і ревізію маркетингу.

У залежності від системи внутрішньофірмового управління, розмірів фірми та її фінансового потенціалу контроль може включати один, два або всі три зазначених виду. Звичайно, найбільшу ефективність дає одночасне застосування саме трьох видів контролю.

Контроль річних планів - оцінка і коректування рівня виконання річних завдань з обсягу продажів, прибутку та інших показників у розрізі окремих ринків і продуктів. Оскільки саме в річному плані маркетингу в зазначених розрізах, як правило, детально опрацьовуються окремі напрямки і показники маркетингової діяльності, то інформація про рівень їх реалізації становить великий інтерес для керівництва організації. Маркетингова діяльність передбачає суттєві витрати. Оцінка їх розумності та ефективності проводиться також при контролі річних планів маркетингу. Далі при даному виді контролю роблять аналіз правильності припущень щодо зовнішнього середовища маркетингу, закладених до річного плану маркетингу [18].

Мета контролю за виконанням річних планів - переконатися, чи дійсно компанія вийшла на заплановані на конкретний рік показники валового доходу, прибутковості та інші цільові параметри. Контроль цього типу містить у собі чотири етапи.

По-перше, керівництво повинне закласти в річний план контрольні показники в розбивці по місяцях і (чи) кварталам. По-друге, необхідно організувати вимірювання показників ринкової діяльності фірми. Для цього використовуються інструменти фінансової, бухгалтерської й управлінської звітності компанії. По-третє, необхідно виявляти причини невідповідності планових і реальних показників діяльності. По-четверте, керівництво компанії повинне вживати заходів по корегуванню діяльності фірми і ліквідації розриву між поставленими цілями і досягнутими результатами.

Особливу увагу слід приділити прийомам і методам контролю за виконанням планів.

Аналіз продажів полягає у вимірі та оцінці фактичного обсягу продажів різних продуктів на різних ринках збуту по відношенню до поставлених в цій області цілям. Джерелом інформації може служити маркетингові звіти підрозділів чи збуту дані бухгалтерської звітності.

Аналіз ринкової частки спрямований на з'ясування позиції на ринку по відношенню до конкурентів. Обсяг продажів компанії не є показником того, наскільки успішно вона діє в порівнянні з конкурентами. Для визначення ефективності діяльності необхідно простежити за станом частки ринку, яку має фірма. Якщо вона збільшується, то компанія випереджає конкурентів, якщо - зменшується, то компанія в порівнянні з конкурентами працює гірше. Однак, роблячи такі висновки, необхідно враховувати наступне:

• Припущення про те, що зовнішнє середовище впливає на всі компанії однаково, часто виявляється невірним. Так, криза минулого року викликав загальний спад в економіці, однак це по-різному позначилось на діяльності різних компаній. Деякі компанії швидко впоралися з наслідками кризи і продовжують успішно працювати на ринку, інші ж до цих пір не можуть вийти на докризовий рівень.

• Припущення про те, що роботу компанії потрібно порівнювати з середніми показниками діяльності інших фірм, теж може бути невірно. Діяльність компанії необхідно порівнювати лише з діяльністю найближчих конкурентів.

• Іноді зменшення частки ринку навмисно ініціюється заради збільшення прибутку. Наприклад, керівництво може відмовитися від реалізації неприбуткової продукції або від співпраці з певними групами споживачів і тим самим збільшити дохід компанії.

• Частка ринку може змінюватися і з багатьох інших причин, і не всі її зміни мають маркетингове значення.

Необхідно чітко визначити причини зміни частки ринку. Можливі наступні причини такої зміни: компанія втратила деяких своїх клієнтів (менше проникнення на ринок); клієнти компанії стали отримувати від неї менше товарів (зниження прихильності клієнтів); ціни компанії вище цін конкурентів (підвищення розбірливості клієнтів в ціні) та ін [27] .

Джерелами даної інформації можуть бути дані державної статистичної звітності, дані маркетингових досліджень і інші джерела комерційної інформації.

Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і обсягом продажів дозволяє організації оцінити ефективність маркетингових витрат та визначити їх найбільш прийнятну величину. Зазвичай такий аналіз проводиться стосовно окремих складових маркетингових витрат, тобто вивчаються величини і динаміка таких співвідношень, як: витрати на рекламу до обсягу продажів, витрати на маркетингові дослідження до обсягу продажів, витрати на стимулювання збуту до обсягу продажів, витрати на збутовиків до обсягу продажів.

Інструментом цього типу контролю служить аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом. Причому, бажаним є одержання аналогічних даних в основних конкурентів. Основними внутрішніми джерелами служать маркетингові звіти, а зовнішніми - дані комерційної розвідки й аудита витрат на рекламу і маркетинг конкурентами [7].

Результати даного аналізу повинні бути оцінені з точки зору фінансової діяльності організації в цілому. Це необхідно для того, щоб зрозуміти, за рахунок чого і де організація отримує гроші. Фінансовий аналіз проводиться для виявлення чинників, які визначають окупність вкладених коштів. Підвищення даного показника зазвичай здійснюється у двох напрямках:

1. Шляхом збільшення прибутку за рахунок зростання обсягу продажу і / або скорочення витрат.

2. Шляхом підвищення оборотності капіталу, що досягається за рахунок збільшення обсягу продажів або зменшення активів (матеріальних запасів, основних фондів, числа неоплачених рахунків і т.д.).

Таким чином виявляється роль маркетингових чинників у забезпеченні фінансового благополуччя організації.

Сприятлива картина, отримана в результаті проведення трьох попередніх етапів, може бути значно відкоригована в результаті спостереження за відношенням клієнтів. Основними інструментами, застосовуваними на цьому етапі контролю, є маркетингові дослідження, система клієнтських скарг і пропозицій, споживчі панелі й опитування клієнтів.

Описані вище методи контролю носять в основному фінансовий характер. Однак багато систем оцінки, застосовувані компанією, є скоріше якісним, ніж кількісним показником. Одна з таких систем, що відображають «здоров'я» компанії і дозволяють попередити про небезпеку, що насувається - це аналіз думок споживачів і інших учасників ринкової діяльності, який грунтується на спостереженнях за зміною ставлення до організації її клієнтів, дилерів і інших учасників маркетингових процесів. Для цього проводяться опитування, бесіди, реєструються і аналізуються усні та письмові скарги. Даний аналіз дозволяє керівництву організації заздалегідь вжити необхідних заходів.

Оцінка за покупцям передбачає аналіз на підставі наступних показників: кількість нових покупців; кількість незадоволених покупців; кількість втрачених покупців; поінформованість цільового ринку; переваги цільового ринку та ін

По кожному з цих показників мають бути встановлені певні норми, і коли поточні величини за межі цих норм, керівництво компанії має приймати відповідні заходи [14, 26].

Коригувальні дії, що починаються в процесі здійснення маркетингового контролю, носять, як правило, тактичний характер. Проте, слід пам'ятати, що багато рішень стратегічного характеру спочатку виглядають як поточні чи тимчасові. Перед прийняттям тих чи інших коригувальних дій варто зробити спробу планування результатів планованих заходів. Для цього використовуються математичні методи й економічне моделювання.

Контроль прибутковості та аналіз витрат передбачає контроль рентабельності маркетингової діяльності фірми в цілому і в конкретних товарах, асортиментних групах, цільових ринків і сегментами, каналами товароруху, засобів реклами, комерційному персоналу та ін

Аналіз співвідношення "витрати на маркетинг - обсяг збуту» дозволяє не допускати значного перевитрати коштів при досягненні маркетингових цілей.

Виявлення витрат на маркетинг, розподілених по його елементах і функцій, - завдання непросте і зазвичай виконується в три етапи:

1) вивчення бухгалтерської звітності, зіставлення надходжень від продажів і валового прибутку з поточними статтями витрат;

2) перерахунок витрат за функціями маркетингу: витрати на маркетингові дослідження, маркетингове планування, управління і контроль, рекламу, персональні продажі, зберігання, транспортування та ін У составляемой таблиці розрахунків в чисельнику вказують поточні статті витрат, а в знаменнику - їх розбивку за статтями витрат на маркетинг. Цінність такого роду аналізу - можливість зв'язати поточні витрати з конкретними видами маркетингової діяльності;

3) розбивка маркетингових витрат за функціями стосовно окремих товарах, методів і форм реалізації, ринків (сегментів), каналам збуту і т.д. У чисельнику составляемой таблиці вказують функціональні статті витрат на цілі маркетингу, а в знаменнику - окремі товари, ринки, конкретні групи покупців і ін

Для оцінки ефективності та аналізу маркетингових витрат фірми іноді використовують показник норми прибутку на вкладений капітал (часто мається на увазі оборотний капітал):

Показник «обсяг продажу» наведено у формулі для кращого розуміння джерел одержання прибутку.

Мета цих розрахунків - визначити, наскільки ефективно фірма використовує наявні ресурси. Виходячи з наведеної формули, можна припустити, що є кілька способів для збільшення норми прибутку:

1. Збільшення обсягу продажів.

2. Збільшення чистого прибутку (наприклад, в результаті відмови від неприбуткових видів діяльності, підвищення цін або зниження витрат).

3. Зменшення капіталовкладень (завдяки скороченню товарних запасів).

Крім того, фінансові показники і подібні розрахунки допомагають оцінити стан справ у фірмі і планувати подальшу діяльність.

Якщо компанія працює в кількох регіонах країни, то необхідно мати точне уявлення про доходи та витрати, пов'язані з діяльністю в кожному з них. Показник валового прибутку або обсягу продажів як індикатор прибутковості в цьому випадку дуже ненадійний, тому що витрати компанії в регіонах можуть бути різні. А при детальному аналізі іноді виявляється, що великі витрати зводять нанівець високі показники обсягів продажів і валового прибутку. Бажано також скласти звіт і проаналізувати прибуток і збиток для кожного маркетингового об'єкта (різні групи клієнтів, канали руху товарів і т.д.) [31].

Отримані дані дозволяють зробити висновок про доцільність роботи компанії на певній території з тією чи іншою групою клієнтів, використовуючи конкретні канали збуту. Але навіть якщо результати аналізу прибутковості виявляться невтішними, не варто відразу відмовлятися від використання, наприклад, якого-небудь каналу збуту. Можливо, причини фінансової збитковості криються саме в недостатній увазі з боку фірми і відсутності планомірної роботи в цьому напрямку. Перш ніж робити відповідні кроки, слід відповісти на ряд питань:

• переключаться чи клієнти на інші канали збуту, якщо від деяких з них доведеться відмовитися?

• Від чого залежить важливість каналів збуту з точки зору клієнтів?

• Чи оптимальна стратегія маркетингу, розроблена для кожного з каналів збуту?

Виходячи з отриманих відповідей, керівництво відділу маркетингу може приступити до оцінки варіантів подальших дій, наприклад:

• якщо витрати на доставку досить великі, можна встановити спеціальну (підвищену) ціну для дрібних замовлень;

• провести курс навчання для менеджерів для стимулювання збуту;

• уникати деяких витрат (наприклад, скоротити число телефонних дзвінків, припинити пошук нових клієнтів і зосередитися на перевірених партнерів);

• відмовитися не від каналу як такого (наприклад, дилерів або торгових представників), а тільки від найбільш «вузьких місць» і т.п.

Такі відомості дозволяють вирішити, чи варто розширювати, скорочувати або зовсім згортати продаж тих чи інших продуктів, проведення тієї чи іншої маркетингової діяльності [31].

Таким чином, контроль результатів спрямований на встановлення збігу або відповідності основних запланованих показників реально досягнутим результатам з економічних (збут, частка ринку) і неекономічним (відношення споживачів) критеріям. Контроль може бути спрямований як на комплекс маркетингу в цілому, так і на окремі складові його елементи.

Зазвичай контроль ефективності маркетингу здійснюється в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу.

1. Оцінка ефективності роботи торгового персоналу

Керівники відділу збуту повинні оцінювати діяльність менеджерів, виходячи, наприклад, з таких усереднених показників:

• кількість телефонних дзвінків (з пропозицією укласти угоду) на одного працівника;

• час одного телефонного контакту;

• дохід з розрахунку на один дзвінок;

• витрати з розрахунку на один дзвінок;

• витрати на прийом відвідувачів;

• кількість нових покупців за певний період;

• число загублених покупців за той же період;

• витрати на утримання торговельного персоналу (у відсотках від обсягу продажів) і т.д.

Наприклад, якщо виявиться, що менеджери дуже багато часу витрачають на оформлення замовлень, то доцільно виконання цієї функції покласти на менш кваліфікованих операторів; якщо число загублених покупців перевищить число нових, необхідно переорієнтувати співробітників на роботу з перевіреними клієнтами.

2. Оцінка ефективності реклами

Багато хто вважає, що оцінити результат від витрат на рекламу практично неможливо. Проте загальну картину можна скласти, якщо проаналізувати такі показники:

• витрати на залучення тисячі цільових споживачів за допомогою даного засобу реклами (показник GRP);

• відсоток аудиторії, помітила, котра подивилася або прочитала більшу частину рекламного звернення;

• думку клієнтів про зміст та ефективності реклами;

• число замовлень, зроблене під впливом рекламного звернення [31].

3. Оцінка ефективності стимулювання збуту

Для оцінки ефективності заходів щодо стимулювання збуту треба фіксувати витрати на кожне подібний захід і оцінювати його вплив на рівень продажів. Необхідно відслідковувати такі показники:

• відсоток продажів, здійснених в рамках заходу щодо стимулювання збуту;

• сума витрат на стимулювання збуту на кожен рубль (долар) від продажів і т.п.

A. Прямий маркетинг: показує, скільки клієнтів залучені до діяльності прямого маркетингу.

B. Контакти: показує, скільки виявлено ефективних контактів з боку тих клієнтів, щодо яких було вжито заходів прямого маркетингу.

C. Зустрічі і / або візити: зазначається, скільки зустрічей і / або візитів було проведено після контактування.

D. Переговори: зазначається, скільки проведено переговорів на підставі зустрічей та / або візитів.

E. Пропозиції: показує, скільки пропозицій було висунуто під час переговорів.

F. Результати: зазначаються результати (як позитивні, так і негативні) на висунуті пропозиції.

G. Висновки: розглядаються ті дії з прийому та обслуговування клієнтів у банку, які призвели до придбання продуктів.

• ефективність контактів = B / A (у%)

• ефективність залучення = C / B (у%)

• ефективність бесіди = D / C (у%)

• ефективність переговорів = E / D (у%)

• ефективність спільної дії = G / A (у%)

4. Оцінка ефективності розподілу

Компанія завжди повинна прагнути до зниження витрат на розподіл своєї продукції. Адже одна з основних проблем полягає в тому, що, якщо обсяг продажів компанії різко зростає, ефективність розподілу товарів різко знижується. Наприклад, фірма може виявитися не в змозі дотримувати намічені терміни поставок. Природно, це негативно позначається на її репутації, і врешті-решт обсяг продажу зменшується. Щоб цього уникнути, керівництву компанії необхідно своєчасно визначити «вузькі місця» і вкласти достатньо коштів у заходи з підвищення ефективності розподілу (подумати про поліпшення розташування складів, способів транспортування тощо).

Стратегічний контроль і ревізія маркетингу - це відносно регулярна, періодична або епізодична ревізія маркетингової діяльності фірми, під якою, за визначенням Ф. Котлера, розуміється «... комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), її завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються і видачі рекомендацій щодо плану дій по вдосконаленню маркетингової діяльності цієї фірми »[21].

Рівні управління та системи контролю. Стратегічний вибір на функціональному, СЗГ (стратегічна зона господарювання) та корпоративному рівнях природним чином визначає структуру управління і системи контролю.

А. Функціональний рівень. На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, тому що мова йде про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. У той же час використовуються бюрократичний контроль і контроль за виходами для зниження витрат. Дуже важлива стандартизація для контролю входів, виходів, людських ресурсів. Правила і бюджети повинні контролювати виробництво і персонал. В цілому у виробництві основне завдання контролю на функціональному рівні - зниження витрат.

У сфері НДДКР (науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) компанія, перш за все, зацікавлена ​​у створенні технологічних відмітних переваг і розробці нових продуктів. Контроль у цій сфері досить важкий, тому що важко відслідковувати, чим зайняті люди. Зазвичай він здійснюється у формі самоконтролю або з боку малих груп співробітників по спільній роботі.

В області маркетингу, як і у НДДКР, характерне застосування плоских структур управління, де ускладнено відстеження діяльності співробітників. Тим не менш, тут використовуються контроль з виходу і бюрократичний [11].

Типи контролю залежно від функцій відображені в табл. 3.

Таблиця 3 - Типи структур управління і контролю для основних функцій діяльності фірми

Вибір системи контролю залежить від використовуваної стратегії (табл.4) і стадії життєвого циклу галузі (табл. 5).

Таблиця 4 - Використання систем контролю при різних стратегіях

Прості структури управління з малою диференціацією при ціновому лідерстві приводять до порівняно простих форм контролю витрат діяльності фірми.

При диференціації завданням контрольної системи є також захист відмітних переваг. З цієї причини великого значення набуває бюрократичний контроль і контроль з боку коллектіва.В компаніях, що використовують стратегію фокусування, контроль грунтується на компромісі контролю витрат і відмітних переваг. Зазвичай це порівняно невеликі компанії, і особливого значення набуває контроль з боку колективу.

Таблиця 5 - Стадії життєвого циклу СЗГ і типи контролю

На стадії зародження з урахуванням малих розмірів і простої структури управління достатньо контролю персоналу усередині малих робочих груп.

На стадії росту з розвитком структур управління компанія потребує розвитку низькоцінової компетенції або в пошуку майбутніх переваг диференціації та контроль повинен бути досить рухливий (в основному з боку колективу).

На стадії уповільнення росту ціновий лідер повинен використовувати контроль з виходу і бюрократичний контроль, а дифференциатор - приділяти увагу і контролю з боку колективу.

У стадії зрілості продукти повинні бути стандартизовані, розширюватися їхній діапазон. Для цінового лідера основна мета контролю - зниження витрат. Дифференциатор повинен прагнути до розвитку відмітних переваг. Відповідно, особливого значення набувають бюрократичний контроль і контроль з боку колективу.

У стадії занепаду контроль повинен відстежувати витрати відходу з СЗГ і повні вартості зміни стратегії. Істотно, що така система повинна бути дешевою.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи.

1. Встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники прямо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:

• показники ефективності;

• показники використання людських ресурсів;

• показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

• показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі завданням стратегічного значення, тому що від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, для того щоб зуміти зробити однозначний висновок у тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші кажуть, що все йде чудово.

Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинно встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відображати загальне стратегічне ставлення організації до довгострокового та короткострокового поглядам на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу.

2. Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, тому що в багатьох випадках виміряти їх не так вже й просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірюванні інтегрального, синергетичного ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна виміряти досить легко, а додавання цих результатів уже не піддається вимірюванню [29].

Існує чотири можливі підходи до побудови систем вимірювання і відстеження. Перша система - це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і дохід на інвестований капітал. Вимірювання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід - це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремих підрозділах (структурним одиницям) організації встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання. Третій підхід - це так званий бюрократичний підхід до контролю. У випадку цього підходу досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т.п. Тобто встановлюються детальні процедури і правила поведінки та дії. При такому підході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до вимірювання та відстеження стану параметрів організації базується на встановленні нормоотношеній системи цінностей в організації. У цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль, коли самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів організації.

3. Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.

4. Заключний елемент - оцінка результату порівняння та прийняття рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого міняти не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поведінці організації. Ця коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей [29].

Проведення коригування проходить за наступною схемою. Перш за все, проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюється те, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям організації й обраної стратегії. Якщо буде виявлено протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії фірми.

Перегляд стратегії припускає з'ясування того, не привели чи зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутної або ж стратегія вже не зможе привести організацію до поставленим цілям. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структурі чи в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Може виявитися, що і в цих областях все нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коригування повинно торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивації, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці і т.п. [29].

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для організації, більше того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкоду. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю належать такі:

• підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;

• надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

• перевантаження керівників інформацією, що надходить з системи контролю.

Керівництво організації повинно мати чітку позицію щодо ролі і місця системи контролю, з тим, щоб вона ефективно справлялася з рішенням тільки тих завдань, які відповідають загальним завданням стратегічного управління.

1. Зростання динамізму змін в оточенні фірми, посилення конкуренції, збільшення загроз і можливостей для здійснення бізнесу, глобалізація та інтернаціоналізація економічних процесів та ряд інших чинників зумовили перехід до стратегічного управління. Стратегічне управління, здійснюване вищим керівництвом організації, передбачає встановлення динамічної взаємодії організації із зовнішнім оточенням з метою пошуку та використання можливостей, що дозволяють організації вижити в довгостроковій перспективі в умовах жорсткої конкурентної боротьби.

2. Засобами здійснення стратегічного управління є стратегії поведінки фірми. Стратегії формуються виходячи з місії і цілей організації, на основі аналізу оточення, потенціалу фірми, динаміки життя продукту і ряду інших чинників. Визначення та вибір стратегії представляє собою складний багатокроковий процес, що використовує в якості одного з основних інструментів аналіз портфеля продукції. Виконання стратегії передбачає створення умов для її реалізації.

3. Для здійснення обраної стратегії організація повинна провести необхідні зміни. Двома основними сферами стратегічних змін в організації є проведення змін організаційної структури фірми і її організаційної культури [29].

4. Контроль за здійсненням стратегії передбачає фіксацію того, спричинить обрана стратегія до досягнення поставлених цілей, і вироблення рекомендацій про проведення коригування стратегії у відповідності зі сформованими умовами.

Динамічність ринку, структурні зміни в економіці, нові суспільні орієнтири, наприклад, на підвищення якості життя, соціально-етичні норми виробництва та споживання товарів, екологічні аспекти - всі ці та багато інших критично важливі для підприємства чинники можуть призвести (і в реальному житті вже приводять ) до відмови від раніше намічених цілей, зміни моделі розвитку, істотному коригуванню раніше прийнятих планів, стратегій і програм. Кожне підприємство повинно періодично проводити оцінку свого підходу до маркетингової діяльності та його відповідності мінливих умов зовнішнього середовища. У Ф. Котлера цей вид контролю названий ревізією маркетингу: «Ревізія маркетингу - комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або її організаційної одиниці), її завдань, стратегій та оперативно-комерційної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються для вироблення рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової діяльності фірми »[20]. Метою ревізії маркетингу, таким чином, має бути виявлення наявних проблем в організації маркетингової діяльності і розробці відповідних заходів щодо їх подолання.

У рамках ревізії маркетингу проводиться детальний аналіз інформаційної бази планування, контроль цілей і стратегій, заходів маркетингу, організаційних процесів і структур.

Виділяють чотири характерні риси маркетингового аудиту [31]:

• широта охоплення маркетингових показників (слід розглядати не тільки «больові точки», але і всі основні напрямки маркетингу компанії, так як подібне велике дослідження, як правило, виявляється більш дієвим в плані виявлення справжніх джерел проблем);

• системність (аудит передбачає впорядковане вивчення макро-і мікромаркетингового середовища, її цілей і стратегії, окремих заходів);

• незалежність (кращий аудит, як правило, той, який проводять незалежні фахівці-консультанти);

• періодичність (зазвичай до маркетингового аудиту вдаються тільки після зниження рівня продажів або виникнення інших проблем, а проте компанії потрапляють у кризові ситуації почасти тому, що вчасно не досліджували стан свого маркетингу).

Маркетинговий аудит починається із зустрічі керівника компанії з аудитором і вироблення угоди про цілі дослідження, охопленні, глибині, джерелах даних, формою звітності та часу проведення. Складається детальний план: кого опитати, які питання задати, коли і де зустрітися і т.д. Основне правило маркетингового аудиту: не можна покладатися на дані і думки одних лише менеджерів компанії. Опитати слід і клієнтів, і постачальників.

Ревізію маркетингу підприємство може проводити як власними силами (внутрішній аудит), так і залучаючи для цієї роботи незалежних експертів (зовнішній аудит). У того й іншого методу є переваги і недоліки.

При проведенні ревізій власними силами підприємство може вирішувати всі пов'язані з цією роботою проблеми швидко і оперативно. Крім того, внутрішній аудит маркетингу обходиться значно дешевше, ніж зовнішній. Для ревізорів - співробітників підприємства може бути доступна вся без обмеження службова інформація, в тому числі і конфіденційного характеру. Внутрішнім ревізорам немає необхідності вникати у специфічні питання організації виробництва і реалізації продукції підприємства - вони професійно обізнані з цих питань.

Недолік внутрішнього аудиту в тому, що далеко не у всіх випадках можлива об'єктивна і неупереджена оцінка стану справ на підприємстві. Співробітники адаптовані до внутрішньої середовищі і можуть не звернути уваги на окремі, навіть суттєві, недоліки в маркетинговій діяльності.

Залучення до ревізії сторонніх організацій або професіоналів-консультантів дозволяє подолати такий недолік внутрішнього аудиту та, крім того, забезпечує підприємству більш глибоке пророблення проблем, вихід на об'єктивні та неупереджені результати обстеження маркетингової діяльності і вироблення ефективних рекомендацій щодо її вдосконалення

Послуги зовнішніх маркетингових ревізорів можуть обійтися підприємству значно дорожче внутрішнього аудиту, але дають значно більше шансів на поліпшення всієї виробничо-комерційної діяльності, зниження ризику від виникнення різних небажаних ситуацій у внутрішній і зовнішній середовищі підприємства.

Зовнішній аудит маркетингу, як правило, відрізняється комплексним підходом експертів-аналітиків до вироблення більш досконалої та актуалізованої стратегії маркетингу, до створення умов для зміцнення позицій підприємства на ринку.

Прийняття рішення про проведення ревізії маркетингу власними силами або за допомогою сторонніх експертів в кожному конкретному випадку залежить від величини підприємства, кваліфікації персоналу, складності контрольних завдань та інших факторів. Процес маркетингової ревізії зображений на рис. 6. [30].

Малюнок 6 - Процес маркетингової ревізії

Проведення стратегічного контролю і що з нього ревізії (перегляду) маркетингової стратегії на відміну від двох інших видів маркетингового контролю - міра неординарна, а нерідко і надзвичайна, до якої вдаються головним чином у тих випадках, якщо:

1) прийнята раніше стратегія (стратегії) і зумовлені нею завдання морально застаріли і не відповідають новим умовам зовнішнього середовища;

2) значно, причому в порівняно короткі терміни, посилилися ринкові позиції основних конкурентів фірми, зросла їх агресивність, підвищилася ефективність форм і методів їх роботи;

3) фірма зазнала значної поразки на ринку: різко скоротилися її продажу, втратити деякі ринки, асортимент містить малоефективні товари зниженого попиту, багато традиційні покупці товарів фірми все частіше відмовляються від їх придбання. У такому випадку потрібні генеральна ревізія всієї діяльності фірми, перегляд її маркетингової політики і практики, перебудова організаційної структури, перегрупування сократившихся сил і засобів, а також вирішення низки інших серйозних проблем. Однак такої ревізії обов'язково передують всебічний аналіз і виявлення конкретних причин, що викликали ураження фірми на ринку;

4) суттєво зріс технічний, виробничий, збутовий потенціал фірми, сформовані нові конкурентні переваги. Все це вимагає ревізії стратегії фірми, реформування її організаційно-управлінських структур, формулювання нових, більш важких завдань і цілей, що відображають зрослі потенційні можливості фірми [30].

Для проведення ревізії розробляються запитальник і бланк ревізії. Структура ревізії може бути різною. Наприклад, наступний типовий план:

1. Ревізія маркетингового середовища:

• ревізія макросередовища (демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних, правових факторів і факторів культурного розвитку);

  • ревізія мікросередовища (покупців, конкурентів, збутових посередників, постачальників, рекламних і маркетингових організацій, контактних аудиторій).

II. Ревізія стратегії маркетингу (програми діяльності фірми, завдань і цілей маркетингу, його стратегічних напрямів).

III. Ревізія організації служби маркетингу (формальної структури, функціональної ефективності, ефективності взаємодії).

IV. Ревізія систем маркетингу (системи маркетингової інформації, планування маркетингу, маркетингового контролю, розробки нових товарів).

V. Ревізія результативності маркетингу (прибутковості та ефективності витрат).

VI. Ревізія функціональних складових маркетингу - комплексу маркетингу (товарної, цінової, збутової політики, реклами і стимулювання збуту, кадрової політики).

Маркетолог Келер пропонує вдосконалену систему маркетингової ревізії - аудітінг, яка основний акцент робить не стільки на кількісні, скільки на якісні показники роботи фірми і включає контроль якості поступаемой інформації, контроль якості стратегічних напрямків і цільових завдань, а також контроль ефективності важелів маркетингового впливу на ринок.

Концепція, розроблена німецькими економістами Нішлаг, Діхтелом і Херштеном, також визначає дві області маркетингового контролю: маркетинговий контроль, орієнтований на результати, і маркетинговий аудит, що передбачає постійний контроль та аналіз якісних сторін діяльності фірми.

Ця система включає контроль:

• основних гіпотез і прогнозів про закономірності і структурах розвитку маркетингової макро-і мікросередовища;

• цілей і стратегічних напрямків діяльності фірми, їх адекватності вимогам ринку і можливостей самої фірми;

• ефективності маркетингової діяльності фірми, комплексу маркетингу та маркетингового бюджету;

• організації (організаційних структур фірми і правил їх побудови), а також системи та ефективності методів отримання маркетингової інформації.

2.3 Маркетинговий аналіз і аудит

Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту.

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він включає всі основні операції, які здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства - два основних фінансових документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більш важливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за визначений період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідних заходів.

SWOT-аналіз - наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.

SWOT-аналіз структурно складається з наступних 4 частин: можливості; загрози; сильні сторони компанії; слабкі сторони компанії.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу - спробувати заздалегідь вгадати події, які можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії: політико-правове середовище; демографічне середовище; економічне середовище; соціально-культурне середовище; технологічне і природне середовище.

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння - менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, яку вона представляє. Тому керівник повинен зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати план їхньої нейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії - визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою стороною компанії.

Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель - набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше або менше інвестицій (або не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

Аналіз бізнес-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) - це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою або навіть окремим товаром чи торговою маркою.

На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і грунтовними. Серед найбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогою формальних методів можна назвати наступні:

• метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

• метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст / частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку.

Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування бізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу. У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Всі ці фактори, оцінені кількісно, ​​і складають індекс привабливості галузі.

Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовується спеціальний індекс. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількісно оцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку.

Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Однак у цих методів є істотні обмеження. На їх застосування іде багато сил, часу і коштів. Для керівництва може виявитися складно визначити границі СЕБ і оцінити кількісно їхню частку на ринку і темпи росту. Крім того, ці методи зосереджують увагу на класифікації поточних напрямків активності, але мало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування й аналізу можуть також призвести до того, що компанія буде прагнути розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку чи за рахунок освоєння більш привабливих нових ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві для себе нові швидко розвиваються напрямки бізнесу, якими вони не вміють керувати. Ряд компаній відмовляється від формальних методів на користь інших, більш гнучких, однак більшість фірм залишаються переконаними прихильниками стратегічного планування.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо маркетологу доводиться мати справу тільки з контрольованими змінними маркетингового комплексу. Реальність же набагато складніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговому середовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компанії приходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншого боку - таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У додатку А наведені всі питання маркетингового аудита, що повинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.

Маркетинговий аудит - це не разовий захід, а постійний і безперервний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки.

Висновок

Вивчивши і проаналізувавши літературу з проблеми дослідження, ми прийшли до наступних висновків:

1. Маркетинг - це система організації та управління виробничою і збутовою діяльністю підприємств, вивчення ринку з метою формування і задоволення попиту на продукцію і послуги й одержання прибутку.

2. Маркетингова діяльність фірми спрямована на те, щоб досить обгрунтовано, спираючись на запити ринку, встановлювати конкретні поточні і головним чином довгострокові (стратегічні) цілі, шляхи їх досягнення та реальні джерела ресурсів господарської діяльності; визначати асортимент і якість продукції, її пріоритети, оптимальну структуру виробництва і бажаний прибуток.

3. Контроль маркетингової діяльності - це оцінка результатів виконання маркетингового плану і прийняття необхідних заходів для його коригування, оскільки, якщо втратити час, коли уточнення і зміни можна внести в план безболісно для компанії, наслідки можуть бути непередбачуваними. Основними завданнями маркетингового контролю є: чітке визначення кількості та виду показників залежно від рівня їх використання; кількісне вираження показників; отримання максимально простих вербальних та кількісних показників, створення методики, визначення ступеня їх виконання; використання єдиної методологічної бази для розрахунку планових і фактичних показників; використання комплексу показників для оцінки виконання плану маркетингу та його ефективності.

4. Виділяють 4 типи контролю: контроль річних планів; контроль прибутковості, контроль ефективності; стратегічний контроль. Контроль річних планів - оцінка і коректування рівня виконання річних завдань з обсягу продажів, прибутку та інших показників у розрізі окремих ринків і продуктів. Контроль прибутковості - оцінка і здійснення коригувальних дій з метою забезпечення прибутковості різних продуктів, територій, груп споживачів, каналів розподілу, діяльності на різних ринках. Контроль ефективності дозволяє оцінити і поліпшити ефективність витрачання засобів і аналіз маркетингових витрат за напрямами: торговий персонал, реклама, стимулювання збуту, розподіл. Стратегічний контроль і ревізія маркетингу - це комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (підприємства), її завдань , стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються і видачі рекомендацій щодо плану дій по вдосконаленню маркетингової діяльності цієї фірми. Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Ця інформація включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту. Маркетинговий аудит - це не разовий захід, а постійний і безперервний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки.

Вивчення та розв'язання проблем, пов'язаних з контролем маркетингової діяльності - одна з найбільш важливих завдань в маркетинговій діяльності підприємства. Так як, виявлення сильних і слабких сторін маркетингової діяльності, аналіз рівня виконання планів маркетингу необхідні для правильного вибору цілей і стратегій маркетингової діяльності на наступний плановий період. Складаючи план маркетингу, важко передбачити всі непередбачені обставини, які можуть виникнути в процесі роботи. Тому контроль за виконанням наміченого плану маркетингової діяльності повинен стати обов'язковим аспектом роботи підприємства.

Список використаних джерел

1. Акулич І.А., Демченко О.В. Основи маркетингу. - Мінськ: Вища школа, 1998.

2. Ассель Генрі. Маркетинг: принципи і стратегії: Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М, 2004 - 804с.

3. Афанасьєв М.П. Маркетинг: стратегія і практика фірми. - М.: Финстатинформ, 1995.

4. Багієв Г.Л. Основи організації маркетингової діяльності на підприємстві. - Л.: Обл. правл. ВНТОЕ, 2004.

5. Броннікова Т.С., Чернявський А. Г. Маркетинг: навчальний посібник / Таганрог: ТРТУ, 1999.

6. Герчикова І.М. Маркетинг: організація, технологія. - М.: Инфра-М, 1995.

7. Голубков Є.П. Організація і контроль маркетингу. - Маркетинг в Росії і за кордоном № 6 / 2002

8. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. - М., 1995.

9. Голубков Є.П. Основи маркетингу: Підручник. - М.: Видавництво «Финпресс», 2004 - 656с.

10. Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту. Таганрог: ТРТУ, 1995.

11. Гольдштейн Г. Я. Стратегічний менеджмент: Конспект лекцій Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. - 93 с.

12. Гольдштейн Г.Я., Катаєв А. В. Маркетинг: навчальний посібник для магістрантів Таганрог: ТРТУ, 1999.

13. Грузинів В.П. Схема маркетингової діяльності. - М.: «Инфра - М», 2004 - 305с.

14. Дихтль Є., Хершген Х. Практичний маркетинг / Пер. з нім. - М.: Вища школа, 1995.

15. Дурович А.П. Маркетинг у підприємницькій діяльності. - Мінськ: Фінанси, облік, аудит, 1997.

16. Жаров А.І., Ізосімова М.М. Стратегія і тактика маркетингу. - М.: Бізнес-школа, Інтел-синтез, 1995.

17. Зав'ялов П.С., Демидов В.Є. Формула успіху: маркетинг. - М.: Міжнародні

18. Ковальов А.І., Войленко В.В. Маркетинговий аналіз. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1997.

19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Пітер Ком, 1998.-896.: Іл.

20. Котлер Ф. Маркетинг від А до Я. - М., Фінанси і статистика, 2006.

21. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основи маркетингу: Пер. з англ. - 2-е європ. вид. - К.; М.; СПб.: Вільямс, 1998 - 105с.

22. Кретов І.І. Маркетинг на підприємстві. - М.: Фінстат-інформ, 1994.

23. Крилова Г.Д., Соколова М.И. Практикум з маркетингу. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995.

24. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. - К.: Вид-во КНЕУ, 2000.

25. Люкшин О.М. Стратегічний менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005

26. Маркетинг: Підручник для вузів. / Н.Д. Еріашвілі, К. Ховард, Ю.А. Ципкин та ін; Під ред. Н.Д. Еріашвілі. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 - 631 с.

27. Моїсеєва Н.К., Конишева М.В. Управління маркетингом: теорія, практика, інформаційні технології: Навч. посібник. / Под ред. М.К. Мойсеєвої. - М.: Фінанси і статистика, 2002 - 304 с.

28. Попов І.В., Косова Л.М. Маркетинг: теорія і практика. - М.: МГУП, 1998.

29. Виханский О.С.. Стратегічне управління. Електронний ресурс: http://polbu.ru/vihansky_smanagement/

30. Зав'ялов П. С. Маркетинг у схемах, малюнках, таблицях ». ВД «ИНФРА-М», 2007. Електронний ресурс: http://www.marketing.spb.ru

31. Кидонь В. Контроль маркетингової діяльності. Електронний ресурс: www.bma.ru

32. Організація та контроль маркетингової діяльності. Електронний ресурс: http://www.hi-edu.ru/e-books/

33. Томілов В.В., Л.М. Семеркова. Маркетинг робочої сили. Електронний ресурс: http://www.marketing.spb.ru