НОУ "Столичний Бізнес Коледж"
Спеціальність: Менеджмент
Курсова робота
Виявлення проблеми на підприємстві
У сфері управління:
"Плинність кадрів"
25.02.2008 Сафін Р.А.
Зміст.
1. Опис галузі.
2. Опис підприємства і продукту.
3. Організаційна структура і кадри на підприємстві.
4. Виявлення проблеми на підприємстві в галузі управління.
5. Опис проблеми.
6. Пропозиція щодо розв'язання виявлених проблем.
7. Висновок.
1. Опис галузі.
Найменування підприємства - ТОВ «Юніон Поліс», галузь - торгівля продуктами харчування. Роздрібна торгівля є найважливішою галуззю господарської діяльності. Основним показником роботи торговельних підприємств є роздрібний товарообіг. У сфері роздрібної торгівлі закінчується процес обігу товарів, і вони переходять у сферу особистого споживання. Роздрібна торгівля-реалізація товарів безпосередньо населенню для особистого споживання. Роздрібна торгівля поділяється за формами власності на державну, колективну, спільну, приватну, змішану.
Основною складовою частиною роздрібного товарообігу є продаж товарів населенню за готівку, а обсяг реалізації визначається виручкою за продані товари. На підприємстві роздрібної торгівлі однією з найважливіших частин обліку є облік товарів і тари. Надходження матеріальних цінностей від постачальників проводиться на підставі укладених між покупцями і постачальниками господарських договорів. У договорах, які укладаються між постачальниками і покупцями, обумовлюються: види товарно-матеріальних цінностей, комерційні умови постачання, кількісні і вартісні показники товарно-матеріальних цінностей, строки виконання договору, порядок розрахунків, а також відповідальність сторін за неналежне виконання договору. Придбання товарно-матеріальних цінностей на стороні може здійснюватися двома варіантами. При першому варіанті для придбання товарно-матеріальних цінностей на стороні підприємство призначає свого повіреного. Йому видають під звіт гроші з правами отримання товарів і негайної оплати за них, або довіреність по якій можна отримати товарно-матеріальні цінності, в рахунок домовленості, яка має місце між підприємствами у вигляді договору поставок або гарантійного листа з візою керівника постачальника. Доставка товарів в таких випадках здійснюється самовивозом, незалежно від географічного розташування покупця і постачальника. При другому варіанті поставки здійснює посередник - транспортне підприємство або безпосередньо постачальник.
Підприємці займаються торгівлею продуктами харчування, тому - що це дуже вигідно;
Обсяг доходів від торгівлі в цілому по Росії: торгівля - 50%; транспорт - 20%, промисловість - 30%;
Купівельна спроможність населення складає, приблизно половину від частки доходу, населення витрачає на купівлю продуктів харчування, десь 46%;
Націнки на продукти харчування - низькі;
Справи з торговим персоналом йдуть погано - не вистачає кадрів, а з обладнанням все відмінно. Постачальники самі постачають холодильні вітрини, морозильні камери і т. д. У всіх магазинах є власне опалення, а на літній період магазини оснащені кондиціонерами;
До даного виду підприємницької діяльності не відноситься реалізація підакцизних товарів, зазначених у підпунктах 6 - 10 пункту 1 статті 181 цього Податкового кодексу, продуктів харчування і напоїв, у тому числі алкогольних, як в упаковці і розфасовці виробника, так і без такої упаковки і розфасовки, в барах, ресторанах, кафе та інших об'єктах організації громадського харчування, а також продукції власного виробництва. Сплата організаціями єдиного податку передбачає їх звільнення від обов'язку щодо сплати податку на прибуток організацій, податку на майно організацій і єдиного соціального податку.
2. Опис підприємства і продукту.
За останні три роки в ТОВ «Юніон Поліс» обсяг реалізації
продукції стабільно підвищувався, ціна одиниці продукції теж збільшувалася, але в той же час збільшувалася і собівартість продукції, що відбувалося в основному через підвищення цін на сировину, комунальні послуги, витрати на ремонт обладнання. У результаті рентабельність хліба «Пшеничного» і хліба «Дарницького» неухильно зростала, а рентабельність булки «Слов'янської» і ріжків здобних знижувалася. Зниження рентабельності відбувалося тому, що для даних видів виробів не було достатньо ринків збуту, тому що продукція нова і ще не освоєна споживачем, до того ж вироби не завжди відповідали вимогам якості. Є й такі вироби, як хлібці "Докторські", рентабельність яких залишається майже постійною протягом довгого часу.
Грунтуючись на результатах аналізу, можна виділити три категорії:
- «Зірки», які приносять основний прибуток підприємству і сприяють економічному зростанню («Пшеничний», «Дарницький»);
- «Дійні корови» - ці товари переживають період зрілості, в незначній мірі сприяють економічному зростанню, не потребують інвестицій, приносять прибуток, який використовується на фінансування «важких дітей» (хлібці "Докторські»);
- «Важкі діти» - це, як правило, нові товари, які потребують в рекламі, просуванні на ринок, не приносять наразі прибутку, але в майбутньому можуть стати «зірками» (булка «Слов'янська, ріжки здобні).
Таке групування продукції підприємства дозволить вибрати правильну стратегію, спрямовану на фінансування «важких дітей», на підтримку достатньої кількості «зірок», які покликані забезпечити довге життя підприємства.
Результати аналізу повинні допомогти керівництву підприємства розробити асортимент товару відповідно до його стратегією і вимог ринкової кон'юнктури.
На даному підприємстві якості виробленої продукції приділяється велика увага. Відповідальність за дану ділянку роботи несе технолог виробництва. При визначенні якості продукції враховуються такі показники, як питома вага продукції вищої категорії якості, корисність продукції, естетичність виробів, смакові якості.
Важливим показником якості продукції є підвищення конкурентоспроможності продукції на ринку. І в цьому питанні потужними інструментами стимулювання попиту є вдосконалення організації торгівлі, сервісного обслуговування покупців, реклами продукції.
Таким чином, управління якістю починається і закінчується маркетингом.
Випуск якісної продукції - складне завдання. Вирішення її потребує якісно іншої сировини, напівфабрикатів, техніки і технології, підвищення кваліфікації управлінського і виробничого персоналу. Робота з підвищення якості - робота вдячна. Вона приносить дивовижні результати. Для отримання високого прибутку підприємство має вузький асортимент високоприбуткових товарів. Тому, приймаючи рішення щодо широти товарного асортименту, організація враховувала прогнозовані показники прибутку.
При формуванні асортименту і структури випуску продукції підприємство враховує попит на дані види продукції і найбільш ефективне використання трудових, сировинних, технічних, технологічних, фінансових та інших ресурсів, що є в його розпорядженні.
Торгівля ведеться в республіці Марій Ел в місті Звенігово;
До цього підприємства належить 8 магазинів: Міф - вул. Охотіна д. 3а, Риф - вул. Ростовщікова д. 33а, Лік - вул. Комсомольська д. 4, Центральний - вул. Леніна д. 51а, Ніка - вул. Леніна д. 50, Фея - вул. Пушкіна д. 23, Івушка - дер. Червоний Яр, Рябінушка - дер. Кужмара;
Основні товари - продукти, це хлібобулочні вироби та солодощі;
Асортимент в порівнянні з конкурентами краще;
Ціни трохи нижче, ніж у конкурентів;
Гідність магазинів - гарне місце розташування, а недолік - маленькі складські площі.
3. Організаційна структура і кадрові підприємства.
В умовах ринкових відносин центр економічної діяльності поступово переміщується в основну ланку всієї економіки - на підприємства. Саме тут виробляється потрібна суспільству продукція, виявляються необхідні послуги. На підприємстві домагаються зниження витрат виробництва продукції і надання послуг, тут розробляються плани господарської діяльності, застосовується маркетинг, здійснюється кваліфіковане управління - менеджмент. Значна частина державного бюджету формується за рахунок фінансових надходжень від промислових підприємств.
У свою чергу, ефективність діяльності підприємств, що дозволяє їм довготривало і стабільно функціонувати, у значній мірі залежить від компетентності їх керівників, здатних грамотно визначити потреби ринку та організувати відповідно до них виробництво товарів або послуг.
Для реалізації маркетингової діяльності на підприємстві ТОВ "Юніон Поліс" була обрана форма організації управління маркетингом, що відповідає загальним цілям і завданням організації. Для такого невеликого підприємства маркетингова діяльність проводиться, як правило, маркетинговою групою, яка входить до складу іншого підрозділу підприємства. Така група утворена у складі відділу збуту і вивчення кон'юнктури і попиту. Головним завданням фахівців з маркетингу в цих умовах є систематичний аналіз інформації про ринок збуту та підготовка для керівництва підприємства практичних рекомендацій поточного та перспективного характеру за основними напрямками маркетингової діяльності.
Найбільш поширеними структурами маркетингових підрозділів є: функціональна, товарна, ринкова, регіональна, змішана. У даній організації діє функціональна організаційна структура відділу маркетингу, яка передбачає угруповання співробітників залежно від їх функціональної спеціалізації.
Рис. Організаційна структура підприємства.
На чолі підприємства перебуває генеральний директор, завдання якого - координувати діяльність різних служб підприємства для досягнення цілей бізнесу. Генеральному директору підпорядковується начальник відділу маркетингу, який відповідає за досягнення маркетингових цілей бізнесу. Він також проводить дослідження, підтримує маркетингову інформаційну систему і відповідає за рекламну кампанію. Начальнику відділу маркетингу підпорядковуються фахівці нижньої ланки, які виконують функції відділу продажів, відділу досліджень та відділу реклами.
Перевага цієї структури полягає в її простоті й чіткому розмежуванні обов'язків співробітників. Разом з тим, в рамках подібної структури можуть виникати певні труднощі у забезпеченні координації інтересів фахівців різних функціональних груп.
Поряд з вибором організаційної структури маркетингової служби на даному підприємстві, важливим питанням є розробка і реалізація надалі «Положення про відділ маркетингу підприємства». Подібне положення регламентує права і обов'язки співробітників служби маркетингу, закріплює місце маркетингового підрозділу в організаційній структурі підприємства, забезпечуючи тим самим умови для успішного функціонування маркетингової служби в перспективі.
Проведення маркетингової діяльності на підприємстві вимагає певної переорієнтації діяльності всього підприємства, якій не можна домогтися простим перейменуванням відділу збуту у відділ маркетингу. Необхідно здійснити перебудову організаційної структури самого підприємства. При цьому на першому етапі керівництво підприємства посилило відділ збуту за рахунок введення групи фахівців, які стали займатися окремими маркетинговими дослідженнями та рекламою. У міру поглиблення надалі орієнтації діяльності підприємства на маркетинг відбувається підвищення значимості функцій маркетингу, що веде до необхідності виділення групи маркетингу з відділу збуту і перетворення цієї групи в самостійний підрозділ.
Будь-яка структура управління включає в себе органи, що здійснюють управлінський вплив, стійкі взаємозв'язки між цими органами та виконавцями. Склад і підпорядкованість взаємопов'язаних органів управління, які виконують різні функції по управлінню підприємством, представляють собою організаційну структуру управління підприємством. Організаційна структура управління відображає внутрішню будову управлінської системи, і критерієм її раціональності є оптимальне число ступенів управління.
З цієї точки зору поняття організаційної структури тісно пов'язані з іншими характеристиками структури підприємства (технологічна, виробнича, господарська структура).
Обгрунтована, правильно обрана організаційна структура управління створює сприятливі умови для прийняття оптимальних рішень, підвищення оперативності управління, скорочення управлінських циклів, посилення виконавської дисципліни та підвищення економічності роботи всієї системи в цілому.
Загальне та функціональне керівництво з боку керуючих органів на рівні підприємства реалізується у вигляді планування, в тому числі маркетингу, організації праці та заробітної плати, технічного контролю виробництва та якості продукції, збуту продукції, охорони праці.
Існуюча в даній організації функціональна структура дозволяє підвищити ефективність роботи функціональних служб при появі міжфункціональних проблем. Для цього досить додати деякі елементи системи управління підрозділами до вже існуючої структурі. Однак, незважаючи на наявні гідності і переваги, ця система не носить універсального характеру і не може бути єдино можливою у всіх випадках.
Загальною вимогою до розробки відповідної структури управління підприємством є принцип системної побудови організації, що забезпечує комплексність управління всіма сторонами виробничо-господарської та соціально-економічної діяльності підприємства.
Перед відділом маркетингу необхідно ставити свої функціональні цілі і завдання, визначати критерії їхнього виконання, планувати ресурси для їх досягнення, організовувати взаємодію з іншими службами, контролювати якість виконання завдань, оцінювати та мотивувати персонал. Тим не менш, форми і методи управління маркетингом специфічні, як і в будь-який інший функціональної області.
Маркетинг передбачає два види діяльності. Перший вид діяльності - аналітична робота. Мета аналітичної роботи - своєчасне забезпечення управлінських рішень підприємства достовірною інформацією, що сприяє досягненню маркетингових цілей бізнесу. Другий самостійний вид діяльності - це рекламна робота. Мета рекламної роботи - розробка і реалізація повного комплексу заходів щодо просування продукції.
Постановка маркетингу на підприємстві є проектом. Причому при здійсненні цього проекту від початку виконуються проектні робота потім переростають у функціональні. Перед маркетологом, запрошеним на підприємство, виникає безліч проблем. Пріоритети при вирішенні цих проблем розставляє або він сам, або його керівник. Вирішуючи проблему в ході проектної роботи, маркетолог тим самим готує грунт для виникнення відповідної функції.
У частині аналітики відділ маркетингу виконує три основні функції: моніторинг маркетингової інформації, підготовка проектів типових управлінських рішень і проведення разових досліджень з новими продуктами або яких-небудь ідей і проблем, які ставить вище керівництво або бачить сам маркетолог. У частині реклами маркетологами виготовляються рекламні матеріали і організовуються рекламні кампанії, контролюється їх ефективність. Спеціальність: Менеджмент
Курсова робота
Виявлення проблеми на підприємстві
У сфері управління:
"Плинність кадрів"
25.02.2008 Сафін Р.А.
Зміст.
1. Опис галузі.
2. Опис підприємства і продукту.
3. Організаційна структура і кадри на підприємстві.
4. Виявлення проблеми на підприємстві в галузі управління.
5. Опис проблеми.
6. Пропозиція щодо розв'язання виявлених проблем.
7. Висновок.
1. Опис галузі.
Найменування підприємства - ТОВ «Юніон Поліс», галузь - торгівля продуктами харчування. Роздрібна торгівля є найважливішою галуззю господарської діяльності. Основним показником роботи торговельних підприємств є роздрібний товарообіг. У сфері роздрібної торгівлі закінчується процес обігу товарів, і вони переходять у сферу особистого споживання. Роздрібна торгівля-реалізація товарів безпосередньо населенню для особистого споживання. Роздрібна торгівля поділяється за формами власності на державну, колективну, спільну, приватну, змішану.
Основною складовою частиною роздрібного товарообігу є продаж товарів населенню за готівку, а обсяг реалізації визначається виручкою за продані товари. На підприємстві роздрібної торгівлі однією з найважливіших частин обліку є облік товарів і тари. Надходження матеріальних цінностей від постачальників проводиться на підставі укладених між покупцями і постачальниками господарських договорів. У договорах, які укладаються між постачальниками і покупцями, обумовлюються: види товарно-матеріальних цінностей, комерційні умови постачання, кількісні і вартісні показники товарно-матеріальних цінностей, строки виконання договору, порядок розрахунків, а також відповідальність сторін за неналежне виконання договору. Придбання товарно-матеріальних цінностей на стороні може здійснюватися двома варіантами. При першому варіанті для придбання товарно-матеріальних цінностей на стороні підприємство призначає свого повіреного. Йому видають під звіт гроші з правами отримання товарів і негайної оплати за них, або довіреність по якій можна отримати товарно-матеріальні цінності, в рахунок домовленості, яка має місце між підприємствами у вигляді договору поставок або гарантійного листа з візою керівника постачальника. Доставка товарів в таких випадках здійснюється самовивозом, незалежно від географічного розташування покупця і постачальника. При другому варіанті поставки здійснює посередник - транспортне підприємство або безпосередньо постачальник.
Підприємці займаються торгівлею продуктами харчування, тому - що це дуже вигідно;
Обсяг доходів від торгівлі в цілому по Росії: торгівля - 50%; транспорт - 20%, промисловість - 30%;
Купівельна спроможність населення складає, приблизно половину від частки доходу, населення витрачає на купівлю продуктів харчування, десь 46%;
Націнки на продукти харчування - низькі;
Справи з торговим персоналом йдуть погано - не вистачає кадрів, а з обладнанням все відмінно. Постачальники самі постачають холодильні вітрини, морозильні камери і т. д. У всіх магазинах є власне опалення, а на літній період магазини оснащені кондиціонерами;
До даного виду підприємницької діяльності не відноситься реалізація підакцизних товарів, зазначених у підпунктах 6 - 10 пункту 1 статті 181 цього Податкового кодексу, продуктів харчування і напоїв, у тому числі алкогольних, як в упаковці і розфасовці виробника, так і без такої упаковки і розфасовки, в барах, ресторанах, кафе та інших об'єктах організації громадського харчування, а також продукції власного виробництва. Сплата організаціями єдиного податку передбачає їх звільнення від обов'язку щодо сплати податку на прибуток організацій, податку на майно організацій і єдиного соціального податку.
2. Опис підприємства і продукту.
За останні три роки в ТОВ «Юніон Поліс» обсяг реалізації
продукції стабільно підвищувався, ціна одиниці продукції теж збільшувалася, але в той же час збільшувалася і собівартість продукції, що відбувалося в основному через підвищення цін на сировину, комунальні послуги, витрати на ремонт обладнання. У результаті рентабельність хліба «Пшеничного» і хліба «Дарницького» неухильно зростала, а рентабельність булки «Слов'янської» і ріжків здобних знижувалася. Зниження рентабельності відбувалося тому, що для даних видів виробів не було достатньо ринків збуту, тому що продукція нова і ще не освоєна споживачем, до того ж вироби не завжди відповідали вимогам якості. Є й такі вироби, як хлібці "Докторські", рентабельність яких залишається майже постійною протягом довгого часу.
Грунтуючись на результатах аналізу, можна виділити три категорії:
- «Зірки», які приносять основний прибуток підприємству і сприяють економічному зростанню («Пшеничний», «Дарницький»);
- «Дійні корови» - ці товари переживають період зрілості, в незначній мірі сприяють економічному зростанню, не потребують інвестицій, приносять прибуток, який використовується на фінансування «важких дітей» (хлібці "Докторські»);
- «Важкі діти» - це, як правило, нові товари, які потребують в рекламі, просуванні на ринок, не приносять наразі прибутку, але в майбутньому можуть стати «зірками» (булка «Слов'янська, ріжки здобні).
Таке групування продукції підприємства дозволить вибрати правильну стратегію, спрямовану на фінансування «важких дітей», на підтримку достатньої кількості «зірок», які покликані забезпечити довге життя підприємства.
Результати аналізу повинні допомогти керівництву підприємства розробити асортимент товару відповідно до його стратегією і вимог ринкової кон'юнктури.
На даному підприємстві якості виробленої продукції приділяється велика увага. Відповідальність за дану ділянку роботи несе технолог виробництва. При визначенні якості продукції враховуються такі показники, як питома вага продукції вищої категорії якості, корисність продукції, естетичність виробів, смакові якості.
Важливим показником якості продукції є підвищення конкурентоспроможності продукції на ринку. І в цьому питанні потужними інструментами стимулювання попиту є вдосконалення організації торгівлі, сервісного обслуговування покупців, реклами продукції.
Таким чином, управління якістю починається і закінчується маркетингом.
Випуск якісної продукції - складне завдання. Вирішення її потребує якісно іншої сировини, напівфабрикатів, техніки і технології, підвищення кваліфікації управлінського і виробничого персоналу. Робота з підвищення якості - робота вдячна. Вона приносить дивовижні результати. Для отримання високого прибутку підприємство має вузький асортимент високоприбуткових товарів. Тому, приймаючи рішення щодо широти товарного асортименту, організація враховувала прогнозовані показники прибутку.
При формуванні асортименту і структури випуску продукції підприємство враховує попит на дані види продукції і найбільш ефективне використання трудових, сировинних, технічних, технологічних, фінансових та інших ресурсів, що є в його розпорядженні.
Торгівля ведеться в республіці Марій Ел в місті Звенігово;
До цього підприємства належить 8 магазинів: Міф - вул. Охотіна д. 3а, Риф - вул. Ростовщікова д. 33а, Лік - вул. Комсомольська д. 4, Центральний - вул. Леніна д. 51а, Ніка - вул. Леніна д. 50, Фея - вул. Пушкіна д. 23, Івушка - дер. Червоний Яр, Рябінушка - дер. Кужмара;
Основні товари - продукти, це хлібобулочні вироби та солодощі;
Асортимент в порівнянні з конкурентами краще;
Ціни трохи нижче, ніж у конкурентів;
Гідність магазинів - гарне місце розташування, а недолік - маленькі складські площі.
3. Організаційна структура і кадрові підприємства.
В умовах ринкових відносин центр економічної діяльності поступово переміщується в основну ланку всієї економіки - на підприємства. Саме тут виробляється потрібна суспільству продукція, виявляються необхідні послуги. На підприємстві домагаються зниження витрат виробництва продукції і надання послуг, тут розробляються плани господарської діяльності, застосовується маркетинг, здійснюється кваліфіковане управління - менеджмент. Значна частина державного бюджету формується за рахунок фінансових надходжень від промислових підприємств.
У свою чергу, ефективність діяльності підприємств, що дозволяє їм довготривало і стабільно функціонувати, у значній мірі залежить від компетентності їх керівників, здатних грамотно визначити потреби ринку та організувати відповідно до них виробництво товарів або послуг.
Для реалізації маркетингової діяльності на підприємстві ТОВ "Юніон Поліс" була обрана форма організації управління маркетингом, що відповідає загальним цілям і завданням організації. Для такого невеликого підприємства маркетингова діяльність проводиться, як правило, маркетинговою групою, яка входить до складу іншого підрозділу підприємства. Така група утворена у складі відділу збуту і вивчення кон'юнктури і попиту. Головним завданням фахівців з маркетингу в цих умовах є систематичний аналіз інформації про ринок збуту та підготовка для керівництва підприємства практичних рекомендацій поточного та перспективного характеру за основними напрямками маркетингової діяльності.
Найбільш поширеними структурами маркетингових підрозділів є: функціональна, товарна, ринкова, регіональна, змішана. У даній організації діє функціональна організаційна структура відділу маркетингу, яка передбачає угруповання співробітників залежно від їх функціональної спеціалізації.
| Директор підприємства | |||||||
| Начальник відділу маркетингу | Відділ кадрів | Головний бухгалтер | |||||
| Фахівці з маркетингу | Бухгалтерія | Каса | |||||
На чолі підприємства перебуває генеральний директор, завдання якого - координувати діяльність різних служб підприємства для досягнення цілей бізнесу. Генеральному директору підпорядковується начальник відділу маркетингу, який відповідає за досягнення маркетингових цілей бізнесу. Він також проводить дослідження, підтримує маркетингову інформаційну систему і відповідає за рекламну кампанію. Начальнику відділу маркетингу підпорядковуються фахівці нижньої ланки, які виконують функції відділу продажів, відділу досліджень та відділу реклами.
Перевага цієї структури полягає в її простоті й чіткому розмежуванні обов'язків співробітників. Разом з тим, в рамках подібної структури можуть виникати певні труднощі у забезпеченні координації інтересів фахівців різних функціональних груп.
Поряд з вибором організаційної структури маркетингової служби на даному підприємстві, важливим питанням є розробка і реалізація надалі «Положення про відділ маркетингу підприємства». Подібне положення регламентує права і обов'язки співробітників служби маркетингу, закріплює місце маркетингового підрозділу в організаційній структурі підприємства, забезпечуючи тим самим умови для успішного функціонування маркетингової служби в перспективі.
Проведення маркетингової діяльності на підприємстві вимагає певної переорієнтації діяльності всього підприємства, якій не можна домогтися простим перейменуванням відділу збуту у відділ маркетингу. Необхідно здійснити перебудову організаційної структури самого підприємства. При цьому на першому етапі керівництво підприємства посилило відділ збуту за рахунок введення групи фахівців, які стали займатися окремими маркетинговими дослідженнями та рекламою. У міру поглиблення надалі орієнтації діяльності підприємства на маркетинг відбувається підвищення значимості функцій маркетингу, що веде до необхідності виділення групи маркетингу з відділу збуту і перетворення цієї групи в самостійний підрозділ.
Будь-яка структура управління включає в себе органи, що здійснюють управлінський вплив, стійкі взаємозв'язки між цими органами та виконавцями. Склад і підпорядкованість взаємопов'язаних органів управління, які виконують різні функції по управлінню підприємством, представляють собою організаційну структуру управління підприємством. Організаційна структура управління відображає внутрішню будову управлінської системи, і критерієм її раціональності є оптимальне число ступенів управління.
З цієї точки зору поняття організаційної структури тісно пов'язані з іншими характеристиками структури підприємства (технологічна, виробнича, господарська структура).
Обгрунтована, правильно обрана організаційна структура управління створює сприятливі умови для прийняття оптимальних рішень, підвищення оперативності управління, скорочення управлінських циклів, посилення виконавської дисципліни та підвищення економічності роботи всієї системи в цілому.
Загальне та функціональне керівництво з боку керуючих органів на рівні підприємства реалізується у вигляді планування, в тому числі маркетингу, організації праці та заробітної плати, технічного контролю виробництва та якості продукції, збуту продукції, охорони праці.
Існуюча в даній організації функціональна структура дозволяє підвищити ефективність роботи функціональних служб при появі міжфункціональних проблем. Для цього досить додати деякі елементи системи управління підрозділами до вже існуючої структурі. Однак, незважаючи на наявні гідності і переваги, ця система не носить універсального характеру і не може бути єдино можливою у всіх випадках.
Загальною вимогою до розробки відповідної структури управління підприємством є принцип системної побудови організації, що забезпечує комплексність управління всіма сторонами виробничо-господарської та соціально-економічної діяльності підприємства.
Перед відділом маркетингу необхідно ставити свої функціональні цілі і завдання, визначати критерії їхнього виконання, планувати ресурси для їх досягнення, організовувати взаємодію з іншими службами, контролювати якість виконання завдань, оцінювати та мотивувати персонал. Тим не менш, форми і методи управління маркетингом специфічні, як і в будь-який інший функціональної області.
Маркетинг передбачає два види діяльності. Перший вид діяльності - аналітична робота. Мета аналітичної роботи - своєчасне забезпечення управлінських рішень підприємства достовірною інформацією, що сприяє досягненню маркетингових цілей бізнесу. Другий самостійний вид діяльності - це рекламна робота. Мета рекламної роботи - розробка і реалізація повного комплексу заходів щодо просування продукції.
Постановка маркетингу на підприємстві є проектом. Причому при здійсненні цього проекту від початку виконуються проектні робота потім переростають у функціональні. Перед маркетологом, запрошеним на підприємство, виникає безліч проблем. Пріоритети при вирішенні цих проблем розставляє або він сам, або його керівник. Вирішуючи проблему в ході проектної роботи, маркетолог тим самим готує грунт для виникнення відповідної функції.
Дуже важлива частина маркетингової роботи - це діагностика, тобто пошук проблем бізнесу або будь-яких способів для його поліпшення. Недоліком роботи даного підприємства є те, що відділ маркетингу завантажений збутової роботою, а маркетолог сприймається як різновид продавця, у якого існує додатковий обов'язок періодично щось з'ясовувати і аналізувати. Основні ознаки такого становища: маркетологи виписують рахунки клієнтам, відправляють заявки, ведуть переговори, узгодять графіки поставок - працюють як продавці.
4. Виявлення проблеми на підприємстві в галузі управління.
Анкета
Виявлення проблеми на підприємстві в галузі управління:
Доброго дня, шановний респондент прошу вас відповісти на таке запитання, яка проблема у вас на підприємстві?
1. Погана мотивація;
2. Плинність кадрів;
3. Маленька зарплата;
4. Кадри з низькою освітою;
5. Не правильно вибудувана організаційна структура;
6. Нетовариські колеги;
7. Брак потрібного устаткування.
Велике спасибі вам респондент, за те, що відповіли на моє питання!
«Плинність кадрів на підприємстві та шляхи її скорочення». Дана тема стає сьогодні вкрай актуальною в умовах дефіциту професіоналів на дуже динамічному ринку праці. Як показують останні опитування, у Росії приблизно дві третини працюючих людей час від часу замислюються про перехід в інші компанії, хоча піти на такий крок готові далеко не всі. Через відхід фахівців та кадрової нестабільності підприємства несуть чималі фінансові втрати. Тому лояльність до своєї компанії стає сьогодні таким же ключовою вимогою до співробітника, як і професіоналізм.
Отримані статистичні дані показують, що підвищений ступінь плинності персоналу є актуальною проблемою як мінімум для 71,9% середніх і великих компаній республіки Марій Ел.
При цьому, переважна більшість компаній намагається вирішити проблему плинності застосуванням будь-якої єдиний захід, наприклад, підвищення зарплати "грошам, які тікають" фахівцям, або надання їм деяких соціальних пільг і компенсацій, без глибокого аналізу причин ситуації, що склалася.
За результатами дослідження також з'ясовано, що 59,8% працівників організацій вважають одним з наслідків "плинності" у компанії зростання недовіри по відношенню до керівництва компанії. 36,8% співробітників компаній відзначають, що у зв'язку із зростанням "плинності" зросло відчуття загальної нестабільності компанії.
19,9% респондентів (серед них - 11,2% - керівники різного рівня) відзначали зниження загальних економічних показників роботи підрозділу та / або організації внаслідок високих показників плинності кадрів. Лише 6,9% опитаних вважають, що висока плинність "не має негативних наслідків для організації.
Автори дослідження розцінюють "текучку" як свого роду "організаційну чуму" більшості вітчизняних компаній останніх років, поступово призводить до зниження успішності діяльності компанії на своєму ринку.
У даному курсовому проекті ми розглянемо саме поняття плинності кадрів, її негативні та позитивні сторони, причини, заходи боротьби з нею й інші аспекти даної теми. Об'єктом практичній частині даної роботи взято ТОВ «Юніон Поліс» м. Звенігова. ТОВ «Юніон Поліс» - це невелике підприємство, проблема плинності кадрів була для нього актуальна.
Метою моєї роботи є розгляд на прикладі ТОВ «Юніон Поліс» способів утримання професіоналів у компанії шляхом оцінки рівня задоволеності персоналу, проведення відповідного аналізу, на основі якого ми отримаємо інформацію для прийняття рішень щодо усунення проблеми плинності кадрів.
Плинність персоналу - Це рух робочої сили, обумовлене незадоволеністю працівника робочим місцем або незадоволеністю організації конкретним працівником.
Плинність може бути:
Внутрішньоорганізаційна - пов'язана з трудовими переміщеннями всередині організації;
Зовнішня - між організаціями, галузями і сферами економіки.
Розрізняють природну і зайву плинність кадрів. Як зрозуміти, природна або зайва плинність кадрів на вашому підприємстві?
Плинність кадрів можна розрахувати за формулою:
Плинність кадрів для планового періоду (F) та середнього (F1):
F = число звільнень у плановий період / середнє число співробітників у плановий період.
F1 = середньорічна чисельність звільнених * 100 / середньорічна чисельність.
Коефіцієнт плинності кадрів - це відношення числа звільнених працівників підприємства, які вибули за даний період з причин плинності (за власним бажанням, за прогули, за порушення техніки безпеки, самовільне догляд тощо причин, не викликаних виробничою або загальнодержавної потребою) до середньооблікової чисельності за той же період.
Природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби.
Зайва плинність викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.
5. Опис проблеми.
Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані залишилися працівників, на їх трудової мотивації та відданості організації. З відходом співробітників розвалюються сформовані зв'язки в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру. В останні роки на російських підприємствах часто спостерігаються випадки "відходу відділами", коли сформовані робочі колективи, в силу однаковою мотивації і сформованих контактів, вважають за краще переходити в іншу організацію цілком.
Плинність кадрів - один з показників, пов'язаних зі звільненням і впливають на життєздатність і успіх організації. Навіть якщо кількісно цей фактор відповідає планам керівництва, то відхід з організації кожного конкретного працівника може виявитися якщо не фатальним, то, принаймні, небезпечним. Небезпечним є догляд професіонала з високого поста до прямого конкурента. Тому великі компанії пропонують особливо цінним співробітникам "золотий пакет" - грошову компенсацію за те, що вони протягом обумовленого часу не будуть працювати на конкурента. Небезпечно, якщо йде лідер (формальний і неформальний в одній особі), а на його місце приходить керівник з іншим стилем роботи. У цьому випадку колективу знадобиться час і значні зусилля для того, щоб спрацюватися з новим начальником.
Однак крім прямих загроз для бізнесу плинність кадрів таїть у собі і приховані небезпеки. Основна з них - це демотивирующее вплив відходу одного з співробітників на що залишаються працівників. Звільнення може мати небезпечні наслідки для компанії, особливо якщо підходити до самого процесу неправильно. У разі звільнення працівника з ініціативи роботодавця вони іноді виражаються у недотриманні стандартів ділової етики. Якщо керівник зривається, проявляє нетерпимість, застосовує жорсткі заходи - це може позначитися згубно на внутрішній атмосфері в компанії, так як її персонал є безпосереднім провідником інформації про неї. Розлучаючись, обидві сторони повинні досягти взаєморозуміння і обопільної згоди, по-перше, заради взаємоповаги, а по-друге, в ім'я збереження стосунків. Важко передбачити, як складеться подальша професійна доля покидає компанію співробітника - можливо, він виявиться вашим клієнтом або партнером.
Не менш складним для внутрішнього клімату може виявитися і безпричинне, на думку співробітників, звільнення або звільнення при затяжному конфлікті. У першому випадку навколо неясних мотивів будуть народжуватися чутки, а в другому - сформовані навколо конфліктуючих сторін угруповання поляризують на деякий час колектив. У такому випадку керівництву необхідно демонструвати чесність і відвертість, а також готовність пояснювати причини тих чи інших рішень і чуйно прислухатися до виникаючих побоюванням.
Проте слід мати на увазі, що така відкритість не завжди застосовна. Пояснити причини звільнення іншим - значить, розголосити особисті мотиви, приховані від сторонніх очей. Тому в кожному такому випадку керівник повинен зважити всі "за" і "проти" такого рішення.
У тому випадку, коли співробітника звільняють за низьку якість роботи, проблему відкритості найбільш ефективно допомагає вирішити прозора система атестації. Якщо в її розробку будуть залучені всі члени колективу, то їм буде ясний принцип оцінки результатів діяльності їх колег. Тому звільнення працівника навіть без публічного оголошення причин навряд чи стане несподіваним або екстраординарною подією для інших співробітників. Звичайно, вони не були поінформовані про керівництвом про результати атестації свого колеги, але дізнаються про них за непрямими ознаками. Якщо оцінка ефективності праці введена у формі визначення зони розвитку, а не приводів для звільнення, то співробітники будуть прагнути до зростання, а не боятися помилок. У свою чергу, система критеріїв оцінки і постійного моніторингу ефективності роботи співробітника "виштовхує" зі штату тих, хто не хоче працювати з повною віддачею. У такому випадку бажання розлучитися не буде новиною і для кого звільняють, - якщо він постійно отримує зворотний зв'язок по своїй діяльності, то буде підготовлений і до пропозиції змінити місце роботи.
Не менш серйозним може виявитися вплив на колектив і звільнення за власним бажанням. У разі добровільного відходу демотивація персоналу може стати відповіддю не тільки на конфліктне розставання, але і на причини цього вчинку. Якщо відхід пов'язаний з нав'язливим пошуком роботи, викликаним, у свою чергу, глибинними проблемами в організації, то це може мати вкрай неприємні наслідки. Адже ті співробітники, які залишаються, бачать приклад вирішення накопичених проблем їх колегами. І він може виявитися заразливим - співробітники будуть судорожно шукати нове місце роботи. Таким чином, не буде зайвим нагадати про те, що колектив вимагає постійної уваги з боку керівництва. Зароджуються проблеми необхідно вирішувати негайно, поки вони не призвели до незворотних наслідків.
Таким чином,
· Плинність кадрів позначається на продуктивності праці не тільки тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на життя всієї організації;
· Плинність заважає створювати ефективно працюючу команду, негативно впливає на корпоративну культуру організації.
Незважаючи на гостроту цієї проблеми в багатьох організаціях, «програми збереження персоналу» поки є рідкістю.
Плинність кадрів по-різному може позначитися на роботі підприємства. У залежності від сфери діяльності компанії і посад постійно мінливих співробітників цей вплив може бути доброчинним, практично непомітним, а може призвести до втрати конкурентоспроможності і спаду виробництва.
Найважче «текучка» може вдарити по підприємствах зі складними технологічними процесами, в тому числі будівельним і промисловим. Плинність призводить до зниження обсягів виробництва, позначається на якості продукції. Втім, тільки в тому випадку, якщо вона перевищує норму.
Цілком припустимо, якщо на підприємстві з чисельністю працівників до 300 чоловік ротація кадрів тримається в межах 20% від чисельного складу за рік. Це пояснюється багатьма факторами. Наприклад, за рік співробітник набирає необхідного досвіду, а отримати підвищення на посаді важко, тому що позиція, на яку він претендує, зайнята.
Якщо це велике підприємство, то кількість звільняються не повинно перевищувати 10-15%. Більш млява «текучка» тут пояснюється тим, що на великих заводах і будівельних холдингах більше уваги приділяють управлінню персоналом. У них зазвичай є кадрові служби, які уважно стежать за подіями, в трудовому колективі процесами. Тим не менше, і вони не застраховані від масового переходу співробітників до конкуруючої компанії. Якщо кількість звільняються збільшується з кварталу в квартал - це сигнал про те, що пора приймати заходи.
Японська система довічного найму, метод "соковижималки" - отримання максимуму від нового співробітника, поки він повний ентузіазму, і постійна зміна кадрів для підтримки рівня роботи в організації в чистому вигляді зустрічаються досить рідко. З тим, що політика роботи з персоналом повинна бути чітко визначена, керівники сьогодні навряд чи будуть сперечатися. Одні утвердилися в цій думці, побачивши результати своєї праці, що перевищили найсміливіші очікування. Інших змусив погодитися з цим власний гіркий досвід і болісні роздуми на руїнах підприємства. Вибір стратегії роботи з персоналом, принципів планування кар'єри та встановлення показників кадрооборота залежать від ситуації на ринку, загальної культури в організації і, що дуже важливо, від специфіки діяльності конкретних підрозділів. Розглянемо кілька випадків, які змушують керівника задуматися і визначити свою позицію, які представлені у вигляді, що найчастіше ставляться консультантам по роботі з персоналом.
Чи повинні принципи навчання, розвитку та звільнення бути єдиними для всіх співробітників компанії?
Доцільно розділити співробітників на три групи (у кожному функціональному підрозділі компанії):
1. Ядро найкращих, найталановитіших і ініціативних співробітників, які будуть проводити стратегічну лінію компанії, формувати приклади, працювати на найвідповідальніших ділянках.
2. Група забезпечення і підтримки.
3. Група виконавців.
Чому така практика вважається успішною? Історія показує, що успіх всіх армій світу до XX століття залежав від поєднання важкої, середньої і легкої кінноти. Підготовка важкої кінноти коштувала дорого, і тому вона була нечисленна. Легка кіннота - легкість набору, сьогодні набрав - завтра в бій. Легко і звільнити. Так і серед співробітників необхідно підтримувати певний баланс. Якщо сильні не будуть скрізь встигати, входження фірми на ринку провалиться. Закрити всі щілини повинна "легка кіннота" - краще мати хоч якогось фахівця, ніж залишити ділянку неприкритим. А якщо внутрішньофірмове навчання буде для всіх, але поверхневим, конкуренти подавлять компанію "важкої кіннотою".
Маючи три групи, компанія може швидко відреагувати на зміни зовнішнього середовища чисельністю персоналу і перестановкою кадрів. У важкі для фірми часи або в період організаційної перебудови скорочення "легкоозброєних" бійців здійснюється практично безболісно. "Средневооруженних", для яких характерне хороше поєднання ціна - якість, можна перемістити в інший відділ, забезпечивши тим самим стабільність. Про кращі бійців турбота начальства повинна бути максимальною. Якщо змінюваність співробітників першої групи відбувається так само часто, як третьої, це сигнал небезпеки. У більшості випадків починають збільшуватися витрати і прямі фінансові втрати.
Чи існує оптимальне співвідношення набираються ззовні менеджерів і керівників, вирощених компанією?
Краще рішення в даному випадку - конкурс, в якому беруть участь кандидати на просування по службі та зовнішні здобувачі. Ефективно в рамках такого конкурсу застосовувати метод Ассесмент-центру. Для запозичення передового досвіду, методів та ідей можна опитувати новачків по всіх цікавлять темами, запропонувати їм порівняти позитивні і негативні сторони нинішнього і попереднього місць роботи. При плануванні кар'єри співробітників слід пам'ятати, що вислуга років і висока кваліфікація фахівця є умовами необхідними, але не достатніми для призначення на керівну посаду. Співробітник може піднятися вище свого рівня компетентності. Якщо фахівці на своєму робочому місці отримують визнання і належне винагороду, немає причин побоюватися погіршення клімату в колективі через те, що великий відсоток менеджерів середньої і вищої ланки приходить з боку.
Де та межа, яка відокремлює регенерацію сил, приплив свіжої крові в організацію від її вимивання? Загальновідомі негативні сторони тривалої високої текучості - втрачений прибуток через повільне входження в курс справи новачків, низький рівень організаційної культури, відсутність лояльності співробітників, як правило, невисока кваліфікація і слабка мотивація. І як результат - падіння ефективності роботи. Менеджери при прийнятті рішень віддають перевагу короткостроковій вигоді, часто вирішуючи свої проблеми за рахунок фірми.
Так чи так страшна висока плинність кадрів, якщо бажаючі працювати шикуються в чергу?
При аналізі змінюваності кадрів важливо оцінити, які співробітники йдуть, а які залишаються в організації, чи збігається тенденція зміни якості персоналу із стратегічними установками, визначеними керівництвом. Без цієї оцінки неможливо зрозуміти, чи є існуючий рівень змінюваності позитивним чи негативним явищем. Якщо йдуть саме ті кадри, від яких необхідно позбутися, значить, організація знаходиться на вірному шляху. Якщо ж вона втрачає кращих бійців, то питання плинності необхідно винести на порядок денний. Не обнадіює і ситуація, коли змінюваність і ротація (велика чи мала) не сприяють поліпшенню якості роботи.
Важливою характеристикою привабливості фірми служить рівень конкурсу на отримання в ній роботи. Як учив Конфуцій, "хороше правління - коли задоволені ті, хто поруч, і приходять ті, хто далеко". Але корисно також стежити за кар'єрою пішли співробітників і цікавитися у фахівців їх котируванням на ринку праці. Наприклад, якщо співробітник нарозхват, можливо, організація стала трампліном, кузнею кадрів для інших підприємств. Значить, є упущення в плануванні кар'єри і необхідно зробити професійну підготовку кадрів швидшою і менш дорогим. Насторожити повинен і низький попит на своїх працівників. Це може бути симптомом відставання фірми або негативних процесів, що відбуваються в галузі.
Декларуючи принцип часткової зайнятості, деякі компанії практикують найм співробітників на проект. Чи є користь від таких «фігаро»?
Існують агентства, що спеціалізуються на підборі співробітників для тимчасової роботи або виконання певного обсягу робіт. Не варто боятися низької кваліфікації - вона якраз дуже висока. Як правило, на обсяг наймають людей, які відрізняються нестандартним мисленням і високим ступенем орієнтації на завдання. Плюси для фірми: дуже свіжа кров і відсутність проблем, пов'язаних з характерними особливостями лідера. Коли визначено, що робити, і в загальних рисах намічений план, лідерові буває нецікаво пов'язати в технічних деталях, він прагне далі, генерує нові ідеї. Такий склад натури менеджера середньої ланки може призвести до конфлікту з начальством. У разі часткової зайнятості роботу чудово доведуть до кінця постійні співробітники, що, до речі, може дешевше обійтися.
На графіку добре видно, що компанії, в яких 35% (і вище) плинності кадрів на рік мають позитивний фінансовий результат від економії ФЗП, виплачуючи своїм співробітникам 70% (і нижче) зарплати від середньоринкової (див. таблицю). При цьому вони можуть запросто замовляти рекрутинговій агенції підбір персоналу із заощаджених з фонду заробітної плати коштів. А найбільшого фінансового результату досягає та компанія, де найбільша плинність кадрів, що видно з наведеного нижче графіка. Оскільки завжди знайдеться достатня кількість компаній, що прагнуть скоротити ФЗП, то стає зрозуміло, чому так популярний рекрутинг.
Звичайно, необхідно розуміти умовність даної моделі. Однак саме таку картину можна спостерігати в повсякденному житті.
Таким чином, у «текучки» є і позитивні якості. Наприклад, на звільнене місце може прийти людина набагато професійніше співробітника, який звільнився. У будь-якому випадку у нього буде свій унікальний досвід і нові ідеї. Можливо, завдяки ним компанія відкриє нове прибутковий напрямок діяльності. Є категорія співробітників, яких час від часу міняти необхідно. Наприклад, менеджерів із закупівлі.
По-перше, довга робота на одному місці загрожує виникненням «відкатів». Гроші при цьому втрачає підприємство. По-друге, навіть будучи кришталево чесним, налагодивши контакти, постачальник далеко не завжди стане шукати нові місця, де необхідне для здійснення виробничої діяльності підприємства можна придбати дешевше. Таким чином, добре налагоджені зв'язки приведуть до переплатам. Новий постачальник буде шукати інших постачальників. Тих, хто продає товар дешевше і доставляє його швидше.
Взагалі, зміна будь-якого керівника середньої ланки чревата збоєм роботи відділу. На компанії також негативно відіб'ється звільнення співробітників, що відповідають за якість робіт, які виробляють розрахунки, креслення, планування. Міняти їх варто тільки, якщо на прикметі є людина, чий професійний рівень вище. Якщо ж таких немає, краще підвищити зарплату наявним, зайнятися згуртуванням колективу і подумати про безвідсоткових кредитах для особливо цінних співробітників.
Основні і головні причини відходу персоналу наступні:
1. неконкурентоспроможні ставки оплати;
2. несправедлива структура оплати;
3. нестабільні заробітки;
4. тривалі або незручні години роботи;
5. погані умови праці;
6. деспотичне або неприємне керівництво;
7. проблеми з проїздом до місця роботи;
8. відсутність можливості для просування, навчання або підвищення кваліфікації, розвитку досвіду, кар'єрного зростання;
9. робота, в якій немає особливої потреби;
10. неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів;
11. неадекватні заходи щодо введення в посаду (відсутність контролю за адаптацією);
12. змінюється імідж організації;
13. робота з персоналом за принципом «соковижималки» (жорстка структура);
14. прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію (звідси нестабільність компанії).
З причинами плинності персоналу необхідно працювати, їх можна усунути або зменшити їх вплив:
· Неконкурентоспроможні ставки оплати.
Проведіть або замовте дослідження заробітних плат, порівняйте отримані дані з даними підприємства. Перегляньте ставки там, де вони є нижчими, і там, де вони вищі, тому що переплата також як і не доплата чревата економічними втратами.
Проведіть або замовте аналогічні дослідження по інших виплатах (лікарняним, відпусток, пільг і т.п.).
· Несправедлива структура оплати праці.
Перегляньте структуру заробітної плати, переважно за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватні ставки. Проаналізуйте диференційовані тарифи, перегляньте їх, якщо виявляться «перекоси ставок».
Якщо відбуваються значні коливання в оплаті в результаті системи премій або системи участі в прибутках, перевірте ці системи та перегляньте їх.
· Нестабільні заробітки.
Проведіть аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути безліч, починаючи від неефективної стратегії бізнесу, до недостатньої кваліфікації вашого персоналу.
· Погані умови праці.
Порівняйте умови праці (години роботи, гнучкість змін, обладнання, ергономіку робочих місць, стан систем опалення, кондиціонування, освітлення) вашої компанії з умовами праці конкурентів ринку або компаній, на які ви рівняєтесь. Розробіть заходи щодо поліпшення умов праці: більш гнучкий графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення можуть зробити чудеса.
Проведіть або замовте дослідження задоволеності своєю роботою та умовами роботи співробітників. Ви отримаєте повну інформацію про те, чим саме, якими аспектами праці незадоволені ваші співробітники.
· Деспотично або неприємне керівництво.
Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки повинен бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали та можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання та підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями.
Перевірте, чи діє на вашому підприємстві чітка кадрова політика і яка вона. Можливо, її необхідно переглянути або вдосконалити. Займіться розробкою системи корпоративного навчання.
· Робота, в якій немає особливої потреби.
Можливо, ваші співробітники не відчувають потреби і необхідності своєї роботи в масі всього підприємства. Спробуйте зробити їх роботу більш привабливою, шляхом підвищення відповідальності, розширення сфери діяльності або скорочення непотрібної, монотонної роботи на даній посаді.
Проведіть або замовте дослідження мотивації ваших співробітників і ви точно будете знати, чого вони хочуть від вашого підприємства, і якими методами треба підвищувати їх ефективність праці.
· Неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів.
Для ефективної системи відбору та оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів, валідні і надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору та оцінки. Перевірте наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутня, терміново приймайте адекватні заходи, починаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів.
· Неадекватні заходи щодо введення в посаду.
За кадрової статистикою найбільший відсоток звільнень відбувається в перші три місяці роботи працівника, тому що ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме в перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Проаналізуйте, яким чином на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо загострите увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідкісних фахівців високої кваліфікації.
· Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, «вичавлений» співробітник стає непотрібним компанії).
«Вичавлений» персонал йде з компанії і зі «швидкістю думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших кандидатів. Тому: перегляньте кадрову політику в цій галузі, пом'якшите своє ставлення до співробітників (якщо зможете).
Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри покинув вас персоналу. Подумайте, чи треба формувати штат конкурентам.
· Імідж компанії.
Перегляньте всі перераховані вище пункти і зверніть особливу увагу на ті з них, які негативно впливають на репутацію організації як роботодавця (подумайте, в яку організацію Ви б самі не пішли працювати).
Вам слід також розглянути і сильні сторони вашої організації, такі як цікава робота, можливості навчання та підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги та допомоги для працівників. Ці факти необхідно порівняти з тими, які пропонують конкуренти, і скласти список найбільш вигідних пунктів. У якійсь мірі кандидати пропонують себе самі, але вони також і купують те, що організація може їм запропонувати. Якщо ринок праці є ринком покупців, організація, яка пропонує себе кандидатам, повинна вивчити їхні вимоги у співвідношенні з тим, що вона може запропонувати. Їх вимоги можна виразити в шести пунктах: заробітна плата, перспективи, навчання, зацікавленість, умови праці, надійність організації.
· Прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію.
Знайдіть причини таких подій у вашій компанії, наскільки це було виправдано? Пам'ятайте, що з такою динамікою в п'ятий черговий раз набору персоналу після п'ятого скорочення ви навряд чи наберете кваліфікований штат фахівців.
Ще необхідно враховувати такі фактори, які факультативно сприяють догляду персоналу:
· Вік співробітника (найбільш ризикований вік переходу на іншу роботу до 25 років);
· Кваліфікація співробітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу);
· Місце проживання співробітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його догляду);
· Стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження плинності, що пояснюється фактором віку, так і проблемами адаптації).
6. Пропозиція щодо розв'язання виявлених проблем.
Приведення рівня плинності до прийнятного значення
Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного значенням можна уявити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги звільненим працівникам (аутплейсменту). Для вирішення цих та інших питань, які будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Всю діяльність з управління плинністю кадрів в рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді послідовних стадій.
Розглянемо зміст кожного з етапів більш детально.
1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Рівень у 3-5% не повинен сприйматися як певний індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів - галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність / відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань плинності.
2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Однак проблемою слід займатися в будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити величину втрат.
3 ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів.
Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалість системи управління ім. У першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. У другому - слід прикласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати у двох аспектах. Перший буде грунтуватися на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом - підстав розірвання трудових відносин, перерахованих в ТК РФ. У даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми ТК не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств з питань звільнень в основному складається з наступних підстав: за власним бажанням, у зв'язку з перекладом, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані, за скороченням чисельності, у зв'язку зі смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тому чи іншому підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його порівнянність - з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.
Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона грунтується на реальних причини, що спонукають працівника прийняти рішення про звільнення з підприємства. У цьому випадку статистика служби кадрів в кращому випадку лише частково може дати відповідь на питання - чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлено як:
- Незадоволеність рівнем оплати праці,
- Затримки виплати заробітної плати,
- Причини особистого характеру,
- Важкі і небезпечні умови праці,
- Неприйнятний режим роботи.
Пропонована нижче форма виведення результатів опитування, як показує час, не привносить як або значної динаміки у вже сформовану градацію мотивів звільнення, тому може бути представлена як типову:
| ||||||||||||||
Однак необхідно зробити єдине зауваження методологічного характеру. При розробці соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитувального листа) слід більш деталізувати шкалу відповідей. Так при аналізі отриманих вище результатів виявляється, що частка відповідей по «іншим» мотивами (11%) співвідноситься з сумою часткою по конкретно позначеним причин вибуття («незручний графік» - 6% і «незручне розташування» - 5%). Висновок очевидний - бути може, що в «іншому» якраз і криється частина відповідей на поставлені питання, тобто потрібна додаткова деталізація мотивів.
Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» або «неприйнятний режим роботи», а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні та обгрунтовані рекомендації щодо вдосконалення різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у зв'язці «начальник - підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і т.д. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати та статевовікова структура персоналу: чоловіків до 27 років - з-за відходу в армію, жінок - по догляду за дитиною, літніх працівників - у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.
Нарешті, в рамках даного етапу «Визначення причин плинності кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представників адміністрації будуть виступати не тільки керівник підприємства, але і його заступники, начальник ОТИЗ, відділу кадрів, менеджер з персоналу, майстри, бригадири і т. п.). Метод дослідження - інтерв'ю або анкетування.
Таким чином, власними зусиллями, можливо, провести три типи досліджень у рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.
4 ЕТАП. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості.
Для цього заходи можна розділити на три основні групи:
- Техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації та управління виробництвом тощо);
- Організаційні (вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування працівників тощо);
- Соціально-психологічні (удосконалювання стилів і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення та ін.)
Пропонується також виділити як дієвої заходи впровадження принципів аутплейсмента в роботу кадрових служб підприємств (тобто допомоги звільненим працівникам - психологічної, інформаційної, консультаційної). Переваги - це одна з небагатьох заходів, які не потребують значних матеріальних витрат (за винятком випадків коли може знадобитися проведення спеціальних психологічних тренінгів з звільняються або звернення за допомогою до кадрових агентств).
Так, звільняється можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівнику можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консультація; навчання методам пошуку роботи, навчання роботи з кадровими агентствами; консультація по порядку звернення на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни; консультація і пам'ятка, як вести себе на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агентств; список територіальних управлінь Комітету праці і зайнятості; розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для співробітників, що мають кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал. Це дозволить:
- Знизити кількість претензій від звільнених, в тому числі кількість судових позовів (виплат по них);
- Зменшити кількість компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються;
- Зберегти позитивний імідж компанії;
- Залишитися в хороших відносинах з звільнюваним співробітником.
5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості. Нарешті, при розробці програми усунення зайвої плинності необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів та втрат через зайвого рівня текучості. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так само, як і з фінансуванням будь-інший бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш "дешевих" варіантів вдосконалення роботи з персоналом.
У висновку хотілося б відзначити, що з розвитком сегмента рекрутерских послуг на ринку праці, для багатьох підприємств, особливо у великих містах Росії, вирішення означених питань можливе перекласти на спеціалізовані кадрові агентства. Однак важливо показати наступне: пропонований порядок діяльності насамперед розрахований на власні сили кадрової служби будь-якого підприємства і при належній організації управління персоналом здатний ефективно вирішувати виникаючі проблеми.
7. Висновок.
Отже, з усього розглянутого в даному курсовому проекті можна зробити наступні висновки.
Плинність кадрів погіршує багато виробничі показники. Перш за все, це втрачений прибуток через повільне входження в курс справи новачків, зниження продуктивності праці. Висококваліфіковані фахівці відволікаються на навчання нових співробітників. Виникають складності з мотивацією персоналу. Плинність кадрів погіршує моральний клімат у колективі, що перешкоджає створенню команди. Звичайно, така ситуація - це серйозний сигнал керівництву про необхідність розібратися в процесах, що відбуваються в компанії.
У ході роботи ми з'ясували, що крім негативних моментів, плинність кадрів має і позитивні. При контрольованій плинності кадрів, відкриваються можливості для кадрових перестановок і кар'єрного зростання, що залишилися кращих співробітників, що є для них додатковим стимулом. Проаналізувавши причини звільнення співробітників і внісши відповідні зміни в діяльність фірми можна не тільки знизити плинність кадрів, але і збільшити ефективність діяльності кожного співробітника і фірми в цілому.
У практичній частині даного курсового проекту з метою усунення плинності кадрів на ТОВ «Юніон Поліс» ми застосували метод утримання професіоналів у компанії і отримали інформацію для прийняття рішень. Після чого по кожному фактору виробничої ситуації, незалежно від величини отриманого середнього рівня задоволеності співробітника роботою, проводиться аналіз. Вказуються можливі причини саме такого значення індексу задоволеності, даються рекомендації, як підтримати або підвищити задоволеність співробітників своїм робочим місцем.
Для цього додатково використовуються дані про середню заробітну плату по місту, інформація, отримана в результаті співбесід, спостережень і т. д.
У результаті послідовного аналізу всіх факторів, що впливають на задоволеність працівника роботою і системою стимулювання праці, повинні бути запропоновані наступні заходи:
· Розробити стандарт внутрішньофірмових нагород (грамоти, значки, вимпели і т. п.), програму навчання менеджерів і фахівців, нові посадові інструкції із зазначенням цілей, завдань, вимог і критеріїв оцінки; додатково розробити Положення про преміювання, засноване на якості, продуктивності і прибутку підприємства, а також програму "Діти" (оплата дитячих путівок або оплата проїзду до місця відпочинку, страхування дітей від нещасних випадків і т. д.);
· Переглянути розцінки, норми праці для "відрядників" і заробітну плату для "почасових"; розглянути можливість додаткового придбання ПК для менеджерів і фахівців;
· Скорегувати програму "Здоров'я" (див. Таблицю) (компенсація вартості ліків для співробітників, оплата санаторної путівки, стоматологічна допомога, доплата некурящим і т. д.), пакет соціальних виплат і пільг (компенсація на харчування, безпроцентні грошові кредити, купівля співробітниками для себе виробів підприємства за собівартістю і з розстрочкою платежу, знижка на покупку товарів фірми родичами і знайомими та ін);
· Скласти план проведення корпоративних свят, привітань, конкурсів на рік і зразкові програми їх проведення; систематично проводити планерки, зустрічі з колективом, залучати менеджерів і фахівців в обговорення стратегічних рішень.
Таблиця
Таким чином, кажучи про переваги запропонованого методу, можна зазначити, що він досить простий, універсальний, хоча більше підходить для невеликих компаній. Він може також використовуватися для контролю адаптації на підприємстві нових співробітників.
У цілому ж, пропонована методика дозволяє своєчасно інформувати керівництво підприємства і відділ з персоналу, як про загальний рівень задоволеності колективу, так і про задоволеність працівників окремими виробничими процесами, що дуже важливо для прийняття адекватних рішень щодо вдосконалення системи управління та зменшення плинності кадрів.