Зміст
Введення
1. Трудовий колектив: поняття і види
2. Неформальні колективи (групи)
3. Формування та діагностика трудового колективу
4. Вплив і влада
5. Участь працівників в управлінні
6. Управління конфліктами
Висновок
Тести
Список використаної літератури
Введення
Сучасний російський менеджмент сформувався в умовах переходу від надмірно централізованої, планової економіки до ринкової в стислі терміни. Він значною мірою успадкував риси колишньої, адміністративно-командної системи. І це цілком природно. Багато сучасні організації, що використовують нові організаційно-правові форми, утворені на основі колишніх радянських підприємств. Багато ключові посади в них посідають менеджери, виховані за радянських часів.
Разом з тим організації - господарюючі суб'єкти вже кілька років функціонують в умовах ринкової, хоча поки що дуже неефективною, російської економіки і знайшли деякі найважливіші риси, характерні для суб'єктів ринкових відносин [7, стр. 37].
Сучасний рівень розвитку виробництва зумовлює необхідність колективної праці, що, у свою чергу, визначає наявність трудового колективу. Ефективна діяльність організації передбачає знання закономірностей функціонування трудових колективів та їх використання.
Під трудовим колективом розуміється об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність.
У сучасному менеджменті існують різні способи рішення задач: конкретні методи рішення задач управління, моделювання управлінських процесів, інформаційне і технічне забезпечення прийняття рішень та ін У Росії теоретична і прикладна статистика, економіко-математичні моделі вирішення задач, інженерних розрахунків і т. п. розроблені досить добре. Менш розвинена автоматизація процесів обробки інформації, управління виробництвом, прийняття рішень. Однак ефективність управління залежить не тільки від способів рішення задач, але у величезній мірі і від господарського механізму і системи державного регулювання. Тому багато моделей управління (стратегічного і оперативного), успішно використовуються за кордоном, не завжди можуть бути ефективно застосовані в Росії, що пояснюється різною мірою зрілості ринкових відносин [8, стр. 10].
Метою контрольної роботи є надання цілісного і системного розуміння трудового колективу і його особливостей.
А - актуальність. Сьогодні в умови світової економічної кризи як ніколи актуально розуміння процесів, що виникають у трудовому колективі, як одного з елементів системи менеджменту в цілому.
Ц - цілі. Метою, даної контрольної роботи, є огляд видів трудових колективів і їх особливостей.
З - завдання. Тому в своїй роботі я поставив завдання: вивчити різні види трудових колективів, формування та діагностику трудового колективу та участь працівників в управлінні використовуючи навчальні посібники з менеджменту в кількості 8 джерел.
Літературний огляд представлений авторами підручників з менеджменту: Вершигора. Є. Є.; Весніни В. Р.; Герчикова І. Н.; Глухе В. В.; Мастенбруком У. Ферцова А. У року випуску не раніше 2005.
За основу контрольної роботи взято підручник з основ менеджменту авторів Семенова А. К., Набокова В. І. 2008 р . У цьому підручнику більш детально розглянуто види трудових колективів, формування та діагностика трудового колективу, участь працівників в управлінні.
1. Трудовий колектив: поняття і види
Сучасний рівень розвитку виробництва зумовлює необхідність колективної праці, що, у свою чергу, визначає наявність трудового колективу. Ефективна діяльність організації передбачає знання закономірностей функціонування трудових колективів та їх використання.
Під трудовим колективом розуміється об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність. Вони взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на інших осіб і одночасно перебуває під їхнім впливом. Трудові колективи створює керівництво, коли здійснює розподіл праці для організації виробничого, торговельного або іншого процесу. Це об'єднання має організаційним єдністю і пов'язане загальними цілями. Управління повинне грунтуватися на єдиній волі, що забезпечується наявністю керівника, обраного або призначеного власником майна.
Ефективність діяльності колективів (груп) залежить від цілого ряду чинників:
розмірів і половозрастного складу робочих груп;
групових норм;
згуртованості людей;
ступеня конфліктності;
статусу і функціональних ролей членів групи;
рівня освіти членів групи та інших.
Ефективною вважається група, розмір якої відповідає її завданням і в складі якої знаходяться люди з несхожими рисами характеру, при цьому групові норми сприяють досягненню цілей організації і створенню духу колективізму, в якій переважає здоровий рівень конфліктності і мають високий статус члени групи не домінують.
Колектив для менеджера - це головна опора, тому раціональна організація роботи колективу є його актуальним завданням. Колективна робота незамінна там, де з тих чи інших причин не вдається чітко розподілити посадові обов'язки між співробітниками [7, стр.485].
Практика управлінської діяльності в сучасних умовах виробила кілька видів робочих груп. Робоча група - це певна сукупність людей, які сприймають себе як групу з деякою спільною метою, організаційно оформлені в ній. Основні види цих груп, що мають головним чином цільову спрямованість, наведені в табл. 1.
Деякі фахівці відносять до робочих груп (колективам) ще два вельми специфічних виду груп. Так, група керівника (командна) складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Типова командна група - це президент компанії та віце-президенти. Таку ж групу утворюють директор магазину і завідувачі його відділами.
Інша група - це постійно діючий комітет (колегія, ревізійна комісія, комісія з перегляду заробітної плати, група планування, правління фірми і споживчої спілки, рада директорів і т. д.) всередині організації - колегіальний орган, що є доповненням до існуючої структури управління. Працюючи на регулярній основі, він як би нашаровується на структуру управління, вже забезпечує виконання всіх функцій управління. Не завжди володіючи правами прийняття рішень, ці органи беруть участь у їх підготовці. Відмінною особливістю їх є групове прийняття рішень і здійснення дій.
Таблиця 1 - Види, структура і результати діяльності робочих груп [8, стор 25]
Розглянуті трудові колективи називають формальними. Формальна організація - це система соціальних відносин, визначених приписами, інструкціями, розпорядженнями і нормативами підприємств. Вона будується на визнанні керівниками ідеальної поведінки членів організацій. Формальна організація або структура необхідна для того, щоб підприємство (чи будь-яке установа) взагалі могло функціонувати. Формальна структура - це система ролей і функцій, які виконують люди по відношенню до основних завдань організації. У розвитку цієї структури велика роль влади, повноважень, якими наділяються організації. Її основні елементи:
- Розподіл праці (система горизонтальної спеціалізації);
- Субординація посад по вертикалі;
- Система комунікацій.
Важливе значення для діяльності підприємства мають повноваження членів трудового колективу, які визначаються Трудовим кодексом РФ, іншими федеральними законами, установчими документами організації, колективним договором. Так, відповідно до ст. 21 ТК РФ працівник має право на:
- Укладення, зміна і розірвання трудового договору у порядку та на умовах, які встановлені цим Кодексом, іншими федеральними законами;
- Надання йому роботи, обумовленої трудовим договором;
- Робоче місце, що відповідає умовам, передбаченим державними стандартами організації та безпеки праці та колективного договору;
- Своєчасну і в повному обсязі виплату заробітної плати відповідно до своєї кваліфікації, складністю праці, кількістю і якістю виконаної роботи;
- Відпочинок, що забезпечується встановленням нормальної тривалості робочого часу, скороченого робочого часу для окремих професій і категорій працівників, наданням щотижневих вихідних днів, неробочих святкових днів, оплачуваних щорічних відпусток;
- Повну достовірну інформацію про умови праці та вимоги охорони праці на робочому місці;
- Професійну підготовку, перепідготовку та підвищення своєї кваліфікації у порядку, встановленому цим Кодексом, іншими федеральними законами;
- Об'єднання, включаючи право на створення професійних спілок та вступ до них для захисту своїх трудових прав, свобод і законних інтересів;
- Участь в управлінні організацією у передбачених цим Кодексом, іншими федеральними законами й колективним договором формах;
- Ведення колективних переговорів і укладення колективних договорів та угод через своїх представників, а також на інформацію про виконання колективного договору, угод;
- Захист своїх трудових прав, свобод і законних інтересів всіма не забороненими законом способами;
- Дозвіл індивідуальних і колективних трудових спорів, включаючи право на страйк, у порядку, встановленому цим Кодексом, іншими федеральними законами;
- Відшкодування шкоди, заподіяної працівникові у зв'язку з виконанням ним трудових обов'язків, та компенсацію моральної шкоди в порядку, встановленому цим кодексом, іншими федеральними законами;
- Обов'язкове соціальне страхування у випадках, передбачених федеральними законами.
Управління трудовими колективами, організаційним поведінкою людей завжди протікає в діалектичній єдності двох процесів: груповий самоорганізації, самоврядування і єдиноначальності. Важливе завдання менеджерів полягає в тому, щоб узгодити ці процеси. Проте повністю це зробити практично неможливо, так як особисті, групові та загальноорганізаційні цілі та інтереси учасників спільної діяльності розрізняються.
Вихід бачиться в переході до методів роботи єдиною командою. Сьогодні згуртована команда є синонімом сильного і успішного стилю управління, властивого менеджерам усіх рівнів. Деякі фахівці з організаційного поведінки стверджують, що методи командної роботи - є найвища і найбільш ефективна форма поєднання групового самоврядування і єдиноначальності в організації. Разом з тим навіть згуртована навколо свого лідера команда однодумців не завжди досягає максимальної результативності, і перш за все із-за виникнення внутрішніх розбіжностей.
Значною мірою вирішує цю проблему використання досвіду японських компаній, де керуючі домагаються загального консенсусу тим, що прийняття управлінських рішень передує всебічне обговорення назрілих проблем, в якому беруть участь всі члени робочої групи. Кожен вільно висловлює свою думку. При цьому нерідко запитуються додаткова інформація, роз'яснення, поради, письмові звіти. Таким чином, досягають згоди. Цей метод колективного прийняття управлінських рішень доцільно використовувати і в російських умовах [7, стор 390].
2. Неформальні колективи (групи)
У формальної організації, незважаючи на досить детальну регламентацію її діяльності, не всі засоби функціонування чітко визначені і далеко не всі сторони функціонування формалізовані. Інструкції не охоплюють, та й не може охопити всього, що відбувається в організаціях. Більш того, спроби абсолютно все регламентувати найчастіше призводять до зниження ефективності їх роботи. Причина полягає в тому, що основним елементом будь-якої сучасної організації є люди, у зв'язку з чим доцільно розглядати її одночасно і як неформальна освіта. Організація при такому підході розглядається як колектив співробітників, основним елементом якого виступають соціальні групи: демографічні, вікові, національні, професійно кваліфікаційні та інші, серед яких виділяються так звані соціально-психологічні групи, що регулюють невиробничі зв'язки людей.
Таким чином, неформальні колективи - це спонтанно утворилися групи людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певних цілей. Ці цілі є причиною існування неформальних організацій. Причому у великій організації існує не одна, а кілька неформальних організацій.
У неформальних організацій багато спільного з формальними, в які вони виявляються як би вписаними. Вони в деякому роді організовані так само, як і формальні організації, тобто мають ієрархію і лідерів, що володіють впливом на людей, авторитетом.
Лідери неформальних організацій (далеко не завжди ними є формальні керівники) домагаються влади і застосовують засоби впливу до членів групи так само, як і лідери формальних організацій. Різниця полягає в тому, що лідери формальних організацій мають підтримку у вигляді делегованих їм повноважень і діють в рамках відведеної їм конкретної функціональної області. Опорою неформальних лідерів є визнання їх групами. У своїх діях вони роблять ставку на людей та їх взаємини. Неформальний лідер виконує дві основні функції: допомога групі в досягненні цілей і підтримку її існування, соціальну взаємодію. Іноді ці функції виконують різні люди - два лідери. Введення
1. Трудовий колектив: поняття і види
2. Неформальні колективи (групи)
3. Формування та діагностика трудового колективу
4. Вплив і влада
5. Участь працівників в управлінні
6. Управління конфліктами
Висновок
Тести
Список використаної літератури
Введення
Сучасний російський менеджмент сформувався в умовах переходу від надмірно централізованої, планової економіки до ринкової в стислі терміни. Він значною мірою успадкував риси колишньої, адміністративно-командної системи. І це цілком природно. Багато сучасні організації, що використовують нові організаційно-правові форми, утворені на основі колишніх радянських підприємств. Багато ключові посади в них посідають менеджери, виховані за радянських часів.
Разом з тим організації - господарюючі суб'єкти вже кілька років функціонують в умовах ринкової, хоча поки що дуже неефективною, російської економіки і знайшли деякі найважливіші риси, характерні для суб'єктів ринкових відносин [7, стр. 37].
Сучасний рівень розвитку виробництва зумовлює необхідність колективної праці, що, у свою чергу, визначає наявність трудового колективу. Ефективна діяльність організації передбачає знання закономірностей функціонування трудових колективів та їх використання.
Під трудовим колективом розуміється об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність.
У сучасному менеджменті існують різні способи рішення задач: конкретні методи рішення задач управління, моделювання управлінських процесів, інформаційне і технічне забезпечення прийняття рішень та ін У Росії теоретична і прикладна статистика, економіко-математичні моделі вирішення задач, інженерних розрахунків і т. п. розроблені досить добре. Менш розвинена автоматизація процесів обробки інформації, управління виробництвом, прийняття рішень. Однак ефективність управління залежить не тільки від способів рішення задач, але у величезній мірі і від господарського механізму і системи державного регулювання. Тому багато моделей управління (стратегічного і оперативного), успішно використовуються за кордоном, не завжди можуть бути ефективно застосовані в Росії, що пояснюється різною мірою зрілості ринкових відносин [8, стр. 10].
Метою контрольної роботи є надання цілісного і системного розуміння трудового колективу і його особливостей.
А - актуальність. Сьогодні в умови світової економічної кризи як ніколи актуально розуміння процесів, що виникають у трудовому колективі, як одного з елементів системи менеджменту в цілому.
Ц - цілі. Метою, даної контрольної роботи, є огляд видів трудових колективів і їх особливостей.
З - завдання. Тому в своїй роботі я поставив завдання: вивчити різні види трудових колективів, формування та діагностику трудового колективу та участь працівників в управлінні використовуючи навчальні посібники з менеджменту в кількості 8 джерел.
Літературний огляд представлений авторами підручників з менеджменту: Вершигора. Є. Є.; Весніни В. Р.; Герчикова І. Н.; Глухе В. В.; Мастенбруком У. Ферцова А. У року випуску не раніше 2005.
За основу контрольної роботи взято підручник з основ менеджменту авторів Семенова А. К., Набокова В. І.
1. Трудовий колектив: поняття і види
Сучасний рівень розвитку виробництва зумовлює необхідність колективної праці, що, у свою чергу, визначає наявність трудового колективу. Ефективна діяльність організації передбачає знання закономірностей функціонування трудових колективів та їх використання.
Під трудовим колективом розуміється об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність. Вони взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на інших осіб і одночасно перебуває під їхнім впливом. Трудові колективи створює керівництво, коли здійснює розподіл праці для організації виробничого, торговельного або іншого процесу. Це об'єднання має організаційним єдністю і пов'язане загальними цілями. Управління повинне грунтуватися на єдиній волі, що забезпечується наявністю керівника, обраного або призначеного власником майна.
Ефективність діяльності колективів (груп) залежить від цілого ряду чинників:
розмірів і половозрастного складу робочих груп;
групових норм;
згуртованості людей;
ступеня конфліктності;
статусу і функціональних ролей членів групи;
рівня освіти членів групи та інших.
Ефективною вважається група, розмір якої відповідає її завданням і в складі якої знаходяться люди з несхожими рисами характеру, при цьому групові норми сприяють досягненню цілей організації і створенню духу колективізму, в якій переважає здоровий рівень конфліктності і мають високий статус члени групи не домінують.
Колектив для менеджера - це головна опора, тому раціональна організація роботи колективу є його актуальним завданням. Колективна робота незамінна там, де з тих чи інших причин не вдається чітко розподілити посадові обов'язки між співробітниками [7, стр.485].
Практика управлінської діяльності в сучасних умовах виробила кілька видів робочих груп. Робоча група - це певна сукупність людей, які сприймають себе як групу з деякою спільною метою, організаційно оформлені в ній. Основні види цих груп, що мають головним чином цільову спрямованість, наведені в табл. 1.
Деякі фахівці відносять до робочих груп (колективам) ще два вельми специфічних виду груп. Так, група керівника (командна) складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Типова командна група - це президент компанії та віце-президенти. Таку ж групу утворюють директор магазину і завідувачі його відділами.
Інша група - це постійно діючий комітет (колегія, ревізійна комісія, комісія з перегляду заробітної плати, група планування, правління фірми і споживчої спілки, рада директорів і т. д.) всередині організації - колегіальний орган, що є доповненням до існуючої структури управління. Працюючи на регулярній основі, він як би нашаровується на структуру управління, вже забезпечує виконання всіх функцій управління. Не завжди володіючи правами прийняття рішень, ці органи беруть участь у їх підготовці. Відмінною особливістю їх є групове прийняття рішень і здійснення дій.
Таблиця 1 - Види, структура і результати діяльності робочих груп [8, стор 25]
| Види робочих груп | Структура та функції | Результати діяльності |
| 1 | 2 | 3 |
| Робоча група цільова | • має повноваження вищої ланки керівництва • розробляє і впроваджує нові форми організації праці, нові технології та проекти • пов'язує разом окремі функції • групове прийняття рішень • включає керівників, представників профспілки і т. д. • приймає рішення з оперативних питань | • залучаються керівники високого рангу • може готувати і здійснювати масштабні зміни |
| Робоча група автономна | • зазвичай має статус центру прибутку • виробляє продукцію від початку до кінця, іноді виконує три завдання: забезпечення основної діяльності ресурсами, виробництво товару (послуги), обслуговування конкретного споживача • учасники освоюють всі види робіт і можуть періодично змінюватися робочими місцями (ротація) • виконуються всі управлінські функції • група має високий рівень самостійності, працівники в ній - також • до 15 працівників | • може дуже істотно підвищити продуктивність праці • кардинально змінює організацію • дає синергічний ефект і економію на масштабах виробництва • усувається необхідність нагляду за роботою |
| Робоча група - бізнес-група | • невелика, автономна підприємницька осередок • наділяється адміністративними функціями • сфокусована на певний ринок • має статус центру прибутку • слабко структурована • без посадовій ієрархії і формальних інструкцій • максимальне делегування прав і відповідальності безпосередньо роблять бізнес • в групі всі відповідальні за все, мають стільки прав, скільки необхідно • кадри високої кваліфікації та широкого профілю, періодична ротація • зменшуються узгодження рішень • керівництво фірми (при мінімальному апараті) має мінімум управлінських функцій, головним чином визначення політики та загальних правил, вимірювання результатів | • група повертає фірму обличчям до споживача, наближає до нього і дозволяє гнучко реагувати на зміни попиту • ініціатива працівників у постановці та реалізації цілей • підвищується вмотивованість людей і ефективність їх роботи |
| Робоча група традиційна | • функціональні або виробничі підрозділи, що виконують обмежене коло функцій • структура переважно ієрархічна • функціональний підрозділ об'єднує керівника та фахівців, які реалізують спільну функцію управління і мають близькі цілі та інтереси • виробничий підрозділ об'єднує керівника і робітників, зайнятих виготовленням певних деталей та різних за видами виконуваних робіт та кваліфікації | • поліпшення результатів діяльності групи досягається за рахунок використання систем стимулювання праці, за кінцевими результатами роботи |
| Проблемно-цільова та програмно-цільова групи (перша призначена для вирішення виниклої проблеми, друга - для розробки програми у рамках плану розвитку організації) | • до 10-12 чоловік • на тимчасовій основі • використовуються в невеликих і середніх організаціях • учасники повністю включаються до складу групи або працюють в ній за сумісництвом • створюються у зв'язку з необхідністю підготовки рішень з широкого спектру виникли перед організацією проблем | • дозволяють проводити серйозні дослідження • забезпечують швидку мобілізацію зусиль для вирішення проблеми |
- Розподіл праці (система горизонтальної спеціалізації);
- Субординація посад по вертикалі;
- Система комунікацій.
Важливе значення для діяльності підприємства мають повноваження членів трудового колективу, які визначаються Трудовим кодексом РФ, іншими федеральними законами, установчими документами організації, колективним договором. Так, відповідно до ст. 21 ТК РФ працівник має право на:
- Укладення, зміна і розірвання трудового договору у порядку та на умовах, які встановлені цим Кодексом, іншими федеральними законами;
- Надання йому роботи, обумовленої трудовим договором;
- Робоче місце, що відповідає умовам, передбаченим державними стандартами організації та безпеки праці та колективного договору;
- Своєчасну і в повному обсязі виплату заробітної плати відповідно до своєї кваліфікації, складністю праці, кількістю і якістю виконаної роботи;
- Відпочинок, що забезпечується встановленням нормальної тривалості робочого часу, скороченого робочого часу для окремих професій і категорій працівників, наданням щотижневих вихідних днів, неробочих святкових днів, оплачуваних щорічних відпусток;
- Повну достовірну інформацію про умови праці та вимоги охорони праці на робочому місці;
- Професійну підготовку, перепідготовку та підвищення своєї кваліфікації у порядку, встановленому цим Кодексом, іншими федеральними законами;
- Об'єднання, включаючи право на створення професійних спілок та вступ до них для захисту своїх трудових прав, свобод і законних інтересів;
- Участь в управлінні організацією у передбачених цим Кодексом, іншими федеральними законами й колективним договором формах;
- Ведення колективних переговорів і укладення колективних договорів та угод через своїх представників, а також на інформацію про виконання колективного договору, угод;
- Захист своїх трудових прав, свобод і законних інтересів всіма не забороненими законом способами;
- Дозвіл індивідуальних і колективних трудових спорів, включаючи право на страйк, у порядку, встановленому цим Кодексом, іншими федеральними законами;
- Відшкодування шкоди, заподіяної працівникові у зв'язку з виконанням ним трудових обов'язків, та компенсацію моральної шкоди в порядку, встановленому цим кодексом, іншими федеральними законами;
- Обов'язкове соціальне страхування у випадках, передбачених федеральними законами.
Управління трудовими колективами, організаційним поведінкою людей завжди протікає в діалектичній єдності двох процесів: груповий самоорганізації, самоврядування і єдиноначальності. Важливе завдання менеджерів полягає в тому, щоб узгодити ці процеси. Проте повністю це зробити практично неможливо, так як особисті, групові та загальноорганізаційні цілі та інтереси учасників спільної діяльності розрізняються.
Вихід бачиться в переході до методів роботи єдиною командою. Сьогодні згуртована команда є синонімом сильного і успішного стилю управління, властивого менеджерам усіх рівнів. Деякі фахівці з організаційного поведінки стверджують, що методи командної роботи - є найвища і найбільш ефективна форма поєднання групового самоврядування і єдиноначальності в організації. Разом з тим навіть згуртована навколо свого лідера команда однодумців не завжди досягає максимальної результативності, і перш за все із-за виникнення внутрішніх розбіжностей.
Значною мірою вирішує цю проблему використання досвіду японських компаній, де керуючі домагаються загального консенсусу тим, що прийняття управлінських рішень передує всебічне обговорення назрілих проблем, в якому беруть участь всі члени робочої групи. Кожен вільно висловлює свою думку. При цьому нерідко запитуються додаткова інформація, роз'яснення, поради, письмові звіти. Таким чином, досягають згоди. Цей метод колективного прийняття управлінських рішень доцільно використовувати і в російських умовах [7, стор 390].
2. Неформальні колективи (групи)
У формальної організації, незважаючи на досить детальну регламентацію її діяльності, не всі засоби функціонування чітко визначені і далеко не всі сторони функціонування формалізовані. Інструкції не охоплюють, та й не може охопити всього, що відбувається в організаціях. Більш того, спроби абсолютно все регламентувати найчастіше призводять до зниження ефективності їх роботи. Причина полягає в тому, що основним елементом будь-якої сучасної організації є люди, у зв'язку з чим доцільно розглядати її одночасно і як неформальна освіта. Організація при такому підході розглядається як колектив співробітників, основним елементом якого виступають соціальні групи: демографічні, вікові, національні, професійно кваліфікаційні та інші, серед яких виділяються так звані соціально-психологічні групи, що регулюють невиробничі зв'язки людей.
Таким чином, неформальні колективи - це спонтанно утворилися групи людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певних цілей. Ці цілі є причиною існування неформальних організацій. Причому у великій організації існує не одна, а кілька неформальних організацій.
У неформальних організацій багато спільного з формальними, в які вони виявляються як би вписаними. Вони в деякому роді організовані так само, як і формальні організації, тобто мають ієрархію і лідерів, що володіють впливом на людей, авторитетом.
У неформальних організаціях також є правила або норми поведінки, але неписані. Вони підкріплюються системою заохочень і санкцій. Проте якщо формальна організація, її структура і тип будуються керівництвом свідомо, за заздалегідь продуманим планом, то структура і тип неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії.
Процес формування колективу досить тривалий. Фахівці виділяють звичайно 5 стадій формування неформальних колективів:
на першій люди об'єднуються несвідомо, стихійно реагуючи на будь-які події аварійного характеру;
на другій стадії бувають зазвичай більш усвідомлені емоції;
на третій стадії колектив вже організовано згуртовується, щоб спільно боротися з якоюсь зовнішньою постійною небезпекою;
на четвертій стадії об'єднує людей фактором виступає вже щось позитивне, наприклад, утвердитися у конкурентній боротьбі, належати до престижного клубу і т. д.
на п'ятій стадії люди об'єднуються для вирішення великих довгострокових цілей, вирішити які можна тільки колективно.
Таким чином, рівень згуртованості колективу залежить від стадії його розвитку, зрілості.
Існує кілька причин вступу людей у неформальні організації (групи):
потреба в почутті приналежності до цієї організації;
допомогу, яку отримують працівники від неформальних організацій і яку вони не отримують від менеджерів;
захист працівників, наприклад дотримання вимог умов праці. Причому захисна функція набуває найбільш важливе значення, коли керівникові не довіряють;
потреба людей у спілкуванні. Люди хочуть знати, що навколо них відбувається, однак у багатьох формальних організаціях їх недостатньо інформують. Більше того, керівники часом навмисно приховують інформацію від своїх співробітників;
бажання деяких молодих людей об'єднуватися за престижним інтересам і дистанціюватися від решти частини колективу;
взаємні симпатії людей, зв'язку між ними, родинні відносини. Вони часто приєднуються до неформальних груп для того, щоб бути ближче до тих, кому симпатизують.
Неформальні групи можуть створювати проблеми:
- Зниження ефективності діяльності підприємства;
- Поширення неправдивих чуток та опір прогресивним змінам;
- У ряді випадків відведення організації в бік від вирішення завдань;
- Орієнтація деяких організацій не на досягнення формальних цілей, а на реалізацію цілей неформальних груп та їх лідерів.
У той же час, якщо групові норми перевершують офіційно встановлені, неформальні організації можуть приносити користь:
відданість підприємству;
високий дух колективізму;
більш висока продуктивність праці;
підтримка соціальної цілісності колективу;
зняття соціальних напружень в колективі;
підтримання у працівників високої самооцінки і самоповаги;
виконання ролі своєрідного буфера між індивідом і жорсткою формальною організацією, пом'якшуючи її вплив на людей.
У результаті виробничої взаємодії людей виникають певні почуття, звички, очікування симпатії і антипатії. Причому чим частіше й інтенсивніше взаємодія, тим сильніше взаємні почуття. У результаті формується колектив досить міцно пов'язаних один з одним людей. У них виникають норми спільного поведінки, які акумулюють минулий досвід, високо цінуються людьми і виконуються нерідко з великим старанням, ніж формальні норми.
Щоб справлятися з потенційними проблемами і використовувати вигоди від неформальних організацій, менеджери повинні визнавати їх, працювати з ними, враховувати їх вирішення, залучати неформальні організації до прийняття рішень і припиняти чутки шляхом оперативного надання офіційної інформації.
Крім того, менеджер повинен знати статуси і ролі членів (хто і яку позицію в групі займає), особисті симпатії і антипатії, силу і конформізм членів груп (хто на кого впливає, і хто за ким слід, хто кого готовий слухати і кому підпорядковуватися ).
На результаті діяльності менеджера позначається співвідношення формальної та неформальної структур, тому що йому доводиться виконувати багато завдань і функцій, здійснення яких безпосередньо залежить від того, яке відповідність формальних установок і тих дій та їх результатів, які в кінцевому підсумку виявляються.
У нашій країні під час проведення емпіричних соціологічних досліджень нерідко висувалося положення про гармонію, єдність формальної і неформальної структур в організаціях. Зараз виникає і вирішується на практиці питання про налагодження стосунків між формальною та неформальною структурами.
Останнім часом велике визнання отримує ідея забезпечення відповідності формальної та неформальної структур, гармонізації їх взаємодії. Взаємодія формальної та неформальної структур не є обов'язково випадковим відхиленням [5, стор 200].
3. Формування та діагностика трудового колективу
Дуже важливе завдання становить створення працездатних, згуртованих трудових колективів, здатних вирішувати виникаючі перед організацією проблеми. З даного питання існує чимало рекомендацій, які мають, як правило, розрізнений характер.
Соціоаналітіческіе дослідження показали, що максимальна кількість неформальних ролей членів колективу - вісім (при більшій кількості постійних учасників ядро розділяється на частини, що не збігаються за способом і темпу вирішення однакових завдань). У добре структурованому ядрі цільного, не роздвоєної колективу виділяються легко помітні неформальні ролі.
У трудовому колективі неминуче існує соціально-психологічна ієрархія, піраміда влади, яку можна зобразити схематично. На вершині, в середині і в основі піраміди знаходяться різні за статусом неформальні ролі, позначені для зручності тими ж буквами, що й виконувані ними комунікативні завдання (рис. 1).
Малюнок 1. Піраміда влади в трудовому колективі [7, стр.395]
Вивчення неформальних ролей дозволяє заздалегідь, заощаджуючи час на притирання і випадковий перебір, створити функціонально збалансований колектив. Для цього розглянемо, які соціотипи є найбільш вірогідними претендентами на ті чи інші сходинки влади.
Неформальна роль - "лідер" (F). Справжнім лідером може стати лише найвпливовіша, що користується загальним авторитетом член групи. Він являє собою силовий центр колективу, впевнено координує його рух у комунікативному просторі. Справжній лідер не демонстративний, не метушливий і не емоційний.
Далі слідують неформальні ролі першого ешелону. Перш за все, неформальна роль "двигун групи" - (Р). Людина, яка претендує на цю роль, повинен бути дуже працездатною і витривалою. Він не може не працювати і своїм прикладом включає в роботу інших. Двигун групи практично завжди знаходиться в русі, не терпить лінощів і розхлябаності. Та він практично й не вміє відпочивати. Всі його зусилля спрямовані на підтримку робочого ритму в групі. Незважаючи на всю свою енергійність, людина, яка виконує Р-роль, не є неформальним лідером групи. Він - її руховий, а не силовий центр. Р-типи нерідко бувають начальниками, але це скоріше вираження формального, офіційного лідерства, ніж групового.
Далі неформальна роль "емоційний вовлекатель" (Е). Це самий комунікабельна і експресивний учасник групи. Причому його стиль спілкування має бути більшою мірою напористим, ніж заспокійливим. Однією сили авторитету і рухового примусу часто виявляється мало, щоб колектив швидко і організовано включився в роботу. Дуже важлива ділянка мобілізації колективу - це "запалювання", емоційний порив.
Ще одна неформальна роль - "генератор ідей" (I). Їм стає тільки самий нестандартно мислячий учасник команди. Від генератора ідей потрібна постійна видача перспективних здогадок і прозрінь - таких знахідок, відкриттів і пропозицій, на підставі яких можна будувати стратегію довгострокового розвитку організації. Генератор ідей відрізняється від інших працівників інтелектуальної сміливістю і спрагою пізнання.
Далі слідують неформальні ролі другого ешелону. Перш за все, роль "систематізатор" (L). У цій ролі виступає найбільш урівноважений, вільний від суб'єктивних уподобань член команди. Від нього вимагається не бурхлива активність, а, навпаки, холодна відстороненість, здатність порівнювати протилежні точки зору і виносити об'єктивне судження. Флегматик за темпераментом, систематізатор неквапливий і посидющий, добре працює з документами, всі впорядковує, призводить до системи.
Далі неформальна роль "відбивач" (Т). Завдання цього учасника колективу - служити як би дзеркалом подій, що відбуваються, відображати всю динаміку змін. Вимоги до претендента на Т-роль - тонка сприйнятливість, вміння помічати значущі деталі і тим або іншим способом реагувати на них, доносити назріваючі зміни (будь то позитивні чи негативні тенденції) до всіх членів колективу.
Наступна неформальна роль - "гармонізатор" (R). У будь-якому напружено працює колективі виникають непорозуміння і тертя між його учасниками. Не буває колективів повністю емоційно стабільних. Будь-який розвиток відбувається через боротьбу протилежностей, що добре відбиває Т-учасник команди. Спалахуючі суперечки, якщо їх важко швидко примирити, зазвичай легше за все розсудить L-учасник команди - суддя групи. R-учасниця відповідає за мир і душевний спокій у групі. Він - людина чуйна, неагресивний, здатний зрозуміти і пробачити. Він не дуже активний, власні відчуття і переживання вміє приховувати. До нього тягнуться люди, звертаються за порадою в заплутаних життєвих ситуаціях.
Ще одна неформальна роль - "доводчик" (S). Це основна виконавча сила будь-якої злагодженої команди. Їх може бути в універсальному колективі кілька. Людина, яка претендує на цю роль, відрізняється почуттям господаря на своїй території. Він прагматично налаштований, вміє якісно оформляти свої вироби, і розраховує на гідну винагороду своєї праці. Доводчик не бере участі в боротьбі за владу, його цілком влаштовує другий ешелон. Але, гарантуючи якісну роботу, він цілком законно захищає свої особисті інтереси, стабільне матеріальне становище. Через його руки проходить кінцеве оформлення всіх продуктів діяльності команди - як матеріальних, так і інформаційних.
Слід також зазначити таке: практика социоанализ своєму розпорядженні велику кількість фактів на користь того, що існує два протилежних шляхи розвитку колективів і самого соціуму - стабільний, що відрізняється плавністю і поступовістю дій і подій, і стрибкоподібний, для якого характерні раптові прискорення і уповільнення в розвитку.
Дослідження показують, що ефективно функціонують ті трудові колективи, члени яких приблизно одного рівня освіти та віку. Причому допустимий розкид зростає з ростом середнього віку групи. При цьому доцільно компонувати колективи членами одного соціального кола, з приблизно однаковим рівнем життя і сімейним станом.
Для створення працездатного ініціативного трудового колективу доцільно:
шукати неабияких працівників;
привносити натхнення;
захоплювати людей власним прикладом;
доручаючи, давати свободу дій;
виділяти час і ресурси на розвиток персоналу.
Слід також враховувати, що згуртований колектив тримається не на конкуренції, а на кооперації між його співробітниками. Комунікативні механізми узгодження можна прискорити, якщо періодично проводити з працівниками тренінги ділового спілкування. Налагодження кооперативних зв'язків корисна як усередині підрозділів, так і між ними. Правильний розподіл неформальних ролей усуває боротьбу за владу і запобігає розколи.
Тренінги сприяють виробленню того, що так цінується в зрілому суспільстві, - корпоративного духу (esprit de corps). Саме цим визначається в кінцевому підсумку імідж фірми. Так створюється сприятлива психологічна атмосфера, на яку покладають надії як на головний фактор успіху організації прихильники доктрини "людських відносин".
Дуже важливе практичне значення для формування працездатного, організованого колективу з нормальним морально-психологічним кліматом і його функціонування має його діагностика, проведення соціологічних, психологічних та інших досліджень [7, стр.400].
4. Вплив і влада
Керівник, керуючи трудовим колективом, має на нього вплив, в результаті змінюються поведінку підлеглих, а також взаємини між ними. Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може вплинути на інше, можуть бути найрізноманітнішими: від прохання, висловленої пошепки, до погрози звільнення. Щоб цей вплив було цілеспрямованим, ефективним, керівник повинен застосовувати владу.
Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей. Влада може ставитися до індивіда, групи та організації в цілому. Визначення влади як організаційного процесу має на увазі, що:
влада - це потенціал, наявний у її користувача, тобто вона існує не тільки тоді, коли застосовується;
між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона застосовується, існує взаємозалежність;
той, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.
У сучасній організації практично ніхто не буде повністю підкорятися наказам однієї особи тільки тому, що він - начальник. Тим більше що існує залежність не тільки підлеглого від керівника, але й керівника від підлеглого. Тому для забезпечення оптимального функціонування колективу (групи) необхідно належним чином застосовувати владу.
Влада може існувати, але не використовуватися. Якщо співробітник працює за правилами, то у начальника немає необхідності застосовувати до нього наявну в нього владу.
Для того щоб мати владу, керівник повинен тримати під контролем що-небудь, що має значення для виконавця, в результаті чого виникає його залежність від керівника. Це можуть бути фізіологічні чи соціальні потреби, потреба в захищеності, повазі і самовираженні.
Слід зауважити, що за останні роки подолані істотні інтелектуальні, а в ряді випадків і фінансові розбіжності між керівниками і підлеглими. У цих умовах стає все важче засновувати владу тільки на примусі, винагороді, традиції, харизмі чи навіть компетенції. Тому керівнику слід співпрацювати з виконавцями, щоб мати можливість на них впливати.
Є дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до активної співпраці: переконання та участь.
Переконання - це ефективна передача своєї точки зору. Воно, як і розумна віра, засноване на силі прикладу і влади експерта. Різниця полягає лише в тому, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. Керівник, який впливає шляхом переконання, не говорить виконавцю, що треба робити. Він як би "продає" виконавцю те, що потрібно зробити.
При цьому здатність впливати залежить від ряду факторів. Перш за все керівник повинен заслуговувати довіру. Його аргументація повинна враховувати інтелектуальний рівень виконавців. Мета, яку ставить керівник, не повинна суперечити системі цінностей виконавців.
Важливою перевагою впливу шляхом переконання є те, що людина, на яку впливають, постарається виконати роботу краще і в більшому обсязі, ніж від нього вимагається, тому що вважає, що ці дії допоможуть задовольнити його особисті потреби. Слабкою стороною впливу шляхом переконання є повільне вплив і невизначеність.
Необхідно мати на увазі, що, роблячи вплив шляхом переконання, не можна відмовлятися від інших форм впливу і влади. Так, харизма тільки сприяє переконання, допомагаючи слухачеві ототожнювати себе з керівником. Вплив за допомогою традиції та винагороди підсилює переконання, підвищує довіру до керівника. Якщо виконавець знає, що керівник має можливість примусити його, але намагається уникнути цього, сила переконання значно зростає.
Можна розглядати також маніпулювання оточенням - використання різних форм впливу на оточення, тобто вплив на об'єкт через навколишніх його осіб.
Маніпулювання може використовуватися при різних видах відносин, коли не спрацьовують або з яких-небудь причин небажані методи прямого впливу. Разом з тим вимагає, як правило, багато часу, складно для використання, ненадійно при частому застосуванні.
Роблячи вплив через участь (залучення) працівників в управлінні, керівник не робить ніяких зусиль, щоб нав'язати свою волю виконавцям або думку. Щоб виконавці взяли сформульовану мету, керівник просто спрямовує їх зусилля і сприяє вільному обміну інформацією. Вплив при цьому має успіх тому, що люди працюють краще на ту мету, яка була сформульована за їх участю.
Цей підхід можна використовувати тільки в тих випадках, коли такі потреби, як влада, успіх або самовираження, є активними стимулюючими факторами, і за умови, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на цілі, які він сам вибрав.
Таким чином, страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання та участь в управлінні керівник використовує для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Однак керівник при цьому має також враховувати і інші фактори. Влада повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи, і спрямована на досягнення цілей організації. Причому найбільш сильний вплив буде надано тоді, коли виконавець високо оцінює ту потребу, до якої апелює, і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника [6, стор 134].
5. Участь працівників в управлінні
Найважливішою характеристикою системи управління організацією та трудовим колективом є участь членів колективу в управлінні організацією (підрозділом).
Численні дослідження і спостереження за діяльністю трудових колективів і працівників показують, що участь (у тій або іншій формі) працівників в управлінні дає такі позитивні результати:
поліпшується використання людського потенціалу організації;
підвищується мотивація працівників до праці;
підвищуються продуктивність і ефективність праці;
за участю працівників у обговоренні пропонованих змін вони менше чинять опір цим змінам;
розвивається система комунікацій в організації, відкривається комунікаційна система знизу і послаблюється тим самим тиск на керівництво з боку підлеглих.
Участь працівників в управлінні засноване на тому, що багато з них мають цілком природне бажання брати участь (у тій або іншій формі) в управлінні організацією (підрозділом), в що відбуваються в організації процесах, які пов'язані з їх діяльністю, хоча і виходять за рамки виконуваної ними роботи та вирішуваних завдань.
Лише окремі працівники вважають за краще працювати в умовах авторитарного стилю керівництва, перебувати в жорстко контрольованих ситуаціях.
Залучення працівників до управління в ряді випадків пов'язано з деяким відмовою менеджерів від влади у вирішенні поточних питань, наданням необхідних повноважень співробітникам і покладанням на них відповідальності за вирішення проблем. Відмова від влади доцільний там, де:
люди досягли високої кваліфікації;
працівники мають досвід та бажанням самостійно працювати;
люди мають високий рівень чесності, свідомості;
має місце невизначена ситуація, коли людям на низових рівнях видно краще.
Світова практика накопичила багатий досвід участі працівників в управлінні.
Як приклад можна навести отримали досить широке розповсюдження відносно самостійні об'єднання трудящих в автономні бригади, гуртки якості (у Японії вони існують з початку 50-х років, в Європі стали затверджуватися з 80-х років минулого століття), робочі групи. Це саморегулюючі організаційні структури, які в рамках їх компетенції планують свою діяльність і здійснюють контроль за її результатами. Ці невеликі групи працівників - 10-менш членів - щотижня зустрічаються і протягом години обговорюють спеціальні проблеми та пропозиції щодо поліпшення роботи. Низові керівники зазвичай відвідують такі наради і беруть участь в них, але дискусії ведуть саме робітники. Коли рішення прийняті або запропоновані якісь дії, вони виносяться на схвалення керівництва. При цьому схвалення зазвичай забезпечено.
Така організація роботи розглядається як важливий елемент структурних змін, демократизує управління, мета яких - досягнення максимальної продуктивності праці кваліфікованих працівників.
Російське законодавство з цих питань знаходиться в стадії формування, права трудових колективів в управлінні організаціями дуже обмежені. Тим не менш ст. 52 і 53 ТК РФ передбачають певну участь працівників в управлінні організацією (безпосередньо або через свої представницькі органи).
У Російській Федерації 24 червня 1998 р . прийнятий Федеральний закон № 115-ФЗ "Про особливості правового становища акціонерних товариств працівників (народних підприємств)". Такі підприємства створюються у межах певної чисельності працівників - не менше 51 людини. Їх створення може здійснюватися шляхом перетворення діючих комерційних організацій, де частка держави не перевищує 25%, за ініціативою їх учасників і за згодою більшості працівників [4, стор 77].
6. Управління конфліктами
У багатьох трудових колективах періодично виникають ті чи інші конфліктні ситуації.
Конфлікт (від лат. Conflictus - зіткнення) - це протиріччя між двома або більше сторонами, тобто конкретними особами або групами, коли кожна сторона впевнена у своїй правоті і робить так, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні зробити те ж саме.
Існує думка, що конфлікт - це явище завжди небажане, що його необхідно уникати і негайно вирішувати, як тільки він виникає. Насправді конфлікти можуть бути функціональними, що приводять до підвищення ефективності діяльності організації, або дисфункціональними, що приводять до зниження групового співробітництва і ефективності їх діяльності. Точніше, конфлікти можуть виконувати як позитивні, так і негативні функції (табл. 3). Переважання тих чи інших функцій конфліктів залежить в основному від - управління ними.
Таблиця 3 - Функції (наслідки) конфліктів [7, стор 401]
Існує чотири основних типи конфліктів.
Перший тип - внутрішньоособистісний конфлікт. Він може приймати різні форми. Одна з найбільш поширених його форм - це рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, завідувач секцією магазину вимагає, щоб продавець увесь час знаходився у відділі, надавав покупцям інформацію і надавав послуги. Пізніше він висловлює невдоволення тим, що продавець витрачає багато часу на обслуговування покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. Інша ситуація: безпосередній начальник - завідувач відділом дав вказівку товарознавцю прискорити перевірку якості взуття, а керівник по якості наполягає на поліпшенні перевірки якості взуття шляхом уповільнення технологічного процесу. Обидва приклади свідчать про те, що виконавцям давалися суперечливі завдання і від них вимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виник у результаті суперечливих вимог, що пред'являються до підлеглого, у другому - через порушення принципу єдиноначальності.
У ряді випадків внутрішньоособистісний конфлікт, що відбувається всередині індивіда, за природою є конфліктом його цілей чи поглядів. Конфліктом цілей він стає в тому випадку, коли індивід вибирає і намагається досягти взаємовиключних цілей. Конфліктом поглядів він стає, коли індивід визнає неспроможність своїх думок, цінностей і поведінки в цілому.
Другий тип - міжособистісний конфлікт (найбільш поширений). Керівникам часто доводиться відстоювати інтереси колективу (розподіл ресурсів, час використання обладнання і т. д.). Причому кожен вважає, що повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому. Також може бути зіткнення двох фахівців за здійснення своїх проектів. Можливий і конфлікт між двома кандидатами на одну вакансію (посада), а також між окремими особистостями з різними рисами характеру, поглядами і цінностями.
Третій тип - конфлікт між особистістю і групою. Наприклад, неформальна група встановлює норми поведінки. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим у цю групу. Однак, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, в цьому випадку може виникнути конфлікт.
Конфлікт може виникнути і на грунті посадових обов'язків. Керівник буває змушений вживати дисциплінарних заходів, які можуть виявитися непопулярними у підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника.
Четвертий тип - міжгруповий конфлікт, тобто між групами (формальними і неформальними), а також між профспілкою і адміністрацією. Функціональні групи нерідко конфліктують один з одним через відмінності цілей. Наприклад, у відділі збуту, орієнтованому на покупця, завжди повинні бути великі товарні запаси для виконання замовлень, що, у свою чергу, веде до збільшення витрат і, як наслідок, суперечить інтересам фінансового та інших відділів.
Структурними методами вирішення конфліктів є:
роз'яснення вимог до роботи. Кожному співробітникові і групі повинно бути роз'яснено, яких результатів очікують від них, хто надає і хто отримує інформацію, яка система повноважень і відповідальності. У ряді випадків доцільно внесення доповнень або змін до існуючих посадові інструкції працівників чи положень про підрозділи;
детальне, обгрунтоване і закріплене відповідними положеннями розподіл повноважень (функцій) між конфліктуючими підрозділами, підрозділами та філіями (представництвами) організації;
використання спеціальних координаційних і інтеграційних механізмів для конфліктуючих підрозділів. Встановлення ієрархії повноважень дозволяє впорядкувати взаємодію людей. В управлінні конфліктами важливу роль відіграють служби, здійснюють зв'язок між функціональними групами (цільові групи, наради), відділами, співробітниками;
встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей. Для здійснення цих цілей потрібні спільні зусилля двох або більше співробітників яких відділів. Так, якщо три сектори торгового відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для відділу в цілому. Аналогічним чином встановлення чітко сформульованих цілей для підприємства в цілому має сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, необхідні для досягнення цілей підприємства, а не тільки його підрозділів;
вироблення механізму підтримки певної рівноваги, балансу між підрозділами, функції яких перетинаються, але об'єднання яких недоцільно або неможливо;
"Розведення" частин організації - підрозділів, співробітників як учасників конфлікту ("розведення" по ресурсах, цілям, засобам) або зниження їх взаємозалежності;
зміна організаційної структури управління підприємством, поділ або злиття підрозділів з метою розв'язання конфліктної ситуації
використання системи винагороди. Співробітники та підрозділи, які вносять вклад у досягнення загальної мети, допомагають іншим групам і намагаються підійти до вирішення проблем комплексно, повинні винагороджуватися.
Методи вирішення конфліктів можуть мати різний характер:
• індивідуальні (особистісний підхід);
• офіційні (в рамках розроблених інструкцій, положень);
• соціальні (з урахуванням соціального становища груп);
• юридичні (дії в рамках закону).
При цьому менеджерам не слід обмежуватися вивченням, вислуховуванням думки лише однієї сторони, що бере участь у конфлікті, і на основі цього робити висновки та приймати рішення. Необхідно вивчити доводи і аргументи обох сторін. Таким чином, конфліктні ситуації в трудових колективах керовані. Значна роль у їх подоланні належить керівникам, менеджерам.
Однак не менш важливе завдання менеджерів полягає в тому, щоб попереджувати можливі і зароджуються конфліктні ситуації, своєчасно реагувати на них, вирішувати їх, в окремих випадках заохочувати виникнення таких ситуацій та управляти ними для вирішення проблем [7, стр.403].
Висновок
В даній контрольній роботі розглянуті: поняття "трудовий колектив", його види, повноваження, формування та діагностика; неформальні колективи і стадії їх утворення; вплив і владу менеджера, їх форми; участь працівників в управлінні; поняття "конфлікт", його види, причини виникнення та способи вирішення.
Дослідження показують, що ефективно функціонують ті трудові колективи, члени яких приблизно одного рівня освіти та віку. Причому допустимий розкид зростає з ростом середнього віку групи. При цьому доцільно компонувати колективи членами одного соціального кола, з приблизно однаковим рівнем життя і сімейним станом.
Для створення працездатного ініціативного трудового колективу доцільно:
шукати неабияких працівників;
привносити натхнення;
захоплювати людей власним прикладом;
доручаючи, давати свободу дій;
виділяти час і ресурси на розвиток персоналу.
Таким чином, страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання та участь в управлінні керівник використовує для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Однак керівник при цьому має також враховувати і інші фактори. Влада повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи, і спрямована на досягнення цілей організації. Причому найбільш сильний вплив буде надано тоді, коли виконавець високо оцінює ту потребу, до якої апелює, і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника.
Участь працівників в управлінні стає об'єктивною необхідністю для фірм, що використовують участь персоналу в прибутках на основі володіння власністю. Таке поєднання, коли працівник реально відчуває себе співвласником фірми, підвищує його ініціативність, зацікавленість у вирішенні виробничих питань.
Таким чином, конфліктні ситуації в трудових колективах керовані. Значна роль у їх подоланні належить керівникам, менеджерам.
Однак не менш важливе завдання менеджерів полягає в тому, щоб попереджувати можливі і зароджуються конфліктні ситуації, своєчасно реагувати на них, вирішувати їх, в окремих випадках заохочувати виникнення таких ситуацій та управляти ними для вирішення проблем [7].
Тести
1) Трудовий колектив - це ...
1.1 об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність;
1.2 постійно діючий комітет;
1.3 спонтанно утворилися групи людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певних цілей;
1.4 група, зацікавлених працівників.
2) Неформальні колективи - це ...
2.1 спонтанно утворилися групи людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певних цілей;
2.2 об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність;
2.3 особисті симпатії керівників і працівників;
2.4 спортивний інтерес.
3) Влада - це ...
3.1 можливість впливати на поведінку інших людей;
3.2 симпатія до трудового колективу;
3.3 участь у процесі;
3.4 здатність насолоджуватися керуванням.
4) Конфлікт - це ...
4.1 протиріччя між двома або більше сторонами;
4.2 протиріччя між конкретними особами або групами;
4.3 ефективне управління колективом
4.4 спосіб вирішення спорів
5) Ефективність діяльності колективів (груп) залежить від:
5.1 розмірів і половозрастного складу робочих груп;
5.2 особистих симпатій окремих учасників;
5.3 згуртованості людей;
5.4 ступеня конфліктності.
Список використаної літератури
1. Трудовий кодекс Російської Федерації.
2. Вершигора. Є. Є. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. 2-е вид. -М.: Тріада, ЛТД, 2007.
4. Герчикова І. Н. Менеджмент: Підручник. 3-тє вид., Пере-роб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
5. Глухе В. В. Менеджмент: Підручник для вузів. 3-тє вид. -СПб.: Пітер, 2006.
6. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації / Пер. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Семенов А. К., Набоков В. І. Основи менеджменту: Підручник. - 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К °», 2008. - 556 с.
8. Ферцов В. Г., Ферцова А. В. Менеджмент: комплексний підхід: Навчальний посібник для вищих навчальних закладів. - М.: Пріор, 2005.
Маніпулювання може використовуватися при різних видах відносин, коли не спрацьовують або з яких-небудь причин небажані методи прямого впливу. Разом з тим вимагає, як правило, багато часу, складно для використання, ненадійно при частому застосуванні.
Роблячи вплив через участь (залучення) працівників в управлінні, керівник не робить ніяких зусиль, щоб нав'язати свою волю виконавцям або думку. Щоб виконавці взяли сформульовану мету, керівник просто спрямовує їх зусилля і сприяє вільному обміну інформацією. Вплив при цьому має успіх тому, що люди працюють краще на ту мету, яка була сформульована за їх участю.
Цей підхід можна використовувати тільки в тих випадках, коли такі потреби, як влада, успіх або самовираження, є активними стимулюючими факторами, і за умови, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на цілі, які він сам вибрав.
Таким чином, страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання та участь в управлінні керівник використовує для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Однак керівник при цьому має також враховувати і інші фактори. Влада повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи, і спрямована на досягнення цілей організації. Причому найбільш сильний вплив буде надано тоді, коли виконавець високо оцінює ту потребу, до якої апелює, і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника [6, стор 134].
5. Участь працівників в управлінні
Найважливішою характеристикою системи управління організацією та трудовим колективом є участь членів колективу в управлінні організацією (підрозділом).
Численні дослідження і спостереження за діяльністю трудових колективів і працівників показують, що участь (у тій або іншій формі) працівників в управлінні дає такі позитивні результати:
поліпшується використання людського потенціалу організації;
підвищується мотивація працівників до праці;
підвищуються продуктивність і ефективність праці;
за участю працівників у обговоренні пропонованих змін вони менше чинять опір цим змінам;
розвивається система комунікацій в організації, відкривається комунікаційна система знизу і послаблюється тим самим тиск на керівництво з боку підлеглих.
Участь працівників в управлінні засноване на тому, що багато з них мають цілком природне бажання брати участь (у тій або іншій формі) в управлінні організацією (підрозділом), в що відбуваються в організації процесах, які пов'язані з їх діяльністю, хоча і виходять за рамки виконуваної ними роботи та вирішуваних завдань.
Лише окремі працівники вважають за краще працювати в умовах авторитарного стилю керівництва, перебувати в жорстко контрольованих ситуаціях.
Залучення працівників до управління в ряді випадків пов'язано з деяким відмовою менеджерів від влади у вирішенні поточних питань, наданням необхідних повноважень співробітникам і покладанням на них відповідальності за вирішення проблем. Відмова від влади доцільний там, де:
люди досягли високої кваліфікації;
працівники мають досвід та бажанням самостійно працювати;
люди мають високий рівень чесності, свідомості;
має місце невизначена ситуація, коли людям на низових рівнях видно краще.
Світова практика накопичила багатий досвід участі працівників в управлінні.
Як приклад можна навести отримали досить широке розповсюдження відносно самостійні об'єднання трудящих в автономні бригади, гуртки якості (у Японії вони існують з початку 50-х років, в Європі стали затверджуватися з 80-х років минулого століття), робочі групи. Це саморегулюючі організаційні структури, які в рамках їх компетенції планують свою діяльність і здійснюють контроль за її результатами. Ці невеликі групи працівників - 10-менш членів - щотижня зустрічаються і протягом години обговорюють спеціальні проблеми та пропозиції щодо поліпшення роботи. Низові керівники зазвичай відвідують такі наради і беруть участь в них, але дискусії ведуть саме робітники. Коли рішення прийняті або запропоновані якісь дії, вони виносяться на схвалення керівництва. При цьому схвалення зазвичай забезпечено.
Така організація роботи розглядається як важливий елемент структурних змін, демократизує управління, мета яких - досягнення максимальної продуктивності праці кваліфікованих працівників.
Російське законодавство з цих питань знаходиться в стадії формування, права трудових колективів в управлінні організаціями дуже обмежені. Тим не менш ст. 52 і 53 ТК РФ передбачають певну участь працівників в управлінні організацією (безпосередньо або через свої представницькі органи).
У Російській Федерації 24 червня
6. Управління конфліктами
У багатьох трудових колективах періодично виникають ті чи інші конфліктні ситуації.
Конфлікт (від лат. Conflictus - зіткнення) - це протиріччя між двома або більше сторонами, тобто конкретними особами або групами, коли кожна сторона впевнена у своїй правоті і робить так, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні зробити те ж саме.
Існує думка, що конфлікт - це явище завжди небажане, що його необхідно уникати і негайно вирішувати, як тільки він виникає. Насправді конфлікти можуть бути функціональними, що приводять до підвищення ефективності діяльності організації, або дисфункціональними, що приводять до зниження групового співробітництва і ефективності їх діяльності. Точніше, конфлікти можуть виконувати як позитивні, так і негативні функції (табл. 3). Переважання тих чи інших функцій конфліктів залежить в основному від - управління ними.
Таблиця 3 - Функції (наслідки) конфліктів [7, стор 401]
| Позитивні | Негативні |
| Розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами. Велика прихильність сторін до співпраці у майбутньому. Посилення почуття причетності людей до вирішення проблеми і полегшення його реалізації. Виявлення проблем до початку реалізації рішення. Розширення набору альтернативних варіантів вирішення проблеми. Одержання нової інформації про учасників та мотивах конфлікту, про можливі опонентів. Згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом. Стимулювання до зміни і розвитку. Зниження синдрому покірності у підлеглих. | Великі матеріальні, емоційні витрати на участь в конфлікті. Зростання плинності кадрів, зниження дисципліни, погіршення морально-психологічного клімату в колективі. Подання про іншу групу як про ворога. Надмірне захоплення конфліктом на шкоду роботі. Надання більшого значення перемозі в конфлікті, ніж рішенню проблеми. Зменшення або припинення співпраці між учасниками конфлікту. Посилення ворожості між конфліктуючими сторонами. Складне відновлення ділових контактів ("шлейф конфлікту"). Посилення непродуктивної конкуренції з іншими групами. Подання про свої цілі як позитивних, а цілі іншої сторони-як негативних. |
Перший тип - внутрішньоособистісний конфлікт. Він може приймати різні форми. Одна з найбільш поширених його форм - це рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, завідувач секцією магазину вимагає, щоб продавець увесь час знаходився у відділі, надавав покупцям інформацію і надавав послуги. Пізніше він висловлює невдоволення тим, що продавець витрачає багато часу на обслуговування покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. Інша ситуація: безпосередній начальник - завідувач відділом дав вказівку товарознавцю прискорити перевірку якості взуття, а керівник по якості наполягає на поліпшенні перевірки якості взуття шляхом уповільнення технологічного процесу. Обидва приклади свідчать про те, що виконавцям давалися суперечливі завдання і від них вимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виник у результаті суперечливих вимог, що пред'являються до підлеглого, у другому - через порушення принципу єдиноначальності.
У ряді випадків внутрішньоособистісний конфлікт, що відбувається всередині індивіда, за природою є конфліктом його цілей чи поглядів. Конфліктом цілей він стає в тому випадку, коли індивід вибирає і намагається досягти взаємовиключних цілей. Конфліктом поглядів він стає, коли індивід визнає неспроможність своїх думок, цінностей і поведінки в цілому.
Другий тип - міжособистісний конфлікт (найбільш поширений). Керівникам часто доводиться відстоювати інтереси колективу (розподіл ресурсів, час використання обладнання і т. д.). Причому кожен вважає, що повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому. Також може бути зіткнення двох фахівців за здійснення своїх проектів. Можливий і конфлікт між двома кандидатами на одну вакансію (посада), а також між окремими особистостями з різними рисами характеру, поглядами і цінностями.
Третій тип - конфлікт між особистістю і групою. Наприклад, неформальна група встановлює норми поведінки. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим у цю групу. Однак, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, в цьому випадку може виникнути конфлікт.
Конфлікт може виникнути і на грунті посадових обов'язків. Керівник буває змушений вживати дисциплінарних заходів, які можуть виявитися непопулярними у підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника.
Четвертий тип - міжгруповий конфлікт, тобто між групами (формальними і неформальними), а також між профспілкою і адміністрацією. Функціональні групи нерідко конфліктують один з одним через відмінності цілей. Наприклад, у відділі збуту, орієнтованому на покупця, завжди повинні бути великі товарні запаси для виконання замовлень, що, у свою чергу, веде до збільшення витрат і, як наслідок, суперечить інтересам фінансового та інших відділів.
Структурними методами вирішення конфліктів є:
роз'яснення вимог до роботи. Кожному співробітникові і групі повинно бути роз'яснено, яких результатів очікують від них, хто надає і хто отримує інформацію, яка система повноважень і відповідальності. У ряді випадків доцільно внесення доповнень або змін до існуючих посадові інструкції працівників чи положень про підрозділи;
детальне, обгрунтоване і закріплене відповідними положеннями розподіл повноважень (функцій) між конфліктуючими підрозділами, підрозділами та філіями (представництвами) організації;
використання спеціальних координаційних і інтеграційних механізмів для конфліктуючих підрозділів. Встановлення ієрархії повноважень дозволяє впорядкувати взаємодію людей. В управлінні конфліктами важливу роль відіграють служби, здійснюють зв'язок між функціональними групами (цільові групи, наради), відділами, співробітниками;
встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей. Для здійснення цих цілей потрібні спільні зусилля двох або більше співробітників яких відділів. Так, якщо три сектори торгового відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для відділу в цілому. Аналогічним чином встановлення чітко сформульованих цілей для підприємства в цілому має сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, необхідні для досягнення цілей підприємства, а не тільки його підрозділів;
вироблення механізму підтримки певної рівноваги, балансу між підрозділами, функції яких перетинаються, але об'єднання яких недоцільно або неможливо;
"Розведення" частин організації - підрозділів, співробітників як учасників конфлікту ("розведення" по ресурсах, цілям, засобам) або зниження їх взаємозалежності;
зміна організаційної структури управління підприємством, поділ або злиття підрозділів з метою розв'язання конфліктної ситуації
використання системи винагороди. Співробітники та підрозділи, які вносять вклад у досягнення загальної мети, допомагають іншим групам і намагаються підійти до вирішення проблем комплексно, повинні винагороджуватися.
Методи вирішення конфліктів можуть мати різний характер:
• індивідуальні (особистісний підхід);
• офіційні (в рамках розроблених інструкцій, положень);
• соціальні (з урахуванням соціального становища груп);
• юридичні (дії в рамках закону).
При цьому менеджерам не слід обмежуватися вивченням, вислуховуванням думки лише однієї сторони, що бере участь у конфлікті, і на основі цього робити висновки та приймати рішення. Необхідно вивчити доводи і аргументи обох сторін. Таким чином, конфліктні ситуації в трудових колективах керовані. Значна роль у їх подоланні належить керівникам, менеджерам.
Однак не менш важливе завдання менеджерів полягає в тому, щоб попереджувати можливі і зароджуються конфліктні ситуації, своєчасно реагувати на них, вирішувати їх, в окремих випадках заохочувати виникнення таких ситуацій та управляти ними для вирішення проблем [7, стр.403].
Висновок
В даній контрольній роботі розглянуті: поняття "трудовий колектив", його види, повноваження, формування та діагностика; неформальні колективи і стадії їх утворення; вплив і владу менеджера, їх форми; участь працівників в управлінні; поняття "конфлікт", його види, причини виникнення та способи вирішення.
Дослідження показують, що ефективно функціонують ті трудові колективи, члени яких приблизно одного рівня освіти та віку. Причому допустимий розкид зростає з ростом середнього віку групи. При цьому доцільно компонувати колективи членами одного соціального кола, з приблизно однаковим рівнем життя і сімейним станом.
Для створення працездатного ініціативного трудового колективу доцільно:
шукати неабияких працівників;
привносити натхнення;
захоплювати людей власним прикладом;
доручаючи, давати свободу дій;
виділяти час і ресурси на розвиток персоналу.
Таким чином, страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання та участь в управлінні керівник використовує для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Однак керівник при цьому має також враховувати і інші фактори. Влада повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи, і спрямована на досягнення цілей організації. Причому найбільш сильний вплив буде надано тоді, коли виконавець високо оцінює ту потребу, до якої апелює, і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника.
Участь працівників в управлінні стає об'єктивною необхідністю для фірм, що використовують участь персоналу в прибутках на основі володіння власністю. Таке поєднання, коли працівник реально відчуває себе співвласником фірми, підвищує його ініціативність, зацікавленість у вирішенні виробничих питань.
Таким чином, конфліктні ситуації в трудових колективах керовані. Значна роль у їх подоланні належить керівникам, менеджерам.
Однак не менш важливе завдання менеджерів полягає в тому, щоб попереджувати можливі і зароджуються конфліктні ситуації, своєчасно реагувати на них, вирішувати їх, в окремих випадках заохочувати виникнення таких ситуацій та управляти ними для вирішення проблем [7].
Тести
1) Трудовий колектив - це ...
1.1 об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність;
1.2 постійно діючий комітет;
1.3 спонтанно утворилися групи людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певних цілей;
1.4 група, зацікавлених працівників.
2) Неформальні колективи - це ...
2.1 спонтанно утворилися групи людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певних цілей;
2.2 об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність;
2.3 особисті симпатії керівників і працівників;
2.4 спортивний інтерес.
3) Влада - це ...
3.1 можливість впливати на поведінку інших людей;
3.2 симпатія до трудового колективу;
3.3 участь у процесі;
3.4 здатність насолоджуватися керуванням.
4) Конфлікт - це ...
4.1 протиріччя між двома або більше сторонами;
4.2 протиріччя між конкретними особами або групами;
4.3 ефективне управління колективом
4.4 спосіб вирішення спорів
5) Ефективність діяльності колективів (груп) залежить від:
5.1 розмірів і половозрастного складу робочих груп;
5.2 особистих симпатій окремих учасників;
5.3 згуртованості людей;
5.4 ступеня конфліктності.
Список використаної літератури
1. Трудовий кодекс Російської Федерації.
2. Вершигора. Є. Є. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. 2-е вид. -М.: Тріада, ЛТД, 2007.
4. Герчикова І. Н. Менеджмент: Підручник. 3-тє вид., Пере-роб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
5. Глухе В. В. Менеджмент: Підручник для вузів. 3-тє вид. -СПб.: Пітер, 2006.
6. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації / Пер. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Семенов А. К., Набоков В. І. Основи менеджменту: Підручник. - 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К °», 2008. - 556 с.
8. Ферцов В. Г., Ферцова А. В. Менеджмент: комплексний підхід: Навчальний посібник для вищих навчальних закладів. - М.: Пріор, 2005.