Ім'я файлу: реф. уп.docx
Розширення: docx
Розмір: 35кб.
Дата: 23.03.2021
скачати
Пов'язані файли:
1355-Текст статьи-1549-1-10-20160331.docx
2_5253728215511338478.docx
практика 30.05.docx
практика 2.06.docx
С.В.Петрушин «Любовь и другие человеческие отношения».doc

План

Вступ

1. Функції сприйняття в процесі спілкування;

2. Специфіка експертизи проектів;

3. Визначення поняття «невизначеність», «ризик», «вірогідність ризику»;

4. Найпоширеніші помилки при впровадженні систем управління проектами.

Висновки

Використана література

Вступ

Ще не давно існування поняття «проект» було обмежено в основному технічною сферою: його використовували, як правило, у будівництві (проект будинку, заводу, вокзалу та ін.). Сьогодні це ключове поняття сучасної науки керування, для яке проект це спосіб організації діяльності, що відкриває величезні можливості для втілення самих сміливих ідей і досягнень самих грандіозних результатів. У наші дні проектами мислять і діють не тільки в промисловості й будівництві, але й у культурі, науці, в утворі, також і соціальна сфера, медицина, бізнес. Саме по цьому керування проектами найважливіший інструмент сучасного менеджменту.

Звикли вважати, що керування, у принципі, є у відомому змісті алгоритмічним процесом, завдяки якому, є певний обсяг кадрових і матеріальних ресурсів, якусь діяльність можна спланувати й виконати у виразно намічені й короткі строки. Але керування проектами це не алгоритм а творчий процес який ураховує дуже багато різноманітних факторів. Хоча в цього творчого процесу є свої оптимальні технології організації, які необхідно знати й уміти застосовувати щоб бути успішним менеджером проекту, а далі впровадження системи керування проектами.

Завдяки більш детальному вивчені розроблення проектів, сучасні компанії можуть точно їх складати та прораховувати ризики, впровадження експертних оцінок, для того щоб уникнути фінансових та часових втрат.

Функції сприйняття в процесі спілкування

Специфіка сприйняття в процесі спілкування проектами викликає необхідність виокремлення основних функцій, тобто тих задач, які розв’язуються проект-менеджерами в процесі реалізації проекту, а саме:

  • прогнозування та планування проектної діяльності;

  • організацію роботи;

  •   координацію й регулювання процесів розробки і реалізації проекту;

  •  активізацію і стимулювання праці виконавців;

  • облік, контроль і аналіз ходу розробки і реалізації проекту.

Основними функціями сприйняття проектного менеджменту, які визначені Американським Інститутом управління проектами та спрямовані на управління цілями є: управління обсягом робіт, якістю, витратами, часом [2].

Оскільки цілі, завдання, роботи, їх обсяг змінюється, то виникає необхідність управління предметною сферою проекту або його обсягом. Інколи цю функцію називають «управління результатами», «управління роботами або обсягами».

Для проекту повинні бути встановлені шло та стандарти якості результатів, по яких оцінюється успішність проекту. Це забезпечує виконання такої функції як управління якістю.

Функція управління витратами це фінансовий контроль завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по витратах проекту.

В кожному проекті встановлюється період часу та терміни виконання проекту. Управління часом – передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

Кожний проект має також встановлений бюджет, але для того, щоб він був здійснений в рамках бюджету необхідне управління вартістю.

Додатковими функціями сприйняття, які спрямовані на управління певними об’єктами є:

  • управління персоналом або людськими ресурсами. В проекті виникає коло обов’язків, пов’язаних з підбором кадрів, розподілом обов’язків, організацією ефективної роботи команди, плануванням і контролем її роботи. Тому дана функція включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту;

  •  управління комунікаціями або інформаційними зв’язками передбачає накопичення інформації, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво і яка сприяє успішному завершенню проекту;

  • управління контрактами та забезпеченням проекту – передбачає проведення відбору, переговорів та підписання замовлень, контроль за постачанням матеріально-технічних ресурсів;

  •  здійснення проекту пов’язано з невизначеністю різних елементів, тобто з ризиком. Знизити його можна при виконанні функції - управління ризиком, що включає сукупність дій, пов’язаних із визначенням ступеня ймовірності виникнення ризику в проекті;

  • управління проектною інтеграцією – забезпечує координацію всіх функцій проекту .

Саме поєднання даних функцій та інструментів їх реалізації забезпечує реалізацію проекту, дозволяє досягнути бажаного результату.

Специфіка експертизи проектів

Експертиза проектів здійснюється інвестором на різних фазах життєвого циклу проекту і переслідує при цьому різні цілі. На передінвестиційній фазі життєвого циклу проекту експертиза переслідує ціль відбору та аналізу інвестиційних пропозицій з метою прийняття рішення про фінансування проекту.

Процес обробки та аналізу інвестиційних пропозицій побудований на багаторівневій схемі, яка включає наступні етапи:

  • попередня експертиза;

  • незалежна експертиза;

  • прийняття рішення про фінансування.

Попередня експертиза. Проводиться аналітичним відділом компанії – потенційного інвестора. Цей етап проведення експертизи повинен відповідати наступним вимогам:

  • багатокритеріальність;

  • мінімальна трудомісткість;

  • мінімальні витрати часу на проведення експертизи;

  • можливість залучення декількох незалежних експертів;

  • можливість отримання інтегрального показника ефективності проектів за результатами аналізу, проведеного різними експертами, що дозволить порівнювати проекти між собою.

Як правило, аналітична служба розробляє типові форми представлення проектів, які містять перелік питань, що характеризують основні значимі критерії. Кожному з критеріїв призначається питомий коефіцієнт, в залежності від його ваги.

Аналіз проектів завжди починається з найбільш вузького місця, а саме – з аналізу реалізації продукції та послуг на ринку.

Традиційно попередня експертиза промислових проектів відбувається за наступною схемою:

1. Аналіз аспектів, що характеризують продукт, повинен оцінити:

  • концепцію продукту;

  • функціональні та споживчі властивості продукту, його дизайн у порівнянні з продукцією конкурентів;

  • сумісність продукту з найбільш розповсюдженими міжнародними стандартами;

  • ступінь залежності продукту від реалізації інших, супутніх товарів.

    1. Аналіз аспектів, що характеризують ринок, повинен оцінити:

  • потенціал та масштаб ринку: міжнародний, державний, регіональний, локальний;

  • конкурентоспроможність ціни;

  • рівень конкуренції на ринку;

  • канали розподілу продукції;

  • тенденцію попиту;

  • потребу в рекламі;

  • час, що потрібен для досягнення запланованих обсягів збуту;

  • тривалість життєвого циклу продукту.

    1. Аналіз аспектів, що характеризують виробництво, повинен оцінити:

  • технологічність продукту;

  • складність підготовки виробництва;

  • технологічне обладнання;

  • наявність сировини, матеріалів, електроенергії для початку серійного виробництва;

  • наявність виробничої кооперації;

  • відповідність кваліфікації персоналу вимогам проекту;

  • необхідність сервісного обслуговування.

    1. Аналіз юридичних аспектів, повинен відповісти на такі запитання:

  • чи відповідає продукт та технологія поточному та перспективному законодавству?

  • рівень патентно-ліцензійного захисту;

  • відповідність нормам безпеки та екології.

      1. Аналіз фінансових аспектів включає:

  • оцінку потреби в інвестиціях;

  • оцінку прибутку від проекту;

  • оцінку строку окупності проекту

В результаті попередньої експертизи розраховується інтегральний показник ефективності пропозиції і, на його підставі, робиться висновок про прийняття або відмову від проекту. Попередня експертиза дозволяє відмовитись від 80 до 90% пропозицій, що дає можливість сконцентрувати увагу на декількох проектах, які передаються до наступного етапу експертизи – незалежній експертизі.

Незалежна експертизатакож проводиться аналітичним відділом інвестора, вона включає проведення наступних видів робіт:

1) фінансово-економічного аналізу проекту ( експертизі підлягає фінансова частина інвестиційного проекту);

2) технологічної експертизи ( аналіз ТЕО проекту);

3) оцінку соціально-економічної ефективності проекту;

4) оцінку комерційної ефективності проекту;

Фінансово-економічний аналіз проекту передбачає оцінку:

  • перевірки правильності використаних даних;

  • потрібного обсягу інвестування з точки зору можливостей бюджету;

  • вкладу в фінансування організації, що представляє проект;

  • можливості залучення до фінансування вітчизняних інвесторів;

  • гарантій інвесторам.

Технологічна експертиза передбачає аналіз структури та рівня постійних та змінних витрат у співставленні з аналогічними підприємствами, оцінку ефективності формування виробничих запасів, оцінку раціональності використання технологічного потенціалу підприємства, оцінку контролю якості.

Оцінка соціально-економічної ефективності проекту включає аналіз впливу проекту на:

  • вирішення проблеми зайнятості в регіоні;

  • розвиток галузі;

  • розвиток нових ринків збуту продукції;

  • розвиток виробництв, які не прямо пов’язані з проектом;

  • розвиток соціальної інфраструктури регіону;

  • раціональне використання ресурсів;

  • екологічну ситуацію в регіоні;

  • розмір податкових надходжень в місцевий та державний жжбюджети.

Оцінка комерційної ефективності проекту включає оцінку:

  • критеріїв ефективності проекту (PI,IRR, NPV, PBP, DPBP);

  • оцінку показників ліквідності та платоспроможності підприємства в процесі реалізації проекту.

- оцінку ризику проекту.

Результати незалежної експертизи передаються керівництву компанії для прийняття остаточного рішення про фінансування.
Визначення поняттям «невизначеність», «ризик», «вірогідність ризику»

Управління ризиком необхідно починати на ранніх стадіях реалізації проекту, так як саме в цей період ризик невдачі проекту особливо великий через відсутність інформації.  Невизначеність, пов’язана з можливістю виникнення в ході реалізації  проекту несприятливих умов, ситуацій та наслідків, називається ризиком.

Проектними вважаються ризики, що загрожують реалізації проекту  чи можуть знизити його ефективність (комерційну, економічну,  бюджетну, соціальну, екологічну тощо). Близьким до поняття  «проектний ризик» є поняття «непевність», яке часто використовують  для характеристики певних видів ризиків або як синонім поняття  «ризик». Поняття «непевність» і «ризик» стосовно проектної діяльності  можна визначити так. Під непевністю розуміють неповноту чи  неточність інформації про умови реалізації проекту, зокрема пов'язані з  ним витрати й результати. Непевність, що пов'язана з можливістю  виникнення при реалізації проекту несприятливих ситуацій і наслідків,  характеризується поняттям «ризик».

Для проектів, які цілком або  здебільшого реалізують приватні структури, для яких основним  критерієм успішності проекту є його комерційна (фінансова)  ефективність, проектні ризики – це чинники, що загрожують  одержанню головними учасниками проекту запланованого  фінансового результату (кредиторами – позичкового відсотка,  фундаторами та власниками проектної компанії – прибутку).  Безумовно, ризиків зазнають також інші учасники реалізації проекту підрядчики, постачальники, замовники (покупці) проектного продукту  та ін.

Управління ризиком - це процес реагування на події та зміни ризиків  у процесі виконання проекту. Повинні бути розроблені та втілені в життя заходи, які дозволяють  проконтролювати ризик і знизити його вплив. Методом реалізації даного  завдання є розробка систем управління ризиком, які дозволяють виявити,  локалізувати, виміряти і проконтролювати той чи інший вид ризику і,  тим самим, мінімізувати його вплив.

У плані управління проектами в  підприємницькій діяльності елементами подібної системи є: 

• стратегія і стратегічне планування; 

• внутрішній управлінський облік;

• моніторинг; 

• експертиза проектів;

• внутрішній аудит;

 • ціноутворення на з урахуванням ризику здійснення проектів; 

• система нормативів і лімітів для фінансування проектів. 

Встановлення лімітів відноситься до визначення гранично допустимого рівня ризику, який керівництво готове вжити відповідно до своєї стратегії. Ці ліміти звичайно вказуються у внутрішньофірмових положеннях, інструкціях і методиках.  Подібна система хороша в тому випадку, коли вона орієнтує менеджерів проектів на запланований керівництвом бажаний рівень  ризику.  Наприклад, якщо ліміти дуже жорсткі і консервативні, менеджери  прагнуть здійснювати мінімально ризикові проекти. Навпаки, якщо  ліміти та обмеження несуттєві, менеджери орієнтовані на ризикові  проекти. Одне із завдань даної теми полягає у здійсненні комплексної  «інвентаризації» всіх основних ризиків у межах проектної діяльності та  різних її аспектів за різними показниками: фазами проектного циклу,  основними його учасниками, видами й типами операцій (комерційні,  виробничі, фінансові тощо), щодо ендогенності чи екзогенності  проекту тощо.

При плануванні проектів на великих наукомістких підприємствах, що  мають портфель проектів, застосовується наступний підхід до  встановлення лімітів. Внутрішньофірмові документи містять  узагальнені, агреговані ліміти. Вони засновані на співвіднесенні рівня  ризику за окремими напрямами підприємницької діяльності з такими  показниками, як обсяг капіталу або прибутку. Цей підхід вперше був  застосований в банківській справі, де його центральним елементом є  методики визначення процентних ставок по кредитах, на базі кредитних  рейтингів позичальників, планового орієнтиру по рентабельності  банківського капіталу і нормативу достатності банківського капіталу. 

Стосовно проектів у великому бізнесі аналогом даного підходу виступає  визначення обсягу як фінансових, так і матеріальних ресурсів, що спрямовуються на фінансування того чи іншого інноваційного проекту,  виходячи з: 

  • ризику; 

  • внутрішньої норми прибутковості проекту; 

  • обсягу необхідних ресурсів.

Управління ризиком включає врахування наявності ризику як в  процесі прийняття принципового рішення про необхідність реалізації  проекту і при формуванні стратегії і тактики його здійснення.

На основі систематизації знань із управління проектами управління ризиками проекту складається з шести основних компонентів:

1) планування управління ризиками – вибір підходів та планування діяльності із управління ризиками проекту;

2) ідентифікація ризиків – визначення ризиків, здатних вплинути на проект, і документування їх характеристик;

3) кількісна оцінка ризиків – кількісний аналіз ймовірності виникнення і впливу наслідків ризиків на проект;

4) якісна оцінка ризиків – якісний аналіз ризиків і умов їх виникнення з метою визначення їх впливу на проект;

5) планування реагування на ризик – визначення процедур і методів із ослаблення негативних наслідків ризикових подій та використання можливих переваг;

6) моніторинг і контроль ризиків – моніторинг ризиків і оцінка ефективності дій із мінімізації ризиків.

Незважаючи на те, що процедури, описані вище, розглядаються як  дискретні елементи з чітко визначеними характеристиками, на практиці вони можуть частково співпадати і взаємодіяти.

Ризик має математично виражену ймовірність настання втрати, яка базується на статистичних даних і може бути розрахована з достатньо великим ступенем точності. Для того, щоб кількісно визначити величину ризику, необхідно знати всі можливі наслідки певної дії та ймовірність самих наслідків.

Ймовірність означає можливість отримання конкретного результату. По відношенню до економічних задач методи теорії ймовірностей зводяться до визначення значень ймовірностей настання подій і до вибору з усіх можливих подій найбільш привабливої, виходячи з найбільшої величини математичного сподівання.

Вірогідність ризику це математичне сподівання будь-якої події, яке дорівнює добутку абсолютного значення цієї події та ймовірності її настання.

Ймовірність настання події може бути визначена об'єктивним чи суб'єктивним методом.

Діяльність з управління ризиками охоплює такі основні напрямки  (етапи):

  1. ідентифікацію (виявлення) ризику, його оцінку, вибір методу та засобів (інструментів) управління ризиком,

  2. запобігання, контролювання, фінансування ризику, оцінку результатів.

Перші два напрямки прийнято називати аналізом ризику. При цьому  ідентифікація ризику належить до якісного аналізу, а оцінка ризику – до  кількісного. У теорії управління ризиками серед кількісних методів аналізу  ризику найвідоміші метод статистичного аналізу, аналіз доцільності витрат  і метод експертних оцінок.

Призначення аналізу ризиків – надати  потенційним учасникам проектної діяльності необхідні дані для прийняття  рішень щодо доцільності виконання задуманої діяльності. Аналіз ризику не  обов'язково завершується ухваленням рішення. У проектній діяльності  можуть виявитися нові чинники ризику, а в оцінки відомих раніше  ризиків можуть бути внесені корективи. Важливим є вибір методу й інструментів управління ризиком.  Зауважимо, що поняття «метод» ширше, ніж «інструмент».

Найпоширеніші помилки при впровадженні систем управління проектами

В системі для управління проектами, керівники часто забувають, що її використання вимагає певної (а іноді значної) зміни процесів управління в організації. Тому впровадження такої системи вимагає системного підходу, що передбачає планування комплексу робіт і контроль за їх здійсненням.

Починати впровадження системи управління проектами в організації необхідно з розробки плану впровадження. План впровадження не повинен обмежуватися лише установкою програмного забезпечення в організації і навчанням користувачів роботі з системою.

Проекти з впровадження нових систем автоматизації управлінської діяльності традиційно охоплюють набагато ширший спектр задач: від формалізації процедур збору і збереження інформації до здійснення змін в організаційній структурі управління підприємством. Проекти з впровадження подібних систем можна віднести до класу організаційних проектів – проектів, які в певній мірі ведуть до розвитку структури організації.

Відмінною рисою даного типу проектів є те, що від успіху проекту може залежати ефективність функціонування організації в цілому або її окремих підрозділів. З цієї причини особливого значення набуває ретельне планування і контроль не тільки технічних, але і людських аспектів впровадження системи.

Складність задач з впровадження комп’ютерної інформаційної системи залежить від масштабів організації, наявної структури управління і ступеня автоматизації управління. Однак, навіть у відносно простих випадках план впровадження системи має ключову роль для введення її в реальну експлуатацію.

Найбільш важлива роль проектного підходу до освоєння системи в тому, що він дозволяє залучити потенційних користувачів системи в єдину команду проекту й у такий спосіб заручитися їхньою підтримкою. Саме це, дає шанс на успіх впровадження системи в організації.

Серед помилок в плануванні впровадження систем управління проектами, що є причинами невдач освоєння подібних систем, можна виділити наступні:

1) цілі і очікувані результати заздалегідь не визначені або визначені не в повному обсязі;

2) планування введення в експлуатацію одразу всіх функцій системи управління проектами;

3) планування переведення відразу всієї організації на нову систему.

Найпоширеніші помилки і способи їх уникнення більш

Цілі і очікувані результати заздалегідь не визначені або визначені не в повному обсязі. Досягненню цілей проекту в повному обсязі можуть завадити жорсткі часові обмеження, нетерплячість або непослідовність керівництва. Для уникнення подібних проблем, варто обговорити результати, очікувані від впровадження системи, з усіма, кого це може стосуватися, на різних рівнях управління в організації: як з безпосередніми користувачами системи, так і зі споживачами або постачальниками інформації для системи.

Планування введення в експлуатацію одразу всіх функцій системи управління проектами. Нові технологій роботи і нові схеми управління можуть наштовхнутись на “корпоративну інерцію” – спротив працівників новому і незрозумілому. Це може призвести до значного ускладнення проекту і робить проблематичною стабілізацію роботи системи в цілому. Щоб запобігти негативним наслідкам та пом’якшити шок від нової технологій, слід спланувати послідовне впровадження функцій планування й управління від простого до складного. Фахівці рекомендують починати впровадження системи з планування і контролю часових параметрів, потім опанувати функції ресурсного планування, і тільки після цього переходити до планування і контролю витрат.

Планування переведення відразу всієї організації на нову систему. Реалізація різних функцій системи управління проектами може впливати на роботу різних підрозділів і фахівців. Натомість варто здійснювати підключення користувачів до нової системи послідовно відділ за відділом.

Почати краще з невеликого відділу, який має кваліфікованих співробітників. В кожній організації є співробітники, які більш зацікавлені у використанні нових систем автоматизації і більш здатні в їх освоєнні, ніж решта. Почати краще саме з них. Одержавши першу групу користувачів, що освоїли систему, можна переходити до поширення даної технології в інших підрозділах підприємства. Коли система почне реально працювати в організації, противникам її використання доведеться теж перейти в ряди користувачів. Важливо переконатися, що керівники відділів інформовані про плани впровадження нової системи і діють відповідно до плану.

Висновки

Ефективне застосування методів і засобів, експертних оцінок, та врахування ризиків УП дозволяє успішно реалізовувати будь-який проект в відповідності з високими стандартами якості, дотягшись у строк поставлених цілей, заощадивши час і зменшивши ризик. Із глобалізацією світової економіки проектно-спрямоване керування стає одним з найважливіших факторів перемоги компанії в конкурентній боротьбі і в завоюванні нових ринків.

Поняття проект і керування проектами пов'язані з необхідністю керування змінами. Керування проектами є невід'ємною частиною повсякденної діяльності керівників різного рівня. Багато керівників необхідність використання експертних оцінок та врахування ризиків, та прийняття рішення про методів керування проектами усе ще зв'язують с великими проектами,

Однак застосування формалізованих методів керування проектами дозволяє більш обґрунтовано визначати мети інвестицій і оптимально планувати інвестиційну діяльність, більш повно враховувати проектні ризики, оптимізувати використання наявних ресурсів і уникати конфліктних ситуацій, контролювати виконання складеного плану, аналізувати фактичні показники й вносити своєчасну корекцію в хід робіт, накопичувати, аналізувати й використовувати надалі досвід реалізованих проектів.

Таким чином, система керування проектами є однієї з найважливіших компонентів усієї системи керування організацією.

Ідеальної програми для автоматизації керування проектами, що задовольняє усім без винятку вимогам підприємства не існує. Саме якість впровадження системи визначає відмінність між «гарним» і «поганим» пакетом.

Впровадження системи керування проектами повинне проводитися поетапно й бути ретельно сплановане.

Список використаної літератури

  1. Шапиро В.Д. і ін. Керування проектами. Підручник для вузів – Спб; «Дватри», 1996;

  2. Керування проектами. Тлумачний англо-російський словник – довідник / Під ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Вища школа», 2000.;

  3. Керування інвестиціями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро й ін. – М. Вища школа, 1998.;

  4. Мазур І.І., Шапиро В.Д. Реструктуризація підприємств і компаній. Довідковий посібник – «Вища школа», М., 2000.;

  5. Мазур І.І., Шапиро В.Д. Керування проектами. Довідковий посібник. М.: Вища школа, 2001.;

  6. В.Либерзон «Керування проектами» М.: 1997.;

  7. В.Краснова А.Матвєєва А.Привалів Н.Хорошавина «Сім нот менеджменту» М.: ЗАТ «Журнал Експерт» 2000.;

  8. Журнал «Експерт» №34.;

  9. Разу М. Л. і ін. Модульна програма для менеджерів. Керування програмами й проектами 8. М.: ІНФРАнМ, 2000.;

  10. Управління проектами. Український досвід. С.Н. Анісімов, Є.В. Анісімова. – СПб.: Вектор, 2006.;

  11. Грашіна.М., Дункан.В. Основи управління проектами. – СПб.: Аланс, 2006.;

  12. І.І. Мазур, В.Д. Шапіро, Н.Г. Ольдерогге; під. заг. ред. І.І. Мазура. -3-е вид. М.: Омега-Л, 2006.-664с.;

  13. Словник-довідник: Менеджера: Бібліотека словников «Інфра-М»;

  14. Джералд І. Кендалл, Стівен К. Роллінз «Сучасні методи управління портфелями проектів і офіс управління проектами. Максимізація ROI»; під. заг. ред. Є.В. Колосової і О.В. Цвєткова: Москва 2004;

  15. Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 2004. -321с.

скачати

© Усі права захищені
написати до нас