[ Удосконалення системи управління маркетингом в ТОВ ХХХ ] |
З таблиці 2.1 можна зробити наступні висновки, що ТОВ «ХХХ» займає стабільне положення на ринку, а саме, постійно збільшуючи обсяги товарної продукції: з 2000 по 2004 роки товарна продукція збільшилася на 111902,23 тис. руб., Або на 37,25 % що пов'язано з постійним зростанням попиту на вироблену продукцію.
Збільшення товарної продукції приводить до зростання потреби у закупівлі сировини, на 20,86% сталі і на 39,17% полікарбонату, а також виникає необхідність і в збільшенні робочої сили на 25,56%.
В цілому, ТОВ «ХХХ» - це стійке і перспективне підприємство, тому що дані, наведені в таблиці 2.1, мають позитивну тенденцію до зростання.
Згрупувавши дані обсягу реалізації за останні 5 років в аналітичну таблицю, ми бачимо наступну динаміку розвитку реалізації готової продукції за товарними групами.
Нами буде використовуватися наступна продукція:
Сулії полікарбонатні.
Бочки сталеві західні з гофрами на корпусі:
Товщина металу, мм 1,0 * 1,0 * 1,0 (БЗ-1)
Товщина металу, мм 1,2 * 1,0 * 1,2 (БЗ-2)
Товщина металу, мм 1,2 * 1,2 * 1,2 (БЗ-3)
Таблиця 2.2
Обсяг реалізації з розбивкою на товарні групи
Товарні групи | Обсяг реалізації, шт. | Відношення 2004 р. до 2000% | ||||
2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | ||
Сулії полікарбонатні | 875896 | 902987 | 959875 | 1019975 | 1111934 | 126,95 |
| 481743 210742 183411 | 452733 262410 187844 | 481255 278942 199678 | 495365 299256 225354 | 513176 328935 269823 | 106,52 156,08 147,11 |
Бочки сталеві | 372203 | 379799 | 391545 | 401934 | 450199 | 120,96 |
| 126549 169764 75890 | 128365 173382 78052 | 132335 178744 80466 | 140125 163284 98525 | 171265 169895 109039 | 135,34 100,01 143,68 |
Характеризуючи наведені вище показники, необхідно намітити наступні етапи оцінки економічної ефективності:
Визначення товарних груп, що випускається, в обсягах, реалізації яких спостерігається тенденція зростання.
Визначення товарних груп, що випускається, в обсягах, реалізації яких спостерігається спад.
Визначення товарних груп, що випускається, в обсягах, реалізації яких спостерігаються нерівномірні показники.
Аналізуючи тенденції зростання, збереження колишніх позицій або зменшення обсягів реалізації за товарними групами, необхідно проаналізувати (позначити) причини зростання або спаду в реалізації кожної групи.
Виходячи з показників, виявлених тенденцій та аналізу причин, можна будувати прогнози і намічати основні моменти подальшого розвитку.
Для найбільшої наочності динаміки розвитку обсягів реалізації побудуємо графік (рис. 2.1).
Рис. 2.1 Динаміка реалізації продукції за 2000 - 2004 р.р.
Як видно з графіка обсягу реалізації за досліджуваний період, зростання спостерігається у всіх товарних групах, але в групі БЗ-2 в 2003 році спостерігається спад, але вже в 2004 році намітилася тенденція до зростання.
Лідером зі зростання обсягів є товарна група 13-ти літрових, 11-ти літрових квадратних бутлів, темпи зростання яких склали 156,08 і 147,11% відповідно, незначно відстають від них БЗ-3 (143,68%). Вивчаючи причини даного явища, можна зазначити, що основними факторами, що викликали зростання, є: затребуваність даного виду продукції у споживачів і своєчасна реакція виробництва, який зумів вловити цю тенденцію випустити необхідний товар.
Дані по валового прибутку на прикладі 2004 року, наведені в таблиці 2.3, дозволяють визначити, які товарні групи є найбільш вигідними.
Таблиця 2.3
Економічні показники ТОВ «ХХХ» у 2004 році за товарними групами
Найменування | Обсяг реалізації, шт. | Виручка від реалізації, тис. руб. | Повна собівартість, тис. руб. | Валовий прибуток, тис. руб. |
1. Сулії 19 - ти літрові, круглі | 513176 | 82310,2 | 66482,9 | 15827,3 |
2. Сулії 13 - ти літрові, круглі | 328935 | 41020,8 | 26164,8 | 14856 |
3. Сулії 11 - ти літрові, квадратні | 269823 | 41943,6 | 26420,6 | 15523 |
4. БЗ-1 | 171265 | 89431,1 | 81984,5 | 7446,7 |
5. БЗ-2 | 169895 | 95343,2 | 89167,9 | 6175,3 |
6. БЗ-3 | 109039 | 63444,6 | 55989,7 | 7454,9 |
Разом: | 1562133 | 413493,5 | 346210,4 | 67283,2 |
Найбільш наочно ці табличні дані представлені у вигляді діаграми (рис. 2.2).
Рис 2.2 Обсяг реалізації продукції в 2004 році в натуральних показниках
Як видно, найбільший обсяг реалізації спостерігається в товарній групі полікарбонатних бутлів: 19-ти літрових, потім слідують бутлі 13-ти літрові круглі, трохи відстають 11-ти літрові бутлі квадратні. Найменші показники в групі сталевих бочок.
На рис. 2.3 графічно представлені дані по виручці від реалізації по кожній групі товарів. Як видно, велика частина виручки належить сталевим бочок, це пояснюється їх високою ціною.
Рис. 2.3 Виручка від реалізації продукції в 2004 році
Проаналізувавши дані, наведені вище, можна побудувати порівняльний графік співвідношення повної собівартості продукції і валового прибутку від реалізації.
Рис. 2.4. Структура виручки від реалізації продукції в 2004 році
З даної діаграми видно, що найбільшою собівартістю мають сталеві бочки, а великий прибуток приносять бутлі. При цьому найбільшу питому вагу прибутку у виручці спостерігається у бутлів, тому для підприємства розвиток системи просування бутлів на ринок є найбільш пріоритетним напрямком. За рахунок збільшення обсягу продажів бутлів ТОВ «ХХХ» може заробити додаткові доходи, які згодом слід інвестувати в найбільш перспективні асортиментні групи або у нові напрямки бізнесу.
Рентабельність продажів в 2004 році склала 16,3%, що говорить про прибутковість даного виробництва.
Аналіз ліквідності ТОВ «ХХХ» (таблиця 2.3) показав, що підприємство на 2004 рік є ліквідним і платоспроможним, оскільки показник абсолютної ліквідності становить 0,33, що свідчить про те, що підприємство в будь-який момент може погасити 33% всіх наявних зобов'язань за рахунок грошових коштів. В цілому по підприємству показник ліквідності і показник платоспроможності збільшилися за 2004 рік, їх значення вище норми.
Таблиця 2.3
Показники ліквідності діяльності ТОВ «ХХХ»
Показники | Норма | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 |
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності | > = 0, 2 - 0,25 | 0,2 | 0,23 | 0,28 | 0,31 | 0,33 |
2. Проміжний коефіцієнт покриття | > = 1,0 | 1,4 | 1,1 | 1,2 | 1,3 | 1,5 |
3. Загальний коефіцієнт покриття | > = 2,0 | 2,1 | 1,9 | 2,0 | 2,2 | 2,3 |
4. Коефіцієнт загальної платоспроможності | > = 2,0 | 2,2 | 2,0 | 2,1 | 2,3 | 2,4 |
ТОВ «ХХХ» є фінансово незалежним, так як коефіцієнт незалежності (автономії) становить 0,8 і фінансово стійким, так як коефіцієнт фінансової стійкості не нижче за норму і дорівнює 0,8. Коефіцієнт маневреності вище допустимого нормативу і на кінець 2004 року склав 0,7. Власні оборотні кошти забезпечують матеріальні запаси (таблиця 2.4).
Таблиця 2.4
Показники стійкості фінансового стану ТОВ «ХХХ»
Показники | Норма | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 |
1. Коефіцієнт автономії | > = 0, 5 | 0,4 | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,8 |
2. Коефіцієнт фінансової стійкості | > = 0,8 | 0,4 | 0,6 | 0,5 | 0,6 | 0,8 |
3. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів | <= 1,0 | 0,9 | 1,0 | 08 | 0,7 | 0,5 |
4. Коефіцієнт маневреності власних коштів | > = 0,5 | 0,4 | 0,4 | 0,5 | 0,6 | 0,7 |
5. Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними оборотними засобами | > = 0 ,6-0, 8 | 0,6 | 0,8 | 0,8 | 0,9 | 1,0 |
Зміни показників, що характеризують ділову активність, в цілому є позитивними. Коефіцієнти оборотності оборотних активів, дебіторської заборгованості збільшилися на 0,4 і 0,2 і склали відповідно 3,4 і 5,8 оборотів у рік на кінець 2004 року. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості збільшився і склав 59 обертів на рік на кінець 2004 року. Спостерігалося збільшення комерційного кредиту, наданого як самим підприємством, так і для нього. Якщо в 2000 році на 1 рубль кредиторської заборгованості доводилося 7,6 рубля, то в 2004 році - 9,8 рубля (таблиця 2.5).
Таблиця 2.5
Показники ділової активності ТОВ «ХХХ»
Показники | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | Відхилення 2004 від 2000 р. |
1. Коефіцієнт ділової активності | 2,9 | 3,2 | 3,0 | 3,4 | 3,6 | 0,7 |
2. Фондовіддача необоротних активів | 85,4 | 86,1 | 80,0 | 83,2 | 88,0 | 2,6 |
3. Коефіцієнт оборотності оборотних активів | 3,0 | 3,2 | 2,9 | 3,3 | 3,4 | 0,4 |
4. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості | 5,6 | 5,8 | 4,9 | 5,2 | 5,8 | 0,2 |
5. Період погашення дебіторської заборгованості | 61,0 | 59,0 | 63,0 | 58,0 | 54,0 | - 7 |
6. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості | 54,9 | 56,0 | 53,0 | 55,0 | 59,0 | 4,1 |
7. Коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості | 7,6 | 8,2 | 7,9 | 8,5 | 9,8 | 2,2 |
8. Рентабельність продажів,% | 13,99 | 7,76 | 15 | 16 | 16,27 | 2,28 |
В цілому ТОВ «ХХХ» є ліквідним, фінансово незалежним, прибутковим підприємством.
2.3 Сучасний стан системи управління.
У 2004 році штатним розкладом закріплений персонал у кількості 113 шт. од., з яких 19 од. мають вищу освіту, 87 - середню спеціальну освіту, 7 - середнє. Структура персоналу в розрізі отриманої освіти надана на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Освітня структура персоналу в 2004 р.
Далі перейдемо до дослідження сучасної організаційної структури підприємства, що склалася до 2005 року (Додаток 1).
Відразу слід сказати, що дана структура заснована на фактично сформованих зв'язках, а документально вона не відображена.
Структура управління ТОВ «ХХХ» має лінійно-функціональні зв'язку (Додаток 2). Начальники кожного функціонального відділу знаходяться в підпорядкуванні у генерального директора.
Виробничо-технічний відділ очолює технічний директор. У його підпорядкуванні перебуває начальник виробництва, який стежить не тільки за процесом виробництва, але і за станом і експлуатацією обладнання, а також інженер з охорони праці та екології, який стежить за технікою безпеки на виробництві.
Бухгалтерію очолює головний бухгалтер, у підпорядкуванні якої знаходиться її заступник, економіст і програміст.
Як видно, найбільш завантаженим є комерційний відділ, який очолює начальник комерційного відділу. Відділу доводиться виконувати не тільки маркетингові функції, але і вирішувати правові питання, тому що на підприємстві відсутній юрист. Правовими питаннями займається менеджер з продажу та правових питань, чия посадова інструкція наведена в Додатку 4. Більш докладно робота комерційного відділу розглянута в наступному розділі.
Що стосується секретаря, то крім основної діяльності, їй делеговані диспетчерські функції, а також функції по роботі з кадрами.
Щодо регламентації роботи слід зазначити, що в ТОВ «ХХХ» існують типові посадові інструкції, однак у даних документах не відображена вся специфіка діяльності підприємства та особливості внутрішніх комунікацій, в силу чого в деяких моментах виникають труднощі в узгодженості дій. Програма про підрозділи в ТОВ «ХХХ» немає. Роботу зі створення та модифікації даних регламентуючих документів під фактично сформовані умови середовища необхідно буде провести в найближчий час.
3. Характеристика системи управління маркетингом в ТОВ «ХХХ»
3.1 Маркетингові функції, що виконуються на підприємстві
Як вже говорилося раніше, у ТОВ «ХХХ» відділ маркетингу як окремого функціонального підрозділу не виділено. Всі маркетингові функції на підприємстві виконує комерційний відділ. На сьогоднішній день структура управління комерційним відділом виглядає наступним чином.
Рис. 3.1. Сучасна структура управління комерційного відділу.
Основним завданням начальника комерційного відділу є матеріально-технічне забезпечення виробництва, зберігання і збут виробленої продукції. У своїй роботі він керується законодавством РФ, внутрішніми наказами, розпорядженнями керівництва підприємства, нормативно-методичними матеріалами з постачальницько-збутової діяльності; посадовою інструкцією (додаток 3). У підпорядкуванні начальника комерційного відділу знаходяться фахівці комерційного відділу, транспортного ділянки, складу. Начальник комерційного відділу планує, організовує, координує та контролює діяльність відділу, транспортного ділянки та складу для максимально ефективного використання ресурсів підприємства. Крім того, повинен постійно вивчати перспективи попиту на продукцію, що випускається, знаходити ринки збуту, проводити маркетингові дослідження, а також, повинен надавати менеджеру з правових питань підприємства списки дебіторів, стягнення заборгованостей з яких необхідно здійснювати через Арбітражний суд.
Менеджер з продажу та правових питань відноситься до категорії фахівців підприємства, має вищу юридичну освіту. У своїй діяльності керується законодавством РФ; внутрішніми наказами, розпорядженнями керівництва підприємства; посадовою інструкцією. У його завдання входить здійснення збуту продукції підприємства, забезпечення та захист правових інтересів підприємства. Повинен вивчати перспективи попиту на продукцію, що випускається підприємством,; знаходити ринки збуту, проводити маркетингові дослідження, вживати заходів щодо розширення господарської самостійності підприємства; своєчасне укладання договорів з постачальниками і споживачами, розширення господарських зв'язків; організовувати з участю структурних підрозділів підприємства роботу щодо своєчасного і правовому укладення господарських договорів; облік виконання договірних зобов'язань, застосування економічних заходів впливу при невиконанні зобов'язань; вести претензійно-позовну роботу.
Менеджер з продажу також відноситься до категорії фахівців підприємства, має вищу освіту. У його завдання входить матеріально-технічне забезпечення виробництва; зберігання і збут виробленої продукції. Повинен брати участь в господарсько-фінансової діяльності підприємства у сфері матеріально-технічного постачання, заготівлі та зберігання сировини, збуту продукції за договорами поставки, транспортного обслуговування; сприяти ефективному використанню матеріальних і фінансових ресурсів; знижувати їх втрати, прискорити оборотність оборотних коштів, вживати заходів з розширення господарської самостійності підприємства, своєчасному укладенні договорів з постачальниками і споживачами, розширення господарських зв'язків; постійно вивчати перспективи попиту, проводити маркетингові дослідження, забезпечувати і контролювати роботу підприємства зі службою залізниці.
Менеджер з продажу та митного оформлення відноситься до категорії фахівців підприємства, має вищу освіту. Його завдання ті ж, що і у попереднього фахівця, плюс те, що він повинен забезпечувати безпосередню взаємодію зі службою Вологодської митниці по розмитненню вантажів, що приходять на адресу підприємства, а також з митного оформлення товарів, що експортуються.
Інженер з постачання відноситься до категорії фахівців підприємства, має вищу освіту. У його завдання входить матеріально-технічне забезпечення виробництва; визначати потреби відсутніх матеріальних ресурсів, що приходять на адресу підприємства. Повинен визначати за участю технічного директора і начальника цеху західної бочки потреба відсутніх матеріальних ресурсів на договірній основі з постачальницько-збутовими організаціями, комерційними структурами та товаровиробниками розміщувати замовлення на покриття потреби ресурсів товарів і комплектуючих виробів і забезпечити ними виробництво; вирішувати роботи вантажно-розвантажувальних робіт при забезпечення підприємства матеріалами; проводити маркетингові дослідження; організовувати роботи з використання і реалізації металевого брухту і ділових відходів; організовувати роботу складського господарства; створювати умови для належного зберігання та збереження матеріальних ресурсів і готової продукції, вживати заходів по максимальному оснащенню складської служби необхідними механізмами та пристроями; постійно підтримувати зв'язок з транспортно-експедиційними підприємствами з метою забезпечення транспортом в необхідній кількості для доставки продукції підприємства; здійснювати взаємодію зі службами залізниці; нести відповідальність за схоронність вагонів при навантаженні-вивантаженні і маневрених роботах, за очищення вагонів і приведення їх у транспортне положення; здійснювати безпосередню взаємодію зі службою Вологодської митниці по розмитненню вантажів, що приходять на адресу підприємства; проводити постійну роботу по зниженню дебіторської заборгованості.
Слід зазначити, що позитивним моментом є те, що перераховані вище функції співробітників комерційного відділу закріплені в посадових інструкціях (додаток 3,4).
3.2 Методики маркетингового аналізу, що використовуються на підприємстві
У даному розділі роботи необхідно розглянути маркетингові методики, які застосовуються на підприємстві для розробки маркетингової стратегії, - це бенчмаркінг і SWOT-аналіз.
У 2004 році «ХХХ» проводив бенчмаркінг. Основним завданням було зіставлення позиції фірми з ключових чинників в порівнянні з основним конкурентом. В якості основного конкурента виступила фірма «Біполь» - виробник сталевих бочок. Комерційним відділом були визначені наступні ключові фактори успіху (КФУ): ціна, якість, реклама, сервіс, бренд. Аналіз грунтувався на експертній оцінці групи, до складу якої увійшли генеральний директор, представники комерційного відділу, начальник виробництва, майстер цеху з виробництва бочок.
Тут слід зазначити, що ціна є кількісною характеристикою, тому оцінка цього фактора проводилася групою експертів шляхом зіставлення рівнів ціни на бочки конкурента і рівня ціни на бочки ТОВ «ХХХ». Інші фактори (якість, реклама, сервіс, бренд) розглядалися на підставі відчутною цінності в зіставленні прийнятим еталоном (максимальний рейтинг сили кожного фактора дорівнює 12).
Таблиця 3.1
Оцінка конкурентної позиції ТОВ «ХХХ» у порівнянні з «Біполь» по ключових факторів успіху
КФУ | Оцінка «ХХХ», бал | Оцінка «Біполь», бал | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ціна | 8 | 10 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
якість | 12 | 12
Загальний рейтинг сили «ХХХ» виявився вище «Біполь», причому, такі ключові фактори як реклама і бренд більше за інших перевищують конкурента. На даний момент часу ТОВ «ХХХ» слід звернути увагу на різницю в рівні цін при однаковій якості бочок, а інакше замовники поступово почнуть іти до конкурента. Для детального вивчення діяльності товариства був застосований SWOT-аналіз, тобто оцінка та аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Фахівцями комерційного відділу була визначена система факторів, що визначають стратегічну ситуацію компанії. Дані фактори були розбиті на сили і слабкості підприємства (внутрішні фактори), можливості та загрози (зовнішні чинники), і отримана наступна картина. Сильні сторони підприємства.
Щодо сталевих бочок слід сказати, що корпорація ХХХ вже протягом 125 років по праву пишається їх виробництвом, якість яких відповідає найвищим вимогам хімічної, нафтохімічної, металургійної, лакофарбової та харчової галузей.
Базовим, тобто максимальним, в даний час пропонується наступний рівень цін. Таблиця 3.2 Базовий рівень цін на бутлі виходячи з разового обсягу поставки
При цьому слід зазначити, що в процентному співвідношенні великі покупці бутлів (2000-3000 шт.) Отримують максимальну знижку при покупці 13 літрових бутлів, яка становить 2,7% (по 19 л. - 2,1%, по 11 л. - 2,2%). Це є стимулом для покупців до збільшення обсягу разової поставки 13 літрових бутлів, а отже дозволяє збільшити обсяги реалізації даної, не найкраще продається товарної позиції (див. рис. 2.2). Крім цього ТОВ «ХХХ» впроваджує варіанти зниження витрат добросовісного покупця: розстрочка платежу, обмін відбракованих бутлів на нові у співвідношенні 12:1 і ін
Слабкі сторони підприємства.
Можливості.
Життя постійно рухається вперед, і те, що здавалося зрозумілим і звичним вчора, сьогодні виглядає зовсім інакше. Кінець 20 століття приніс з собою ряд нових понять, що змінили багато наші погляди на навколишню дійсність, в тому числі і на способи упаковки продукції. Загрози:
Ситуація на досліджуваному ринку та дії, що робляться керівництвом, дозволяють зробити наступні висновки:
Таким чином, доцільним є використання стратегії розробки товару, яка дозволить утримувати досягнутий рівень ринкової частки і підтримувати інтерес постійних покупців до продукції підприємства, а також завоювати нових прихильників вироблених товарів. Особливу увагу слід приділяти бутлях, тому що:
4. Удосконалення системи управління маркетингом Основні шляхи вдосконалення системи управління маркетингом в ТОВ «ХХХ» можна розділити на три великі блоки. Перший блок стосується вдосконалення структури комерційного відділу, другий-вдосконалення системи управління персоналом комерційного відділу, третій - вдосконалення методів маркетингового аудиту і планування. 4.1 Удосконалення структури комерційного відділу Як вже було зазначено раніше, на підприємстві відсутня маркетингова служба, всі маркетингові функції виконує комерційний відділ. Не залишається поза увагою те, що в його структурі ми не бачимо такої посади, як маркетолог, на якого було б покладено всю маркетингова робота, включаючи планування. До складу комерційного відділу входять три менеджера (менеджер з продажу, менеджер з продажу та митного оформлення, менеджер з продажу та правових питань), а також інженер з постачання. Всі вони підпорядковані начальнику комерційного відділу. Маркетингові функції, закріплені в посадовій інструкції кожного, включаючи і самого начальника комерційного відділу, дублюють один одного (додаток 3,4). Всі перераховані вище особи повинні вивчати перспективи попиту на продукцію, що випускається підприємством продукцію, знаходити ринки збуту, проводити маркетингові дослідження. Але ж крім цього, кожен повинен виконувати й інші обов'язки, відповідно до займаної посади. Менеджер з продажу та правових питань в першу чергу повинен займатися вирішенням правових питань, а саме:
Іншими словами, на цю людину повинні бути покладені в основному юридичні обов'язки. Менеджер з продажу та митного оформлення в першу чергу займається забезпеченням роботи підприємства зі службою залізниці, забезпеченням безпосередньої взаємодії зі службою Вологодської митниці по розмитненню вантажів, що приходять на адресу підприємства, а також - з митного оформлення товарів, що експортуються. Інженер з постачання повинен займатися саме матеріально-технічним забезпеченням виробництва, визначати потреби відсутніх матеріальних ресурсів і т.д. Проведення маркетингових досліджень взагалі слід виключити з його обов'язків. Щодо начальника комерційного відділу можна сказати те, що він повинен приймати маркетингові рішення на основі вже проведених досліджень, а не сам проводити їх; пошук ринків збуту - також не його обов'язок. Необхідно зазначити, що для ефективної організації маркетингу, підприємство повинне мати поточною інформацією про стан ринку, володіти необхідною гнучкістю, вмінням пристосовуватися до мінливих умов зовнішнього середовища. Особливо важливо орієнтуватися не просто на зниження витрат, а зацікавлювати структурні підрозділи в досягненні маркетингової мети і добитися чіткої координації діяльності всіх підрозділів підприємства на основі маркетингу. В даний час існують різні підходи до визначення чисельності тієї чи іншої служби. Ми дотримуємося наступної точки зору: якщо фірма невелика, то всі обов'язки можуть бути покладені на одну людину, якщо ж підприємство велике, то на ньому можуть працювати кілька фахівців в області маркетингу. Так як ТОВ «ХХХ» - невелике підприємство, то обов'язки з маркетингової діяльності можна покласти на одну людину. На наш погляд, доцільно дані обов'язки покласти на менеджера з продажу, який, у свою чергу, і буде маркетологом. Ми пропонуємо наступну посадову інструкцію: Проект посадової інструкції маркетолога:
Маркетолог повинен:
Маркетолог в праві:
Маркетолог несе відповідальність за:
Структура комерційного відділу прийме наступний вигляд: Рис. 4.1. Структура управління комерційного відділу. Далі необхідно розробити положення про відділ. ПОЛОЖЕННЯ про комерційному відділі ТОВ «ХХХ» ПРИЗНАЧЕННЯ: комерційний відділ є самостійним структурним підрозділом підприємства і сприяє здійсненню оптимального, з точки зору отримання прибутку, прискорення руху матеріальних ресурсів і товарів усередині та поза підприємством. ЗАВДАННЯ:
СКЛАД: Начальник комерційного відділу - 1 Менеджер з продажу та правових питань - 1 Маркетолог - 1 Менеджер з продажу та митного оформлення - 1 ВЗАЄМОДІЯ: Усі підрозділи підприємства надають комерційному відділу необхідну для його роботи інформацію, керуються в своїй роботі рекомендаціями комерційного відділу. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ: Відповідальність за належне і своєчасне виконання функцій відділу несе начальник комерційного відділу. Відповідальність начальника 4.2 Вдосконалення системи управління персоналом комерційного відділу Другий блок, - удосконалення системи управління персоналом комерційного відділу, - загалом передбачає проведення конкретних заходів, спрямованих на:
Для ефективного втілення намічених шляхів вдосконалення системи управління маркетингом необхідно визначити конкретну особу, відповідальну за проведення кожного заходу, чітко сформулювати перед ним ціль, для чого необхідно цей захід, встановити певні терміни. 4.3 Удосконалення методик, які застосовуються на підприємстві Що стосується третього блоку, то на наш погляд, методики, застосовувані при маркетинговому аудиті та плануванні, вимагають певної модернізації, для того, щоб більш об'єктивно, комплексно й наочно відображати ситуацію компанії на ринку, і можливості швидкої реакції підприємства на дії конкурентів. При проведенні бенчмаркінгу основним недоліком є порівняння підприємства тільки з одним конкурентом, однак слід врахувати, що існують і інші виробники сталевих бочок (наприклад, ВАТ «Лакокраска», Ярославська область; ЗАТ «Металіст», Костромська область; ВАТ «Рязанський нафтопереробний завод») , нехай і більш дрібні, ніж «Біполь», але й вони теж думають про свій розвиток, тому їх також необхідно включати в даний порівняльний аналіз. Також до складу групи для об'єктивності експертної оцінки необхідно включати незалежного консультанта (консультантів). Для більшої наочності, отримані дані можна відображати графічно. Наприклад, результати бенчмаркінгу в 2004 році можна наочно уявити наступним чином: Рис. 4.2. Графік сранітельной оцінки конкурентної позиції ТОВ «ХХХ» по ключових факторів успіху. Таке уявлення дає ще й можливість оцінити наскільки пропорційно розвинені складові потенціалу (КФУ) і за рахунок яких чинників слід зрівнювати сукупний конкурентний потенціал підприємства. Щодо модифікації SWOT - аналізу, можна сказати наступне: для розробки стратегії діяльності підприємства необхідно співвіднести сильні і слабкі сторони ТОВ «ХХХ» з його можливостями і погрозами. SWOT - аналіз виконується в три етапи. I етап SWOT-аналізу - виявлення системи специфічних чинників, що визначають ринкову та галузеву позицію підприємства. Фактори макросередовища (соціальні, політичні, правові):
Фактори безпосереднього оточення:
Фактори внутрішнього середовища:
II етап SWOT-аналізу. Можливості та загрози ТОВ «ХХХ»
Сильні і слабкі сторони ТОВ «ХХХ»
III етап SWOT - аналізу.
Більша кількість пар факторів знаходиться в полі В / Сл (22), це означає що зовнішнє середовище в цілому сприяє розвитку компанії, а її внутрішній потенціал не дозволяє використовувати всі ці можливості. Тому пари чинників цього квадранта визначатимуть стратегію розвитку підприємства. ТОВ «ХХХ» слід перетворювати слабкі сторони в сильні за рахунок наявних можливостей. Подолати слабкі сторони підприємства можливо за рахунок фірмового стилю, іміджу, а також за рахунок розширення асортименту і виробництва. У полі У / Сі зосереджено 18 пар факторів. Основні проблеми в даному випадку пов'язані з умовами постійної інфляції, прискоренням зростання цін на електроенергію, що використовується у виробництві сировину і на транспортні послуги. Завдання ТОВ «ХХХ» тут буде полягати в перекладі загроз в можливості, але істотно вплинути на перераховані вище фактори підприємство не може, тому слід пом'якшувати загрози і намагатися уникати їх. Це можна робити за рахунок таких факторів внутрішнього середовища як: скорочення витрат за рахунок технологічних переваг і якість продукції (зменшення частки шлюбу). У полі У / Сл зосереджені 15 пар, які руйнівно діють на організацію. Дані пари склалися об'єктивно, і вони притаманні кожному виробничому підприємству в умовах ринку. В результаті проведеного SWOT-аналізу можна зробити наступні висновки:
4.4 Розрахунок ефективності впровадження проекту Одним з основних напрямів вдосконалення системи управління маркетингом в ТОВ «ХХХ» є введення посади маркетолога, який буде займатися пошуком нових клієнтів (замовників), проводити маркетингові дослідження, маркетинговий аналіз підприємства, розробляти системи знижок та стимулювання для клієнтів. Враховуючи те, що особа, яка виконує маркетингові функції вже існує на підприємстві, тобто його робоче місце вже організовано, ми лише вносимо ряд змін в його обов'язки і наділяємо додатковими функціями, коректуючи посадову інструкцію менеджера з продажу, підприємство несе такі додаткові витрати (таблиця 4.1 ). Таблиця 4.1 Витрати підприємства на введення і функціонування маркетолога
* Дані витрати прийняті існуючі в 2004 році в розрахунку на 1 працівника апарату управління. З появою на підприємстві досвідченого маркетолога відбудеться збільшення обсягів збуту, з'являться нові покупці продукції, збільшиться кількість укладених договорів, що, в свою чергу, призведе до зростання виручки. Маркетологом може бути запропонований наступний план заходів з просування продукції ТОВ «ХХХ»:
В даний час виробничих потужностей підприємства вистачає для покриття річного попиту, що перевищує 1,5 млн. бутлів. Природно, що такий обсяг поки непідйомний для самого російського ринку послуг з доставки питної води, тому робота маркетолога в цілому спрямована на пошук нових каналів збуту. Пропоновані заходи програми просування, спрямовані на оптового покупця, особливо підтримка сайту, принесе успіх будь-якій фірмі. Наявність фірмового сайту свідчить про стійкість компанії. Web-сайт є потужним маркетинговим інструментом, надаючи повну статистику відвідувань і можливість «зворотного зв'язку» з клієнтом. Дуже важливо робити постійні оновлення, покращувати якісні характеристики сайту. Необхідно враховувати побажання оптовиків в області оформлення сайту. Слід пам'ятати, що сам сайт без подальшої роботи та супроводу не приносить достатніх дивідендів, так як його буде неможливо знайти в Інтернет. Необхідно використовувати можливість пошуку за ключовими словами, наприклад, «промислова упаковка для рідких продуктів», розміщувати посилання на великих промислових і виставкових сайтах. Постійна інформаційна та рекламна підтримка ТОВ «ХХХ» в Інтернет приверне безліч потенційних партнерів і клієнтів з числа користувачів «глобальної комп'ютерної мережі», кількість яких в світі швидко збільшується. Одним з головних достоїнств Інтернет є відсутність будь-яких кордонів на шляху розповсюдження інформації. Вартість створення Web-сайту і щомісячне обслуговування сьогодні порівнянна з вартістю одного рекламного оголошення в щомісячному престижному журналі. Різниця в тому, що аудиторія журналу обмежена його тиражем і періодичністю виходу, а представництво фірми в Інтернет є постійним, регулярно оновлюваних (актуальним). Цілі підтримки сайту:
Завдання сайту:
У зв'язку з тим, що в 2005 році заплановано участь у виставках, буде доцільним виготовлення різноманітної друкованої продукції інформаційного характеру (каталоги англійською та російською мовами, листівки, буклети, проспекти, календарі). За допомогою даної продукції інформованість покупців зросте, і як наслідок збільшаться обсяги продажів підприємства. З метою підвищення інформованості оптових покупців, а також з метою просування продукції підприємства буде доцільним створення каталогу продукції ТОВ «ХХХ». Каталог робочого характеру повинен містити фотографії технологічних ліній і продукції з метою представлення типорозмірів продукції і умов, в яких ця продукція виробляється. Оптимальна кількість друкованих каталогів - 200 примірників по ряду причин:
Орієнтовна вартість каталогу (200 примірників) 16000 рублів. Поряд зі створенням каталогу створення листівок та буклетів буде також доречно з кількох причин. По-перше, в листівках можна розмістити більш детальну інформацію по кожному з видів продукції, дати їх більш докладний опис, схеми, вказати нюанси виробництва по кожному з напрямків виробництва. Також листівки та буклети є невід'ємним засобом інформованості покупців на виставках. Орієнтовна вартість 500 листівок та буклетів - 6500 рублів. Витрати на проведення рекламної компанії:
За попередніми прогнозами укладення додаткових договорів може привести ТОВ «ХХХ» до зростання виручки не менше, ніж на 13% за рік, тому що збільшиться обсяг продажів. На основі даних таблиці 4.2. можна розрахувати прогнозований прибуток через силу операційного важеля. Дія операційного (виробничого, господарського) важеля виявляється в тому, що будь-яка зміна виручки від реалізації завжди породжує більш сильна зміна прибутку [26; 192]. Для визначення сили впливу операційного важеля застосовують відношення валової маржі (результату від реалізації після відшкодування змінних витрат) до прибутку. Валова маржа являє собою різницю між виручкою від реалізації і змінними витратами. Таблиця 4.2 Дані для визначення сили впливу операційного важеля
Δ П = Δ В * Сила впливу операційного важеля, де Δ П - зміна прибутку, Δ В - зміна виручки. Сила впливу операційного важеля = Валова маржа / Прибуток. Валова маржа = Виручка - Перемінні витрати [21; 182]. Валова маржа = 413495,4 - 231960,97 = 181 534 430 рублів. Сила впливу операційного важеля = 181534,43 / 67285 = 2,7. Δ П = 13% * 2,7 = 35,1% Таким чином, ми отримали, що прибуток з ростом виручки на 13% зросте на 35,1% і складе 90902,03 тис. руб. Враховуючи витрати, вироблені на модернізацію комерційного відділу і на просування продукції прибуток складе: 90902,03 - (89,8 + 182,5) = 90629,73 тис. руб. Витрати на проведення заходу виправдаються протягом року. Підсумок вдосконалення системи управління персоналом комерційного відділу не оцінюємо у вартісному плані, так як апробація заходів ще тільки починається. Розмежування повноважень між співробітниками комерційного відділу призводить до відсутності дублювання функцій, що помітно прискорить оперативність управління маркетингом. Також, для того, щоб більш об'єктивно, комплексно й наочно відображати ситуацію компанії на ринку, можливості швидкої реакції підприємства на дії конкурентів, маркетологу необхідно врахувати в маркетинговому аналізі запропоновану нами модернізацію застосовуваних ним методик. Висновки і пропозиції За результатами дослідження можна зробити наступні висновки.
Нами розроблені наступні пропозиції щодо вдосконалення системи управління маркетингом.
Список літературних джерел
|