[ Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності для ТОВ Rehau в Україні ]! |
Таким чином, аналізуючи дані отримані з матриці можна зробити наступні висновки:
Серед факторів зовнішнього середовища, найбільший вплив на ТОВ REHAU мають наступні ринкові можливості:
Завоювання нових ринків збуту
Залучення додаткових інвестицій
Співробітництво з іноземними фірмами.
Аналізуючи ринкові загрози можна зробити висновок, що найбільший вплив мають наступні:
Розрив зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності
Велика кількість конкурентів
Серед факторів внутрішнього середовища найбільший вплив мають наступні сильні сторони підприємства:
Великий досвід роботи на ринку, що сприяє формуванню довіри з боку потенційних та існуючих споживачів, а також велика кількість вже існуючих зв’язків допомагає сформувати сприятливий імідж підприємству.
Широкий асортимент продукції
Розвинена маркетингова служба. ТОВ REHAU має потужну маркетингову службу, яка об’єднана зі службою ЗЕД і займається вивченням ринків: виявленням їх нових сегментів, вивченням їх кон'юнктури і аналогічної продукції конкурентів, укладенням і реалізацією контрактів, а також само плануванням виробництва відповідно "портфеля" замовлень.
Серед слабких сторін ТОВ REHAU слід виділити:
Часта зміна вищого керівництва. Даний фактор значно підриває стратегічну цілісність підприємства, оскільки кожен керівник веде свою політику і це негативно впливає на розвиток усього підприємства вцілому.
Отже однією з цілей керівництва об'єднання повинна бути подальше вдосконалення організаційної структури підприємства, яка відповідала б сучасним ринковим умовам, дозволяла окремим підрозділам здійснювати самостійну політику, але була б вільна від надмірної роздробленості.
Таким чином, проаналізувавши маркетингове середовище підприємства з допомогою SWOT - аналізу, можна стверджувати що підприємство має достатньо стійкі позиції, але і має проблеми, які має вирішити для підвищення своєї конкурентоспроможності.
Для оцінки маркетингового середовища ТОВ REHAU виконаємо ПЕСТ – аналіз – аналіз ринку за чотирма групами факторів макросередовища: політичні (вплив політики держави), економічні (вплив економіки), соціально-демографічні (соціокультурні тенденції), технологічні (рівень розвитку науки та техніки).
ПЕСТ – аналіз проводять у формі таблиці, поділеної на чотири сегменти. Кожен з факторів має відповідну вагомість (V) для даної галузі та відповідний вплив (В), який виражається за допомогою оцінок:
1 – незначний вплив оціночного фактора (майже до повної відсутності)
2 – фактор має деякий вплив на діяльність фірми
3 – фактор в значній мірі має вплив на діяльність фірми
Сила впливу (Р) кожного окремого фактора визначається за формулою:
Р = V * B (1.1)
Результати проведення ПЕСТ – аналізу представлені в таблиці.
Таблиця 1.3 – ПЕСТ – аналіз ТОВ REHAU
Політичні фактори | V | B | P | Соціальні фактори | V | B | P | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 0,15 0,1 0,2 0,25 0,15 0,05 0,1 | 2 2 3 3 3 1 3 | 0,3 0,2 0,6 0,75 0,45 0,05 0,3 |
| 0,25 0,1 0,25 0,1 0,1 0,2 | 3 2 3 2 2 3 | 0,75 0,2 0,75 0,2 0,2 0,6 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Сума | 1 | | | Сума | 1 | |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Середня оцінка впливу політичних факторів | 2,4 | | Середня оцінка впливу соціальних факторів | 2,5 | | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Сила впливу політичних факторів | 2,65 | Сила впливу соціальних факторів | 2,7 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Економічні фактори | V | B | P | Технологічні фактори | V | B | P | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 0,2 0,05 0,15 0,1 0,1 0,15 0,05 0,05 0,15 | 3 3 2 2 2 3 2 3 3 | 0,6 0,15 0,3 0,2 0,2 0,45 0,1 0,15 0,45 |
| 0,2 0,1 0,25 0,1 0,25 0,1 | 3 2 2
Таким чином, провівши аналіз маркетингового середовища ТОВ REHAU з допомогою SWOT та ПЕСТ – аналізу, можна заробити загальний висновок, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають соціальні та економічні фактори макросередовища. Найбільші ринкові можливості пов’язані із можливістю залучення додаткових інвестицій та завоюванням нових ринків збуту. Ринкові загрози мають менший вплив, ніж можливості і складаються із наявності великої кількості конкурентів та можливості розриву зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності. Внутрішнє середовище складається із слабких та сильних сторін. До слабких сторін відносяться: часта зміна вищого керівництва. Але підприємство має і сильні сторони, найбільш впливом з яких: великий досвід роботи на ринку, широкий асортимент продукції та розвинена маркетингова служба.
2.1 Ринкова стратегія (стратегія росту) Можна виділити три стратегії розвитку фірми і, відповідно, три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку. Можна виділити три напрями росту – інтенсифікація наявних можливостей, об’єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності. Вибір напрямку росту обумовлює і вибір маркетингових стратегій:
ТОВ REHAU не доцільно диверсифікувати своє виробництво, адже ринок ПВХ виробів, зокрема метало пластикових вікон, є динамічним, і попит на дану продукцію зростає. В даній ситуації найбільш доцільним буде обрати стратегія інтенсивного росту, а саме мобілізувати існуючі ресурси для виживання і вдалого функціонування підприємства, а також перемоги у конкурентній боротьбі з конкурентними фірмами. Таким чином, для ТОВ пропонується стратегія розвитку ринку, тобто збут існуючого товару новим покупцям на нових ринках. Отже, у межах даної стратегії підприємство повинно виконати такі дії:
2.2 Цінова стратегія Важливим аспектом в стратегічному плануванні є вибір ціни, яка б відповідала уявленню споживача про якість товару і приносила виробнику бажаний рівень прибутку. Цінові стратегії поділяються на три види:
Оскільки ТОВ REHAU обрало ринкову стратегію розвитку ринку, а отже на даному етапі відмовилася від розробки нових товарів в асортименті, то використовувати для підприємства цінові стратегії для нових товарів є недоцільним. Що стосується стратегій цін на модернізовані товари, то підприємство постійно буде модернізувати свої товари, в залежності від виявлення нових потреб потенційних споживачів. Найбільш прийнятною і рекомендованою стратегією ціноутворення є стратегія гнучких цін, тобто встановлення рівня ціни залежно від кон’юнктури ринку, що сформувалася на даний момент часу. Дана стратегія оптимальна на даний момент ще й тому, що в умовах нестабільності і кризи ціни на сировину та енергоресурси часто змінюються, а отже і ціна на кінцевий продукт буде мінятися. Оскільки підприємства дуже рідко використовують одну цінову стратегію для усього асортименту, то в комплексі зі стратегією гнучких цін доцільно використовувати стратегію договірних цін, дана стратегія допомагає утримати ринкові позиції підприємства в умовах високої конкуренції. Специфіка промислових підприємств є такою, що більшість угод укладаються в процесі довгострокових переговорів, і ціна формується в залежності від замовлення і необхідного рівня обслуговування. Деяких споживачів необхідно заохотити для подальшої співпраці і з цією метою надаються знижки. Таким чином, в межах даної стратегії підприємство може надавати наступні види знижок:
2.3 Комунікаційна стратегія Компанія REHAU, багато років співпрацюючи з українськими підприємствами, одним із своїх першорядних завдань завжди бачить довготривалу присутність на ринку України. Успішна робота на ринку, а звідси і наявність надійних партнерів, може бути забезпечена лише у тому разі, якщо постачається не лише якісний продукт, але й необхідна технологія для його переробки. Фахівці компанії REHAU надають всебічну технічну підтримку на всіх стадіях проекту: від планування до кінцевої реалізації. Комунікаційна стратегія компанії передбачає активну участь в соціальних та благодійних проектах. ТОВ REHAU створило програму для архітекторів та проектувальників, за допомогою якої можна:
ТОВ REHAU створило єдину в Україні Академію віконного бізнесу. Єдина в Україні Академія віконного бізнесу Компанія REHAU реінвестує кошти на навчання своїх партнерів, постійну технічну, маркетингову та інформаційну підтримку. Найпомітнішим проявом маркетингової підтримки REHAU для своїх партнерів є система навчання REHAU, яка пропонує переробникам широку програму спеціалізованих семінарів, а також диференційовану концепцію збільшення продажів. Програма семінарів актуалізована з урахуванням динаміки ринку, інноваційних рішень компанії та потреб партнерів. З появою навчального центру “Академія REHAU” у Києві був створений засіб, що дозволяє інформувати про сучасні технічні рішення переробників, дилерів, архітекторів, проектувальників та співробітників будівельних компаній, а також не дати морально застаріти економічним інструментам роботи на ринку. Семінари проходять у навчальному центрі “Академія REHAU” у Києві, за адресою: вул. В.Хвойки, 18/14. За бажанням їх можна провести і в клієнта на підприємстві чи в одному із представництв. При цьому діапазон пропонованих тем є дуже широким: від технічних питань із програмного забезпечення, продажу та керівництва підприємством до індивідуальних консультацій партнерам. Викладачами є фахівці компанії REHAU. При цьому забезпечується зв’язок навчального матеріалу з реальним виробництвом. Вплив, який має навчальний центр REHAU, можна оцінити за кількістю учасників семінарів. Щорічно проводиться більше 40 різних семінарів, частина з яких — багатоденні. За 2006 рік у семінарах “Академії REHAU” взяло участь більше 4000 людей. Навчальний центр “Академія REHAU” є, таким чином, важливим інструментом, за допомогою якого можна інформувати не лише про технічні новинки, але і запроваджувати нові маркетингові стратегії у даній галузі і перевіряти їх функціонування у середовищі обробників. Компанія REHAU завжди намагається бути ближче до клієнта та приносити йому користь. Тому Академія REHAU ставить перед собою мету підвищити професіональний рівень партнерів і завдяки новим знанням, отриманим в Академії, сприяти їх успішному бізнесу на ринку України. Присутність на місцях Важливу роль у підтримці партнерів відіграють 6 представництв REHAU в регіонах України: Київ, Львів, Дніпропетровськ, Одеса, Донецьк, Сімферополь. Базуючись на обізнаності місцевого ринку і маючи кваліфіковану команду спеціалістів, професіонали REHAU надають оперативну допомогу у вирішенні технічних та економічних питань безпосередньо на місцях. Організація продажу Відповідь на питання купити чи не купити товар, суттєво залежить від того, чи відчуває клієнт компетентність продавця. Зрозуміло, що це відчуття великою мірою викликає особистість продавця, його поведінка і його аргументація. Подібне значення має й презентація підприємства та його досягнення. Причому, найбільш дієвим є, коли окремі підприємства пов’язані однією системою і формують струнку загальну картину. Для цього REHAU пропонує програму рекламної підтримки, орієнтовану на створення впізнаваного обличчя фірми: підтримку при створенні зовнішньої реклами, нанесення написів на автомобілі, участь у виставках, презентації в Інтернеті, оформлення ділової друкованої продукції та візитних карток, інформацію для підрядників і архітекторів з емблемою фірми та багато іншого. Клієнт віконної фірми, який за повне переобладнання своєї квартири чи будинку готовий заплатити велику суму, вправі отримати попередне уявлення про те, що він матиме в кінцевому результаті. Будь-який клієнт хоче не лише побачити, але й доторкнутися до готового виробу, потримати його в руках, подивитися, що в нього всередині. При цьому відповідне оформлення виставкових залів набуває ключового значення. Надаючи стенди зі зразками вікон та дверей, стендів для проспектів та плакатів, що демонструють основні функції вікна, такі як захист від шуму, теплоізоляцію, захист від зламу та простоту догляду, REHAU допомагає своїм партнерам створювати у клієнтів належне враження про їх нові вікна. Компанією створений також клієнтський портал для авторизованих партнерів ТОВ REHAU. Також компанія REHAU підтримує:
ТОВ REHAU постійно проводить виставки своєї продукції, а також приймає участь на масштабних виставках галузі. Як бачимо ТОВ REHAU велику увагу приділяє комунікаційним заходам. Тепер REHAU має намір позиціонувати себе як сильний бренд в класі «преміум» і провідний постачальник в напрямах «Будівництво», «Автомобілебудування» і «Індустрія». Впровадження нової стратегії буде підкріплено також помітними змінами в зовнішньому вигляді марки. Мета цього глобального проекту – підвищення популярності бренду – експерта в області полімерів, а також затвердження інноваційного потенціалу REHAU по трьом стратегічним напрямам діяльності. В центрі комунікаційної стратегії стоятимуть переваги співпраці з REHAU: як для партнерів компанії - від приватної виробничої фірми до іменитого виробника автомобілів, так і для кінцевого споживача. Новий слоган „Unlimited Polymer Solutions" висуває на передній план феноменальну продуктивність, компанії, чиї інноваційні рішення на основі полімерних матеріалів день за днем розширюють межі можливого. Створення сильного бренду і разом з ним - нової комунікаційної стратегії, - це інвестиція в майбутнє компанії. Відправною точкою ухвалення рішення про перепозиціонування бренду став дослід клієнтів, співробітників і постачальників компанії, який проводився по всьому світу. В умовах конкуренції, що росте, на ринку, розвиток бренду REHAU як успішної марки класу «преміум» стає центральним стратегічним завданням компанії. Успіх REHAU грунтується на давніх традиціях і силі інновацій, підкріплений міжнародною орієнтацією і незалежністю приватного підприємства. В області розробок з полімерів REHAU не має рівних. Зараз, під час інтенсивної конкуренції на глобальному рівні сильний бренд – це величезний шанс для компаній протистояти величезному потоку конкурентних пропозицій. Нову стратегію позиціонування супроводжують помітні зміни в дизайні – починаючи з рекламних повідомлень, аж до бланків ділової кореспонденції, внутрішньої газети і журналу для співробітників, нових друкарських матеріалів і прапора REHAU. Логотип REHAU знаходить нову емблему, що є доопрацюванням традиційного сферичного трикутника. Фірмові кольори і динамічна форма трикутника символізують три стратегічні напрями діяльності компанії – Будівництво, Автомобілебудування і Індустрію. У буквеному зображенні простежується помітна спадкоємність. Всесвітньо відомий логотип REHAU змінився лише злегка. Тонші контури і сірий колір роблять його ще стильнішим і сучаснішим. Всі нововведення ясно говорять про те, що REHAU не стоїть на місці. 2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства Матриця Бостонської консультативної групи Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU, яке спеціалізується зокрема на виробництві ПВХ виробів
Таблиця 2.1 – Вихідні дані
Таблиця 2.2 – Відносна ринкова частка ТОВ REHAU
Таблиця 3.3 – Розрахункові дані для побудови матриці БКГ
5. Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства.
Рис. 2.1 – Матриця БКГ Проаналізувавши бізнес - портфель ТОВ REHAU можна зробити висновок, що становище підприємства має середні показники. Фірма має один СГП з найменшою часткою у загальному обсязі продажу в полі «Дійні корови» та один СГП з найбільшою часткою у загальному обсязі продажу у полі «Зірки», що дає змогу отримувати стабільні прибутки та акумулювати кошти у розвиток товарів «Важкі діти». Існує також СГП, що потрапив до поля «Собаки». Розглянемо детальніше дану ситуацію. До поля «Зірки» потрапили віконні системи. Дійсно темпи зростання ринку є високими і відносна ринкова частка фірми в даній сфері також є високою. Проте, з огляду на те, що вже в наступних роках прогнозується значне уповільнення темпу росту ринку, то є висока ймовірність того що незабаром даний СГП перейде з розряду «Зірок» до розряду «Дійних корів». Тому стратегія діяльності підприємства щодо даного СГП має бути спрямована на підтримання конкурентних переваг (наприклад, вкладання коштів у маркетинг з метою збереження ринкової частки СГП). Якщо ж частка ринку також скоротиться (втрачається конкурентоспроможність) – СГП може перейти до розряду «Собак». СГП «Системи зимових садів» відноситься до поля «Дійні корови», що характеризується високою ринковою часткою і займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. СГП «Системи зимових садів» приносять більше прибутку, ніж у них інвестують і тому ці товари є бажаними для підприємства, оскільки вони дають змогу генерувати кошти для розвитку проблемних СГП. Для даного СГП рекомендується стратегія підтримання конкурентних преваг, оскільки він є лідером в своїй сфері (відносна ринкова частка – 2,2%). СГП «Дверні системи» потрапили до поля «Важкі діти». Ці СГП діють на перспективних ринках, але не мають на них конкурентних переваг, в їх розвиток необхідно вкладати значні кошти. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства необхідно знайти можливість надбання конкурентних переваг знаками питання. Маркетингова стратегія щодо даної категорії товарів – інтенсифікація зусиль (вкладання коштів у розвиток СГП з метою підвищення його ринкової частки). До розряду «Собак» потрапив СГП «Фасадні системи». Мала ринкова частка пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Оскільки відносна частка СГП порівняно висока, то це ще більше погіршує ситуацію, адже на їх підтримання потрібні значні кошти, а прибуток вони приносять незначний. Як варіант розвитку, можна скоротити присутність даного СГП в загальному виробництві підприємства. Для даного СГП рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю. Матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик» Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU. Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4 Таблиця 2.4 – Вихідні дані
Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо. Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.
Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку
Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП
Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»
Таблиця 2.8 – Експертні оцінки фактора «Привабливість СГП»
Розрахуємо ринкову частку ТОВ REHAU для кожного СГП (як величину сегмента кругової діаграми): РЧ1=64,2% 231,12° РЧ2=20,3% 73,08° РЧ3=15,1% 54,36° РЧ4=0,4% 1,44°
Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик» для ТОВ REHAU. Висновки: СГП «Віконні системи» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг за допомогою розширення виробництва та інвестицій в даний СГП. СГП фасадні системи та дверні системи потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій. СГП системи зимових садів потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП, все ж таки не рекомендується застосовувати стратегію елімінації щодо даного СГП, оскільки в найближчому майбутньому прогнозується значне підвищення темпу росту даного ринку. І в такому випадку підприємство може скористуватися таким показником, як досвід роботи в даній сфері. Отже, рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації. Таким чином, проаналізувавши бізнес-портфель ТОВ REHAU можна заробити висновок, що ситуація в цілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки на даний момент не має необхідності виключати з портфеля-бізнесу жодного СГП. Матриця АДЛ Матриця Артур Д. Літтл була розроблена відомою в області управління консалтинговою компанією Артур Д.Літтл. На відміну від матриці БКГ дана модель будується на двох змінних, які відображають зрілість сектора (життєвий цикл галузі) і положення по відношенню до конкурентів. Експертні оцінки, що показують зрілість сектора і стан по відношенню до конкурентів, на основі прийнятого Артуром Д. Літлом евристичного положення визначають направленість діяльності підприємства, форм його економічної діяльності. Саме це і є основою товарної політики підприємства. Проведемо аналіз за даною моделлю для ТОВ REHAU:
Таблиця 2.9 – Оцінка конкурентоспроможності СГП ТОВ REHAU
Таблиця 2.10 – Конкурентні позиції СГП
| 3,5 |
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Дверні системи | | 2,3 | | |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
С. зимових садів | | | 2,7 | |
|
Критерії оцінки життєвого циклу продукції
Таблиця 2.11 – Критерії оцінки життєвого циклу продукції
Характеристики стратегії | Стадії життєвого циклу | |||
| Зародження | Зростання | Зрілість | Занепад |
Швидкість зростання ринку | Середня | Сильна | Слабка і стабільна | Нульове або від’ємне |
Потенціал | Значний | Дещо менший | Нульовий | Від’ємний |
Кількість конкурентів | Велика і збільшується | Має тенденції до збільшення із поступовим зменшенням | Небагато постійних | Зменшення |
Конкурентна структура і стабільність позицій | Розподілена і нестійка | Закріплення позицій | Стабільні лідери | Олігополія |
Технологія | Розробка концепції продукту, недосконала | В процесі змін | Достатньо стійка | Стійка, мінімально необхідна |
Доступ до сегмента ринку | Легкий | Можливий | Достатньо важливий | Без користі |
4. Визначаємо ступінь зрілості ринку
Таблиця 2.12 – Порівняльній аналіз для визначення вагомостей.
Характеристика | Швидкість зростання ринку | Потенціал | Кількість конкурентів | Конкурентна структура і стабільність позицій | Технологія | Доступ до сегменту ринку | Сума балів | Вага | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Швидкість зростання ринку | | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,08 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Потенціал | 1 | | 1 | 0 | 0 | 1 | 3 | 0,21 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Кількість конкурентів | 1 | 0 | | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,21 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Конкурентна структура і стабільність позицій | 1 | 1 | 1 | | 0 | 0 | 3 | 0,21 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Технологія | 0 | 1 | 0 | 1 | | 0 | 1 | 0,08 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Доступ до сегменту ринку | 1 | 0
Таблиця 2.13 – Оцінка ступеня зрілості ринку
* Стадія зародження ** Стадія зростання *** Стадія зрілості ****Стадія занепаду
Таблиця 2.14 – Ринкова частка підприємства на ринках СГП
Рис. 2.3 – Матриця АДЛ для ТОВ REHAU Висновки: Аналізуючи результати, отримані з матриці АДЛ, можна запропонувати наступні стратегії для СГП:
Маркетингові стратегії:
Маркетингові стратегії:
СГП дверні системи характеризується слабкими конкурентними позиціями і знаходиться на стадії зростання. Маркетингові стратегії:
2.5 Маркетингові конкурентні стратегії Завдяки успішній діяльності протягом багатьох років, широкому асортименту, ефективним закордонним (німецьким) технологіям та якісній продукції ТОВ REHAU вийшло в лідери на ринку ПВХ виробів. Звичайно існують близькі конкуренти, а тому необхідно визначитися з конкурентною стратегією підприємство. Утримати лідерство на ринку підприємство може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:
В даних умовах, для ТОВ REHAU найбільш прийнятним буде використання стратегії розширення місткості ринку, оскільки вона реалізовується через збільшення обсягів споживання, яке є варіантом стратегії пошуку нових ринків збуту та через пошук нових потреб або нових споживачів. Таким чином, в рамках даної стратегії підприємство буде здійснювати:
Дана стратегія, є продовження стратегії росту, обраної для даного підприємства. 3. Оцінка ефективності вибору стратегії 3.1 Етапи реалізації стратегії Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей, розроблених стратегій Першочергово необхідно визначити чи узгоджені цілі діяльності підприємства з цілями розроблених стратегій і чи сприяє стан середовища реалізації обраних стратегій. Для ТОВ REHAU, стан середовища є досить сприятливий, хоча й має певний негативний вплив світова криза. Даним етапом реалізації стратегії займається департамент маркетингу, а саме відділ планування і прогнозування. Прийняття рішень про ефективне використання ресурсів На даному етапі оцінюється кількість ресурсів, необхідних для реалізації обраної стратегії, і виробляється шляхи для їх економії та ефективного використання. У ТОВ дані рішення приймаються на рівні вищого керівництва. Рада директорів оцінює напрями стратегічного розвитку і приймає рішення про доцільність вкладення коштів в ті чи інші об’єкти і напрямки стратегій. Визначаються що є пріоритетним на даний момент, а що другорядним. Формування культури підприємства згідно з обраною стратегією Відповідно до обраної комунікаційної стратегії ТОВ REHAU працює на імідж соціально свідомого підприємства, яке підтримує постулати соціально-етичного маркетингу. Тому підприємстві існують певні правила корпоративної культури, які досить ефективно втілюються на практиці. Участь вищого керівництва у реалізації стратегії На даному етапі оцінюється вплив і участь вищого керівництва і керівників середньої ланки в реалізації стратегії. Таким чином, на ТОВ безпосередню відповідальність за реалізацію стратегії несе керівництво середньої ланки (керівники управлінь, цехів, виробництв і т.д.) і вони відповідають перед директором ТОВ. Створення системи контролю за виконанням і реалізацією стратегії У ТОВ REHAU пропонується запровадити вертикальну систему контролю, тобто робітничі підрозділи докладають менеджерам середньої ланки про виконання оперативних завдань, ті в свою чергу компонують дані і відповідають перед вищим керівництвом. Створення системи стимулювання за успішну реалізацію стратегії. За успішну реалізацію стратегії відповідальним особам будуть нараховуватися преміальні виплати і можливість просування по службі. 3.2 Стратегічний контроль Контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємства входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства. В рамках ТОВ REHAU було розроблено систему стратегічного контролю, що складається з таких етапів:
Проведення етапів контролю проходження процесу стратегії входить в обов’язки середньої ланки, а узгодження результатів та коригуючи заходів – в обов’язки директора підприємства. 3.3 Аналіз ефективності виконання стратегій Аналіз ефективності виконання обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому результаті підлягає одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться з таких напрямків:
Аналіз ефективності виконання стратегії виконаємо за допомогою методу стратегічної оцінки підприємства (СОП) та формули Z-фактора Альтмана, що дає змогу визначити ефективність стратегії з урахуванням існуючих умов ризику. Метод стратегічної оцінки підприємства Оцінка проводиться за 4 групами показників: загальна оцінка підприємства, ресурси, знання та використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей. За кожною групою показників визначаємо середні оцінки та їх відхилення. Таблиця 3.1. – Стратегічна оцінка ТОВ REHAU
Таким чином провівши аналіз згідно даних показників, оцінивши їх по 10-ти бальній шкалі, можна зробити наступні висновки:
Оцінка стратегії за допомогою формули Альтмана Формула Z-фактора має наступний вигляд: Z-фактор=1,2Х1+1,4Х2+3,3Х3+0,6Х4+1,0Х5 де Х1 – вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні+основні-амортизація) Х2 – нерозподілений прибуток, поділений на активи Х3 – прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи Х4 – ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножено на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів Х5 – обсяг продажів, поділений на активи Якщо Z-фактор ≥3 – ризик провалу мінімальний, якщо Z-фактор≤1,8 – ризик високий. Табл. 3.2 – Показники діяльності ТОВ REHAU
Zфактор=1,2*588163/968502+1,4*6932/968502+3,3*58357/968502+ + 0,6*355425/344927+1,0*827005/968502=2,55 Zфактор=2,55, що означає, що ризик провалу стратегії існує, але він не високий і за грамотної реалізації стратегії і постійному контролі показників його (ризик) можна знизити чи й взагалі уникнути. Висновки У даній роботі були обрані маркетингові стратегії для ТОВ REHAU в Україні та проаналізована їх ефективність. Для цього був виконаний аналіз маркетингового середовища за допомогою SWOT та ПЕСТ аналізу, які визначили, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають соціальні та економічні фактори макросередовища. Найбільші ринкові можливості пов’язані із завоюванням нових ринків збуту та залучення додаткових інвестицій. Ринкові загрози мають менший вплив, ніж можливості і складаються із можливості розриву зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності та наявності великої кількості конкурентів. На основі аналізу конкурентних переваг було визначено, що підприємство має переваги у багатьох напрямках, а отже має потенціал для успішної реалізації стратегій. Далі був проведений аналіз вибору стратегій для розвитку підприємства. Серед стратегій зростання була обрана стратегія розвитку ринку. Найбільш прийнятною і рекомендованою стратегією ціноутворення є стратегія гнучких цін, тобто встановлення рівня ціни залежно від кон’юнктури ринку, що сформувалася на даний момент часу. Дана стратегія оптимальна на даний момент ще й тому, що в умовах нестабільності і кризи ціни на сировину та енергоресурси часто змінюються, а отже і ціна на кінцевий продукт буде мінятися. Комунікаційна стратегія підприємства спрямована на забезпечення стабільно високого іміджу підприємства серед споживачів і громадськості, розповсюдження відомостей про соціальну активність підприємства, а також на позиціонування себе як сильного бренду «преміум» класу. Тобто проводиться політика репозиціонування торгової марки. В результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці БКГ, Мак-Кінсі Дженерал Електрик та АДЛ, можна заробити висновок, що ситуація вцілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки є СГП, які потрапили у зону росту та немає таких, що необхідно вилучати із виробництва. ТОВ REHAU займає досить непогані позиції в своїй галузі, завдяки відсутності конкурентів по деяким різновидам продукції (системи зимових садів). Другим фактором конкурентноздатності підприємства в галузі є постійна модернізація (в залежності від можливостей підприємства). Таким чином, обираючи конкурентну стратегію можна стверджувати, що підприємство відноситься до ринкових лідерів. Оцінка ефективності вибору стратегії було проведено двома методами: СОП (стратегічна оцінка підприємства) та за допомогою Z-фактора Альтмана. Обидва методи показали, що підприємство має необхідний потенціал для виконання обраних стратегій і їх впровадження буде ефективним. Таким чином, в даній роботі було досягнуто основної мети вивчення основних маркетингових стратегій та методологій їх вибору та оцінки і практичне застосування їх на прикладі ТОВ REHAU в Україні. Список використаних джерел
|