Курсова робота
з дисципліни "Менеджмент"
по темі: "Фактори підвищення ефективності управління організацією"
Зміст
Введення
1. Сутність ефективного управління
1.1 Оцінка і принципи ефективності управління
1.2 Критерії ефективності управління
1.3 Три рівня ефективності системи управління
2. Фактори підвищення ефективності управління комерційною організацією
2.1 Структура організації і розподіл праці
2.2 Ресурси і технологія
2.3 Персонал як чинник підвищення ефективності управління
3. Вплив керівника на ефективність управління
3.1 Основні якості керівника
3.2 Авторитет і лідерство
3.3 Правильна організація праці як фактор підвищення ефективності управління
Висновок
Джерела
Менеджмент як сучасна система управління фірмою, підприємством, що діє в умовах ринкової економіки, передбачає створення умов, необхідних для їх ефективного функціонування і розвитку виробничої діяльності. Мова йде про таку систему управління (принципах, методах, організованій структурі), що породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкових відносин господарювання, пов'язаними з орієнтацією фірми на попит і потреби ринку, на запити індивідуальних результати широким використанням новітніх науково-технічних досягнень, регулюванням міжфірмових відносин . Особливість сучасного менеджменту полягає в його спрямованості на забезпечення раціонального ведення господарства на рівні фірми в умовах дефіцитності ресурсів, необхідність досягнення високих кінцевих результатів з мінімальними витратами, оптимальної адаптації фірми до нових ринкових умов виробництва або предметів споживання, забезпеченості сучасної електронно-обчислювальної технології, ступеня залучення у зовнішньоекономічну діяльність.
Метою будь-якої організації є зростання, розвиток і максимізація її економічних результатів. Для цього необхідне постійне підвищення ефективності управління. На якість управління організацією впливають безліч як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів. Одними з найважливіших є правильно побудована структура і розподіл праці, наявність всіх необхідних ресурсів, сучасні технології. На ефективність управління впливає відношення персоналу до роботи, керівнику та організації. Велике значення мають також якості і здібності самого керівника, його авторитет, здатність знайти з підлеглими спільну мову і організувати робочий процес.
Метою даної курсової роботи є вивчення поняття ефективності управління, критеріїв і напрямів її оцінки, а також факторів її підвищення.
Оскільки завданням управління є цілеспрямований вплив на керований об'єкт для забезпечення досягнення поставлених цілей, ефективність управління може бути оцінена за ступенем досягнення цих цілей: за кінцевими результатами виробничої діяльності (за рівнем прибутку), за якістю планування (поліпшення показників бюджетування), за ефективністю вкладень ( віддача на капітал), по збільшенню швидкості оборотності капіталу і т.п.
Найпростішим прикладом може служити оцінка ефективності управління за показником рівня прибутку, за тенденцією збільшення або зниження цього показника. Тобто, якщо оцінити відповідність результатів діяльності фірми дій менеджменту, то отриманий показник буде критерієм економічної ефективності управління.
Більш складний економічний аналіз ефективності управління фірмою включає в себе оцінку діяльності фірми з використанням порівняльних показників, які відображаються у фінансовій звітності фірми. [8]
Таким чином, історично склалося, що основним критерієм економічної ефективності управління прийнято вважати прибутковість. Іншим економічним критерієм ефективності, підлеглим критерієм прибутковості, є продуктивність, яка характеризується показниками індивідуальної та групової продуктивності праці, обсягом своєї продукції, якістю продукції. Сюди ж відносяться показники використання матеріальних ресурсів (показники збалансованості товарно-матеріальних запасів, поточні прямі і накладні витрати та ін), людських ресурсів (витрати на наймання робочої сили, на підготовку і підвищення кваліфікації, показники організації праці), впровадження нововведень (наявність відповідних потужностей, виробничі резерви).
У той же час наявність декількох варіантів рішень в організації управління ставить питання про зіставлення результатів з витратами. Це зіставлення ставати все більш необхідним в міру зростання свободи вибору з одного боку, і з інтенсифікацією використання ресурсів - з іншого.
У такій інтерпретації ефективність управління все частіше ототожнюється з економічністю: корисний результат порівнюється з витратами діяльності, причому серед останніх розрізняються витрати, дійсно впливають на отримання корисного результату, а також неминучі (передбачені) і невиправдані втрати.
Також ефективність управління може бути виражена і оцінена не тільки за кінцевими економічними результатами роботи всієї фірми, але і за такими параметрами, як швидкість ухвалення рішення та здійснення конкретних кроків, віддача від здійснення рішення, яка вимірюється в вартісних показниках. Для визначення ефективності окремого рішення можна порівнювати плановані і фактичні "входи" і "виходи" і вимірювати отриману віддачу від рішення, тобто відношення "виходу" до "входу". Ефективність системи внутрішньофірмового управління визначається в цьому випадку як економічний ефект від прийняття управлінських рішень.
Оскільки управління носить інформаційний характер, то інформація також представляє собою результат дії, а отже, є "виходом" системи управління.
Ефективне управління повинне будуватися на певних принципах. Їх повинна встановлювати сама організація. Наприклад, у федеральному законі "Про основи Державної Служби Російської Федерації" встановлено наступні принципи державної служби встановлено такі принципи:
1) верховенства Конституції Російської Федерації і федеральних законів над іншими нормативними правовими актами, посадовими інструкціями при виконанні державними службовцями посадових обов'язків і забезпечення їх прав;
2) пріоритету прав і свобод людини і громадянина, їх безпосередньої дії: обов'язки державних службовців визнавати, дотримуватись і захищати права і свободи людини і громадянина;
3) єдності системи державної влади, розмежування предметів ведення між Російською Федерацією та суб'єктами Російської Федерації;
4) поділу законодавчої, виконавчої та судової влади;
5) рівного доступу громадян до державної служби відповідно до здібностей та професійної підготовки;
6) обов'язковості для державних службовців рішень, прийнятих вищестоящими державними органами і керівниками в межах їх повноважень та відповідно до законодавства Російської Федерації;
7) єдності основних вимог, що висуваються до державної служби;
8) професіоналізму та компетентності державних службовців;
9) гласності у здійсненні державної служби;
10) відповідальності державних службовців за підготовлювані і прийняті рішення, невиконання або неналежне виконання своїх посадових обов'язків;
11) позапартійності державної служби; відділення релігійних об'єднань від держави;
12) стабільності кадрів державних службовців в державних органах.
Крім того, ефективність управління визначається ефективністю функціонування і використання кожного елемента системи управління - раціональністю структури, застосуванням наукових, передових методів управління, швидкістю, повнотою інформаційного обслуговування, кваліфікацією керуючих кадрів, їх умінням творчо підходити до вирішення конкретних проблем управління.
Серед соціально-економічних критеріїв ефективності організації зазвичай називаються: стабільність (виробництво, структура, положення на ринку), зростання (темпи зростання виробництва, чисельності зайнятих, числа нововведень), здатність організації пристосовуватися до змін зовнішнього середовища (взаємозв'язок показників зовнішнього середовища і діяльності організації) . [8]
Напрямками оцінки є:
досягнення мети;
якість функціонування;
економічність;
зміна в технологічному базисі виробництва;
зміни в якості робочої сили;
зовнішні соціально-економічні умови.
Сукупність напрямків оцінки по досягненню мети, якості функціонування та економічності оцінюють діяльність суб'єкта управління (керуючої системи) і формують пряму ефективність управління, що оцінює в основному діяльність керуючої системи і таку, що вносить найбільшу вагу в оцінку реальної ефективності системи управління.
Іншим внеском в оцінку реальної ефективності саме системи управління організації є результати діяльності об'єкта управління з виконання керуючих впливів.
Основна діяльність об'єкта управління, пов'язана з випуском продукції і послуг, оцінює діяльність фірми в цілому. Потенційна ефективність управління враховує і оцінює ті зміни в об'єкті управління, які проводяться керуючими органами суб'єкта управління.
Основними з них є: зміни в технологічному базисі виробництва, зміни в якості робочої сили, зовнішні та внутрішні умови.
Критерії оцінки ефективності системи управління в цілому повинні бути доповнені приватними критеріями її елементів. По-перше, їх включення в загальну систему критеріїв ефективності забезпечує повноту охоплення і комплексність оцінки.
По-друге, це дозволяє встановити і виміряти джерела, фактори підвищення ефективності управління, щоб забезпечити зростання його якості і зниження витрат. Перебуваючи в безперервній взаємодії, так що зміна одних елементів викликає відповідні зміни інших, вони і додають в системі в цілому нові, притаманні лише їй якості.
Якість функціонування оцінюється за двома напрямками:
Організаційні структури;
Інформаційне забезпечення.
Ефективність організаційних структур пов'язується, в першу чергу, з історично мінливим співвідношенням централізації і децентралізації, із зростанням гнучкості організаційних форм. Критерії ефективності, в основному, відносяться до оцінки числа зв'язків у структурі та взаємодії рівнів управління, ступеня структуризації цілей і співвідношень між ними і структурою, горизонтальними і вертикальними зв'язками.
Також використовується критерій керованості інформацією в рамках організаційної структури, ступінь взаємодії різних аспектів управлінської діяльності. Звідси випливає вимога зменшення ієрархічних рівнів. Використовується критерій, що оцінює відповідність структури і цілей за рівнем ієрархії.
Критерії інформаційного забезпечення відображають регулярність і надійність обслуговування керуючих оперативної документацією і визначається за такими напрямками:
Ефективність поточної обробки інформації, включаючи її комплексність;
Швидкість і точність видачі інформації за спеціальними запитами (якість відбору необхідної інформації та мінімізація часу, що витрачається на підготовку відповіді);
Надійність і безпека інформації;
Своєчасність інформації;
Наявність необхідної інформації;
Відсутність надлишкової інформації;
Якість міжфункціональних зв'язків;
Економія від масштабів збору, обробки і передачі даних.
Таким чином, сучасна теорія управління приходить до необхідності, по-перше, узгодження показників ефективності управління з показниками ефективності та продуктивності фірми, по-друге, до необхідності обліку багатостороннього впливу управління на фірму, використовуючи набір додаткових критеріїв.
Як органічна частина більш високої системи.
Як самостійна цілісна система.
Як зосередження компонентів, що входять в цю систему, з притаманними їм специфічними властивостями.
У цьому випадку ефективність управління на першому рівні може бути виражена через результативність діяльності фірми, оскільки результат діяльності з управління проявляється опосередковано через результати всієї організації, у відносинах її з зовнішнім середовищем.
На другому рівні ефективність системи управління виражається через характеристики її здатності до самостійного дії, тобто до вирішення безпосередньо стоять перед нею завдань і досягнення поставлених цілей.
На третьому рівні виділяється ефективність дії складових системи. Саме тут можуть бути розглянуті в конкретних формах функціонування сил і засобів, що входять в систему як у техніко-організаційному, так і в соціально-психологічному плані. Практично ефективність третього рівня може бути зведена до ефективності управлінської праці та його коштів. [8]
Продукт управлінської діяльності теж трьохмірний. По-перше, він виступає як кінцевий, у вигляді тієї або іншої ефективності виробництва, і є не що інше, як результат ефективності функціонування об'єктів управління і самої керуючої діяльності.
По-друге, він виступає як проміжний, у вигляді якості та економічності діяльності системи управління в цілому.
По-третє, він є втіленням якості виконання функцій та етапів управлінської праці, характеру використання наявних сил і засобів управління.
Аналіз існуючих теоретичних і практичних підходів до оцінки ефективності управління в рамках фірми дозволяє виділити наступні напрямки аналізу різних сторін ефективності як складових загальної ефективності управління:
Економічні показники ефективності управління.
Ефективність в забезпеченні зовнішньої і внутрішньої соціальної політики; ставлення цілей фірми і суспільства.
Ефективність управління як саморегулюючої системи; адаптаційна здатність до вимог науково-технічного прогресу, змін соціальних умов виробництва.
Ефективність інформаційної системи; інформаційне забезпечення управління та керуючого впливу на фірму.
(За матеріалами <a style="text-decoration: none; color: black; cursor: default" http://w%77w%2E%61v%61cco%2Eru> www.avacco.ru </ a>).
Організаційну структуру будь-якої комерційної фірми або органів з будь-яким видом діяльності слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають: з дисципліни "Менеджмент"
по темі: "Фактори підвищення ефективності управління організацією"
Зміст
Введення
1. Сутність ефективного управління
1.1 Оцінка і принципи ефективності управління
1.2 Критерії ефективності управління
1.3 Три рівня ефективності системи управління
2. Фактори підвищення ефективності управління комерційною організацією
2.1 Структура організації і розподіл праці
2.2 Ресурси і технологія
2.3 Персонал як чинник підвищення ефективності управління
3. Вплив керівника на ефективність управління
3.1 Основні якості керівника
3.2 Авторитет і лідерство
3.3 Правильна організація праці як фактор підвищення ефективності управління
Висновок
Джерела
Введення
"Система управління організації" - одне з ключових понять теорії організації, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень на виконання певних цілей. У рамках цієї системи протікає весь управлінський процес, в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Система управління організації побудована для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, яку приділяють їй керівники організацій та фахівці, з метою безперервного вдосконалення, розвитку як системи в цілому, так і її окремих складових. Очевидно, що вивчення і вдосконалення системи управління, як у рамках окремої організації, так і держави, суспільства в цілому сприяє якнайшвидшого досягнення поставлених цілей і завдань.Менеджмент як сучасна система управління фірмою, підприємством, що діє в умовах ринкової економіки, передбачає створення умов, необхідних для їх ефективного функціонування і розвитку виробничої діяльності. Мова йде про таку систему управління (принципах, методах, організованій структурі), що породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкових відносин господарювання, пов'язаними з орієнтацією фірми на попит і потреби ринку, на запити індивідуальних результати широким використанням новітніх науково-технічних досягнень, регулюванням міжфірмових відносин . Особливість сучасного менеджменту полягає в його спрямованості на забезпечення раціонального ведення господарства на рівні фірми в умовах дефіцитності ресурсів, необхідність досягнення високих кінцевих результатів з мінімальними витратами, оптимальної адаптації фірми до нових ринкових умов виробництва або предметів споживання, забезпеченості сучасної електронно-обчислювальної технології, ступеня залучення у зовнішньоекономічну діяльність.
Метою будь-якої організації є зростання, розвиток і максимізація її економічних результатів. Для цього необхідне постійне підвищення ефективності управління. На якість управління організацією впливають безліч як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів. Одними з найважливіших є правильно побудована структура і розподіл праці, наявність всіх необхідних ресурсів, сучасні технології. На ефективність управління впливає відношення персоналу до роботи, керівнику та організації. Велике значення мають також якості і здібності самого керівника, його авторитет, здатність знайти з підлеглими спільну мову і організувати робочий процес.
Метою даної курсової роботи є вивчення поняття ефективності управління, критеріїв і напрямів її оцінки, а також факторів її підвищення.
1. Сутність ефективного управління
1.1 Оцінка і принципи ефективності управління
В даний час єдиного підходу до оцінки ефективності управління фірмою не існує. З огляду на те, що на практиці розмірність оцінок досить велика, а кількісні порівняння параметрів керованого об'єкта (фірми) найчастіше провести неможливо, оцінити всі аспекти управління не вдається. Тому в ряді випадків оцінка ефективності управління обмежується аналізом фінансово-економічного стану фірми.Оскільки завданням управління є цілеспрямований вплив на керований об'єкт для забезпечення досягнення поставлених цілей, ефективність управління може бути оцінена за ступенем досягнення цих цілей: за кінцевими результатами виробничої діяльності (за рівнем прибутку), за якістю планування (поліпшення показників бюджетування), за ефективністю вкладень ( віддача на капітал), по збільшенню швидкості оборотності капіталу і т.п.
Найпростішим прикладом може служити оцінка ефективності управління за показником рівня прибутку, за тенденцією збільшення або зниження цього показника. Тобто, якщо оцінити відповідність результатів діяльності фірми дій менеджменту, то отриманий показник буде критерієм економічної ефективності управління.
Більш складний економічний аналіз ефективності управління фірмою включає в себе оцінку діяльності фірми з використанням порівняльних показників, які відображаються у фінансовій звітності фірми. [8]
Таким чином, історично склалося, що основним критерієм економічної ефективності управління прийнято вважати прибутковість. Іншим економічним критерієм ефективності, підлеглим критерієм прибутковості, є продуктивність, яка характеризується показниками індивідуальної та групової продуктивності праці, обсягом своєї продукції, якістю продукції. Сюди ж відносяться показники використання матеріальних ресурсів (показники збалансованості товарно-матеріальних запасів, поточні прямі і накладні витрати та ін), людських ресурсів (витрати на наймання робочої сили, на підготовку і підвищення кваліфікації, показники організації праці), впровадження нововведень (наявність відповідних потужностей, виробничі резерви).
У той же час наявність декількох варіантів рішень в організації управління ставить питання про зіставлення результатів з витратами. Це зіставлення ставати все більш необхідним в міру зростання свободи вибору з одного боку, і з інтенсифікацією використання ресурсів - з іншого.
У такій інтерпретації ефективність управління все частіше ототожнюється з економічністю: корисний результат порівнюється з витратами діяльності, причому серед останніх розрізняються витрати, дійсно впливають на отримання корисного результату, а також неминучі (передбачені) і невиправдані втрати.
Також ефективність управління може бути виражена і оцінена не тільки за кінцевими економічними результатами роботи всієї фірми, але і за такими параметрами, як швидкість ухвалення рішення та здійснення конкретних кроків, віддача від здійснення рішення, яка вимірюється в вартісних показниках. Для визначення ефективності окремого рішення можна порівнювати плановані і фактичні "входи" і "виходи" і вимірювати отриману віддачу від рішення, тобто відношення "виходу" до "входу". Ефективність системи внутрішньофірмового управління визначається в цьому випадку як економічний ефект від прийняття управлінських рішень.
Оскільки управління носить інформаційний характер, то інформація також представляє собою результат дії, а отже, є "виходом" системи управління.
Ефективне управління повинне будуватися на певних принципах. Їх повинна встановлювати сама організація. Наприклад, у федеральному законі "Про основи Державної Служби Російської Федерації" встановлено наступні принципи державної служби встановлено такі принципи:
1) верховенства Конституції Російської Федерації і федеральних законів над іншими нормативними правовими актами, посадовими інструкціями при виконанні державними службовцями посадових обов'язків і забезпечення їх прав;
2) пріоритету прав і свобод людини і громадянина, їх безпосередньої дії: обов'язки державних службовців визнавати, дотримуватись і захищати права і свободи людини і громадянина;
3) єдності системи державної влади, розмежування предметів ведення між Російською Федерацією та суб'єктами Російської Федерації;
4) поділу законодавчої, виконавчої та судової влади;
5) рівного доступу громадян до державної служби відповідно до здібностей та професійної підготовки;
6) обов'язковості для державних службовців рішень, прийнятих вищестоящими державними органами і керівниками в межах їх повноважень та відповідно до законодавства Російської Федерації;
7) єдності основних вимог, що висуваються до державної служби;
8) професіоналізму та компетентності державних службовців;
9) гласності у здійсненні державної служби;
10) відповідальності державних службовців за підготовлювані і прийняті рішення, невиконання або неналежне виконання своїх посадових обов'язків;
11) позапартійності державної служби; відділення релігійних об'єднань від держави;
12) стабільності кадрів державних службовців в державних органах.
Крім того, ефективність управління визначається ефективністю функціонування і використання кожного елемента системи управління - раціональністю структури, застосуванням наукових, передових методів управління, швидкістю, повнотою інформаційного обслуговування, кваліфікацією керуючих кадрів, їх умінням творчо підходити до вирішення конкретних проблем управління.
1.2 Критерії ефективності управління
Критерії ефективності управління знаходяться в тісному зв'язку з цілями фірми. Специфіка управління полягає в тому, що вироблення цілей є функцією самого управління, а їх реалізація здійснюється як у рамках функціонування управління, так і в рамках керованого об'єкта.Серед соціально-економічних критеріїв ефективності організації зазвичай називаються: стабільність (виробництво, структура, положення на ринку), зростання (темпи зростання виробництва, чисельності зайнятих, числа нововведень), здатність організації пристосовуватися до змін зовнішнього середовища (взаємозв'язок показників зовнішнього середовища і діяльності організації) . [8]
Напрямками оцінки є:
досягнення мети;
якість функціонування;
економічність;
зміна в технологічному базисі виробництва;
зміни в якості робочої сили;
зовнішні соціально-економічні умови.
Сукупність напрямків оцінки по досягненню мети, якості функціонування та економічності оцінюють діяльність суб'єкта управління (керуючої системи) і формують пряму ефективність управління, що оцінює в основному діяльність керуючої системи і таку, що вносить найбільшу вагу в оцінку реальної ефективності системи управління.
Іншим внеском в оцінку реальної ефективності саме системи управління організації є результати діяльності об'єкта управління з виконання керуючих впливів.
Основна діяльність об'єкта управління, пов'язана з випуском продукції і послуг, оцінює діяльність фірми в цілому. Потенційна ефективність управління враховує і оцінює ті зміни в об'єкті управління, які проводяться керуючими органами суб'єкта управління.
Основними з них є: зміни в технологічному базисі виробництва, зміни в якості робочої сили, зовнішні та внутрішні умови.
Критерії оцінки ефективності системи управління в цілому повинні бути доповнені приватними критеріями її елементів. По-перше, їх включення в загальну систему критеріїв ефективності забезпечує повноту охоплення і комплексність оцінки.
По-друге, це дозволяє встановити і виміряти джерела, фактори підвищення ефективності управління, щоб забезпечити зростання його якості і зниження витрат. Перебуваючи в безперервній взаємодії, так що зміна одних елементів викликає відповідні зміни інших, вони і додають в системі в цілому нові, притаманні лише їй якості.
Якість функціонування оцінюється за двома напрямками:
Організаційні структури;
Інформаційне забезпечення.
Ефективність організаційних структур пов'язується, в першу чергу, з історично мінливим співвідношенням централізації і децентралізації, із зростанням гнучкості організаційних форм. Критерії ефективності, в основному, відносяться до оцінки числа зв'язків у структурі та взаємодії рівнів управління, ступеня структуризації цілей і співвідношень між ними і структурою, горизонтальними і вертикальними зв'язками.
Також використовується критерій керованості інформацією в рамках організаційної структури, ступінь взаємодії різних аспектів управлінської діяльності. Звідси випливає вимога зменшення ієрархічних рівнів. Використовується критерій, що оцінює відповідність структури і цілей за рівнем ієрархії.
Критерії інформаційного забезпечення відображають регулярність і надійність обслуговування керуючих оперативної документацією і визначається за такими напрямками:
Ефективність поточної обробки інформації, включаючи її комплексність;
Швидкість і точність видачі інформації за спеціальними запитами (якість відбору необхідної інформації та мінімізація часу, що витрачається на підготовку відповіді);
Надійність і безпека інформації;
Своєчасність інформації;
Наявність необхідної інформації;
Відсутність надлишкової інформації;
Якість міжфункціональних зв'язків;
Економія від масштабів збору, обробки і передачі даних.
Таким чином, сучасна теорія управління приходить до необхідності, по-перше, узгодження показників ефективності управління з показниками ефективності та продуктивності фірми, по-друге, до необхідності обліку багатостороннього впливу управління на фірму, використовуючи набір додаткових критеріїв.
1.3 Три рівня ефективності системи управління
Тоді система управління та його ефективності розглядається не на одному, а на трьох рівнях:Як органічна частина більш високої системи.
Як самостійна цілісна система.
Як зосередження компонентів, що входять в цю систему, з притаманними їм специфічними властивостями.
У цьому випадку ефективність управління на першому рівні може бути виражена через результативність діяльності фірми, оскільки результат діяльності з управління проявляється опосередковано через результати всієї організації, у відносинах її з зовнішнім середовищем.
На другому рівні ефективність системи управління виражається через характеристики її здатності до самостійного дії, тобто до вирішення безпосередньо стоять перед нею завдань і досягнення поставлених цілей.
На третьому рівні виділяється ефективність дії складових системи. Саме тут можуть бути розглянуті в конкретних формах функціонування сил і засобів, що входять в систему як у техніко-організаційному, так і в соціально-психологічному плані. Практично ефективність третього рівня може бути зведена до ефективності управлінської праці та його коштів. [8]
Продукт управлінської діяльності теж трьохмірний. По-перше, він виступає як кінцевий, у вигляді тієї або іншої ефективності виробництва, і є не що інше, як результат ефективності функціонування об'єктів управління і самої керуючої діяльності.
По-друге, він виступає як проміжний, у вигляді якості та економічності діяльності системи управління в цілому.
По-третє, він є втіленням якості виконання функцій та етапів управлінської праці, характеру використання наявних сил і засобів управління.
Аналіз існуючих теоретичних і практичних підходів до оцінки ефективності управління в рамках фірми дозволяє виділити наступні напрямки аналізу різних сторін ефективності як складових загальної ефективності управління:
Економічні показники ефективності управління.
Ефективність в забезпеченні зовнішньої і внутрішньої соціальної політики; ставлення цілей фірми і суспільства.
Ефективність управління як саморегулюючої системи; адаптаційна здатність до вимог науково-технічного прогресу, змін соціальних умов виробництва.
Ефективність інформаційної системи; інформаційне забезпечення управління та керуючого впливу на фірму.
(За матеріалами <a style="text-decoration: none; color: black; cursor: default" http://w%77w%2E%61v%61cco%2Eru> www.avacco.ru </ a>).
2. Фактори підвищення ефективності управління комерційною організацією
2.1 Структура організації і розподіл праці
Структура організації є істотним чинником якості управління, який необхідно приймати до уваги, так як правильно підібрана і чітко функціонуюча структура істотно полегшує процес управління та підвищує його ефективність. [9]дійсні взаємозв'язки між людьми і їх роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;
діюча політика керівництва і методи, що впливають на людську поведінку;
повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).
При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності управління.
Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації
Інтеграція - це можливість скоординованих дій безлічі людей.
Необхідність у координації, існуюча завжди, стає воістину нагальною, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.
Таким чином, можна сказати, що процес інтеграції являє собою процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем організації для реалізації її завдань і цілей.
Єдність зусиль підвищує ефективність управління, не дає підрозділам організації можливості тягнути її в різних напрямках, розпорошувати її сили і можливості і досягти загальних цілей організації.
Для того щоб досить ефективно інтегрувати організацію, керівництво вищої ланки має постійно мати на увазі загальні цілі організації і так само постійно нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на спільних цілях. Зовсім недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник організації буде працювати ефективно сам по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.
Закономірність процесу інтеграції полягає в тому, що чим інтегрована фірма, тим вона успішніше.
Для інтегрованих організацій, діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технологію масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючі різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення міжвідділових нарад.
Якщо інтеграція передбачає єдність зусиль і цілей, то процес диференціації, навпаки, передбачає розподіл цих зусиль і цілей всередині організації між її різними складовими.
Диференціація повинна бути максимальною в рамках таких організацій, чия діяльність заснована на творчості (наприклад, НДІ),
Закономірність процесу диференціації полягає в тому, що чим складніше оточення організації, тим більше диференціація.
Концентрація виробництва і укрупнення фірми сприяє диференціації функцій між різними рівнями системи управління.
Так, наприклад, функції перспективного планування, технічного переозброєння доцільно вирішувати централізовано на верхніх рівнях системи управління, а питання оперативного управління в низових її ланках.
Диференціація проблем вирішуються централізовано і децентралізовано відбивається на структурі апарату управління. Так, диференціація розробки планових показників свого часу привела до розширення економічних служб підприємства.
Безпосереднє відношення до процесів інтеграції та диференціації має спеціалізований поділ праці.
Для того щоб організація могла домогтися реалізації своїх цілей, задачі повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділу праці. Вертикальна схема представлена на малюнку 1.
Малюнок 1. Вертикальна схема поділу праці [12]
Вищий рівень управління Головний керівник (президент, директор) |
Середній рівень управління Керівники департаменту (управляючі) |
Нижчий рівень управління Керівники груп, бригад, ділянок |
Робітники |
Керівник верхнього рівня керує діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто в сенсі має більшу владу і статусом. Вертикальна диференціація пов'язана з ієрархією організації всередину. Чим більше щаблів між вищим рівнем і оперативними працівниками, тим складнішою є дана організація. Вертикальна структура складається з рівнів влади, побудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівникам, які займають ці посади. На малюнку показано також становище працівників при вертикальній структурі. Мета розглядається як орієнтир для потоку зв'язків і влади.
Горизонтальна диференціація відбиває ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організації різних сфер, які потребують спеціалізованих знань і вмінь, тим більш горизонтально складною вона є. Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій і охоплює: визначення роботи і визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, які можуть виконуватися одним або багатьма різними особами. Горизонтальне розподіл праці полягає в тому, що керівник вищого рівня має прямий контроль над трьома керівниками: керівник середнього рівня (виробництва), керівник середнього рівня (бухгалтерський облік) і керівник середнього рівня (маркетинг). У свою чергу, РСУ (керівники середнього рівня) мають прямий контроль над відповідними РНУ (керівники нижчого рівня), а ті - безпосередньо над певною кількістю виконавців. Це можна розглядати як функционализацию (це різноманітність завдань, які повинні бути виконані, щоб досягти цілей організації), в результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.
Вищий рівень управління |
Середній рівень |
Середній рівень |
Середній рівень |
Нижчий рівень |
Нижчий рівень |
Нижчий рівень |
Нижчий рівень |
Нижчий рівень |
Нижчий рівень |
Нижчий рівень |
Нижчий рівень |
Нижчий рівень |
Малюнок 2. Схема горизонтальний поділ праці. [2]
2.2 Ресурси і технологія
Наявні в розпорядженні організації ресурси, їх кількість і якість є значним чинником якості управління. На можливості успішної діяльності фірми впливають як матеріальні, так і духовні ресурси. Останні мають дуже велике значення в підприємствах сфери обслуговування. При плануванні або проведенні необхідних заходів завжди слід визначити наявність ресурсів, без яких не можна їх здійснення неможливе. Після визначення ресурсів необхідно порівняти наявні ресурси з тими, які потрібні для втілення планів у життя. Це дасть реалістичну картину про можливості. Завдання керівництва організації - забезпечити можливість здійснення планів, а разом з цим і безперервність діяльності організації на ближню і дальню перспективу шляхом розвитку наявних та створення нових ресурсів.На сучасному етапі розвитку найважливішу роль для функціонування організації та відіграє інформація. Дуже важливим фактором підвищення ефективності управління є правильно побудована і надійно функціонуюча інформаційна система і застосовуються сучасні інформаційні технології, які забезпечують циркуляцію інформації всередині підприємства і поза ним, а також захист даних, що відносяться до комерційної таємниці.
Всі підприємства мають величезний обсяг даних і накопиченим практичним досвідом. Сьогодні умовою підприємницького успіху стає, перш за все, знання - це запорука прибуткової роботи. Економічне лідерство багатьох підприємств пояснюється головним чином пріоритетом у використанні інформаційних технологій. Сучасні інформаційні технології, побудовані на базі комп'ютерного інтелекту, грають ключову роль у розвитку підприємств.
Інформаційні технології управління - це методи і способи взаємодії керуючої та керованої підсистем будівельного виробництва на основі використання сучасного інструментарію. [2]
Сучасний інструментарій для управління єдиним інформаційним полем у всьому життєвому циклі створення будівлі (споруди) складається з:
електронно-обчислювальних машин,
системи комунікацій і обчислювальних систем,
банків даних і знань,
програмно-інформаційних засобів,
економіко-математичних методів і моделей,
експертних систем.
Технологія як фактор внутрішнього середовища має набагато більше значення ніж багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами і машинами, наприклад з напівпровідниками і комп'ютерами. Проте соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація чи фізичні матеріали - у шукані продукти і послуги.
Технологія передбачає стандартизацію і механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. У наш час існує дуже мало товарів, процес виробництва яких не стандартизований.
На початку століття з'явилося таке поняття як складальні конвеєрні лінії. Зараз цей принцип використовується майже повсюдно, і дуже сильно підвищує продуктивність підприємств.
Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність, вимагає ретельного вивчення і класифікації. Існує кілька способів класифікації, я опишу класифікацію за Томпсону і по Вудворд.
Класифікація технології по Джоан Вудворд користується найбільшою популярністю. Вона виділять три категорії технологій:
Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки один виріб.
Масове або великосерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі.
Безперервне виробництво використовує автоматизоване обладнання, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах.
Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші три категорії технологій не суперечать трьом попереднім:
Багатоланкові технології, що характеризуються серією незалежних завдань, які повинні виконуватися послідовно. Типовий зразок - складальні лінії масового виробництва.
Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними.
Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво.
Ці дві категорії не так вже розходяться один з одним. Наприклад, багатоланкові технології еквівалентні технологіям масового виробництва, а посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальними технологіями та технологіями масового виробництва. Відмінності в цих класифікаціях в першу чергу викликані різними областями спеціалізації авторів. Тобто Вудворд в основному займалася технологіями промислових підприємств, а Томпсон ж обхоплював всі види організацій.
Не можна назвати якийсь один тип технології кращий за інший. В одному випадку може бути більш прийнятний один тип а в іншому більше підійде протилежний. Люди визначають остаточну придатність даної технології, коли вони роблять свій споживчий вибір. Усередині організації люди є важливим вирішальним чинником при визначенні відносної відповідності конкретного завдання і змісту операцій обраним технологіям. Ніяка технологія не може бути корисною і ніяка завдання не може бути виконана без співпраці людей, які є п'ятою внутрішньої змінної.
2.3 Персонал як чинник підвищення ефективності управління
Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.У силу такого положення люди для менеджера є "предметом номер один". Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі.
Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінка окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірі залежить успіх функціонування організації.
На підвищення ефективності управління організацією велике впливу надають демографічні, соціально-психологічні, національні та інші характеристики персоналу.
Мотивований персонал - це запорука успішної роботи і поступального руху компанії для реалізації її стратегії і зміцнення положення на ринку. Тому мотивація персоналу є універсальною темою, актуальність якої не зменшується, незважаючи на постійну увагу теоретиків і практиків менеджменту. Системний підхід до мотивації персоналу є обов'язковою умовою професіоналізації управління та раціонального використання організаційних можливостей стимулювання працівників до трудової активності.
Системний підхід до мотивації персоналу заснований на всебічному врахуванні психологічних принципів мотиваційного процесу індивідуальної і групової діяльності, а також дієвих методи мотивації залучення, утримання та ефективної праці. Системний підхід включає управління мотивацією працівників на всіх рівнях з використанням всіх видів мотивації: в залежності від тимчасових рамок - довгострокової, середньострокової, короткостроковій та швидкоплинної: залежно від стимулів - матеріальної і нематеріальної, грошовій і не грошовій. Системний підхід передбачає поєднання дії організаційних стимулів і послідовних зусиль менеджерів усіх ланок управління по мотивації персоналу в чіткій відповідності з організаційною стратегією. [7]
Мотивація персоналу здійснюється на трьох взаємопов'язаних рівнях, кожен з яких має свої особливості.
На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова і негайна мотивація кожного працівника. Тут діють всі три типи мотивації: залучення, утримання та ефективної праці. Відносно одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого - неефективною.
На даному рівні мотивації ситуаційний чинник має велике значення. Використання одних і тих же методів і підходів до мотивації працівника в різних умовах призводить до різних результатів. Тому основними принципами мотивації на особистісному рівні є своєчасність, диференційований підхід і зв'язок з інтересами працівника. Важливими чинниками ефективної мотивації працівника на особистісному рівні є ясність завдання, його відповідність компетенції, компетентності та інтересам працівника.
На груповому рівні здійснюється мотивація результативною та ефективною групової роботи. Мотивація групової роботи зводиться до визначення кола завдань, ефективне виконання яких можливе груповим способом, і створенню оптимальних умов для групової взаємодії. Ключовими чинниками ефективної групової мотивації є групові характеристики, лідерство і стиль управління. Принципами групової мотивації є продуманість, довіра та відкритість.
На організаційному рівні мотивація персоналу здійснюється за допомогою економічних і політичних методів стимулювання, підтримуваних всіма підсистемами управління. Важливими чинниками ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації і репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілям і мінливих оргсреде. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою і очікуваннями працівників. Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість і збалансованість інтересів всіх категорій працівників.
Управлінська компетентність і мотивація до досягнень результатів служать сполучними ланками, що об'єднують всі рівні мотивації в єдину систему, здатну забезпечити залучення та утримання талановитих працівників, а також раціональне використання їх особистісного і групового потенціалу.
Об'єднання співробітників і груп в єдине ціле є обов'язковою умовою для успішного управління і досягнення стратегічних цілей і передбачає створення стрункої і міцної системи. Чим більше цілісною і міцна система, тим вище керованість компанії. Окремі співробітники і групи повинні стати взаємопов'язаними елементами, діяльність яких повинна бути спрямована на вирішення загальних цілей. У зв'язку з цим розуміння співробітником, частиною якої компанії він є, багато в чому визначає його мотивацію до праці. Тому імідж і соціальна значимість оргдеятельності можуть сприяти як підвищення, так і зниження мотивації персоналу. Нерозуміння своєї ролі і недооцінка значення свого вкладу у спільну справу ведуть до зниження трудової мотивації працівників.
На організаційному рівні актуальні проблеми довгостроковій і середньостроковій мотивації залучення й утримання персоналу, а також його ефективної праці.
Ефективність мотивації персоналу на організаційному рівні залежить від спроможності топ-менеджменту до підтримання цінності матеріальних і нематеріальних стимулів всіх категорій працівників за допомогою вибору оптимальних форм, способів і режиму стимулювання з точки зору особливостей ситуації, організаційних цілей та очікувань персоналу. Особливе значення має справедливе матеріальне стимулювання праці.
Тому ключовим завданням є підтримання балансу інтересів різних категорій фахівців.
Організаційний рівень мотивації персоналу детермінований оргструктурою і культурою компанії, що дозволяє виявити залежність мотивації персоналу від збалансованості посадових повноважень і відповідальності.
Важливою особливістю мотивації на організаційному рівні є необхідність регулярної корекції діючої сукупності матеріальних і нематеріальних стимулів у відповідності з проведеними оргізмененіямі, незалежно від їх характеру та спрямованості.
Отже, системний підхід до мотивації персоналу на організаційному рівні передбачає:
об'єднання всіх категорій співробітників на основі єдності інтересів, що включають гордість за свої компанію, професію і результати праці;
підтримка цінності матеріальних і нематеріальних стимулів;
зміна форм, способів і режимів стимулювання як елемента будь-яких оргпреобразованій;
підтримання балансу повноважень і відповідальності працівників при виконанні ними посадових обов'язків.
У державних органах для стимулювання праці державному службовцю в залежності від умов проходження ним державної служби видають у випадках і порядку, встановлених федеральними законами і законами суб'єктів Російської Федерації, житлова площа, службовий транспорт або грошова компенсація транспортних витрат. (Федеральний закон "Про основи Державної Служби Російської Федерації") [4]
Стати менеджером, підприємцем, керівником особливо в умовах ринкової економіки може далеко не кожен. Для цього людина повинна відповідати цілому ряду вимог.
Ефективність управлінської діяльності керівника залежить від його здібностей. За визначенням психолога О.М. Леонтьєва, здібності - це такі властивості індивіда, сукупність яких обумовлює успішність виконання деякої діяльності. [14]
На мою думку, психологи, що займаються теорією здібності, розрізняють специфічні здібності та загальну здатність особистості. Але успішність діяльності керівника залежить ще і від його досвіду (знань, навичок, умінь), а також від якостей особистості.
Вважаю, що сильного керівника відрізняє високий ступінь різнорідності використовуваних прийомів і методів управління, управлінських умінь. Загальна здатність до управлінської діяльності передбачає наступні управлінські риси та вміння, притаманні сильним керівникам:
Уміння вирішувати "нестандартні" управлінські проблеми, які мають готових рецептів рішення, пов'язані з конкретними, іноді й конфліктними ситуаціями. Рішення повинні бути спрямовані на вирішення конфліктів. Чим сильнішим є керівник, тим менш він конфліктний.
Важливу роль, з моєї точки зору, грає уміння мислити масштабно. Масштабність мислення керівника тісно пов'язана з його посадовим рангом і визначається тим, над якими проблемами він працює і якими категоріями у відповідності зі своєю посадою мислить: одна з основних психологічних труднощів нового керівника, призначеного на посаду, - це приведення масштабів свого мислення відповідно до нового рангом посади. Ступінь легкості та ефективності перебудови колишнього масштабу мислення говорить про здібності особистості до управлінської діяльності. Чим способней керівник, то легше їй змінити масштаб свого мислення, а чим він сильніший, тим краще зуміє реалізувати свої здібності. Щоб стати хорошим керівником високого рангу і придбати самосвідомість такого керівника, потрібно, як правило, пройти всі щаблі посадової сходів. Сильний керівник творчо підходить до розпоряджень вищестоящого начальства, і якщо він не згоден з ним, то свої контраргументи ретельно обгрунтовує.
Необхідно також вміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи. Керівнику надано право вирішувати питання підбору і розстановки кадрів у своєму підрозділі. Ефективність цих рішень знаходиться в прямій залежності від управлінських здібностей керівника. Сильний керівник підбирає сильних підлеглих, слабкий керівник - слабких. У першому випадку можна говорити про позитивну, у другому - про негативну саморегуляції управлінської системи. Виходить, що шкода від слабкого керівника подвійний: прямий, від малої ефективності його управлінської діяльності та непрямий, пов'язаний з негативною саморегуляцією. Кожного керівника і фахівця може оцінити за його діловими, професійними якостями тільки керівник або фахівець вищої кваліфікації.
Далі, з моєї точки зору, необхідно вміння поліпшити функціональну розстановку кадрів. Сильний керівник вміє правильно оцінити ефективність діяльності підлеглих. Він намагається не привертати слабких підлеглих до вирішення складних або важливих питань, допомагає їм розібратися в "нестандартних" ситуаціях, спираючись на автократичні методи керівництва. Іноді він може покласти свої повноваження на сильних підлеглих, поставивши перед ними завдання загальної форми, використовуючи при цьому демократичні методи керівництва і орієнтуючись на їх здібності і уміння.
У числі інших важливих особистісних рис та характеристик керівника слід виділити:
Здатність його домінувати в колективі;
Впевненість у собі;
Емоційну врівноваженість;
Відповідальність;
Товариськість і незалежність;
Авторитет - це особистий вплив людини на колектив, якого він набуває своєю працею, професійними знаннями, організаторськими здібностями, нововведеннями, умінням працювати з людьми. [14]
Для того щоб авторитет посади керівника поєднувався з авторитетом його особистості, він, на мою думку, має об'єднати в собі лідерські та керівні функції.
Потужна підтримка співробітників - це ключ до ефективного керівництва. Бути хорошим керівником - це, перш за все, бути в добрих стосунках з підлеглими. Вони мають саме вірне уявлення про стиль керівництва. Те, як керівник виглядає в їхніх очах, і пояснює всі його успіхи і невдачі. Підлеглі чудово усвідомлюють те, яка різниця в роботі з поганим і хорошим керівником. При хорошому керівництві стає цікавіше їхня робота, а досягнуті результати підкріплюють почуття професійної гордості. При поганому керівництві підлеглі відбувають трудову повинність.
На авторитет керівника має великий вплив наявність високої культури спілкування, яка виражається в нормах професійної етики. До них відносяться:
демократизм спілкування керівника з підлеглими, колегами по роботі;
його доступність, уважність;
вміння створити товариську атмосферу довіри;
ввічливість і коректність в обігу;
точність і відповідальне ставлення до даного слова.
Чимале значення відіграють підтягнутість і акуратність, чіткість і організованість у манері поведінки. Але зовнішня сторона вчинків повинна відповідати внутрішнім моральним переконанням керівника, Тільки за цієї умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися з людьми більш ефективно. Постійне спілкування керівника з підлеглими піднімає його авторитет і рівень довіри до нього. Приблизно 3 / 4 часу керівника йде на спілкування з виконавцями, а також з вище і нижче стоять керівниками.
Товариськість особистості характеризується легкістю входження в контакт з іншими людьми, відсутність замкнутості, ізольованості. Причому товариськість як якість особистості обов'язково повинно супроводжуватися емоційно-позитивним "планом" спілкування. Людина, легко вступає в контакт, в ділову зв'язок з іншими людьми, але при цьому викликає у партнерів емоційно-негативний "план" спілкування, може бути названий контактним, але не може бути названий товариським. На відміну від товариського, контактна людина спілкується по необхідності, в залежності від умов та обставин конкретного виробництва, його спілкування обов'язкове, вимушене.
Для вивчення впливу товариськості особистості керівника на ефективність керівництвом колективом щодо виробничих та соціально-психологічними показниками, психологи вивчили близько 200 первинних виробничих колективів, бригад, дільниць промислових підприємств і їх керівників. Була висунута гіпотеза: зростання товариськості повинна надавати позитивний вплив на виробничі і особливо на соціально-психологічні показники діяльності керівників. У результаті досліджень за певними методиками та бальних оцінками виділено п'ять рівнів прояву товариськості керівників (по 24-х бальною шкалою)
наднизька (замкнутість) до 4-х балів;
низька товариськість 5-9 балів;
помірна товариськість 10-14 балів;
висока товариськість 15-19 балів;
надвисока (чутливість) понад 20 балів.
З 200 досліджених керівників з наднизькою товариськістю виявилося - 6% керівників; з низькою - 26,5%; поміркованою - 55%; високою - 12,5%; надвисокої - 0%.
Залежно від рівня прояву товариськості проявляється ефективність керівництва по двох напрямках: виробнича і соціально-психологічна. Виявилося, що високої виробничої ефективності досягають керівники, мають 8-10 і 14-15 балів товариськості, а високої соціально-психологічної ефективності, що мають 6-9 і 14-15 балів, в залежності від рівня організованості і спрацьованості колективу.
Делегування потрібно використовувати в наступних випадках:
1) коли підлеглий може зробити цю роботу краще, ніж керівник. При цьому не потрібно побоюватися визнання того, що підлеглі в чомусь краще розбираються. У цьому немає нічого страшного для репутації керівника, тим більше, що все одно ніхто не думає ніби керівник у всьому без винятку розбирається краще за всіх. Головне - вміння з максимальною ефективністю використовувати знання своїх підлеглих;
2) коли надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятися даною проблемою;
3) коли необхідно вивільнити час і сили, щоб зайнятися важливішими справами, які мають першорядне значення. У цей час всі інші завдання повинні бути делеговані підлеглим.
Ефективність використання методів делегування залежить від того, чи вдається керівнику уникнути наступних помилок:
1. Невміння пояснювати. Від того, наскільки правильно підлеглий засвоїть первинну інформацію, залежить, чи справиться він із завданням. Тому керівник після пояснення повинен з'ясувати, чи всі зрозумів підлеглий. Якщо при цьому він задає питання: "Чи все Ви зрозуміли?", То можна бути впевненим, що буде відповідь: "Так, так як", якщо це навіть і не так, підлеглому важко буде зізнатися в тому, що він нічого не зрозумів , щоб не поставити під сумнів свої інтелектуальні здібності в очах керівника. Тому краще запитати: "Чи достатньо ясно я Вам пояснив?" "Таке формулювання викличе відповідну реакцію і підлеглий може сказати:" Так, але дещо я хотів би уточнити ".
2. Відмова від використання зворотного зв'язку. Керівнику потрібно знайти можливість бути присутнім на одному із заходів, покладеному на підлеглого.
3. Буркотливість керівника з приводу незадоволення від зробленої підлеглим роботи діє йому на нерви. Тому, перш ніж висловити незадоволення, слід зробити конкретні пропозиції щодо зміни ситуації.
4. Боязнь втратити авторитет. Правдиве визнання керівника, що він чогось не знає, чи не завдасть сильного удару по його авторитету, зате якщо він скаже коли-небудь, що йому відомо єдине прийнятне рішення завдань, то йому легше повірять.
5. Втрати контролю над собою. Керівник ніколи не повинен втрачати контроль над собою навіть у тих (обов'язково рідкісних) випадках, коли він влаштовує рознос підлеглих з метою профілактики.
Ефективність делегування забезпечується тоді, коли керівник чітко уявляє собі, яких результатів він чекає від підлеглих і в якій формі ці результати повинні бути досягнуті, а також у які терміни. Виходячи з цього, він повинен організувати контроль, який разом з суворою дисципліною є головною передумовою ефективного делегування. Делегування - це не спосіб піти від відповідальності, це форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність, що полегшує роботу керівника. Але воно не знімає з нього остаточного рішення, тобто тієї обов'язки, що й робить його відповідальним.
Оскільки завданням управління є цілеспрямований вплив на керований об'єкт для забезпечення досягнення поставлених цілей, ефективність управління може бути оцінена за ступенем досягнення цих цілей: за кінцевими результатами виробничої діяльності (за рівнем прибутку), за якістю планування (поліпшення показників бюджетування), за ефективністю вкладень ( віддача на капітал), по збільшенню швидкості. Також ефективність управління може бути виражена і оцінена не тільки за кінцевими економічними результатами роботи всієї фірми, але і за такими параметрами, як швидкість ухвалення рішення та здійснення конкретних кроків, віддача від здійснення рішення, яка вимірюється в вартісних показниках, оборотності капіталу і т.п.
На ефективність управління впливають безліч чинників.
Структура організації є істотним чинником якості управління, який необхідно приймати до уваги, так як правильно підібрана і чітко функціонуюча структура істотно полегшує процес управління та підвищує його ефективність.
Наявні в розпорядженні організації ресурси, їх кількість і якість є значним чинником якості управління. На можливості успішної діяльності фірми впливають як матеріальні, так і духовні ресурси. Не менш важливі й технології як засіб перетворення сировини в шукані продукти і послуги.
Але головним фактором підвищення ефективності управління є лояльність персоналу. Керівник повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. Мотивований персонал - це запорука успішної роботи і поступального руху компанії для реалізації її стратегії і зміцнення положення на ринку. Можна виділити мотивацію на особистому, груповому та організаційному рівні.
Але більшою мірою ефективність і якість управління та його ефективність залежать від особистості самого керівника, його здібностей, якостей, вміння знайти спільну мову з підлеглими і організувати роботу. Сильного керівника відрізняє високий ступінь різнорідності використовуваних прийомів і методів управління, управлінських умінь. Здатність до управлінської діяльності передбачає наявність цілого ряду управлінських рис і умінь, притаманних сильним керівникам. Це вміння вирішувати нестандартні задачі, мислити масштабно, Вміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи, поліпшити функціональну розстановку кадрів. Можна виділити також психологічні якості: здатність домінувати в колективі, впевненість у собі, емоційна врівноваженість, відповідальність, товариськість і незалежність.
При наявності всіх цих якостей керівник зможе стати для своїх підлеглих лідером і авторитетом, правильно організувати трудовий процес, побудувати структуру організації, налагодити циркуляцію інформації та комунікаційний процес, знайти способи забезпечити фірму необхідними ресурсами і технологіями.
2. Http://prometa.ru/lib/12/print
3. Http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
4. http://www.mcx.ru
5. http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
6. Www.anrb.ru
7. Www.hr-zone.net
8. www.optim. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
9. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
10. Зарецька Є.М. Ділове спілкування: Підручник: у 2 т. - Т II. - М.: Справа, 2002. - 720 с.
11. Іванченко Л.А. Основи успіху: теорія і практика менеджменту. - М.: Думка, 2003. - 287 с.
12. Основи менеджменту. Навчальний пособіе.2-е вид. - М.: Видавничий дім "Дашков і К", 2001. - 176 с.
13. Правила торгівлі. - М.: Видавництво "Іспит", 2006. - 319 с. (Серія "Документи & Коментарі")
14. Стеттнер М. Кар'єра починаючого менеджера: Сходинки росту і підводні камені / Морі Стеттнер. - Пер. з англ. М. Котельникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 224 с. - (Початкова школа бізнесу).
15. Уткін Е.А. Курс менеджменту. Підручник для вузів. - М.: Видавництво "Зерцало", 2001. - 448 с.
16. Хохлова Т. П. Виявлення гендерних аспектів менеджменту - фактор підвищення ефективності управління Менеджмент у Росії і за кордоном № 2 / 2001.
Мотивація персоналу здійснюється на трьох взаємопов'язаних рівнях, кожен з яких має свої особливості.
На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова і негайна мотивація кожного працівника. Тут діють всі три типи мотивації: залучення, утримання та ефективної праці. Відносно одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого - неефективною.
На даному рівні мотивації ситуаційний чинник має велике значення. Використання одних і тих же методів і підходів до мотивації працівника в різних умовах призводить до різних результатів. Тому основними принципами мотивації на особистісному рівні є своєчасність, диференційований підхід і зв'язок з інтересами працівника. Важливими чинниками ефективної мотивації працівника на особистісному рівні є ясність завдання, його відповідність компетенції, компетентності та інтересам працівника.
На груповому рівні здійснюється мотивація результативною та ефективною групової роботи. Мотивація групової роботи зводиться до визначення кола завдань, ефективне виконання яких можливе груповим способом, і створенню оптимальних умов для групової взаємодії. Ключовими чинниками ефективної групової мотивації є групові характеристики, лідерство і стиль управління. Принципами групової мотивації є продуманість, довіра та відкритість.
На організаційному рівні мотивація персоналу здійснюється за допомогою економічних і політичних методів стимулювання, підтримуваних всіма підсистемами управління. Важливими чинниками ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації і репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілям і мінливих оргсреде. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою і очікуваннями працівників. Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість і збалансованість інтересів всіх категорій працівників.
Управлінська компетентність і мотивація до досягнень результатів служать сполучними ланками, що об'єднують всі рівні мотивації в єдину систему, здатну забезпечити залучення та утримання талановитих працівників, а також раціональне використання їх особистісного і групового потенціалу.
Об'єднання співробітників і груп в єдине ціле є обов'язковою умовою для успішного управління і досягнення стратегічних цілей і передбачає створення стрункої і міцної системи. Чим більше цілісною і міцна система, тим вище керованість компанії. Окремі співробітники і групи повинні стати взаємопов'язаними елементами, діяльність яких повинна бути спрямована на вирішення загальних цілей. У зв'язку з цим розуміння співробітником, частиною якої компанії він є, багато в чому визначає його мотивацію до праці. Тому імідж і соціальна значимість оргдеятельності можуть сприяти як підвищення, так і зниження мотивації персоналу. Нерозуміння своєї ролі і недооцінка значення свого вкладу у спільну справу ведуть до зниження трудової мотивації працівників.
На організаційному рівні актуальні проблеми довгостроковій і середньостроковій мотивації залучення й утримання персоналу, а також його ефективної праці.
Ефективність мотивації персоналу на організаційному рівні залежить від спроможності топ-менеджменту до підтримання цінності матеріальних і нематеріальних стимулів всіх категорій працівників за допомогою вибору оптимальних форм, способів і режиму стимулювання з точки зору особливостей ситуації, організаційних цілей та очікувань персоналу. Особливе значення має справедливе матеріальне стимулювання праці.
Тому ключовим завданням є підтримання балансу інтересів різних категорій фахівців.
Організаційний рівень мотивації персоналу детермінований оргструктурою і культурою компанії, що дозволяє виявити залежність мотивації персоналу від збалансованості посадових повноважень і відповідальності.
Важливою особливістю мотивації на організаційному рівні є необхідність регулярної корекції діючої сукупності матеріальних і нематеріальних стимулів у відповідності з проведеними оргізмененіямі, незалежно від їх характеру та спрямованості.
Отже, системний підхід до мотивації персоналу на організаційному рівні передбачає:
об'єднання всіх категорій співробітників на основі єдності інтересів, що включають гордість за свої компанію, професію і результати праці;
підтримка цінності матеріальних і нематеріальних стимулів;
зміна форм, способів і режимів стимулювання як елемента будь-яких оргпреобразованій;
підтримання балансу повноважень і відповідальності працівників при виконанні ними посадових обов'язків.
У державних органах для стимулювання праці державному службовцю в залежності від умов проходження ним державної служби видають у випадках і порядку, встановлених федеральними законами і законами суб'єктів Російської Федерації, житлова площа, службовий транспорт або грошова компенсація транспортних витрат. (Федеральний закон "Про основи Державної Служби Російської Федерації") [4]
3. Вплив керівника на ефективність управління
3.1 Основні якості керівника
На думку автора, найважливішим чинником якості управління є особистість самого керівника, його здатності, соціально-психологічні особливості, рівень комунікабельності, вміння знайти з підлеглими спільну мову й організувати їх роботу. На способи роботи керівників і ефективність управління організацією впливає оцінка їх діяльності, наявний досвід роботи, вмотивованість і рівень поставлених завдань.Стати менеджером, підприємцем, керівником особливо в умовах ринкової економіки може далеко не кожен. Для цього людина повинна відповідати цілому ряду вимог.
Ефективність управлінської діяльності керівника залежить від його здібностей. За визначенням психолога О.М. Леонтьєва, здібності - це такі властивості індивіда, сукупність яких обумовлює успішність виконання деякої діяльності. [14]
На мою думку, психологи, що займаються теорією здібності, розрізняють специфічні здібності та загальну здатність особистості. Але успішність діяльності керівника залежить ще і від його досвіду (знань, навичок, умінь), а також від якостей особистості.
Вважаю, що сильного керівника відрізняє високий ступінь різнорідності використовуваних прийомів і методів управління, управлінських умінь. Загальна здатність до управлінської діяльності передбачає наступні управлінські риси та вміння, притаманні сильним керівникам:
Уміння вирішувати "нестандартні" управлінські проблеми, які мають готових рецептів рішення, пов'язані з конкретними, іноді й конфліктними ситуаціями. Рішення повинні бути спрямовані на вирішення конфліктів. Чим сильнішим є керівник, тим менш він конфліктний.
Важливу роль, з моєї точки зору, грає уміння мислити масштабно. Масштабність мислення керівника тісно пов'язана з його посадовим рангом і визначається тим, над якими проблемами він працює і якими категоріями у відповідності зі своєю посадою мислить: одна з основних психологічних труднощів нового керівника, призначеного на посаду, - це приведення масштабів свого мислення відповідно до нового рангом посади. Ступінь легкості та ефективності перебудови колишнього масштабу мислення говорить про здібності особистості до управлінської діяльності. Чим способней керівник, то легше їй змінити масштаб свого мислення, а чим він сильніший, тим краще зуміє реалізувати свої здібності. Щоб стати хорошим керівником високого рангу і придбати самосвідомість такого керівника, потрібно, як правило, пройти всі щаблі посадової сходів. Сильний керівник творчо підходить до розпоряджень вищестоящого начальства, і якщо він не згоден з ним, то свої контраргументи ретельно обгрунтовує.
Необхідно також вміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи. Керівнику надано право вирішувати питання підбору і розстановки кадрів у своєму підрозділі. Ефективність цих рішень знаходиться в прямій залежності від управлінських здібностей керівника. Сильний керівник підбирає сильних підлеглих, слабкий керівник - слабких. У першому випадку можна говорити про позитивну, у другому - про негативну саморегуляції управлінської системи. Виходить, що шкода від слабкого керівника подвійний: прямий, від малої ефективності його управлінської діяльності та непрямий, пов'язаний з негативною саморегуляцією. Кожного керівника і фахівця може оцінити за його діловими, професійними якостями тільки керівник або фахівець вищої кваліфікації.
Далі, з моєї точки зору, необхідно вміння поліпшити функціональну розстановку кадрів. Сильний керівник вміє правильно оцінити ефективність діяльності підлеглих. Він намагається не привертати слабких підлеглих до вирішення складних або важливих питань, допомагає їм розібратися в "нестандартних" ситуаціях, спираючись на автократичні методи керівництва. Іноді він може покласти свої повноваження на сильних підлеглих, поставивши перед ними завдання загальної форми, використовуючи при цьому демократичні методи керівництва і орієнтуючись на їх здібності і уміння.
У числі інших важливих особистісних рис та характеристик керівника слід виділити:
Здатність його домінувати в колективі;
Впевненість у собі;
Емоційну врівноваженість;
Відповідальність;
Товариськість і незалежність;
3.2 Авторитет і лідерство
Ефективність керівної діяльності багато в чому залежить від авторитету керівника. Думка про те, що з отриманням певного поста керівник автоматично набуває авторитет, помилково.Авторитет - це особистий вплив людини на колектив, якого він набуває своєю працею, професійними знаннями, організаторськими здібностями, нововведеннями, умінням працювати з людьми. [14]
Для того щоб авторитет посади керівника поєднувався з авторитетом його особистості, він, на мою думку, має об'єднати в собі лідерські та керівні функції.
Потужна підтримка співробітників - це ключ до ефективного керівництва. Бути хорошим керівником - це, перш за все, бути в добрих стосунках з підлеглими. Вони мають саме вірне уявлення про стиль керівництва. Те, як керівник виглядає в їхніх очах, і пояснює всі його успіхи і невдачі. Підлеглі чудово усвідомлюють те, яка різниця в роботі з поганим і хорошим керівником. При хорошому керівництві стає цікавіше їхня робота, а досягнуті результати підкріплюють почуття професійної гордості. При поганому керівництві підлеглі відбувають трудову повинність.
На авторитет керівника має великий вплив наявність високої культури спілкування, яка виражається в нормах професійної етики. До них відносяться:
демократизм спілкування керівника з підлеглими, колегами по роботі;
його доступність, уважність;
вміння створити товариську атмосферу довіри;
ввічливість і коректність в обігу;
точність і відповідальне ставлення до даного слова.
Чимале значення відіграють підтягнутість і акуратність, чіткість і організованість у манері поведінки. Але зовнішня сторона вчинків повинна відповідати внутрішнім моральним переконанням керівника, Тільки за цієї умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися з людьми більш ефективно. Постійне спілкування керівника з підлеглими піднімає його авторитет і рівень довіри до нього. Приблизно 3 / 4 часу керівника йде на спілкування з виконавцями, а також з вище і нижче стоять керівниками.
Товариськість особистості характеризується легкістю входження в контакт з іншими людьми, відсутність замкнутості, ізольованості. Причому товариськість як якість особистості обов'язково повинно супроводжуватися емоційно-позитивним "планом" спілкування. Людина, легко вступає в контакт, в ділову зв'язок з іншими людьми, але при цьому викликає у партнерів емоційно-негативний "план" спілкування, може бути названий контактним, але не може бути названий товариським. На відміну від товариського, контактна людина спілкується по необхідності, в залежності від умов та обставин конкретного виробництва, його спілкування обов'язкове, вимушене.
Для вивчення впливу товариськості особистості керівника на ефективність керівництвом колективом щодо виробничих та соціально-психологічними показниками, психологи вивчили близько 200 первинних виробничих колективів, бригад, дільниць промислових підприємств і їх керівників. Була висунута гіпотеза: зростання товариськості повинна надавати позитивний вплив на виробничі і особливо на соціально-психологічні показники діяльності керівників. У результаті досліджень за певними методиками та бальних оцінками виділено п'ять рівнів прояву товариськості керівників (по 24-х бальною шкалою)
наднизька (замкнутість) до 4-х балів;
низька товариськість 5-9 балів;
помірна товариськість 10-14 балів;
висока товариськість 15-19 балів;
надвисока (чутливість) понад 20 балів.
З 200 досліджених керівників з наднизькою товариськістю виявилося - 6% керівників; з низькою - 26,5%; поміркованою - 55%; високою - 12,5%; надвисокої - 0%.
Залежно від рівня прояву товариськості проявляється ефективність керівництва по двох напрямках: виробнича і соціально-психологічна. Виявилося, що високої виробничої ефективності досягають керівники, мають 8-10 і 14-15 балів товариськості, а високої соціально-психологічної ефективності, що мають 6-9 і 14-15 балів, в залежності від рівня організованості і спрацьованості колективу.
3.3 Правильна організація праці як фактор підвищення ефективності управління
Керівник - це не тільки хороший фахівець, але і організатор праці своїх підлеглих. Організувати роботу інших - це розподілити між ними конкретні завдання. Така форма взаємовідносин між начальником і підлеглим називається делегуванням повноважень. Від того, на скільки керівник володіє мистецтвом делегування повноважень залежить ефективність роботи підлеглого йому підрозділу і відповідно якість роботи самого керівника. На мою думку, керівник, який не вміє або не бажає використовувати методи делегування - не справжній керівник. Він повинен навчитися робити роботу руками своїх підлеглих. Делегувати можна відповідальність і владу, але не потрібно забувати, що якщо робота не буде зроблена або буде зроблена погано, то покарання все-таки понесе керівник цього підрозділу як єдиноначальник.Делегування потрібно використовувати в наступних випадках:
1) коли підлеглий може зробити цю роботу краще, ніж керівник. При цьому не потрібно побоюватися визнання того, що підлеглі в чомусь краще розбираються. У цьому немає нічого страшного для репутації керівника, тим більше, що все одно ніхто не думає ніби керівник у всьому без винятку розбирається краще за всіх. Головне - вміння з максимальною ефективністю використовувати знання своїх підлеглих;
2) коли надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятися даною проблемою;
3) коли необхідно вивільнити час і сили, щоб зайнятися важливішими справами, які мають першорядне значення. У цей час всі інші завдання повинні бути делеговані підлеглим.
Ефективність використання методів делегування залежить від того, чи вдається керівнику уникнути наступних помилок:
1. Невміння пояснювати. Від того, наскільки правильно підлеглий засвоїть первинну інформацію, залежить, чи справиться він із завданням. Тому керівник після пояснення повинен з'ясувати, чи всі зрозумів підлеглий. Якщо при цьому він задає питання: "Чи все Ви зрозуміли?", То можна бути впевненим, що буде відповідь: "Так, так як", якщо це навіть і не так, підлеглому важко буде зізнатися в тому, що він нічого не зрозумів , щоб не поставити під сумнів свої інтелектуальні здібності в очах керівника. Тому краще запитати: "Чи достатньо ясно я Вам пояснив?" "Таке формулювання викличе відповідну реакцію і підлеглий може сказати:" Так, але дещо я хотів би уточнити ".
2. Відмова від використання зворотного зв'язку. Керівнику потрібно знайти можливість бути присутнім на одному із заходів, покладеному на підлеглого.
3. Буркотливість керівника з приводу незадоволення від зробленої підлеглим роботи діє йому на нерви. Тому, перш ніж висловити незадоволення, слід зробити конкретні пропозиції щодо зміни ситуації.
4. Боязнь втратити авторитет. Правдиве визнання керівника, що він чогось не знає, чи не завдасть сильного удару по його авторитету, зате якщо він скаже коли-небудь, що йому відомо єдине прийнятне рішення завдань, то йому легше повірять.
5. Втрати контролю над собою. Керівник ніколи не повинен втрачати контроль над собою навіть у тих (обов'язково рідкісних) випадках, коли він влаштовує рознос підлеглих з метою профілактики.
Ефективність делегування забезпечується тоді, коли керівник чітко уявляє собі, яких результатів він чекає від підлеглих і в якій формі ці результати повинні бути досягнуті, а також у які терміни. Виходячи з цього, він повинен організувати контроль, який разом з суворою дисципліною є головною передумовою ефективного делегування. Делегування - це не спосіб піти від відповідальності, це форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність, що полегшує роботу керівника. Але воно не знімає з нього остаточного рішення, тобто тієї обов'язки, що й робить його відповідальним.
Висновок
Мета будь-якої організації - досягнення високих результатів. Для цього необхідно підвищувати ефективність і якість управління.Оскільки завданням управління є цілеспрямований вплив на керований об'єкт для забезпечення досягнення поставлених цілей, ефективність управління може бути оцінена за ступенем досягнення цих цілей: за кінцевими результатами виробничої діяльності (за рівнем прибутку), за якістю планування (поліпшення показників бюджетування), за ефективністю вкладень ( віддача на капітал), по збільшенню швидкості. Також ефективність управління може бути виражена і оцінена не тільки за кінцевими економічними результатами роботи всієї фірми, але і за такими параметрами, як швидкість ухвалення рішення та здійснення конкретних кроків, віддача від здійснення рішення, яка вимірюється в вартісних показниках, оборотності капіталу і т.п.
На ефективність управління впливають безліч чинників.
Структура організації є істотним чинником якості управління, який необхідно приймати до уваги, так як правильно підібрана і чітко функціонуюча структура істотно полегшує процес управління та підвищує його ефективність.
Наявні в розпорядженні організації ресурси, їх кількість і якість є значним чинником якості управління. На можливості успішної діяльності фірми впливають як матеріальні, так і духовні ресурси. Не менш важливі й технології як засіб перетворення сировини в шукані продукти і послуги.
Але головним фактором підвищення ефективності управління є лояльність персоналу. Керівник повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. Мотивований персонал - це запорука успішної роботи і поступального руху компанії для реалізації її стратегії і зміцнення положення на ринку. Можна виділити мотивацію на особистому, груповому та організаційному рівні.
Але більшою мірою ефективність і якість управління та його ефективність залежать від особистості самого керівника, його здібностей, якостей, вміння знайти спільну мову з підлеглими і організувати роботу. Сильного керівника відрізняє високий ступінь різнорідності використовуваних прийомів і методів управління, управлінських умінь. Здатність до управлінської діяльності передбачає наявність цілого ряду управлінських рис і умінь, притаманних сильним керівникам. Це вміння вирішувати нестандартні задачі, мислити масштабно, Вміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи, поліпшити функціональну розстановку кадрів. Можна виділити також психологічні якості: здатність домінувати в колективі, впевненість у собі, емоційна врівноваженість, відповідальність, товариськість і незалежність.
При наявності всіх цих якостей керівник зможе стати для своїх підлеглих лідером і авторитетом, правильно організувати трудовий процес, побудувати структуру організації, налагодити циркуляцію інформації та комунікаційний процес, знайти способи забезпечити фірму необхідними ресурсами і технологіями.
Джерела
1. 30 золотих правил ведення бізнесу. - Мн.: Харвест, 2005. - 96 с. (30 правил).2. Http://prometa.ru/lib/12/print
3. Http://www.government.ru/archiv/data/structdoc.html-he_id_727_do_id_950. htm
4. http://www.mcx.ru
5. http://www.vsluh.ru/news/politics/18920.html
6. Www.anrb.ru
7. Www.hr-zone.net
8. www.optim. su/fin/2002/2/rkovalishina/rkovalishina. asp
9. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
10. Зарецька Є.М. Ділове спілкування: Підручник: у 2 т. - Т II. - М.: Справа, 2002. - 720 с.
11. Іванченко Л.А. Основи успіху: теорія і практика менеджменту. - М.: Думка, 2003. - 287 с.
12. Основи менеджменту. Навчальний пособіе.2-е вид. - М.: Видавничий дім "Дашков і К", 2001. - 176 с.
13. Правила торгівлі. - М.: Видавництво "Іспит", 2006. - 319 с. (Серія "Документи & Коментарі")
14. Стеттнер М. Кар'єра починаючого менеджера: Сходинки росту і підводні камені / Морі Стеттнер. - Пер. з англ. М. Котельникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 224 с. - (Початкова школа бізнесу).
15. Уткін Е.А. Курс менеджменту. Підручник для вузів. - М.: Видавництво "Зерцало", 2001. - 448 с.
16. Хохлова Т. П. Виявлення гендерних аспектів менеджменту - фактор підвищення ефективності управління Менеджмент у Росії і за кордоном № 2 / 2001.