ВСТУП

Найбільш ефективний розвиток економіки країни, регіону або підприємства відбувається еволюційно через якісні зміни продуктів, що випускаються або послуг, що надаються, використовуваних ресурсів, використовуваного обладнання або управлінських процесів. Основним носієм нових конкурентоспроможних ідей, рішень нестандартних завдань або нових способів вирішення стандартних завдань є персонал організації. Практична діяльність російських підприємств і організацій показує, що реалізовані нововведення часто відторгаються персоналом організації, не відбувається активізації творчих здібностей, персонал активно чинить опір проведеним змінам. У результаті інноваційна діяльність реалізується з низькою ефективністю, перевищуються тимчасові і матеріальні витрати на здійснення нововведення, не досягається очікуваний результат, багато разів збільшується ризик інноваційної діяльності. Непідготовленість персоналу організації до реалізації нововведень і опір їм призводить до уповільнення розвитку організації, старіння методів управління, втрати конкурентоспроможності на ринку товарів і послуг і як результат до погіршення соціально-економічних показників діяльності. Таким чином, на підприємстві складається проблемна ситуація, коли якісна зміна процесів і продуктів не може бути здійснено через мотиваційної та кваліфікаційної непідготовленості персоналу організації. У таких умовах персонал організації стає гальмом подальшого розвитку. Причиною є застосування до управління інноваційною діяльності таких же методів управління, в тому числі, і управління персоналом, які застосовувалися для управління звичайної, неінноваційною, тобто функціональною діяльністю.
Рішенням сформованої ситуації повинно стати усвідомлення необхідності зміни підходів до управління інноваційною діяльністю, яка відрізняється від функціональної своєю нестабільністю, високим ступенем ризику кінцевого результату, високою значимістю ролі персоналу організації (творчих здібностей, професійного кругозору, мотивації тощо). Для накопичення знань, творчих навичок, зниження опору персоналу нововведень необхідно розробляти і реалізовувати в організації, яка проводить часті якісні зміни, нові підходи до управління всією діяльністю і до управління персоналом.
Інноваційний менеджмент - одна з галузей теорії управління організацією - отримав свій розвиток у вітчизняній економічній науці лише п'ять-сім років тому. Основоположниками є Балабанов І. Т., Баранчи В.М., Гунин В.М., Л.М. Оголева, Русинів Ф.М., Тупіцин А.Ю., Фатхутдінов Р.А., Хайніш С.В. Розробка нових технологій управління персоналом організації знаходиться в області наукових інтересів таких вчених, як Апенько С.М., Волгін М.О., Дуракова І.Б., Єгоршин А.П., Журавльов П.В., Кибанов А.Я. , Одегов Ю.Г., Половинко BC, Руденко Г.Г., Сотникова С.І., Уткін Е.А., Шекшня С.В. Наукові роботи цих авторів присвячені теоретичному аналізу та практичних рекомендацій з побудови в організації системи управління персоналом і розробці конкретних процесів (технологій) управління персоналом.
Мета роботи. Основною метою є розробка теоретичних основ побудови системи управління персоналом в інноваційній організації і основоположних технологій управління персоналом, що дозволяють збільшити його інноваційний потенціал.
Для досягнення поставленої мети були висунуті такі завдання дослідження:
· Дати поняття персоналу, розглянути його роль в організації, а також систему і технологію управління персоналом;
· Розглянути поняття, ознаки та критерії інноваційної організації;
· Розглянути сучасні теорії мотивації та стимулювання, виявивши їх взаємозв'язок;
· Дати характеристику персоналу організації та провести аналіз результативності праці;
· Охарактеризувати теорію з поведінки людини в організації;
Ця курсова робота складається з Вступу, 5 розділів, Висновків та Списку літератури;

Глава 1.1. Поняття персоналу

Термін персонал об'єднує складові частини трудового колективу підприємства. До персоналу ми відносимо всіх працівників (трудовий колектив), що виконують виробничі або управлінські операції і зайнятих переробкою предметів праці з використанням засобів праці. Поняття кадри, працівники, персонал ідентичні, якщо за основу взяти дане нами визначення. Надалі ми будемо користуватися терміном персонал (personnel), як найбільш прийнятим у вітчизняній і зарубіжній практиці. Персонал є найважливішою функціональною підсистемою підприємства і являє собою найцінніший ресурс інноваційного розвитку. Володіючи особливими стратегічними і оперативними функціями, людський фактор відіграє центральну роль в інтелектуалізації та інформатизації виробництва.
Стрижень будь-якої організації - працюючі в ній люди, якими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна та багатогранна. Вона включає в себе всі аспекти взаємодії працівників з організацією.
Управління персоналом організації є цілеспрямованою діяльністю керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом. Вона включає в себе розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Створенню системи та координації роботи складових організації служить підрозділ (відділ) управління персоналом в сучасній організації. Він має власну ієрархію посад, яка є складовою частиною загальноорганізаційні ієрархії. Такий відділ є функціональним підрозділом, і його співробітники безпосередньо не беруть участь в основній діяльності організації. Разом з тим, ступінь ефективності їх роботи у великій мірі залежить від ступеня взаємодії з лінійними підрозділами. У практичній діяльності лінійні служби несуть пряму відповідальність за досягнення цілей організації і тому наділені повноваженнями приймати рішення, що стосуються розподілу та ефективного використання наявних трудових ресурсів. Функціональні підрозділи покликані за допомогою експертних рад допомагати лінійним керівникам підвищувати ефективність прийнятих рішень. Тому найбільш оптимальною моделлю взаємодії лінійних підрозділів та відділу управління персоналом є та, при якій лінійні керівники делегують цьому відділу право прийняття рішень з широкого спектру питань управління персоналом. [1]
Функції відділу управлінням персоналом організації полягає в:
· Формуванні системи управління персоналом;
· Плануванні кадрової роботи, розробці оперативного плану кадрової роботи;
· Проведенні маркетингу персоналу;
· Визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі.
Для успішного виконання своїх посадових обов'язків працівники відділу, поряд з іншими якостями, повинні володіти такими базовими характеристиками:
· Знанням сфери діяльності організації;
· Професійними знаннями і навичками в області управління персоналом;
· Здатністю до навчання і розвитку;
· Здатністю бути лідером.
Технологія управління персоналом охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: наймання, відбір та прийом персоналу; ділову оцінку персоналу при прийомі та атестації; профорієнтацію і трудову адаптацію; мотивацію трудової діяльності персоналу та його використання; організацію праці та дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами та забезпечення безпеки персоналу, навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку кадрів; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком кадрів; вивільнення персоналу. [2]
Управління персоналом передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та діловодного забезпечення системи управління персоналом. Керівники та працівники підрозділів системи управління персоналом вирішують питання оцінки результативності праці керівників та спеціалістів управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалювання управління персоналом.
Працівники відділу управління персоналом повинні знати і розуміти специфіку виробничої діяльності організації, бачити перспективи її розвитку, в тому числі і в довгостроковому періоді, мати чітке уявлення про зв'язки організації, її споживачах, а також вміти розробляти ефективні системи управління персоналом в організації.
Ефективність системи управління персоналом організації - це система показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, стосовно до інтересів його учасників. Вона виражається в досягненні максимального ефекту при мінімальних витратах трудових ресурсів і вимірюється як відношення результату до витрат живої праці у всіх сферах діяльності організації.
Ефективна діяльність організації вимагає вироблення напрямку її розвитку. Саме тому працівники відділу управління персоналом повинні вміти сформулювати поставлені цілі організації і знайти способи їх досягнення та реалізації на кожному етапі її ієрархічної щаблі. Це вимагатиме від них знання принципів планування і прийняття рішень, вирішення конфліктів і т.д.

Глава 1.2. Поняття інноваційної організації

Поняття "організація" взагалі передбачає:
• внутрішню впорядкованість тієї чи іншої системи і узгодженість взаємодії частин;
• сукупність процесів або дій, спрямованих на освіту та вдосконалення взаємозв'язків між частинами цілого;
• об'єднання людей, спільно реалізують ту чи іншу програму і досягають певних цілей, що діють на основі встановлених правил і процедур.
Це поняття вживається стосовно до біологічних, соціальних, економічних і технічних (типу "людина-машина") систем, об'єктів і зазвичай включає як статичні закономірності, тобто структуру входять у цю велику чи малу систему частин, елементів, так і власне "організацію", яка відображатиме динамічні закономірності і відноситься до функціонування та взаємодії частин системи.
Поняття "організація інновацій" в широкому розумінні характеризує способи упорядкування і регулювання дій окремих особистостей і автономних груп співробітників, орієнтованих на досягнення шляхом спільних і скоординованих дій цілей по створенню та реалізації в соціально-культурній, науково-технічної, виробничої, оборонної та економічній сферах діяльності людей інновацій будь-якого виду та спрямованості, різного ступеня новизни і складності, практичної цінності та ефективності. При цьому інноваційна діяльність в усіх галузях народного господарства і життя суспільства характеризується винятковим динамізмом, високими темпами морального старіння отриманих результатів і відповідно появою і реалізацією все нових інновацій. Тут відсутня суворо пропорційна залежність між затратами праці і коштів і досягати результату.
Характерною особливістю систем організації інновацій є наявність і переважання в них невизначеності та ризику в досягненні цілей і кінцевих результатів, великої частки імовірнісних процесів, а також використання персоналу, підготовленого до здійснення творчих функцій, що забезпечують пошук нових ідей у ​​сфері конкретних інтересів і спеціалізації закладу, підприємства , їх розробку, матеріальне втілення і реалізацію в своїй або будь-який іншій галузі народного господарства і управління цими процесами.
У зв'язку з прогресуючим поділом і кооперацією праці, множенням числа інновацій і їх ускладненням на основі пізнання законів природи, розвитком суспільства і підвищенням його вимог до широкого впровадження в усі сфери життя ефективних технологій створення та використання інновацій все гострішою стає необхідність забезпечення ефективної організаторської діяльності в інноваційних процесах. У свою чергу це неможливо без чіткого уявлення завдань організації інновацій та без урахування особливостей конкретних сфер створення і використання інновацій. При вирішенні конкретних завдань повинні використовуватися різні організаційні форми інноваційних процесів, що включають ті чи інші оргструктури, способи їх побудови, функціонування і вдосконалення, методи забезпечення впровадження інновацій та оперативного управління ними.
З цієї точки зору організацію інновацій слід розуміти як процес упорядкування інноваційної діяльності, як суб'єкт, фірму, інститут, інноваційне підприємство [15, 16], як організаційні структури, що визначають склад і місце підрозділів, а також регламентують процедури форм, методів, процесів, які здійснюються в інноваційній діяльності.
Організація з позицій фірми може розглядатися як об'єднання людей або їх домовленість про виконання робіт з реалізації інновацій. Суб'єктами інноваційної діяльності є різнорідні, разноелементние і різнорозмірних фірми, компанії, асоціації, вузи, наукові інститути, технополіси, технопарки і т.д. Всі ці організації є головними носіями і господарюючими суб'єктами, які здійснюють ре ально оновлення виробництва. Віянням часу є поява спеціального інноваційного бізнесу, тісно пов'язаного зі "своєю" стадією життєвого циклу.
Так, інноваційні підприємства та організації можуть спеціалізуватися на фундаментальних дослідженнях (академічний і вузівський сектор), на НДР (прикладних наукових дослідженнях і розробках), це можуть бути наукові інноваційні підприємства, вищі навчальні заклади, суб'єкти малого підприємництва, науково-технічні комплекси та об'єднання. Зі стадією впровадження і створення дослідних зразків пов'язані як підприємницькі структури, так і фірми, інститути та корпорації, що мають розвинену базу НДДКР. На базі прикладних НДДКР і ДКР інноватори - послідовники створюють базові технологічні, науково-технічні і продуктові нововведення.
Впровадженням і виробництвом науково-технічних і продуктових нововведень займаються, як правило, великі фірми, що мають хорошу ресурсну базу, кваліфіковані кадри і певні позиції на ринках. У Західній Європі накопичено великий досвід інноваційного розвитку, хоча дослідники безпосередньо не пов'язують розмір фірми з числом винаходів. Але у Франції і Великобританії поширена думка, що на стадії наукових розробок головну роль грають академічний і вузівський сектори і малі фірми.
На етапі дослідного виробництва, маркетингу і збуту виступає різномасштабний бізнес, у той час як виробництво і дифузія нововведень здійснюються на великих і середніх підприємствах і в промислових компаніях.
Згідно типу економічного поділу праці, що виник в інноваційній діяльності, безліч підприємств малого та середнього розміру є субпідрядниками великих фірм, що спеціалізуються на виробництві напівфабрикатів, комплектуючих, а також виконують функції забезпечення і обслуговування основного бізнесу.
Важливо підкреслити, що характеристика організації як інноваційної - це не статична, а динамічна характеристика. Тобто активна інноваційна діяльність - це не якесь статичний стан організації, до якого вона прагне і одного разу раз і назавжди досягає. Це - динамічний стан, який можна підтримувати тільки тоді, коли вся організація постійно навчається стимулювати інноваційні процеси.
Сучасний підхід до управління інноваційними процесами припускає відмову від так званої "лінійної моделі", тобто уявлення, що дослідження, за якими йдуть дослідно - конструкторські розробки, у послідовній і поступальної манері призводять до інновацій. Часто зустрічається одна з двох версій лінійної моделі інноваційних процесів. Перша - так звана модель "технологічного тиску" - представляє інновації як результат розвитку нових ідей у ​​фундаментальній науці, які мають комерційний потенціал. Друга - модель "ринкової тяги" - описує інноваційний процес як виникає в результаті ринкової потреби, виявленої новатором, і на задоволення якої спрямовано зусилля. На відміну від традиційних підходів до управління організацією, управління інноваційною організацією базується на двох основних принципах.

Говорячи про структуру заробітної плати (див. табл.2) те, необхідно відзначити постійний її зростання, що говорить про рентабельність підприємства.
Структура персоналу ЗАТ "Завод Совіталпродмаш" за 2007 рік.
Таблиця 3.

Апарат управління, чол	170	18,8%
Робітники, чол.	730	81,1%

За освітою

З вищою освітою, чол	171	19%
З середньо-спеціальною освітою, чол.	249	27,6%
З початковим професійним і середнім утворенням, чол.	450	50%

За віком

До 25 років, чол	300	33,3%
Від 25 до 35 років, чол.	222	24,6%
Від 35 до 45 років, чол	150	16,6%
Від 45 до 55 років, чол	178	19, 7%
Понад 55 років, чол.	50	5,5%

За стажем

До 1 року, чол	200	22, 2%
До 5 років, чол	297	33%
Від 5 до 10 років, чол.	100	11, 1%
Від 10 до 20 років, чол	149	16, 5%
Від 20 років до 30 років, чол	142	15, 7%
Понад 30 років, чол	102	11,3%

За статтю

Чоловіків, чол	490	54,4%
Жінок, чол	410	45, 5%

Виходячи з табл.3 на даному підприємстві працює 900 осіб, з них 170 осіб, це управлінський апарат. Рівень освіти працівників різнорідний, половина працівників з початковим професійним і середньою освітою.
Кваліфікація працівників ЗАТ "Завод Совіталпродмаш".
Таблиця 4.

Рівень кваліфікації	2005	2006	2007
Кваліфіковані працівники	29, 8%	31%	34, 7%
Напівкваліфіковані працівники	37, 2%	30%	23,3%
Чи не кваліфіковані працівники	33%	39%	42%

Атестація робочих місць
Таблиця 5.

Роки	2005	2006	2007
Найбільше робочих місць	500	850	900
Брали участь в атестації робочих місць	150	380	450
Позитивні результати атестації	150	380	450
Негативні результати атестації	-	-	-

Динаміка плинності кадрової служби
Таблиця 6.

Статистика	2005	2006	2007
Прийнято, чол	1	2	2
Звільнено, чол	3	-	-
Вихід на пенсію, чол	-	-	1

Організаційне поведінку в системі менеджменту.
Розвиток теорій організаційної поведінки в системі менеджменту почалося в США з 1930-х рр.. в рамках школи людських відносин (Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер, М. П. Фоллет та ін.)
Основні положення школи людських відносин полягають услід:
· Сама робота має менше значення, ніж соціальне і психологічне положення людини в організації;
· Всі проблеми управління повинні розглядатися через призму людських відносин з урахуванням соціально-психологічних факторів;
· Вплив на працівника з метою підвищення продуктивності праці має бути спрямоване на задоволення його соціальних і психологічних потреб, а не створення фізіологічних умов праці;
· Діяльність працівника мотивується переважно склалися груповими нормами поведінки, а також почуттями і настроями індивіда;
· Жорстка ієрархічність організації несумісна з природою людини та її свободою.
Найважливішими елементами теорії людських відносин є: система взаємних зв'язків та інформації, система бесід-сповідей з робітниками, участь у прийнятті рішень, організація неформальних груп і керування ними.
Головний висновок школи людських відносин полягав у наступному: підприємство представляє собою соціальну систему, що складається з неформальних груп, що регулюють людську наказ.
Представники даного напрямку виявили, що мотивації вчинків людей служать не тільки і не стільки економічні чинники, скільки різні потреби, які можуть бути лише частково задоволені за допомогою грошей. У результаті на зміну моделі "економічної людини", заснованої на концепції механістичного раціоналізму (Ф. Тйлор, Г. Емерсон, Г. Гантг та ін), прийшла модель "соціальної людини", в якій на перше місце були поставлені інтереси, потреби та очікування індивіда, групові норми і цінності. Таким чином, сформувався принципово новий погляд на людські ресурси, що розглядає особистість працівника як цінність організації, що дозволило розробити питання мотивації, задоволеності, групової динаміки в процесі трудової діяльності персоналу.
В цілому положення цього етапу розвитку науки послужили основою біхевіорального підходу до управління людськими ресурсами, який актуальний і в даний час.
Модель взаємодії людини та організаційного оточення.
Системно поведінку людини в організації може бути представлено з двох позицій: 1) з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням (в цьому випадку людина знаходиться в центрі моделі) і 2) з позиції організації, що включає в себе індивідів (в цьому випадку організація як ціле є вихідною точкою розгляду).
У випадку, якщо вихідним у розгляді взаємодії людини та організаційного оточення виступає людина, модель цієї взаємодії може бути описана таким чином (рис.2).
Людина, взаємодіючи з організаційним оточенням, отримує від нього спонукають до дії стимулюючі впливу.
Людина під впливом стимулюючих сигналів з боку організаційного оточення здійснює певні дії.

Організаційне оточення

Стимулюючі вплив

Людина

Дії, поведінка

Реакція на стимулююче вплив

Результатаи роботи

Дії, здійснювані людиною, призводять до виконання ним певних робіт і водночас надають певний вплив на організаційне оточення.
Рис.2. Модель включення людини в організаційне оточення.
У даній моделі організаційне оточення включає ті елементи організаційного середовища, які взаємодію з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів, які можуть включати в себе мовні та письмові сигнали, дії інших людей, світлові сигнали і т.п. У моделі людина представляє як біологічна і соціальна істота з певними фізіологічними та іншого роду потребами, досвідом, знанням, навичками, мораллю, цінностями і т.п. Реакція на стимулюючі дії охоплює сприйняття цих впливів людиною, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про відповідні дії. дії і поведінку включають в себе мислення, рухи тіла, мова, міміку, вигуки, жести і т.п. Результати роботи складаються з двох частин. Перша - це те, чого людина добився для себе, реагуючи на стимули, які власні проблеми, викликані стимулюючими діями, він вирішив.
З позиції організації працівник розглядається як компонент людських ресурсів, що представляють головну цінність організації і формують її ключові конкурентні переваги.
Адаптація людини до організаційного оточення.
Одним з основних результатів взаємодії людини й організації є те, що людина, аналізуючи і оцінюючи результати своєї праці в організації, розкриваючи причини успіхів і неуспіхів у взаємодії з організаційним оточенням, аналізуючи досвід і поведінку своїх колег, замислюючись над порадами та рекомендаціями начальства і товаришів по службі, робить для себе певні висновки, які в тій чи іншій мірі позначаються на його поведінці, призводять до зміни його поведінки з метою адаптації до організації, з метою досягнення кращої взаємодії з організаційним оточенням.
Научение поведінки в організації.
Очевидно, що сприйняття і оцінка свого досвіду, а також процес адаптації до умов і вимог організаційного оточення, багато в чому носять індивідуальний характер. В одній і тій же середовищі люди ведуть себе по-різному. У людини як би є два ступені свободи в побудові своєї поведінки в організації. З одного боку, він має волю у виборі форм поведінки: приймати чи не приймати існуючі в організації форми і норми поведінки, з іншого - він може приймати або не приймати цінності організації, розділяти або не розділяти її цілі та філософію. У залежності від того, в якій комбінації поєднуються ці основоположні складові поведінки, може бути виділено чотири граничних типу поведінки людини в організації.
Перший тип: повністю приймаються цінності і норми поведінки. У цьому випадку людина намагається вести себе таким чином, щоб своїми діями ніяк не входити в протиріччя з інтересами організації. Він щиро намагається бути дисциплінованим, виконувати свою роль повністю відповідно до прийнятих в організації нормами і формою поведінки. Тому результати дій такої людини в основному залежать від його особистих можливостей і здібностей і від того, наскільки вірно визначено зміст його ролі. Такий тип поведінки можна охарактеризувати як поведінка відданого і дисциплінованого члена організації.
Другий тип: людина не сприймає цінностей організації, проте намагається вести себе, повністю дотримуючись норм і форм поведінки, прийнятим в організації. Таку людину можна охарактеризувати як пристосуванця. Він робить все правильно і за правилами, але його не можна вважати надійним членом організації, так як він, хоча і є хорошим і виконавчим працівником, тим не менш, може в будь-який момент покинути організацію або вчинити дії, які можуть суперечити інтересам організації, але відповідати його власним інтересам. Наприклад, така людина з готовністю буде брати участь у страйку для того, щоб домогтися підвищення зарплати.
Третій тип: людина сприймає цінності організації, але не сприймає існуючі в ній норми поведінки. У даному випадку людина може породжувати багато труднощів у взаєминах з колегами та керівництвом, він виглядає оригіналом. Проте якщо організація може дозволити собі відмовитися від усталених норм поведінки стосовно окремих її членів і створити стан свободи вибору форм поведінки для таких її членів, вони можуть знайти своє місце в організації і приносити їй користь.
Четвертий тип: індивід не сприймає ні норм поведінки, ні цінностей організації. Це відкритий бунтар, який весь час входить у суперечність з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації. Було б неправильно вважати, що такий тип поведінки абсолютно неприйнятний в організації та люди, які ведуть себе, таким чином, не потрібні організації. Однак у більшості випадків "бунтарі" породжують безліч проблем, які істотно ускладнюють життя організації і навіть завдають їй великої
збиток (рис.3).
Рис.3. Матриця типів включення людини в організацію.
Природно, організація зацікавлена ​​в тому, щоб її члени поводилися належним чином. Можливий підхід до вирішення даної проблеми - це підбір людей з певними якостями, які можуть гарантувати бажане для організації поведінку її членів. Проте слід визнати, що даний підхід має обмежене застосування, тому що, по-перше, не завжди можна знайти людей з необхідними характеристиками, по-друге, немає повної гарантії, що вони будуть вести себе обов'язково, таким чином, як цього очікує організація, і, по-третє, вимоги до поведінки членів організації з боку організаційного оточення можуть змінюватися в часі, входячи в суперечність з тими критеріями, за якими люди відбиралися в організацію.
Другий підхід, в принципі не виключає першого, полягає в тому, що організація впливає на людину, змушуючи його модифікувати своє поведінку в потрібному для неї напрямі. Даний підхід можливий і базується на тому, що людина має здатність навчатися поведінки, міняти свою поведінку на основі усвідомлення свого попереднього поведінкового досвіду і вимог, що пред'являються до його поведінки з боку оточення.
Научение поведінці можна визначити як достатньо стійкий у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії.
Для настанови в поведінці характерна наявність кількох моментів. По-перше, научіння може йти як на власному досвіді, так і на досвіді інших людей. По-друге, научіння поведінці не обов'язково стосується тільки власне реальної поведінки. Воно може стосуватися потенційного поведінки, тобто такої поведінки, яке може бути здійснено людиною, але яке не здійснюється ним в його практиці поведінки. По-третє, научіння поведінці завжди виражається в зміні людини. Навіть у тому випадку, коли безпосередня поведінка не зазнало змін, людина вже стає іншим, оскільки змінюється його поведінковий потенціал.
Виділяється три типи настанови в поведінці. Перший тип пов'язаний з рефлекторним поведінкою людини, з тим, що названо в вченні І. Павлова умовним та безумовним рефлексом. Якщо, наприклад, начальник приходить до підлеглих тоді, коли він чимось незадоволений, роздратований і має намір зробити їм догану, то всяке поява начальника може викликати страх у підлеглих, бажання уникнути цієї зустрічі незалежно від того, навіщо він до них прийшов. Тобто поява начальника виробляє умовний рефлекс бажання сховатися з його очей.
Другий тип научіння поведінці базується на тому, що людина робить висновки з наслідків свого попереднього досвіду, усвідомлено коригує і змінює свою поведінку. Теоретичний опис даного типу навчання в першу чергу спирається на дослідження
Б. Скіннера, який створив основи теорії закріплення здійсненого поведінки в залежності від його наслідків. Суть цієї теорії зводиться до того, що якщо людина бачить, що його поведінка призводить до сприятливих наслідків, то він прагне повторювати дану поведінку, якщо ж наслідки виявляються негативними, то бажання вести себе і далі аналогічним чином буде істотно знижений. Тобто поведінка людини задається свідомим осмисленням результатів попередньої поведінки.
Третій тип навчання поведінці - це навчання на основі спостереження поведінки. Зазвичай це спостереження чужої поведінки. Людина, регулярно спостерігаючи, як ведуть себе оточуючі його люди, автоматично починає підлаштовувати до їх поведінки свою власну поведінку. Він переймає їх стиль і манери, навички виконання операцій і т.п. Часто проводиться цілеспрямоване спостереження чужої поведінки з метою перейняти для себе щось корисне. З розвитком засобів відеозапису об'єкта розширюються можливості спостереження і, зокрема, розширюється об'єкт спостереження. Тепер людина може переглядати записи своєї власної поведінки, що також може істотно впливати на коригування поведінки.
Очевидно, що всі три типи настанови в поведінці повинні враховуватися керівництвом організації в його спробах коректувати і формувати поведінку членів організації. Не применшуючи важливості кожного з цих типів навчання, тим не менш, слід констатувати, що виключно важливу роль у процесі цілеспрямованого формування поведінки людини в організації грає другий тип навчання.
Чому ж вчиться людина в організації, які сторони його поведінки коригуються або змінюються в процесі навчання? По-перше, прийшовши в організацію і далі здійснюючи свою діяльність у ній, людина вивчає свою функціональну роль: що він повинен робити для кращого виконання роботи, як здійснювати більш ефективно роботу, як і з ким комунікувати в процесі роботи. При цьому він навчається розставляти акценти у виконуваній ним роботі з точки зору того, що вважається в організації більш важливим, а що менш важливим у його діяльності, за що йде винагороду, що входить в оцінку якості його роботи. По-друге, в організації людина вчиться виконання формально-процедурних дій, таких, як заповнення різних анкет і форм, оформлення заявок, призначення та проведення зустрічей, передача, отримання і здійснення відповіді на отриману інформацію, тимчасове залишення робочого місця, прихід і відхід з роботи, паркування автомобіля, носіння одягу певного типу і т.п. По-третє, людина вчиться правильно розуміти і займати своє місце в організації. Він дізнається існуючі в організації норми, цінності і сформовані на їх базі неформальні групи і відносини, вчиться правильно поводитися з колегами та керівництвом, визначає для себе з ким мати тісні відносини і від кого триматися подалі, кому довіряти, на кого покладатися і кого побоюватися . По-четверте, людина вчиться тому, як вирішувати свої власні завдання в організації, як добиватися своїх цілей. Так, наприклад, він вчиться тому, як робити кар'єру в організації. Або того, як добиватися певних заохочень та винагород. Може людина вчитися і тому, як використовувати можливості організації або можливості її окремих членів для того, щоб вирішувати свої особисті завдання, не пов'язані з діяльністю організації. Працівник може вчитися тому, як уникати складних і ризикованих завдань, і навіть тому, як, нічого не роблячи, створювати видимість, що він напружено працює.
Інноваційний поведінка як форма поведінки, що відхиляється.
Під поведінкою, що відхиляється розуміється така індивідуальна або групова форма дезорганизационное поведінки, в якому можна знайти невідповідність (дивергенція) діяльності норм, цінностей, традицій, соціальним зразкам, загальноприйнятим у даному суспільстві (соціумі).
Поведінка, що відхиляється існує у всіх без винятку сферах життєдіяльності суспільства, в усіх його "порах". За характером впливу на індивіда і соціум поведінка, що відхиляється біполярно. Тут же буде розглянуто тільки інноваційний тип поведінки, що відхиляється.
Інноваційний тип відхиляє поведінки - це процес появи (народження) і реалізації нових засобів, методів виробництва, обміну, розподілу і споживання матеріальних і духовних цінностей (продуктів і послуг). Сутність інноваційного поведінки - це подолання рутинних, традиційних прийомів, методів і форм діяльності. Долаючи опір консервативних і реакційних сил, інноваційне поведінку покращуючи (удосконалюючи) в рамках природи існуючого феномена, або якісно (радикально) міняючи матеріальні і духовні цінності, сприяє прогресивному розвитку суспільства. Для того щоб інноватори (новатори) успішно реалізували потреба соціальної необхідності в інноваціях, потрібне створення сприятливих соціально-економічних, техніко-організаційних та соціокультурних передумов (умов).

Висновок

Інноваційна діяльність характеризується складністю і високим ризиком. Для ініціації інновації буває недостатньо наявності внутрішніх стимулів і потенціалу. Тут вирішальною рушійною силою можуть стати зовнішні стимули і зокрема державна підтримка. Сферою активної державної підтримки є, перш за все, фаза "Фундаментальна наука". Наукові ідеї не можуть бути безпосередньо використані у господарській діяльності, метою якої є прибуток. Тому держава багато в чому бере на себе функцію забезпечення бізнесу одним з найважливіших ресурсів інноваційного процесу - науковими знаннями та ідеями.
Потенціалу організації - це її можливість для здійснення інновації, в яку може перерости та чи інша інвенція.
Кожна організація має якісь особливості, які можуть одну й ту ж інноваційну ідею зробити або можливою для реалізації, причому з великим комерційним успіхом, або абсолютно не можливою.
Для успішної інноваційної діяльності вимагається наявність такої сильної сторони організації, як сприйнятливість її працівників до нововведень.
Інноваційний тип сучасного виробництва по-новому формулює проблему професійної успішності, а в зв'язку з цим формує особливу систему відбору, перенавчання та соціальної адаптації працівника. Нова ситуація змушує шукати нетрадиційні соціальні технології, вимагає від працівника вміння поєднувати вроджені і набуті якості до вимог навколишнього його середовища, сприймати широкий спектр трудової мотивації. Інноваційні структури вимагають від працівника особливої ​​гнучкості і рухливості мислення, ефективної системи сприйняття, особливого типу внутрішньої потреби у творчості, своєрідної форми самореалізації та інтеграції в соціальну систему. Вони орієнтовані в першу чергу на висококваліфіковану робочу силу, центральною ланкою якої є особистість новатора-вченого або новатора-менеджера. Ключовою фігурою в інноваційній діяльності стає інтелектуал, для якого найбільше значення набуває смислова значимість праці і висока внутрішня мотивація. Особливі вимоги до ключової фігури новатора повинні поєднуватися з чіткою погодженістю дій, з удосконаленням комунікативних процесів та міжособистісних відносин.
Багато зарубіжних компаній при конкурсному відборі інноваційних менеджерів використовують тести відповідності якостей працівника вимогам умов діяльності інноваційного керуючого. Найважливішими якостями при відборі конкурсантів є організаторські здібності, що спираються на логіко-дидактичні навички, ініціативність, цілеспрямованість, наполегливість у досягненні цілей. Найбільш високу оцінку отримує той кандидат, в якому лідерство поєднується з високою відповідальністю, доброзичливим ставленням до оточуючих, а оперативність і точність - зі своєчасністю прийнятих рішень.
Підходи до управління персоналом в інноваційній діяльності зазнають значних змін у порівнянні з традиційним менеджментом, вже починаючи з етапу планування та відбору фахівців. При створенні нових виробництв і великих організаційних змінах прогнозування чисельності персоналу і його необхідних професійних якостей представляє складну задачу з багатьма факторами. Інноваційний розвиток економіки пред'являє жорсткі вимоги до якості персоналу і внаслідок впровадження високих технологій може призводити до значних звільнень.

Список літератури

1. Інноваційний менеджмент: Довідковий посібник / За ред. П.М. Завліна, А.Є. Казанцева, Л.Е. Мінделі. СПб.: Наука, 1997.
2. Інноваційний менеджмент: Основи теорії та практики: Учеб. посібник / За ред. П.М. Завліна, А.Є. Казанцева, Л.Е. Мінделі. М.: Економіка, 2000.
3. Інноваційні процеси в країнах розвинутого капіталізму / Под ред. І.Є. Рудакової. М.: МГУ, 1991.
4. Кірсанов К., Сиверин Д. Інноваційний менеджмент у формуванні науково-технічної політики / / РЕЖ. 1995. № 2.
5. Оголева Л.М., Радіковскій В.М., Чернецова Є.В. Введення в інноваційний менеджмент: Учеб. посібник. М.: ФА, 1994
6. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник. М.: ЗАТ "Бізнес-школа -" Інтел-синтез ", 1998.
7. Биков В.П. Методика проектування об'єктів нової техніки:
Учеб. посібник. - М.: Вищ. шк., 1990.
8. Валдайцев С.В. Оцінка бізнесу та інновації - М.: Інформаційно
- Видавничий дім "Філін", 1997.
9. Водачек Л., Водачкова О. Стратегія управління інноваціями на підприємстві. - М.: Економіка, 1989.
10. Григор'єв Д.В., Григор'єв В.С. Інноваційний менеджмент: ресурси і ефективність - Львів: Приволзький Будинок знань, 1996.
11. Завлін П.М. Інноваційний менеджмент: Довідковий посібник / під ред.П.Н. Завліна, А.К. Казанцева, Л.Е. Мінделі. - М.: Изд. Дім "Цісна", 1998.
12. Інноваційний менеджмент: Підручник для Вузів / С.Д. Ільєнкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудін, В.І. Кузнєцов, А.В. Бандурин, Н.Д. Ільєнкова, В.С. Пудіч, С.А. Смирнов; Під ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки і біржі, "ЮНІТІ", 1997.
13. Іпатов М.І. Економіка, організація і планування технічної
підготовки виробництва: Учеб. посібник для студентів маш. пріборостороіт. спец. вузів. / М.І. Іпатов, О.Г. Туровець - М.: Вищ. шк., 1987.
14. Крутов В.І. Основи наукових досліджень: Учеб. для техн. вузів / В.І. Крутов, І.М. Грушко, В.В. Попов і ін; Під. ред. В.І. Крутова, В.В. Попова. - М. Вищ. шк, 1989.
15. Ліпсіц І.В. Інвестиційний проект: методи підготовки й аналізу. Навчально-довідковий посібник. / І.В. Ліпсіц, В.В. Косів - М.: Видавництво "БЕК", 1996.
16. Твісс Б. Управління науково-технічними нововведеннями: Зменш. пер. з англ. / Авт. предисл. і наук. ред. К.Ф. Пузина. - М.: Економіка, 1989.
17. Карякін А.М. Управління персоналом: навч. пособіе.3-а редакція /
Іван. держ. енерг. ун-т. - Іваново, 2005.
18. Гриньов В.Ф. Інноваційний менеджмент: Учеб. посібник. - 2-е вид., Стереотип. - К.: МАУП, 2001. - 152 с.:
19. Алюша І.А. Інновації у виробництві. - К.: Наук. думка, 1992.
20. Бєлєнький П.Є., Гіттік Ю.Л., Ландіна Т.В. Управління технічним і
організаційним розвитком підприємства. - К.: Техніка, 1992.
21. Водачек Л., Водачкова О. Стратегія управління інноваціями на підприємствах. - М.: Економіка, 1989.
22. Іванчевіч Д.Ж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.:
Справа, 1993.
23. Кутейников А.А. Мистецтво бути новатором. - М.: Знання, 1990.
24. Кутейников А.А. Технологічні нововведення в економіці США. - М.: Наука, 1990.
25. Мартиненко М.М. Технологія менеджменту. - К.: МП "Леся", 1997
26. Менеджмент організації / За ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатіна. - М.: ИНФРА-М, 1995.
27. Нові форми зв'язку науки з виробництвом / Відп. ред.Н.І. Комков. - М.: Наука, 1992.
28. Основи управління персоналом / Под ред. Б.М. Генкіна. - М.: Вищ. шк., 1996.
19. Поппель Г., Голдстайн Б. Інформаційна технологія - мільйонні прибутки: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1990.
20. Роджерс Д. ІБМ. Погляд зсередини: людина - фірма - маркетинг: Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1990.
21. Соколенко С.І. Сучасні світові ринки і України. - К.: Демос, 1995.
22. Статистичні методи підвищення якості: Пер. з англ. - М.: Фінанси і статистика, 1990.
23. Тейлор Ф. Менеджмент. - М.: Контролінг, 1992.
24. Уляхін В.І. Науково-технічний прогрес: азіатський варіант. - М.: Наука, 1992.
25. Уотерман Р. Фактор відновлення: Пер. з англ. - М.: Дело ЛТД, 1995.
26. Управління проектами / В.Д. Шапіро та ін - СПб., 1996.
27. Управлінські нововведення в США. Проблема впровадження. - М.: Наука, 1986.
28. Уткін Е.А., Морозова Г.І., Морозова Н.І. Інноваційний менеджмент. - М.: АКАЛІС, 1996.
29. Фірсов В.А. Американська модель інноваційної діяльності в малому бізнесі / / США: Економіка, політика, ідеологія. - 1994. - № 6.
30. Хучек М. Інновації на підприємствах та їх впровадження. - М.: Промінь, 1992.
31. Шумпеттер Й. Теорія економічного розвитку. - М.: Прогрес, 1982.
32. Чернявський А.Д. Організація управління. - К.: МАУП, 1998.
33. Щокін Г.В. Управління персоналом: Словник-довідник / / Персонал. - 1992. - № 1.
34. Економічна сприйнятливість виробництва до науково-технічних інновацій / Відп. ред. Ю.Н. Баша. - К.: Наук. думка, 1991.
35. "Основи управління персоналом". Під ред. проф. Б.М. Генкіна, М. "Вища школа", 1996р.
36. Пригожин А.І. "Нововведення: стимули і перешкоди (соціальні проблеми інноватики)", М. "Политиздат", 1989р.