Федеральне агентство з освіти
Омський державний інститут сервісу
Кафедра економіки та організації виробництва
До захисту допущено
«__»_______ 2009р.
Захищена з оцінкою
«________________»
Курсова робота
З дисципліни «Економіка підприємства»
Тема «Управління фінансами підприємства на основі бюджетного методу»
Виконав Кірченко М.М.
Група 82-ЕЗУ
Керівник роботи
к.е.н., доц., Конорева Т.В.
ОМСЬК 2009
Анотація
Метою курсової роботи є вивчення теоретичних основ бюджетування, як складової частини фінансового планування на підприємстві та виявлення основних проблем при формуванні бюджетів.
Завдання курсової роботи:
визначити сутність фінансового планування на підприємстві;
розглянути види та методи фінансового планування;
описати технологію бюджетування на підприємстві;
показати взаємодію елементів фінансової структури.
Предмет дослідження: фінансові відносини організації, що виникають в процесі фінансового планування та здійсненні процесу бюджетування на підприємстві.
Загальна кількість сторінок без додатків: 43
Кількість рисунків: 1
Кількість таблиць: 1
Кількість додатків: 1
Кількість використаних джерел: 31
Зміст
Анотація ................................................. .................................................. ....... 2
Зміст ................................................. .................................................. .. 3
Введення ................................................. .................................................. ........ 4
Глава1. Сутність і види фінансового планування підприємства .......... 6
1.1 Сутність фінансового планування в організації ............................ 6
1.2 Види фінансового планування підприємства .................................... 10
1.3 Поняття і роль бюджетування ............................................. .............. 18
Глава 2. Технологія бюджетування на підприємстві .............................. 23
2.1 Формування бюджетів ............................................... ......................... 23
2.2 Проблеми бюджетування на підприємствах ...................................... 33
Висновок ................................................. .................................................. . 39
Бібліографічний список ................................................ ........................... 41
Введення
Розробка регулярних виробничих і фінансових планів (бюджетів) є найважливішою складовою планово-аналітичної роботи компаній всіх галузей економіки. Бюджетування сприяє зменшенню нераціонального використання коштів підприємства завдяки своєчасному плануванню господарських операцій, товарно-матеріальних і фінансових потоків і контролю за їх реальним здійсненням.
Перехід до ринкових відносин в Росії не супроводжувалося адекватним зміною стилю і методів управління бізнесом компанії, в тому числі в питаннях внутрішньофірмового планування. На сьогоднішній день в більшості російських компаній відсутні базові елементи бюджетування, притому, що технологія бюджетного процесу дуже істотно варіюється з урахуванням галузевої специфіки підприємства.
Найбільш гостро проблема впровадження ефективного механізму бюджетного планування стоїть перед промисловими підприємствами. У промисловості цикл обороту капіталу значно відрізняється від інших галузей економіки. Бюджетування вимагає введення ефективного управлінського обліку і планування руху товарно-матеріальних і фінансових ресурсів підприємства на всіх стадіях фінансового циклу. Кожна стадія фінансового циклу є одним з факторів утворення кінцевих фінансових результатів підприємства, тим більш складною і розгорнутої повинна бути технологія бюджетного процесу.
Питання фінансового планування найбільш широке відображення знайшли у вітчизняній і зарубіжній літературі, присвяченій плануванню економічних систем на макро-і мікрорівнях.
Стратегічним питань макропланірованія при переході до ринку присвячені роботи В.П. Савчук, В. О. Самойленко, М.К. Старовойтова, К.В. Щіборщ та ін Нові тенденції в плануванні та фінансовому управлінні розглядаються в роботах Е. Хелферта, Д. Хей, Д. Морріса та ін
Мета даної роботи - вивчити теоретичні аспекти фінансового планування, проаналізувати сутність та функції фінансового планування; дослідити сутність бюджетування, на основі аналізу та узагальнення різних точок зору, представлених у науковій літературі, уточнити поняття бюджетування;
У роботі ставилися наступні питання:
- Визначити сутність фінансового планування на підприємстві;
- Виявити функції фінансового планування на підприємстві;
-Описати процес фінансового планування;
-Визначити сутність бюджетування як частини фінансового планування організації;
- Розглянути методи та методику бюджетування підприємства;
Об'єктом дослідження є фінансове планування на підприємстві.
Предметом дослідження є є теоретичні та методичні засади формування системи внутрішньофірмового бюджетування.
Глава 1. Сутність і види фінансового планування підприємства
1.1 Сутність фінансового планування в організації
Питання методології фінансового планування в умовах ринку обговорюються у вітчизняній економічній науці з моменту переходу України до ринку. Теоретичні узагальнення показують, що в сучасних умовах фінансове планування містить дві основні компоненти - прогнозування для вироблення рішень і ухвалення рішень. При цьому, якщо прогнозування реалізується спеціальними алгоритмами: методами, методиками, регуляторами і процедурами на варіантної основі, то ухвалення рішень - це вольовий процес. Однак внутрішньофірмове планування в сучасних умовах в силу специфіки російської дійсності зіткнулося з серйозними труднощами через наявного розриву в ієрархії управління, оскільки широке поширення набула точка зору, що в умовах економічної нестабільності планування не має сенсу. Тоді як обгрунтувати різні варіанти господарювання, адекватні відповідним прогнозним сценаріям розвитку, неможливо без планування своєчасних рішень (принцип управління шляхом ранжування стратегічних завдань, Ансофф І.) [2]. Планування своєчасних рішень - це процес, який стосується усі рівні організації і перш за все фінансового планування. В останні роки традиційні форми фінансового планування трансформуються в напрямку використання його сучасної форми - бюджетування [20].
Керівництво підприємства зобов'язане знати, які завдання в області економічної діяльності воно може запланувати на наступний період. Зацікавлені в діяльності фірми особи пред'являють певні вимоги до результатів її роботи. При плануванні певних видів діяльності необхідно знати, які економічні ресурси вимагаються для виконання поставлених завдань. Це відноситься, наприклад, до планування в області залучення капіталу (придбання кредитів, збільшення акціонерного капіталу і т.п.) і визначення обсягу інвестицій.
Фінансове планування являє собою процес розробки системи фінансових планів і планових (нормативних) показників по забезпеченню розвитку підприємства необхідними фінансовими ресурсами і підвищенню ефективності його фінансової діяльності в майбутньому періоді [5].
Е. Хелферт [27] зазначає, що за допомогою планування фінансів менеджер визначає, який стане в майбутньому діяльність компанії в залежності від очікуваної економічної, конкурентної, технічної та правового середовища.
Фінансовий план компанії (у сучасному форматі його розуміння) - це визначення напрямів безлічі продуктів і товарів, що користуються попитом і готових до реалізації, вибору фінансових джерел і розподілу фінансових ресурсів (рис. 1), а також контролю за реалізацією окремих фінансових заходів (платежі, виконання кошторисів, оплата працівників).
Рис. 1.1 Загальна схема фінансового планування компанії [25].
Фінансове планування забезпечує необхідний контроль за утворенням і використанням матеріальних, трудових і грошових ресурсів, створює необхідні умови для поліпшення фінансового стану компанії. Воно взаємопов'язане з плануванням господарської діяльності і будується на основі інших показників плану (обсягу виробництва та реалізації, кошторису витрат на виробництво, плану капітальних вкладень та ін) [23]. Однак складання фінансового плану не є простим арифметичним перерахунком показників виробництва у фінансові показники.
У процесі складання проекту фінансового плану здійснюється творчий підхід до показників виробничого плану, виявляються і використовуються не враховані в них внутрішньогосподарські резерви, знаходяться методи більш ефективного використання виробничого потенціалу компанії, більш раціонального витрачання матеріальних і грошових ресурсів, підвищення споживчих властивостей своєї продукції і т.д .
Широкі можливості, які надає фінансове планування, дає підставу вважати його відправною точкою для прийняття ефективних господарських і фінансових рішень. Однак для цього необхідна відповідна організація цього процесу, тобто упорядкування всіх управлінських дій, пов'язаних з формуванням та виконанням фінансових завдань.
Фінансове планування тісно пов'язане і спирається на маркетинговий, виробничий і інші плани підприємства, підпорядковується місії та загальної стратегії підприємства [18]. Загальні правила організації припускають перш за все визначення мети намічуваних дій, відповідної місії підприємства, потім встановлення послідовності цих дій, використовуваних методів, інструментів, намічуваних способів аналізу та оцінки досягнутих результатів і коригуючих заходів.
Фінансове планування грунтується на наступних принципах:
Принцип відповідності полягає в тому, що фінансування поточних активів слід планувати переважно за рахунок короткострокових джерел. Так, якщо підприємство планує закупівлю сировини та матеріалів, не слід вдаватися для фінансування цієї угоди до емісії облігацій. Необхідно скористатися короткостроковій банківської позичкою або комерційним кредитом постачальника. У той же час для проведення модернізації основних засобів слід залучати довгострокові джерела фінансування.
Принцип постійної потреби у власних оборотних коштах зводиться до того, що в планованому балансі підприємства сума оборотних коштів повинна перевищувати суму короткострокових заборгованостей, тобто не можна планувати «слабко ліквідний» баланс. Певна частина оборотних коштів підприємства повинна фінансуватися з довгострокових джерел (довгострокових кредитів і власного капіталу). У цьому випадку підприємство має менший ризик відчути дефіцит оборотних коштів [12].
Принцип надлишку грошових коштів передбачає в процесі планування мати певний запас коштів для забезпечення надійної платіжної дисципліни у разі, коли який-небудь з платників прострочить в порівнянні з планом свій платіж. Коли сума грошових коштів підприємства стає надмірно великий (вище деякого порогового значення), підприємство може вдатися до купівлі високоліквідних цінних паперів.
Принцип рентабельності капіталовкладень - для капіталовкладень необхідно вибрати недорогі способи фінансування (фінансовий лізинг, інвестиційний кредит). Позиковий капітал вигідно залучати лише в тому випадку, якщо він підвищує рентабельність власного капіталу. У даному випадку забезпечується позитивна дія ефекту фінансового важеля.
Принцип збалансованості ризиків - особливо ризикові довгострокові інвестиції доцільно фінансувати за рахунок власних коштів.
Принцип пристосування до потреб ринку - для підприємства важливо враховувати кон'юнктуру ринку і свою залежність від надання кредитів.
Принцип граничної рентабельності - доцільно вибирати ті капіталовкладення, які забезпечують максимальну (граничну) рентабельність.
Забезпечення принципів фінансового планування, які взаємопов'язані між собою, вже на стадії організації фінансового планування передбачає [6]:
безперервність планових дій, спадкоємність поточних і довгострокових завдань і планів, їх координацію в часі і в просторі (планування окремих сфер діяльності, об'єднаних в єдиний фінансовий план - розділ бізнес-плану підприємства);
пристосування фінансових планів до конкретної економічної ситуації на підставі діючих умов і намічені в даний період завдань, встановлених пріоритетів.
1.2 Види фінансового планування підприємства
Фінансове планування на підприємстві базується на використанні трьох основних його систем, кожній з яких властиві певний період і свої форми реалізації його результатів (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Види фінансового планування і форми реалізації його результатів на підприємстві
Усі системи фінансового планування перебувають у взаємозв'язку і реалізуються у певній послідовності. Первісним вихідним етапом планування є прогнозування основних напрямків і цільових параметрів фінансової діяльності шляхом розробки загальної фінансової стратегії підприємства, яка покликана визначати завдання і параметри поточного фінансового планування. У свою чергу, поточне фінансове планування створює основу для розробки і доведення до безпосередніх виконавців оперативних бюджетів по всіх основних аспектах фінансової діяльності підприємства.
Система прогнозування фінансової діяльності є найбільш складною серед розглянутих систем фінансового планування і вимагає для своєї реалізації високої кваліфікації виконавців. На кожному конкретному підприємстві система фінансового прогнозування базується на визначеній фінансовий ідеології. Фінансова ідеологія підприємства характеризує систему основних принципів здійснення фінансової діяльності конкретного підприємства, обумовлених його «місією», фінансовим менталітетом його засновників і менеджерів. Здійснюване з урахуванням фінансової ідеології прогнозування фінансової діяльності спрямовано, насамперед, на розробку фінансової стратегії підприємства. Фінансова стратегія підприємства являє собою систему довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства визначаються його фінансової ідеологією, і найбільш ефективних шляхів їх досягнення [27].
Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер і повинна бути узгоджена з її цілями і напрямами. Разом з тим, фінансова стратегія сама робить істотний вплив на формування загальної стратегії економічного розвитку підприємства. Це пов'язано з тим, що основна мета загальної стратегії - забезпечення високих темпів економічного розвитку і підвищення конкурентної позиції підприємства пов'язана з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного і фінансового ринків не збігаються, може виникнути ситуація, коли цілі загальної стратегії розвитку підприємства не можуть бути реалізовані в зв'язку з фінансовими обмеженнями. У цьому випадку фінансова стратегія вносить певні корективи в загальну стратегію розвитку підприємства.
Процес формування фінансової стратегії підприємства здійснюється за такими етапами [23].
Визначення загального періоду формування фінансової стратегії. Цей період залежить від ряду умов. Головною умовою його визначення є тривалість періоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства, так як фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер, вона не може виходити за межі цього періоду (більш короткий період формування фінансової стратегії допустимий). Важливою умовою визначення періоду формування фінансової стратегії підприємства є передбачуваність розвитку економіки в цілому і кон'юнктури тих сегментів фінансового ринку, з якими пов'язана майбутня фінансова діяльність підприємства. В умовах нинішнього нестабільного (а по окремим аспектам непередбаченого) розвитку економіки країни цей період не може бути занадто тривалим і в середньому повинен визначатися рамками 3 років. Умовами визначення періоду формування фінансової стратегії є також галузева приналежність підприємства, його розмір, стадія життєвого циклу й інші.
Дослідження факторів зовнішнього фінансового середовища та кон'юнктури фінансового ринку зумовлює вивчення економіко-правових умов фінансової діяльності підприємства та можливого їх зміни в майбутньому періоді. Крім того, на цьому етапі розробки фінансової стратегії аналізується кон'юнктура фінансового ринку і фактори її визначальні, а також розробляється прогноз кон'юнктури в розрізі окремих сегментів цього ринку, пов'язаних з майбутньою фінансовою діяльністю підприємства [21]. Омський державний інститут сервісу
Кафедра економіки та організації виробництва
До захисту допущено
«__»_______ 2009р.
Захищена з оцінкою
«________________»
Курсова робота
З дисципліни «Економіка підприємства»
Тема «Управління фінансами підприємства на основі бюджетного методу»
Виконав Кірченко М.М.
Група 82-ЕЗУ
Керівник роботи
к.е.н., доц., Конорева Т.В.
ОМСЬК 2009
Анотація
Метою курсової роботи є вивчення теоретичних основ бюджетування, як складової частини фінансового планування на підприємстві та виявлення основних проблем при формуванні бюджетів.
Завдання курсової роботи:
визначити сутність фінансового планування на підприємстві;
розглянути види та методи фінансового планування;
описати технологію бюджетування на підприємстві;
показати взаємодію елементів фінансової структури.
Предмет дослідження: фінансові відносини організації, що виникають в процесі фінансового планування та здійсненні процесу бюджетування на підприємстві.
Загальна кількість сторінок без додатків: 43
Кількість рисунків: 1
Кількість таблиць: 1
Кількість додатків: 1
Кількість використаних джерел: 31
Зміст
Анотація ................................................. .................................................. ....... 2
Зміст ................................................. .................................................. .. 3
Введення ................................................. .................................................. ........ 4
Глава1. Сутність і види фінансового планування підприємства .......... 6
1.1 Сутність фінансового планування в організації ............................ 6
1.2 Види фінансового планування підприємства .................................... 10
1.3 Поняття і роль бюджетування ............................................. .............. 18
Глава 2. Технологія бюджетування на підприємстві .............................. 23
2.1 Формування бюджетів ............................................... ......................... 23
2.2 Проблеми бюджетування на підприємствах ...................................... 33
Висновок ................................................. .................................................. . 39
Бібліографічний список ................................................ ........................... 41
Введення
Розробка регулярних виробничих і фінансових планів (бюджетів) є найважливішою складовою планово-аналітичної роботи компаній всіх галузей економіки. Бюджетування сприяє зменшенню нераціонального використання коштів підприємства завдяки своєчасному плануванню господарських операцій, товарно-матеріальних і фінансових потоків і контролю за їх реальним здійсненням.
Перехід до ринкових відносин в Росії не супроводжувалося адекватним зміною стилю і методів управління бізнесом компанії, в тому числі в питаннях внутрішньофірмового планування. На сьогоднішній день в більшості російських компаній відсутні базові елементи бюджетування, притому, що технологія бюджетного процесу дуже істотно варіюється з урахуванням галузевої специфіки підприємства.
Найбільш гостро проблема впровадження ефективного механізму бюджетного планування стоїть перед промисловими підприємствами. У промисловості цикл обороту капіталу значно відрізняється від інших галузей економіки. Бюджетування вимагає введення ефективного управлінського обліку і планування руху товарно-матеріальних і фінансових ресурсів підприємства на всіх стадіях фінансового циклу. Кожна стадія фінансового циклу є одним з факторів утворення кінцевих фінансових результатів підприємства, тим більш складною і розгорнутої повинна бути технологія бюджетного процесу.
Питання фінансового планування найбільш широке відображення знайшли у вітчизняній і зарубіжній літературі, присвяченій плануванню економічних систем на макро-і мікрорівнях.
Стратегічним питань макропланірованія при переході до ринку присвячені роботи В.П. Савчук, В. О. Самойленко, М.К. Старовойтова, К.В. Щіборщ та ін Нові тенденції в плануванні та фінансовому управлінні розглядаються в роботах Е. Хелферта, Д. Хей, Д. Морріса та ін
Мета даної роботи - вивчити теоретичні аспекти фінансового планування, проаналізувати сутність та функції фінансового планування; дослідити сутність бюджетування, на основі аналізу та узагальнення різних точок зору, представлених у науковій літературі, уточнити поняття бюджетування;
У роботі ставилися наступні питання:
- Визначити сутність фінансового планування на підприємстві;
- Виявити функції фінансового планування на підприємстві;
-Описати процес фінансового планування;
-Визначити сутність бюджетування як частини фінансового планування організації;
- Розглянути методи та методику бюджетування підприємства;
Об'єктом дослідження є фінансове планування на підприємстві.
Предметом дослідження є є теоретичні та методичні засади формування системи внутрішньофірмового бюджетування.
Глава 1. Сутність і види фінансового планування підприємства
1.1 Сутність фінансового планування в організації
Питання методології фінансового планування в умовах ринку обговорюються у вітчизняній економічній науці з моменту переходу України до ринку. Теоретичні узагальнення показують, що в сучасних умовах фінансове планування містить дві основні компоненти - прогнозування для вироблення рішень і ухвалення рішень. При цьому, якщо прогнозування реалізується спеціальними алгоритмами: методами, методиками, регуляторами і процедурами на варіантної основі, то ухвалення рішень - це вольовий процес. Однак внутрішньофірмове планування в сучасних умовах в силу специфіки російської дійсності зіткнулося з серйозними труднощами через наявного розриву в ієрархії управління, оскільки широке поширення набула точка зору, що в умовах економічної нестабільності планування не має сенсу. Тоді як обгрунтувати різні варіанти господарювання, адекватні відповідним прогнозним сценаріям розвитку, неможливо без планування своєчасних рішень (принцип управління шляхом ранжування стратегічних завдань, Ансофф І.) [2]. Планування своєчасних рішень - це процес, який стосується усі рівні організації і перш за все фінансового планування. В останні роки традиційні форми фінансового планування трансформуються в напрямку використання його сучасної форми - бюджетування [20].
Керівництво підприємства зобов'язане знати, які завдання в області економічної діяльності воно може запланувати на наступний період. Зацікавлені в діяльності фірми особи пред'являють певні вимоги до результатів її роботи. При плануванні певних видів діяльності необхідно знати, які економічні ресурси вимагаються для виконання поставлених завдань. Це відноситься, наприклад, до планування в області залучення капіталу (придбання кредитів, збільшення акціонерного капіталу і т.п.) і визначення обсягу інвестицій.
Фінансове планування являє собою процес розробки системи фінансових планів і планових (нормативних) показників по забезпеченню розвитку підприємства необхідними фінансовими ресурсами і підвищенню ефективності його фінансової діяльності в майбутньому періоді [5].
Е. Хелферт [27] зазначає, що за допомогою планування фінансів менеджер визначає, який стане в майбутньому діяльність компанії в залежності від очікуваної економічної, конкурентної, технічної та правового середовища.
Фінансовий план компанії (у сучасному форматі його розуміння) - це визначення напрямів безлічі продуктів і товарів, що користуються попитом і готових до реалізації, вибору фінансових джерел і розподілу фінансових ресурсів (рис. 1), а також контролю за реалізацією окремих фінансових заходів (платежі, виконання кошторисів, оплата працівників).
Рис. 1.1 Загальна схема фінансового планування компанії [25].
Фінансове планування забезпечує необхідний контроль за утворенням і використанням матеріальних, трудових і грошових ресурсів, створює необхідні умови для поліпшення фінансового стану компанії. Воно взаємопов'язане з плануванням господарської діяльності і будується на основі інших показників плану (обсягу виробництва та реалізації, кошторису витрат на виробництво, плану капітальних вкладень та ін) [23]. Однак складання фінансового плану не є простим арифметичним перерахунком показників виробництва у фінансові показники.
У процесі складання проекту фінансового плану здійснюється творчий підхід до показників виробничого плану, виявляються і використовуються не враховані в них внутрішньогосподарські резерви, знаходяться методи більш ефективного використання виробничого потенціалу компанії, більш раціонального витрачання матеріальних і грошових ресурсів, підвищення споживчих властивостей своєї продукції і т.д .
Широкі можливості, які надає фінансове планування, дає підставу вважати його відправною точкою для прийняття ефективних господарських і фінансових рішень. Однак для цього необхідна відповідна організація цього процесу, тобто упорядкування всіх управлінських дій, пов'язаних з формуванням та виконанням фінансових завдань.
Фінансове планування тісно пов'язане і спирається на маркетинговий, виробничий і інші плани підприємства, підпорядковується місії та загальної стратегії підприємства [18]. Загальні правила організації припускають перш за все визначення мети намічуваних дій, відповідної місії підприємства, потім встановлення послідовності цих дій, використовуваних методів, інструментів, намічуваних способів аналізу та оцінки досягнутих результатів і коригуючих заходів.
Фінансове планування грунтується на наступних принципах:
Принцип відповідності полягає в тому, що фінансування поточних активів слід планувати переважно за рахунок короткострокових джерел. Так, якщо підприємство планує закупівлю сировини та матеріалів, не слід вдаватися для фінансування цієї угоди до емісії облігацій. Необхідно скористатися короткостроковій банківської позичкою або комерційним кредитом постачальника. У той же час для проведення модернізації основних засобів слід залучати довгострокові джерела фінансування.
Принцип постійної потреби у власних оборотних коштах зводиться до того, що в планованому балансі підприємства сума оборотних коштів повинна перевищувати суму короткострокових заборгованостей, тобто не можна планувати «слабко ліквідний» баланс. Певна частина оборотних коштів підприємства повинна фінансуватися з довгострокових джерел (довгострокових кредитів і власного капіталу). У цьому випадку підприємство має менший ризик відчути дефіцит оборотних коштів [12].
Принцип надлишку грошових коштів передбачає в процесі планування мати певний запас коштів для забезпечення надійної платіжної дисципліни у разі, коли який-небудь з платників прострочить в порівнянні з планом свій платіж. Коли сума грошових коштів підприємства стає надмірно великий (вище деякого порогового значення), підприємство може вдатися до купівлі високоліквідних цінних паперів.
Принцип рентабельності капіталовкладень - для капіталовкладень необхідно вибрати недорогі способи фінансування (фінансовий лізинг, інвестиційний кредит). Позиковий капітал вигідно залучати лише в тому випадку, якщо він підвищує рентабельність власного капіталу. У даному випадку забезпечується позитивна дія ефекту фінансового важеля.
Принцип збалансованості ризиків - особливо ризикові довгострокові інвестиції доцільно фінансувати за рахунок власних коштів.
Принцип пристосування до потреб ринку - для підприємства важливо враховувати кон'юнктуру ринку і свою залежність від надання кредитів.
Принцип граничної рентабельності - доцільно вибирати ті капіталовкладення, які забезпечують максимальну (граничну) рентабельність.
Забезпечення принципів фінансового планування, які взаємопов'язані між собою, вже на стадії організації фінансового планування передбачає [6]:
безперервність планових дій, спадкоємність поточних і довгострокових завдань і планів, їх координацію в часі і в просторі (планування окремих сфер діяльності, об'єднаних в єдиний фінансовий план - розділ бізнес-плану підприємства);
пристосування фінансових планів до конкретної економічної ситуації на підставі діючих умов і намічені в даний період завдань, встановлених пріоритетів.
1.2 Види фінансового планування підприємства
Фінансове планування на підприємстві базується на використанні трьох основних його систем, кожній з яких властиві певний період і свої форми реалізації його результатів (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Види фінансового планування і форми реалізації його результатів на підприємстві
| Види фінансового планування | Форми реалізації результатів фінансового планування | Період планування |
| 1.Прогнозірованіе фінансової діяльності | Розробка загальної фінансової стратегії і фінансової політики по основним напрямкам фінансової діяльності підприємства | до 3-х років |
| 2. Поточне планування фінансової діяльності | Розробка поточних фінансових планів по окремих аспектах фінансової діяльності | 1 рік |
| 3. Оперативне планування фінансової діяльності | Розробка і доведення до виконавців бюджетів, платіжних календарів і інших форм оперативних планових завдань по всіх основних питань фінансової діяльності | місяць, квартал |
Система прогнозування фінансової діяльності є найбільш складною серед розглянутих систем фінансового планування і вимагає для своєї реалізації високої кваліфікації виконавців. На кожному конкретному підприємстві система фінансового прогнозування базується на визначеній фінансовий ідеології. Фінансова ідеологія підприємства характеризує систему основних принципів здійснення фінансової діяльності конкретного підприємства, обумовлених його «місією», фінансовим менталітетом його засновників і менеджерів. Здійснюване з урахуванням фінансової ідеології прогнозування фінансової діяльності спрямовано, насамперед, на розробку фінансової стратегії підприємства. Фінансова стратегія підприємства являє собою систему довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства визначаються його фінансової ідеологією, і найбільш ефективних шляхів їх досягнення [27].
Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер і повинна бути узгоджена з її цілями і напрямами. Разом з тим, фінансова стратегія сама робить істотний вплив на формування загальної стратегії економічного розвитку підприємства. Це пов'язано з тим, що основна мета загальної стратегії - забезпечення високих темпів економічного розвитку і підвищення конкурентної позиції підприємства пов'язана з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного і фінансового ринків не збігаються, може виникнути ситуація, коли цілі загальної стратегії розвитку підприємства не можуть бути реалізовані в зв'язку з фінансовими обмеженнями. У цьому випадку фінансова стратегія вносить певні корективи в загальну стратегію розвитку підприємства.
Процес формування фінансової стратегії підприємства здійснюється за такими етапами [23].
Визначення загального періоду формування фінансової стратегії. Цей період залежить від ряду умов. Головною умовою його визначення є тривалість періоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства, так як фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер, вона не може виходити за межі цього періоду (більш короткий період формування фінансової стратегії допустимий). Важливою умовою визначення періоду формування фінансової стратегії підприємства є передбачуваність розвитку економіки в цілому і кон'юнктури тих сегментів фінансового ринку, з якими пов'язана майбутня фінансова діяльність підприємства. В умовах нинішнього нестабільного (а по окремим аспектам непередбаченого) розвитку економіки країни цей період не може бути занадто тривалим і в середньому повинен визначатися рамками 3 років. Умовами визначення періоду формування фінансової стратегії є також галузева приналежність підприємства, його розмір, стадія життєвого циклу й інші.
Формування стратегічних цілей фінансової діяльності підприємства. Головною метою цієї діяльності є підвищення рівня добробуту власників підприємства і максимізація його ринкової вартості. Разом з тим, ця головна мета потребує певної конкретизації з урахуванням завдань і особливостей майбутнього фінансового розвитку підприємства. Система стратегічних цілей повинна забезпечувати формування достатнього обсягу власних фінансових ресурсів і високорентабельне використання власного капіталу; оптимізацію структури активів і використовуваного капіталу; прийнятного рівня фінансових ризиків у процесі здійснення майбутньої господарської діяльності і т.п. Систему стратегічних цілей фінансового розвитку слід формулювати чітко і коротко, відбиваючи кожну з цілей у конкретних показниках - цільових стратегічних нормативах. В якості таких цільових стратегічних нормативів по окремих аспектах фінансової діяльності підприємства можуть бути встановлені:
середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, сформованих із внутрішніх джерел;
мінімальна частка власного капіталу в загальному обсязі використовуваного капіталу підприємства;
коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;
співвідношення оборотних і необоротних активів підприємства;
мінімальний рівень грошових активів, що забезпечують поточну платоспроможність підприємства;
мінімальний рівень самофінансування інвестицій;
граничний рівень фінансових ризиків у розрізі основних напрямків господарської діяльності підприємства [15].
Конкретизація цільових показників фінансової стратегії по періодах її реалізації забезпечує динамічність представлення системи цільових стратегічних нормативів фінансової діяльності, а також їх зовнішня і внутрішня синхронізація у часі. Зовнішня синхронізація передбачає узгодження у часі реалізації розроблених показників фінансової стратегії з показниками загальної стратегії розвитку підприємства, а також з прогнозованими змінами кон'юнктури фінансового ринку. Внутрішня синхронізація передбачає узгодження у часі всіх цільових стратегічних нормативів фінансової діяльності між собою.
Розробка фінансової політики по окремим аспектам фінансової діяльності є найбільш відповідальним. Фінансова політика являє собою форму реалізації фінансової ідеології і фінансової стратегії підприємства в розрізі найбільш важливих аспектів фінансової діяльності на окремих етапах її здійснення. На відміну від фінансової стратегії в цілому, фінансова політика формується лише по конкретним напрямкам фінансової діяльності підприємства, які вимагають забезпечення найбільш ефективного управління для досягнення головної стратегічної мети цієї діяльності. Формування фінансової політики по окремих аспектах фінансової діяльності підприємства може носити багаторівневий характер. Так, наприклад, в рамках політики управління активами підприємства можуть бути розроблені політика управління оборотними і необоротні активи. У свою чергу політика управління обіговими активами може включати в якості самостійних блоків політику керування окремими їхніми видами і т.п.
Розробка системи організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації фінансової стратегії. У системі цих заходів передбачається формування на підприємстві "центрів відповідальності" різних типів; визначення прав, обов'язків і міри відповідальності їх керівників за результати фінансової діяльності; розробка системи стимулювання працівників за їхній внесок у підвищення ефективності фінансової діяльності і т.п.
Оцінка ефективності розробленої фінансової стратегії. Вона є заключним етапом розробки фінансової стратегії підприємства і проводиться за наступними основними параметрами:
узгодженість фінансової стратегії підприємства із загальною стратегією його розвитку. У процесі такої оцінки виявляється ступінь погодженості цілей, напрямків і етапів у реалізації цих стратегій;
узгодженість фінансової стратегії підприємства з передбачуваними змінами зовнішнього фінансового середовища. У процесі цієї оцінки визначається наскільки розроблена фінансова стратегія відповідає прогнозованому розвитку економіки країни і змінам кон'юнктури фінансового ринку в розрізі окремих його сегментів;
внутрішня збалансованість фінансової стратегії. При проведенні такої оцінки визначається наскільки погодяться між собою окремі цілі та цільові стратегічні нормативи майбутньої фінансової діяльності; наскільки ці цілі і нормативи кореспондують зі змістом фінансової політики по окремим аспектам фінансової діяльності; наскільки погоджені між собою по напрямках і в часі заходу щодо забезпечення її реалізації;
реалізація фінансової стратегії. У процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенційні можливості підприємства у формуванні власних фінансових ресурсів. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації фінансових менеджерів та їх технічної оснащеності з позицій завдань реалізації фінансової стратегії;
прийнятність рівня ризиків, пов'язаних з реалізацією фінансової стратегії. У процесі такої оцінки необхідно визначити, наскільки рівень прогнозованих фінансових ризиків, пов'язаних з діяльністю підприємства, забезпечує достатню фінансову рівновагу в процесі його розвитку і відповідає фінансовому менталітету його власників і відповідальних фінансових менеджерів. Крім того, необхідно оцінити, наскільки рівень цих ризиків допустимий для фінансової діяльності даного підприємства з позицій можливого розміру фінансових втрат і генерування загрози його банкрутства;
результативність розробленої фінансової стратегії. Оцінка результативності фінансової стратегії може бути оцінена, перш за все, на основі прогнозних розрахунків раніше розглянутої системи основних фінансових коефіцієнтів.
розробка фінансової стратегії і фінансової політики по найбільш важливим аспектам фінансової діяльності дозволяє приймати ефективні управлінські рішення, пов'язані з фінансовим розвитком підприємства [19].
Система поточного планування фінансової діяльності базується на розробленій фінансової стратегії і фінансової політики по окремих аспектах фінансової діяльності. Це планування полягає в розробці конкретних видів поточних фінансових планів, які дозволяють визначити на майбутній період усі джерела фінансування розвитку підприємства, сформувати структуру його доходів і витрат, забезпечити постійну платоспроможність підприємства, визначити структуру його активів і капіталу на кінець планованого періоду. Поточні плани фінансової діяльності розробляються на майбутній рік з розбивкою по кварталах.
Вихідними передумовами для розробки поточних фінансових планів підприємства є [17]:
фінансова стратегія підприємства і цільові стратегічні нормативи за основними напрямками фінансової діяльності на майбутній період;
фінансова політика по окремих аспектах фінансової діяльності підприємства;
плановані обсяги виробництва та реалізації продукції та інші економічні показники операційної діяльності підприємства;
система розроблених на підприємстві норм і нормативів витрат окремих ресурсів;
діюча система ставок податкових платежів;
діюча система норм амортизаційних відрахувань;
середні ставки кредитного та депозитного відсотків на фінансовому ринку;
результати фінансового аналізу за попередній період.
Оскільки ряд вихідних передумов розробки поточних планів носять імовірнісний характер і розкид їх параметрів в умовах сучасної економічної нестабільності країни досить високий, поточні фінансові плани підприємства за основними показниками бажано розробляти у кількох варіантах - «оптимістичному», «реалістичному», «песимістичному». На практиці більш актуальними питаннями фінансового планування є поточні і оперативне планування.
1.3 Поняття і роль бюджетування
Незважаючи на досить активне використання бюджетування в практичному менеджменті російських компаній і зростаючу увагу науковців до проблеми формування та вдосконалення цього інструменту управління, що знайшло відображення в сучасній економічній літературі, до цих пір не вироблена однозначне трактування змістовного потенціалу бюджетування.
Дослідження широкого спектру точок зору на зміст поняття бюджетування дозволило виділити наступні основні дискусійні аспекти цієї проблеми. Ряд авторів розглядає бюджетування як інструмент (технологію) управління; інші - звужують зміст бюджетування до бюджетного планування. Багато дослідників і менеджери-практики вважають бюджетування виключно інструментом оперативного управління (або планування); інші - обгрунтовують необхідність виділення і використання оперативного та стратегічного бюджетування. Деякі автори відносять бюджетування до сфери фінансового управління, в той час як інші фахівці відводять бюджетування більш широке місце в системі управління, вважаючи його інструментом управління виробничої (операційної) і фінансової діяльності, або операційної, інвестиційної та фінансової діяльності. Не існує єдиної точки зору і на формулювання цільових установок, покладених в основу внутрішньофірмового бюджетування. В економічній літературі, в основному, переважає загальна цільова установка на підвищення ефективності діяльності компанії, ряд авторів декларує орієнтацію на стратегічні цілі організації, не конкретизуючи їх [6, 9, 31].
Вивчивши різноманітність точок зору, можна запропонувати універсальну трактування поняття бюджетування. Отже, бюджетування - це інструмент управління діяльністю компанії, що включає розробку, контроль, оцінку і аналіз виконання плану функціонування компанії, що формується у вигляді системи бюджетів, що охоплюють всі сторони діяльності організації та містять вартісне вираження цілей, витрат ресурсів і результатів діяльності на майбутній період.
Щоб зберегти цілісність і здатність функціонувати, підприємство, як єдина система, змушене відповідати на вплив відповідним протидією в необхідний момент [26]. Для цього система управління повинна мати велике число різноманітних і швидкодіючих програм реагування. Однією з таких програм можна назвати програму постановки і підтримки системи бюджетування, здатної оперативно формувати достовірну і повну інформацію, необхідну для управління. Система дозволяє адекватно реагувати на зміни, що відбуваються як у зовнішній, так і у внутрішньому середовищі підприємства.
Організація не може функціонувати поза дією на неї зовнішнього і внутрішнього середовища. Впливу можуть мати як закономірно повторюваний, так і випадковий характер. Для усунення впливу названих чинників на функціонування організації формується процес бюджетування, завданнями якого повинні стати:
отримання недостатньої інформації про взаємодіях підприємства із зовнішнім середовищем через складання картотеки проблем підприємства або формування «дерева проблем»;
проведення управлінського аналізу;
організація роботи з кадрового забезпечення процесу бюджетування паралельно з проведеним аналізом [17].
Спираючись на систему бюджетування, керівники заздалегідь можуть оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємства і уникнути кризових ситуацій. Саме з цих причин постановка системи бюджетування останнім часом стає особливо актуальною і значущою проблемою у діяльності практично кожного розвивається. Однак, враховуючи неоднозначність і дискусійність самого предмета діяльності, розмаїття точок зору в публікаціях на цю тему, не можна стверджувати про абсолютну однозначності що склалися у вітчизняній практиці бюджетування понять, визначень і методів.
Бюджет являє собою план діяльності підприємства або підрозділу в кількісному вираженні, інструмент координації і контролю за його виконанням. Він охоплює всі сфери фінансово-господарської діяльності підприємства: виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, керування фінансовими потоками [13].
Складання бюджетів переслідує такі цілі.
Розробка концепції існування підприємства шляхом:
планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;
оптимізації витрат і прибутку підприємства;
координації і узгодження діяльності різних підрозділів підприємства.
Розвиток комунікацій за допомогою доведення планів до відома керівників різних рівнів.
Посилення мотивації керівників на місцях на досягнення цілей організації.
Організація контролю та оцінки ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом за центрами відповідальності.
Виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.
Зазвичай бюджети становлять на рік, на квартал, на місяць. Можливе складання так званого «ковзаючого» бюджету, що складається на тривалий період часу (наприклад, рік) з коригуванням у процесі виконання (наприклад, щомісяця). Необхідність таких різновидів бюджетів викликана кількома обставинами, і в першу чергу ситуаційним підходом до планування та розробки нових напрямків у діяльності підприємства, особливо в умовах невизначеності, а також пошуком нових методів управління.
У широкому сенсі бюджети поділяються на три основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають поточну діяльність підприємстві, фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності та інвестиційний план - проект інвестиційної діяльності підприємства на планований період [22].
Виходячи факторів, що формують господарську діяльність і пов'язаних з випуском продукції, можна визначити таку структуру генерального бюджету підприємства:
Поточний (операційний) бюджет, який включає в себе:
Бюджет реалізації;
Бюджет виробництва (виробничу програму);
Бюджет перехідних запасів;
Бюджет потреб у матеріалах;
Бюджет прямих витрат на оплату праці;
Бюджет загальновиробничих витрат;
Бюджет цехової собівартості продукції;
Бюджет комерційних витрат;
Бюджет загальногосподарських витрат;
Бюджет прибутків і збитків.
Фінансовий план, що включає в себе:
План грошових потоків.
Інвестиційний бюджет, що складається з:
Плану капіталовкладень.
Таким чином, сучасне внутрішньофірмове планування і управління, засноване на системі бюджетування, являє собою цілеспрямовані, послідовні, а також обмежені певними принципами дії, що дозволяють розробляти збалансовані й оптимальні плани розвитку підприємства. Бюджетування дозволяє отримати конкурентні переваги за допомогою створення ефективної системи управління ресурсами і завдяки використанню можливостей відповідним чином планувати майбутні дії.
Глава 2. Технологія бюджетування на підприємстві
Формування бюджетів
Бюджетний процес, що протікає на підприємстві, можна представити як періодично повторювані процедури формування, узгодження та затвердження бюджетів, а також контролю їх виконання та аналізу відхилень. У зв'язку з цим, діяльність, спрямована на структурування бізнес-процесів, розподіл функцій і відповідальності конкретних осіб за результати господарської діяльності, є базисом для виконання поточних процедур у системі бюджетування.
Формування бюджету - це процес, формування фінансових показників діяльності підприємства, оформлених в основні операційні та бюджетні документи (Додаток 1).
При структуризації бюджету підприємства можна виділити два основних етапи:
Формування бюджетної структури;
Побудова фінансової структури.
На етапі формування бюджетної структури визначаються види бюджетів, які необхідно вести підприємству, встановлюються взаємозв'язки їх формування, рівні консолідації та їх наповнюваність. Склад і структура планів визначається функціями підприємства і його внутрішньої адміністративно-господарською структурою.
Загальний бюджет підприємства розробляється за єдиними затвердженими формами і складається з наступних бюджетів [8]:
операційний бюджет, який визначає плановані операції на майбутній період для сегмента або окремої функції підприємства;
фінансовий бюджет - сукупність результуючих форм, що дозволяють отримати уявлення про плановані результати діяльності підприємства, фінансових потоках, очікувані зміни економічного потенціалу та фінансового стану.
Крім того, разом з операційними і фінансовими бюджетами формуються і інші види. Наприклад, додатковий бюджет, який передбачає фінансування заходів, не включених до складу основного бюджету. Приростное бюджет, який формується шляхом індексації даних попереднього бюджету [30].
На етапі побудови фінансової структури підприємства формуються центри фінансової відповідальності (ЦФО). У сучасній практиці розглядається взаємодія наступних центрів відповідальності [10]:
Центр планування (ЦП) - структурні підрозділи або посадові особи, які мають виключне право на визначення основних тенденцій роботи підприємства за допомогою складання бізнес-прогнозів;
Центр фінансової відповідальності (ЦФВ) - структурні підрозділи підприємства або посадові особи, до функціональних обов'язків яких входить контроль за складанням плану діяльності підприємства і рухом матеріально-фінансових ресурсів по закріплених за ними бюджетними статтями;
Центр витрат (ЦЗ) - напрями витрачання матеріально-фінансових ресурсів.
Центр доходів (ЦД) - центр відповідальності, здійснює збутову діяльність від імені підприємства, що організує процес відвантаження товарної продукції і надходження фінансових ресурсів від споживачів, та формуючий пропозиції за цінами на продукцію.
Центр основного виробництва (ЦОП) - центр відповідальності, що несе певні витрати безпосередньо на виконання процесу виробництва.
Центр прибутку та інвестицій (ЦПД) - центр відповідальності, який здійснює діяльність, спрямовану на консолідоване управління фінансовими ресурсами та централізовану інвестиційну політику підприємства.
Дане виділення дозволяє визначити повноваження та ідентифікувати структурні підрозділи як учасників бюджетного процесу, що відповідають за планування та виконання планованих показників у рамках своєї компетенції. Але в дійсності, на підприємстві деякі структурні підрозділи можуть бути одночасно як центром планування, центром фінансової відповідальності, так і центром витрат. Наприклад, Щіборщ К.В., аналізуючи поняття "організаційної структури", включає в нього кількість і функції служб апарату управління, в чиї обов'язки входить розробка, контроль і аналіз бюджету підприємства; а також сукупність структурних підрозділів, що є об'єктами бюджетування, тобто тими "центрами відповідальності", яким призначається бюджетний план і які відповідають за його виконання [31]. Інший відомий російський автор Бочаров В.В. визначає, що основна ідея системи бюджетування полягає в тому, що ключові параметри економічної діяльності підприємства уточнюють на рівні його окремих структурних підрозділів (філій) за інформацією про види доходів і витрат [9]. Для цього створюють відповідні центри відповідальності: доходів, витрат, прибутку та інвестицій. Центр відповідальності - це набір статей бюджету підприємства (об'єднаних за спільною ознакою), за планування і виконання яких несе відповідальність один з провідних менеджерів підприємства або керівник структурного підрозділу. У рамках процесу бюджетування керівник центру відповідальності відповідає за:
організацію планування та нормування ввіреного йому набору статей;
правильність планування відповідних статей бюджету;
контроль за виконанням планових параметрів статей бюджету;
прийняття рішень щодо усунення відхилень планових статей бюджету від фактичних параметрів.
Отже, як видно з Додатка 1, безпосередньо процес складання бюджетів передбачає певну кількість етапів. Послідовність визначається керівництвом підприємства, але на практиці підприємства зазвичай дотримуються такої схеми формування бюджетів:
Бюджет продажів
Прогноз обсягу продажів і складання бюджету продажів є відправною точкою і критичним моментом всього процесу підготовки генерального бюджету компанії. Бюджет продажів визначається керівництвом організації на основі досліджень відділу маркетингу з урахуванням виробничих обмежень. Адже підприємство не завжди може виробляти продукцію, виконувати роботи, надавати послуги в тому обсязі, який затребуваний ринком, в силу обмеженості виробничих потужностей, фінансових ресурсів і т.д. На підставі інформації бюджету продажів [24]:
прогнозується сума виручки, необхідна для складання прогнозного звіту про прибутки та збитки;
розробляються виробнича програма і бюджет виробництва;
прогнозуються грошові потоки в частині надходжень грошових коштів від покупців і замовників у залежності від існуючих або планованих умов співпраці з ними (кредитної політики, політики знижок і т.д.);
складається бюджет комерційних витрат, необхідних для залучення покупців і замовників і забезпечення обсягів продажів, запланованих у бюджеті продажів.
Бюджет продажів повинен відображати квартальний або місячний обсяг продажів у натуральних і вартісних показниках. Ціни на продукцію мають плануватися з урахуванням очікуваної інфляції.
Бюджет виробництва
Бюджет виробництва - це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва в бюджетному періоді. Бюджет виробництва спирається на бюджет продажів, враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів, а також величину зовнішніх закупівель. Для розрахунку обсягу товарів, які повинні бути проведені, використовується наступна універсальна формула [14]:
Складним моментом є визначення оптимального запасу продукції на кінець періоду.
З одного боку великий запас продукції допоможе відреагувати на непередбачені стрибки попиту і перебої з постачанням сировини, з іншого ж, - гроші, вкладені в запаси, не приносять доходу. Як правило, запас готової продукції на кінець періоду виражають у відсотках щодо продажів наступного періоду. Ця величина повинна враховувати похибку прогнозу обсягу продажів і історію відносин з покупцями.
Бюджет комерційних витрат
Бюджет комерційних витрат формують після складання бюджету продажів. Комерційні витрати включають в себе все, що пов'язано з реалізацією продукції. Більшість витрат на збут продукції планується в процентному відношенні до обсягу продажів. Величина планованого відсотка залежить від життєвого циклу продукції.
Комерційні витрати можна класифікувати за багатьма критеріями, основними з яких є: види продукції, категорії покупців, географія збуту, діяльність конкурентів на окремих сегментах товарного ринку. Значну частину комерційних витрат складають витрати на рекламу і просування товарів на ринок. Планування витрат поточного характеру, пов'язаних з реалізацією продукції та маркетингової діяльністю, є важливою функцією управління і необхідною умовою при формуванні загального бюджету.
При складанні бюджету комерційних витрат визначаються витрати, що забезпечують своєчасність і повноту відвантаження продукції та просування її на ринку в прогнозному періоді. Залежно від організації процесу бюджетування і деталізації системи планування, витрати на продаж можуть плануватися як в натуральних і вартісних величинах, так і в процентному відношенні від обсягу відвантаження.
Бюджет виробничих запасів
Одночасно з бюджетом виробництва слід складати бюджет виробничих запасів. Він повинен відображати плановані рівні запасів сировини, матеріалів і готової продукції. Бюджет готується у вартісному вираженні і допомагає уявити побоювання постачальників підприємства щодо перебоїв у поставках сировини, неточності прогнозу продажів і ін Інформація бюджету виробничих запасів використовується також при складанні прогнозного балансу і звіту про прибутки та збитки.
Бюджет прямих витрат на матеріали
Складання бюджету прямих витрат на матеріали базується на бюджеті виробництва. Множачи кількість одиниць виробів, що підлягають виготовленню, на норму витрат сировини і матеріалів на одиницю виробу, ми отримуємо суму прямих витрат на матеріали. Додаючи до отриманого значення кількість запасів на кінець періоду і віднімаючи кількість запасів на початок періоду, ми отримаємо загальну суму витрат на закупівлю сировини і матеріалів [16]. Дані про запаси сировини і матеріалів автоматично надходять з бюджету виробничих запасів. У разі, якщо змінюється бюджет продажів або бюджет виробництва, повинен бути оперативно змінений і план закупівель сировини. Бюджет прямих витрат на матеріали містить в собі і графік оплати придбаних матеріалів (графік погашення кредиторської заборгованості).
Бюджет прямих витрат на оплату праці
Бюджет оплати праці призначений для розрахунку витрат на заробітну плату по всіх категоріях персоналу, а також відрахувань від заробітної плати. Життєдіяльність промислового підприємства багато в чому визначається наявністю і використанням власного потенціалу. Якісне планування та раціональне використання трудових ресурсів - неодмінна умова, що забезпечує безперебійність виробничого процесу, успішне виконання виробничих планів і ефективний розвиток компанії.
Складаючи бюджет оплати праці, підприємство не тільки визначає витрати на заробітну плату і виплати співробітникам у прогнозному періоді, але і формує механізми мотивації персоналу. Планування оплати праці встановлюється підприємством самостійно відповідно до прийнятих на підприємстві формами і системами оплати праці, передбаченими трудовими контрактами або колективними договорами, і з урахуванням положень трудового законодавства.
Бюджет оплати праці промислового підприємства складається із змінної та умовно-постійної частини. Джерелом формування змінної частини бюджету оплати праці є потреба в трудових ресурсах, обчислена на основі розрахованого плану виробництва продукції і встановлених нормативів відрядних розцінок і тарифів. Умовно-постійна частина не залежить безпосередньо від обсягу випуску і визначається на основі окладів, тарифних ставок, планового фонду робочого часу, стимулюючих і компенсаційних виплат [20].
Бюджет загальновиробничих накладних витрат
Бюджет виробничих накладних витрат - це кількісне вираз планів усіх витрат компанії, пов'язаних з виробництвом продукції за винятком прямих витрат на матеріали і оплату праці. Виробничі накладні витрати включають в себе постійну і змінну частини. Постійна частина (амортизація, поточний ремонт тощо) планується залежно від реальних потреб виробництва з використанням даних минулих періодів, а змінна частина використовує підхід, заснований на нормативах. Під нормативом розуміється сума витрат на одиницю базового показника. Для оцінки нормативів витрат використовують різні базові показники. Розрахунок нормативів виробляється на основі даних попередніх періодів з можливими коректуваннями на інфляцію і деякі кон'юнктурні фактори. При плануванні оплати накладних витрат із загальної суми витрат віднімається амортизація, оскільки вона є не грошовій статтею витрат. Сума ПДВ до відшкодування за накладними витратами планується окремо від суми витрат, оскільки при розрахунку собівартості ПДВ враховуватися не повинен, а при плануванні оплат його вже необхідно враховувати.
Бюджет управлінських витрат
До складу цього бюджету входять різні витрати, пов'язані з обслуговуванням виробничої діяльності підприємства. Управлінські витрати - це всі витрати, не пов'язані з виробничою або комерційною діяльністю компанії, а саме: витрати на утримання відділу кадрів, юридичного відділу, відділу АСУ, освітлення та опалення споруд невиробничого призначення, відрядження, послуги зв'язку, податки і відсотки за кредит, пов'язані на собівартість і т.д.
Більшість управлінських витрат носить постійний характер, змінна частина планується за допомогою нормативу, в якому роль базового показника, як правило, грає обсяг проданих товарів (у натуральному або грошовому вираженні).
Звіт про прибутки та збитки
Прогнозний звіт про прибутки та збитки - це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати планованої діяльності. Прогнозний звіт складається для того, щоб визначити і врахувати виплату податку на прибуток у відтоку грошей в бюджеті грошових коштів. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції та поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати і величиною податку на прибуток. Плановий звіт про прибутки і збитки містить у стислій формі прогноз всіх прибуткових операцій підприємства і, тим самим, дозволяє простежити вплив індивідуальних кошторисів на річний кошторис прибутків [21]. Якщо кошторисна чистий прибуток несоотносімо мала в порівнянні з обсягом продажів або власним капіталом, необхідні додатковий аналіз всіх складових кошторису та її перегляд.
Бюджет руху грошових коштів
Бюджет руху грошових коштів призначений для формування плану фінансування, який відображає грошові потоки: надходження і виплати за всіма напрямками руху коштів. Розрахунок руху грошових коштів проводиться на підставі розрахунку доходів і витрат підприємства за допомогою нарахування ПДВ за зазначеними ставками, визначення обсягу надходження коштів у кожному місяці і потреби у фінансових ресурсах для покриття витрат з урахуванням запланованих відстрочок платежів.
Планування руху грошових коштів - один з найбільш важливих аспектів організації операційного циклу і створення цілісної та ефективної системи управління. Складання бюджету руху коштів - заключний етап формування зведеного бюджету, що дозволяє моделювати очікувані надходження і регулювати обсяг виплат за видами, структурним підрозділам і центрах фінансової відповідальності.
Бюджет руху грошових коштів визначає збалансованість надходжень грошових коштів та їх списання, відображає потребу в зовнішньому фінансуванні в прогнозному періоді при недостатності надходжень для покриття витрат. Принципи угруповання, склад і ступінь їх деталізації залежить від специфіки діяльності конкретної організації. Це дозволяє встановлювати статті, що впливають на платоспроможність компанії, і контролювати відхилення.
Ключова мета аналізу руху грошових коштів полягає в оптимізації грошових потоків і визначенні достатності коштів, виявленні причин дефіциту або надлишку [29]. При отриманні надлишкового грошового потоку формується висока позитивна величина резерву грошової готівки, яка може бути використана для отримання додаткового прибутку. Дефіцитний грошовий потік формується при недостатності коштів для покриття потреб. Планування та контроль руху грошових коштів на підприємствах, розробка рішень з управління дебіторською та кредиторською заборгованістю дозволяє забезпечити фінансову стійкість, платоспроможність і ліквідність балансу.
Прогнозний звіт
Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду. Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства), і дозволяє виконувати розрахунки різних фінансових показників. Нарешті, прогнозний баланс служить в якості контролю всіх інших бюджетів на майбутній період.
Таким чином, основою будь-якого бюджету є бюджет продажів, так як виробництво орієнтовано в першу чергу на те, що буде продаватися, тобто користуватися попитом на ринку. Обсяг збуту визначає обсяг виробництва, який у свою чергу, визначає планування всіх видів ресурсів, у тому числі трудові ресурси, сировинні запаси і запаси матеріалів, зі складанням відповідних бюджетів. Це обумовлює необхідність фінансового планування, планування витрат і прибутку.
2.2 Проблеми бюджетування на підприємствах
Бюджет є центральним моментом всього процесу планування та управління [32]. У зв'язку з цим багато комерційні організації намагаються винайти свою власну технологію управління фінансами, і, не маючи фундаментальних знань, методом проб і помилок, врешті-решт, так і не досягають бажаної мети. Радикальна зміна структури та обсягу споживчого попиту, що відбулося в Росії у 90-х роках, поставило багато підприємств перед необхідністю приведення номенклатури продукції, що випускається у відповідності з новими вимогами ринку. Традиційно подібні рішення на вітчизняних підприємствах приймалися під кутом зору максимізації прибутку від оперативної діяльності, що на практиці часто призводило до повної втрати платоспроможності багатьох з них [12]. Бюджетування руху грошових коштів призначено для вирішення проблем з неплатоспроможністю, але як раз воно мало використовується вітчизняними підприємствами.
Як і будь-яке явища, бюджетування має свої позитивні і негативні сторони. До явних переваг бюджетного управління підприємством можна віднести такі моменти, як:
позитивний вплив на мотивацію і настрій колективу;
координацію роботи підприємства в цілому;
аналіз бюджетів, що дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;
використання досвіду складання бюджетів минулих періодів;
вдосконалення процесів розподілу ресурсів;
оптимізацію процесів комунікацій усередині підприємства;
усвідомлення менеджерами низової ланки своєї ролі в організації;
прискорену адаптацію новоприбулих співробітників в колектив, тому що бюджет розкриває напрямок розвитку підприємства;
можливість порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Паралельно з позитивними моментами функціонування системи бюджетування в наукових працях і практичних розробках як зарубіжних, так і вітчизняних авторів відзначається і ряд її недоліків, а саме:
різне сприйняття бюджетів у різних людей, так як не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації;
складність і дорожнеча системи бюджетування;
обов'язкове доведення до відома кожного співробітника значимості і цілей бюджету, інакше він не зможе надати практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи трудового колективу, а замість цього буде сприйматися виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження їх помилок;
бюджет вимагає від співробітників високої продуктивності праці. У свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, що призводить до конфліктів і знижує ефективність роботи в цілому;
наявність постійного протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом, так як, якщо поставлені цілі досягаються надто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту, якщо мета запланована свідомо завищеною і досягти її надто складно, стимулюючий ефект бюджетного управління пропадає, оскільки немає віри в можливість досягнення поставленої мети.
Типові помилки, яких припускаються на підприємствах при бюджетуванні, можна підрозділити на:
концептуальні;
методологічні;
управлінські.
Концептуальні похибки
Відсутнє чітке розуміння можливостей бюджетування та його призначення. Досить часто бюджети не пов'язані зі стратегією розвитку бізнесу в силу відсутності такої стратегії в компанії. На момент впровадження системи бюджетного управління підприємство повинно мати добре опрацьовану місію і стратегію розвитку. Причому стратегію важливо вибрати в правильному напрямку. Внаслідок відсутності певної стратегії немає ув'язки бюджетів з цілями підприємства, переважна більшість російських підприємців відмовляються від формулювання логічного ланцюжка - місії, цілей, стратегії - як від порожньої і марної трати часу і сил.
Методологічні недоліки
Процедури планування, обліку і аналізу недостатньо регламентування. Формалізація процесу управління ніколи не була сильною рисою російських менеджерів.
Управлінські рішення керівництво приймає на підставі інформації про відхилення від бюджету. Відхилення розраховують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні дані можна отримати тільки з управлінського обліку. Слід зауважити, що бюджети самі по собі управлінської цінності не представляють. Важливо знати яке відхилення від бюджету, а тільки потім на підставі аналізу цієї інформації приймати управлінські рішення.
З вищесказаного можна зробити висновок, що наявність системи управлінського обліку - це необхідна умова функціонування системи бюджетного управління. Типовою помилкою є використання фактичних даних бухгалтерського обліку. Інформацію, представлену в бухгалтерській звітності, неможливо використовувати для бюджетного управління з двох основних причин. По-перше, вона не оперативна, а по-друге, в ній відсутній потрібне аналітичне подання, наприклад, за центрами фінансової відповідальності.
Управлінські помилки
Щоб механізм бюджетного управління ефективно функціонував, їм необхідно управляти. Для цього компанія розробляє регламенти, які містять правила, послідовність і логіку управління. Також регламенти задають динаміку процесу бюджетування, накопичують у собі досвід підприємства.
Як правило, система регламентів в компанії складається з:
регламенту розробки і впровадження системи бюджетного управління (СБУ);
регламенту розробки та коригування бюджетів;
регламенту поточного управління на основі розроблених бюджетів;
регламенту поліпшення бюджетного процесу.
Правильно розроблений регламент повинен мати певний формат. Він включає в себе призначення, опис і терміни подання як вхідний, так і вихідної інформації, етапи виконання регламенту, перерахування підрозділів, що беруть участь в управлінні, відповідальні особи.
Слід зазначити, що регламент розробки та коригування бюджетів обов'язково повинен містити строки, коли підрозділи отримують свої цільові показники та ресурсні обмеження. Адже без цього вони не можуть почати розробку своїх бюджетів.
Також потрібно обов'язково вказати терміни, коли підрозділи представляють заплановані бюджети. Наприклад, при розробці річного бюджету не слід використовувати дані, надані в серпні минулого року. Адже за 4 місяці до виконання бюджету відбудеться багато подій, деякі з яких можуть істотно вплинути на його утримання. На жаль, подібна практика часто зустрічається на російських підприємствах.
Типовою помилкою є часті перегляди бюджетів або, навпаки, їх незмінна форма. Розробляючи СБУ, потрібно обов'язково вказати, за яких умов бюджети коригуються, і хто саме має право це робити. В одних випадках це може бути менеджер бюджетного процесу, в інших - тільки Бюджетний комітет.
Принципова керівництво бюджетним процесом здійснює Бюджетний комітет. Його наявність або відсутність визначає ступінь зрілості бюджетування на підприємстві. У функції цього комітету входить: перетворення стратегії у тактичні плани, обговорення і затвердження бюджетів, розробка і постійне оновлення бюджетних регламентів. На підприємстві повинно регулярно поліпшуватися якість бюджетного процесу. Всі його учасники після закінчення бюджетного періоду повинні аналізувати всі плюси і мінуси розроблених бюджетів, вносити зміни в регламенти і бюджетну модель.
Резюмуючи вищесказане, слід зазначити, що найбільш поширеною помилкою є відсутність організованого бюджетного процесу та управління ім. Таким чином, бюджетне управління необхідно зробити децентралізованим. Начальники підрозділів не повинні відповідати за ресурси, якими вони не розпоряджаються і за результати, на які вони не впливають. Іншими словами, важливо правильно визначити центри фінансової відповідальності за результати діяльності. Для цього керівники всіх рівнів повинні брати участь у розробці бюджетів. Планування і контроль повинні здійснюватися тільки на основі даних управлінського обліку. СБУ є складним механізмом, і не всі, що називають бюджетуванням, є ним насправді. Тим не менш, зараз російські компанії активно освоюють цю технологію управління, навчаючись і на власному досвіді, і на чужих помилках. Крім того, створення системи бюджетування вимагає інтеграції управлінських і інформаційних технологій і привносить із собою в організацію управління одночасно як творчі процеси, так і конфліктні ситуації, про що слід пам'ятати, вибудовуючи програму бюджетного управління.
Висновок
У курсовій роботі було розглянуто теоретичні основи системи бюджетування. Успішне функціонування підприємства неможливо без планування. При створенні будь-якого підприємства необхідно визначити цілі і завдання його діяльності, що і визначається довгостроковим плануванням. «Наскрізний» управлінське планування вимагає ефективного управлінського обліку і планування руху товарно-матеріальних і фінансових ресурсів підприємства на всіх стадіях фінансового циклу. Зрозуміло, що кожна стадія фінансового циклу є одним з факторів утворення кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства, і чим більше стадій в кругообігу капіталу підприємства, тим більш складною і розгорнутої повинна бути технологія бюджетного процесу.
Перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:
помісячне планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більш точне планове значення розміру прибутку;
мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволяє скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
бюджетне планування дозволяє здійснити режим суворої економії фінансових ресурсів підприємства, що є найважливішою складовою діяльності російських підприємств.
Отже, бюджетування як специфічна форма управління призначена для організації системи аналізу та планування фінансових ресурсів, заснованої на розробці і контролі виконання ієрархії етапів розробки бюджетів підприємства, яка дозволить встановити детальний поточний і оперативний контроль за надходженням і витрачанням ресурсів, створити реальні умови для вироблення ефективної фінансової стратегії.
Бібліографічний список
1. Аніскін Ю.П., Сергєєв А.Ф., Ревякіна М.А. Фінансова активність і вартість компанії: аспекти планування / За ред. Доктора економічних наук, професора Аніскін Ю.П. - М.: Омега - Л, 2005. - 240 с.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. Класичне видання - Пітер, 2009 р. - 344 с.
3. Балабанов І.Т. Фінансовий менеджмент. Теорія і практика. - М.: Перспектива, 2009. - 656с.
4. Балабанов М.Т. Аналіз і планування фінансів господарського суб'єкта. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 110с.
5. Білолипецький В. Г. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник / За ред. І. П. Мерзлякова. - КноРус, 2008. - 298 с.
6. Бланк І.А. Основи фінансового менеджменту. - М.: Ніка-Центр, 2005. - 632с.
7. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент: Навчальний курс. - М.: Ніка-Центр, 2004. - 528с.
8. Бородіна Є.І. Фінанси підприємств. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005. - 208с.
9. Бочаров В.В. Комерційне бюджетування. - СПб.: Пітер, 2003. - 368с.
10. Бочаров В.В. Фінансове моделювання. - Спб.: Пітер, 2006. - 487с.
11. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.
12. Тевельова О. В. Організаційно-економічний механізм підвищення фондовіддачі на промислових підприємствах (із застосуванням методології контролінгу): Автореф. дис. к.е.н. - 2006 р.
13. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2006.-208с.
14. Дроченко О.Б. Принципи ефективного бюджетування / / Фінансовий директор. - 2004. - № (11) 27
15. Ірік В.А., Ірік І.В. Технологія фінансово-економічного планування на фірмі. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 248с.
16. Касаткін Б. П. Складання бюджетів / / ЛегПромБізнес, 2007. - 9 (147)
17. Коласса Б. Управління фінансовою діяльністю підприємства. Проблеми, концепції і методи: Учеб. посібник для вузів / Пер. з франц. Під ред. Я.В. Соколова. - М.: Фінанси, ЮНИТИ, 2004. - 576 с.
18. Поляк Г.Б. Фінансовий менеджмент: Підручник. - М..: Фінанси, ЮНИТИ, 2003. - 578с.
19. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Фінансове планування і контроль. / Пер з англ. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 438с.
20. Риндін А.Г., Шамаєв Г.А. Організація фінансового менеджменту на підприємстві. - М.: Російська ділова література, 2000. - 350 с.
21. Савчук В.П. Управління прибутком та бюджетування - Видавництво "Біном. Лабораторія знань", 2007. - 432с.
22. Самсонова Н.Ф. Фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси, ЮНИТИ, 2004.-495с.
23. Сергєєв І.В. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 304с.
24. Солнцев І.В. Особливості складання бюджету продажів / / Бухгалтерський облік у видавництві та поліграфії, 2007, N 5.
25. Старовойтов М.К. Сучасна російська корпорація (організація, досвід, проблеми). - М.: Наука, 2001. - 312с.
26. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент: теорія і практика. - М.: Изд-во "Перспектива", 2004. - 656с.
27. Хелферт Е. Техніка фінансового аналізу / 10-е видання Пер. з англ. під ред. Л.П. Білих. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. - 663 с.
28. Хей Д., Морріс Д. Теорія організації промисловості: У 2т. / Пер. з англ. Під ред. А.Г. Слуцького. СПб.: Економічна школа, 1999. Т.2. - 591с.
29. Чухланцев Д.О. Управління фінансовими потоками компанії / / під ред. Професори Л.Г. Лабскер. - М.: ТОВ фірма «Благовіст-В», 2003 - 184 с.
30. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві. - М.: ІКЦ "Март"; Ростов-на-Дону: "Март", 2004. - 608с.
31. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 592с.
Бюджет є центральним моментом всього процесу планування та управління [32]. У зв'язку з цим багато комерційні організації намагаються винайти свою власну технологію управління фінансами, і, не маючи фундаментальних знань, методом проб і помилок, врешті-решт, так і не досягають бажаної мети. Радикальна зміна структури та обсягу споживчого попиту, що відбулося в Росії у 90-х роках, поставило багато підприємств перед необхідністю приведення номенклатури продукції, що випускається у відповідності з новими вимогами ринку. Традиційно подібні рішення на вітчизняних підприємствах приймалися під кутом зору максимізації прибутку від оперативної діяльності, що на практиці часто призводило до повної втрати платоспроможності багатьох з них [12]. Бюджетування руху грошових коштів призначено для вирішення проблем з неплатоспроможністю, але як раз воно мало використовується вітчизняними підприємствами.
Як і будь-яке явища, бюджетування має свої позитивні і негативні сторони. До явних переваг бюджетного управління підприємством можна віднести такі моменти, як:
позитивний вплив на мотивацію і настрій колективу;
координацію роботи підприємства в цілому;
аналіз бюджетів, що дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;
використання досвіду складання бюджетів минулих періодів;
вдосконалення процесів розподілу ресурсів;
оптимізацію процесів комунікацій усередині підприємства;
усвідомлення менеджерами низової ланки своєї ролі в організації;
прискорену адаптацію новоприбулих співробітників в колектив, тому що бюджет розкриває напрямок розвитку підприємства;
можливість порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Паралельно з позитивними моментами функціонування системи бюджетування в наукових працях і практичних розробках як зарубіжних, так і вітчизняних авторів відзначається і ряд її недоліків, а саме:
різне сприйняття бюджетів у різних людей, так як не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації;
складність і дорожнеча системи бюджетування;
обов'язкове доведення до відома кожного співробітника значимості і цілей бюджету, інакше він не зможе надати практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи трудового колективу, а замість цього буде сприйматися виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження їх помилок;
бюджет вимагає від співробітників високої продуктивності праці. У свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, що призводить до конфліктів і знижує ефективність роботи в цілому;
наявність постійного протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом, так як, якщо поставлені цілі досягаються надто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту, якщо мета запланована свідомо завищеною і досягти її надто складно, стимулюючий ефект бюджетного управління пропадає, оскільки немає віри в можливість досягнення поставленої мети.
Типові помилки, яких припускаються на підприємствах при бюджетуванні, можна підрозділити на:
концептуальні;
методологічні;
управлінські.
Концептуальні похибки
Відсутнє чітке розуміння можливостей бюджетування та його призначення. Досить часто бюджети не пов'язані зі стратегією розвитку бізнесу в силу відсутності такої стратегії в компанії. На момент впровадження системи бюджетного управління підприємство повинно мати добре опрацьовану місію і стратегію розвитку. Причому стратегію важливо вибрати в правильному напрямку. Внаслідок відсутності певної стратегії немає ув'язки бюджетів з цілями підприємства, переважна більшість російських підприємців відмовляються від формулювання логічного ланцюжка - місії, цілей, стратегії - як від порожньої і марної трати часу і сил.
Методологічні недоліки
Процедури планування, обліку і аналізу недостатньо регламентування. Формалізація процесу управління ніколи не була сильною рисою російських менеджерів.
Управлінські рішення керівництво приймає на підставі інформації про відхилення від бюджету. Відхилення розраховують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні дані можна отримати тільки з управлінського обліку. Слід зауважити, що бюджети самі по собі управлінської цінності не представляють. Важливо знати яке відхилення від бюджету, а тільки потім на підставі аналізу цієї інформації приймати управлінські рішення.
З вищесказаного можна зробити висновок, що наявність системи управлінського обліку - це необхідна умова функціонування системи бюджетного управління. Типовою помилкою є використання фактичних даних бухгалтерського обліку. Інформацію, представлену в бухгалтерській звітності, неможливо використовувати для бюджетного управління з двох основних причин. По-перше, вона не оперативна, а по-друге, в ній відсутній потрібне аналітичне подання, наприклад, за центрами фінансової відповідальності.
Управлінські помилки
Щоб механізм бюджетного управління ефективно функціонував, їм необхідно управляти. Для цього компанія розробляє регламенти, які містять правила, послідовність і логіку управління. Також регламенти задають динаміку процесу бюджетування, накопичують у собі досвід підприємства.
Як правило, система регламентів в компанії складається з:
регламенту розробки і впровадження системи бюджетного управління (СБУ);
регламенту розробки та коригування бюджетів;
регламенту поточного управління на основі розроблених бюджетів;
регламенту поліпшення бюджетного процесу.
Правильно розроблений регламент повинен мати певний формат. Він включає в себе призначення, опис і терміни подання як вхідний, так і вихідної інформації, етапи виконання регламенту, перерахування підрозділів, що беруть участь в управлінні, відповідальні особи.
Слід зазначити, що регламент розробки та коригування бюджетів обов'язково повинен містити строки, коли підрозділи отримують свої цільові показники та ресурсні обмеження. Адже без цього вони не можуть почати розробку своїх бюджетів.
Також потрібно обов'язково вказати терміни, коли підрозділи представляють заплановані бюджети. Наприклад, при розробці річного бюджету не слід використовувати дані, надані в серпні минулого року. Адже за 4 місяці до виконання бюджету відбудеться багато подій, деякі з яких можуть істотно вплинути на його утримання. На жаль, подібна практика часто зустрічається на російських підприємствах.
Типовою помилкою є часті перегляди бюджетів або, навпаки, їх незмінна форма. Розробляючи СБУ, потрібно обов'язково вказати, за яких умов бюджети коригуються, і хто саме має право це робити. В одних випадках це може бути менеджер бюджетного процесу, в інших - тільки Бюджетний комітет.
Принципова керівництво бюджетним процесом здійснює Бюджетний комітет. Його наявність або відсутність визначає ступінь зрілості бюджетування на підприємстві. У функції цього комітету входить: перетворення стратегії у тактичні плани, обговорення і затвердження бюджетів, розробка і постійне оновлення бюджетних регламентів. На підприємстві повинно регулярно поліпшуватися якість бюджетного процесу. Всі його учасники після закінчення бюджетного періоду повинні аналізувати всі плюси і мінуси розроблених бюджетів, вносити зміни в регламенти і бюджетну модель.
Резюмуючи вищесказане, слід зазначити, що найбільш поширеною помилкою є відсутність організованого бюджетного процесу та управління ім. Таким чином, бюджетне управління необхідно зробити децентралізованим. Начальники підрозділів не повинні відповідати за ресурси, якими вони не розпоряджаються і за результати, на які вони не впливають. Іншими словами, важливо правильно визначити центри фінансової відповідальності за результати діяльності. Для цього керівники всіх рівнів повинні брати участь у розробці бюджетів. Планування і контроль повинні здійснюватися тільки на основі даних управлінського обліку. СБУ є складним механізмом, і не всі, що називають бюджетуванням, є ним насправді. Тим не менш, зараз російські компанії активно освоюють цю технологію управління, навчаючись і на власному досвіді, і на чужих помилках. Крім того, створення системи бюджетування вимагає інтеграції управлінських і інформаційних технологій і привносить із собою в організацію управління одночасно як творчі процеси, так і конфліктні ситуації, про що слід пам'ятати, вибудовуючи програму бюджетного управління.
Висновок
У курсовій роботі було розглянуто теоретичні основи системи бюджетування. Успішне функціонування підприємства неможливо без планування. При створенні будь-якого підприємства необхідно визначити цілі і завдання його діяльності, що і визначається довгостроковим плануванням. «Наскрізний» управлінське планування вимагає ефективного управлінського обліку і планування руху товарно-матеріальних і фінансових ресурсів підприємства на всіх стадіях фінансового циклу. Зрозуміло, що кожна стадія фінансового циклу є одним з факторів утворення кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства, і чим більше стадій в кругообігу капіталу підприємства, тим більш складною і розгорнутої повинна бути технологія бюджетного процесу.
Перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:
помісячне планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більш точне планове значення розміру прибутку;
мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволяє скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
бюджетне планування дозволяє здійснити режим суворої економії фінансових ресурсів підприємства, що є найважливішою складовою діяльності російських підприємств.
Отже, бюджетування як специфічна форма управління призначена для організації системи аналізу та планування фінансових ресурсів, заснованої на розробці і контролі виконання ієрархії етапів розробки бюджетів підприємства, яка дозволить встановити детальний поточний і оперативний контроль за надходженням і витрачанням ресурсів, створити реальні умови для вироблення ефективної фінансової стратегії.
Бібліографічний список
1. Аніскін Ю.П., Сергєєв А.Ф., Ревякіна М.А. Фінансова активність і вартість компанії: аспекти планування / За ред. Доктора економічних наук, професора Аніскін Ю.П. - М.: Омега - Л, 2005. - 240 с.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. Класичне видання - Пітер, 2009 р. - 344 с.
3. Балабанов І.Т. Фінансовий менеджмент. Теорія і практика. - М.: Перспектива, 2009. - 656с.
4. Балабанов М.Т. Аналіз і планування фінансів господарського суб'єкта. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 110с.
5. Білолипецький В. Г. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник / За ред. І. П. Мерзлякова. - КноРус, 2008. - 298 с.
6. Бланк І.А. Основи фінансового менеджменту. - М.: Ніка-Центр, 2005. - 632с.
7. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент: Навчальний курс. - М.: Ніка-Центр, 2004. - 528с.
8. Бородіна Є.І. Фінанси підприємств. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005. - 208с.
9. Бочаров В.В. Комерційне бюджетування. - СПб.: Пітер, 2003. - 368с.
10. Бочаров В.В. Фінансове моделювання. - Спб.: Пітер, 2006. - 487с.
11. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.
12. Тевельова О. В. Організаційно-економічний механізм підвищення фондовіддачі на промислових підприємствах (із застосуванням методології контролінгу): Автореф. дис. к.е.н. - 2006 р.
13. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2006.-208с.
14. Дроченко О.Б. Принципи ефективного бюджетування / / Фінансовий директор. - 2004. - № (11) 27
15. Ірік В.А., Ірік І.В. Технологія фінансово-економічного планування на фірмі. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 248с.
16. Касаткін Б. П. Складання бюджетів / / ЛегПромБізнес, 2007. - 9 (147)
17. Коласса Б. Управління фінансовою діяльністю підприємства. Проблеми, концепції і методи: Учеб. посібник для вузів / Пер. з франц. Під ред. Я.В. Соколова. - М.: Фінанси, ЮНИТИ, 2004. - 576 с.
18. Поляк Г.Б. Фінансовий менеджмент: Підручник. - М..: Фінанси, ЮНИТИ, 2003. - 578с.
19. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Фінансове планування і контроль. / Пер з англ. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 438с.
20. Риндін А.Г., Шамаєв Г.А. Організація фінансового менеджменту на підприємстві. - М.: Російська ділова література, 2000. - 350 с.
21. Савчук В.П. Управління прибутком та бюджетування - Видавництво "Біном. Лабораторія знань", 2007. - 432с.
22. Самсонова Н.Ф. Фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси, ЮНИТИ, 2004.-495с.
23. Сергєєв І.В. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 304с.
24. Солнцев І.В. Особливості складання бюджету продажів / / Бухгалтерський облік у видавництві та поліграфії, 2007, N 5.
25. Старовойтов М.К. Сучасна російська корпорація (організація, досвід, проблеми). - М.: Наука, 2001. - 312с.
26. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент: теорія і практика. - М.: Изд-во "Перспектива", 2004. - 656с.
27. Хелферт Е. Техніка фінансового аналізу / 10-е видання Пер. з англ. під ред. Л.П. Білих. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. - 663 с.
28. Хей Д., Морріс Д. Теорія організації промисловості: У 2т. / Пер. з англ. Під ред. А.Г. Слуцького. СПб.: Економічна школа, 1999. Т.2. - 591с.
29. Чухланцев Д.О. Управління фінансовими потоками компанії / / під ред. Професори Л.Г. Лабскер. - М.: ТОВ фірма «Благовіст-В», 2003 - 184 с.
30. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві. - М.: ІКЦ "Март"; Ростов-на-Дону: "Март", 2004. - 608с.
31. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 592с.