Федеральне агентство з освіти РФ
Ачинський філія № 1
Федерального державного освітнього закладу
Вищої професійної освіти
"Сибірський федеральний університет"
Кафедра: Менеджмент організації
Спеціальність: Соціальний менеджер
Група СМ-06
Курсова робота
Чисельність персоналу і його структура
Керівник роботи
Розробив студент
Ачинськ, 2007 р.

ЗМІСТ
ВСТУП .. 3
1. Характеристика чисельності та структури персоналу. 5
1.1. Поняття чисельності та структури персоналу. 5
1.2. Класифікація чисельності персоналу. 10
1.3. Планування потреби в персоналі. Методи прогнозування кадрових потреб. 10
1.4. Планування професійного складу. 15
2. Оптимізація розподілу праці та чисельності персоналу. 18
2.1. Визначення чисельності персоналу в організації. 18
2.2. Нормативи чисельності персоналу організації. 22
2.3. Проблеми розстановки персоналу в організації. 24
3. Планування та оптимізація чисельності персоналу в ТОВ "Л-Етуаль" 26
ВИСНОВОК .. 47
СПИСОК ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЖЕРЕЛ .. 49

ВСТУП

Для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, для будь-яких підприємств управління людьми має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей, без фахівців жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління людьми, тобто трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Чим більше чисельність, тим за інших рівних умов більше обсяг виробленої продукції.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення процесу роботи з персоналом, в якому важливу роль відіграє забезпечення організації персоналом, тобто набір і відбір персоналу.
Актуальність проблеми загострюється в більшій мірі в зв'язку з розвитком ринкової системи в Росії, в якій більшої значущості набуває ринок трудових ресурсів. Тому політика підприємства з відбору та набору персоналу, щодо оптимізації його чисельності та структурі є пріоритетною для фірми, оскільки вона відіграє важливу роль для досягнення місії і цілей організації.
Мета курсової роботи - дати характеристику та аналіз чисельності персоналу і його структуру.
Для досягнення даної мети були поставлені наступні завдання:
1. дати поняття чисельності та структурі персоналу;
2. проаналізувати процес планування чисельності персоналу;
3. визначити класифікацію чисельності персоналу;
4. розглянути оптимізацію поділу праці та чисельності персоналу;
5. виділить нормативи чисельності персоналу;
6. проаналізувати діяльність конкретного підприємства.
Об'єктом дослідження в курсовій роботі є ТОВ "Л-Етуаль". Предметом дослідження є її діяльність.

1. Характеристика чисельності та структури персоналу

1.1. Поняття чисельності та структури персоналу

Розглянемо основні поняття.
Існують самі різні підходи до поняття організації.
Організація - це різновид соціальної системи, об'єднання людей, спільно реалізують деяку спільну мету і діють на основі певних принципів і правил.
Можна дати й інше поняття організації. Організація - це елемент суспільної системи, одна з поширених форм людської спільності і первинний осередок суспільства.
Найважливішою внутрішньої змінної організації є персонал.
Персонал - це особовий склад або працівники установи, підприємства, що складають групу з професійним або службовим ознаками.
Чисельність персоналу - це кількість зайнятих на підприємстві людей.
Структура персоналу - це якісний склад працівників підприємства. Персонал може характеризуватися рівнем освіти, ступеня кваліфікації, професіоналізмом. Люди є центральним фактором в будь-якій системі управління. [1]
Під управлінням розуміється елемент функціонування організаційних систем різної природи, що забезпечує збереження їх певної структури, підтримання режиму діяльності, реалізацію їхніх програм і цілей.
Управління чисельністю та структурою персоналу в організації в основному здійснює відділ управління людськими ресурсами або відділ кадрів.
Найважливішими індивідуальними характеристиками персоналу є:
· Здібності;
· Потреби;
· Очікування;
· Характер сприйняття;
· Соціальні установки.
Для ефективного функціонування будь-якої організації необхідно якісне управління персоналом. Управління людьми включає забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові частини роботи керівника. Поняття "управління персоналом (кадрами)" за змістом близьке до поняття "управління людськими ресурсами". І в тому і в іншому випадку об'єкт управлінського впливу один і той самий, різниця в специфічному підході до працівника, до його робочої сили як ресурсу.
Об'єкт управління - це окремий працівник, а також якась їх сукупність, яка виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як весь персонал підприємства (організації, фірми), на який поширюються управлінські рішення загального характеру, так і персонал структурного підрозділу (відділу, цеху) або виробничої осередки (бригади). Відмінна особливість групи працівників як об'єкта управління полягає в певній взаимоувязке діяльності працівників завдяки загальним цілям, що і характеризує їх як колектив.
В якості суб'єктів управління персоналом виступають група фахівців, що виконують відповідні функції в якості працівників кадрової служби, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих.
Однією з найважливіших функцій управління персоналом у зв'язку з зростанням ролі людського фактора в сучасному виробництві стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельного складу у відповідність з наявністю робочих місць.
Управління персоналом - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.
Зміст системи управління персоналом становить:
· Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
· Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);
· Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
· Система загальної та професійної підготовки кадрів;
· Адаптація працівників на підприємстві;
· Оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості;
· Оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
· Система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування робочої (трудовий) кар'єри;
· Міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;
· Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.
Цілями системи управління персоналом підприємства (організації) є:
· Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
· Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
· Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
· Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
· Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
· Повне і ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
· Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
· Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
· Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;
· Узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
· Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей, багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
В даний час ідеологія управління кадрами багато в чому базується на мотивації працівника. Ставлення працівника до праці формується під впливом устремлінь, життєвих цілей, можливості самовираження та самореалізації, змісту праці. Звідси основними чинниками мотивації до праці є:
· Визнання у праці;
· Досягнення у праці;
· Зміст праці;
· Відповідальність і самостійність;
· Можливість професійного просування;
· Можливість розвитку особистості працівника.
Велике значення мають гарантія зайнятості, умови праці, рівень оплати, характер міжособистісних відносин у колективі працівників і т.п. Тому принципово нові підходи до управління кадрами в значній мірі пов'язані з концепцією якості трудового життя. [8]

1.2. Класифікація чисельності персоналу

НПП - непромисловий персонал (працівники, зайняті в установах і організаціях, що перебувають на балансі підприємства, але не роблять промислову продукцію) - працівники житлово-комунальних господарств підприємства, культурно-побутових та медико-санітарних установ, дитячих садів і т.д.
ППП - промислово виробничий персонал. Він включає в себе:
· Робочі (основні виробничі робітники - верстатники, інші виробничі робітники - розмітника і малярі, допоміжні робітники - кранівники і стропальники);
· Інженерно-технічні працівники (начальник цеху, економіст, плановик, механік);
· Службовці (обліковець, бухгалтер, кресляр);
· Молодший обслуговуючий персонал (прибиральниця, ліфтер, розсильний);
· Охорона (воєнізована, пожежна, сторожова);
учні. [13]

1.3. Планування потреби в персоналі. Методи прогнозування кадрових потреб

Розробка стратегії управління людськими ресурсами та створення планів організаційно-технічних заходів щодо її реалізації є, по суті, процесом планування людських ресурсів. Основна мета планування людських ресурсів (у вузькому сенсі) полягає в забезпеченні реалізації планів організації з точки зору людського чинника - працівників, їх чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на їх оренду. Недосконале планування людських ресурсів дорого обходиться організаціям і може призвести до втрати цінних ресурсів. [11]
Планування потреби в персоналі включає:
· Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;
· Оцінку майбутніх потреб;
Розробку програм з розвитку персоналу.
Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок виробляється на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.
Ефективне планування людських ресурсів позитивно впливає на результати організації завдяки:
· Оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити і продуктивно застосувати незатребуваний потенціал співробітників шляхом розширення посадових обов'язків, переведення працівників на інші робочі місця, реорганізації виробничих процесів;
· Вдосконалення процесу прийому на роботу. Планування є джерелом інформації про потреби організації в персоналі, що дає можливість забезпечити пошук і відбір кандидатів на планомірній основі, знизити витрати і уникнути кризових ситуацій, пов'язаних із нестачею робочої сили;
· Організації професійного навчання. План з людських ресурсів є основою для планування та проведення професійного навчання в компанії. Ретельна розробка цього плану дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і домогтися реалізації бізнес-планів з найменшими витратами;
· Створення основи для розвитку інших програм управління персоналом. Знання тенденції в динаміці чисельності, зміну кваліфікаційної структури персоналу дозволяє відділу кадрів розробляти довгострокові програми в області компенсації, професійного розвитку і т.д.;
· Скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці. Знання власних потреб на тривалу перспективу дає компанії можливість ефективно протистояти своїм конкурентам і взаємодіяти з контрагентами на ринку праці, і отримувати вигоду з мінливої ситуації.
Щоб визначити потреби організації в людських ресурсах, необхідно розуміти, під впливом яких факторів вони формуються. Оскільки організації є відкритими соціальними системами, їх потреби в робочій силі виникають під впливом як внутрішніх (внутрішньоорганізаційні), так і зовнішніх факторів.

Потреби організації в робочій силі залежать, перш за все, від поставлених перед нею цілей, для реалізації яких необхідні людські ресурси. Чим конкретніше організаційна мета, тим легше визначити потреби в робочій силі, необхідної для її реалізації.
У компанії зі стабільною довгостроковою стратегією потреби в робочій силі не зазнають серйозних змін з року в рік, і планування людських ресурсів не представляє особливої складності. І навпаки, якщо організація змінює стратегію - переходить до випуску нової продукції, освоєння нових ринків, ліквідації окремих сегментів бізнесу, потреби, як в чисельності, так і в кваліфікації робочої сили можуть істотно змінитися.
Ще одне джерело змін потреб організації в робочій силі - внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили - звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки і т.п. Відділ кадрів має відстежувати цю динаміку і завчасно передбачати зміни.
Серед безлічі зовнішніх факторів існує декілька найбільш важливих, які безпосередньо впливають на стан ринку праці - джерела робочої сили для більшості сучасних організацій. До них відносяться:
· Макроекономічні параметри - темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора народного господарства за рахунок скорочення іншого) - роблять сильний вплив як на стратегію компанії (потреби в людських ресурсах), так і на ситуацію на ринку праці (пропозиція людських ресурсів).
· Розвиток техніки і технології може самим кардинальним чином змінити потреби організації в робочій силі. Прикладом може служити заміна рахівників у всьому світі персональними комп'ютерами. Фахівці з людських ресурсів повинні працювати в тісному контакті з технічними експертами компанії, щоб завчасно оцінити вплив можливого впровадження нової техніки або технології на потребу організації в персоналі.
· Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і становище на ринку праці через зміну законодавства, регулювання макроекономічних параметрів, створення певного політичного клімату в країні.
· Конкуренція і стан ринку збуту, що змінюються під впливом багатьох факторів, надають саме прямий вплив на потреби компанії в людських ресурсах. Посилення конкуренції на стабільному або сокращающемся ринку, як правило, означає, що компанії необхідно подумати про скорочення чисельності своїх співробітників. І, навпаки, швидко зростаючий попит на продукцію організації є індикатором необхідності набору додаткової робочої сили.
Розуміння динаміки факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі, є основою планування людських ресурсів. Сучасні організації використовують різні методи планування - від найпростіших до складних багатофакторних моделей. До методів прогнозування потреб у людських ресурсах відносяться:
· Екстраполяція - найбільш простий і часто вживається метод, полягає у перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість методу полягає в його загальнодоступності, обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому це метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють в стабільній навколишньому середовищу.
· Експертні оцінки - це метод, що грунтується на використанні думок спеціалістів для визначення потреб у людських ресурсах. Такими фахівцями в організації є, перш за все, керівники підрозділів. Відділ людських ресурсів займається збором і обробкою оцінок. Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних керівників. Недоліки методу пов'язані з трудомісткістю процесу збору і обробки думок експертів, а також суб'єктивності їх суджень.
Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреби в робочій силі, проте досить висока ціна, а також необхідність спеціальних навичок для їх використання обмежують сферу застосування цього методу великими організаціями. [6]

1.4. Планування професійного складу

Зміни в обсягах виробництва, техніки і технології, в асортименті продукції впливають не тільки на загальну чисельність, але і на професійно-кваліфікаційну структуру робітників. Для її планування використовуються різні підходи та методи. Так, можна розрахувати чисельність по кожній професії (професійної групи), і на підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність робітників, а потім частка кожної професійної групи у загальній чисельності.
Розрахунок може бути виконаний і по-іншому: спочатку визначається загальна чисельність робітників, а потім вона розподіляється відповідно до існуючої (чи заданої або прогнозованої) структурою за професіями (професійними групами).
У першому разі є небезпека, що сумарна чисельність за професіями, що розраховується по кожній з них на основі своєї методики, не буде відповідати загальній чисельності, розрахованої укрупненим способом, причому відмінності можуть бути досить істотними.
У другому випадку точність розрахунку залежить від правильного визначення самої професійної структури в майбутньому періоді. Є як мінімум три методи розрахунку структури. Перший з них заснований на використанні методу екстраполяції: порівняння професійної структури робітників підприємства за тривалий період (кілька років), виявлення створених тенденцій і розповсюдження їх на майбутній період.
Як показали результати періодично проводяться органами статистики обстежень професійного складу робітників у промисловості, професійна структура досить стабільна: суттєві зміни виявляються лише за тривалий період (5-10 років). Щоправда, ці висновки ставилися до умов планової економіки та щодо стабільно працюючим підприємствам. Тому підхід, заснований на екстраполяції даних, в "чистому" вигляді навряд чи виправданий на рівні підприємства, що працює в ринкових умовах. Отриману з використанням цього методу структуру робітників слід скорегувати з урахуванням впровадження техніки, запланованій перебудови виробництва, змін в спеціалізації підприємства у випуску продукції.
Інший підхід до розрахунку перспективної структури робітників за професіями заснований на аналізі зміни рівня продуктивності праці за професійними групами. Чим вища продуктивність праці, тим менша чисельність необхідна для виконання того ж обсягу робіт. Передумовою застосування даного методу розрахунку майбутньої професійної структури робочих кадрів, є організація обліку зміни рівня продуктивності праці не в цілому по всіх робітників, а по робочих найбільш масових професій. Крім того, зростання продуктивності праці повинен супроводжуватися вивільненням зайвої чисельності, а звідси і зміною частки даної професійної групи робітників у загальній чисельності.
При прогнозуванні професійної структури кадрів можна використовувати апарат марковських процесів. В основі цього методу лежить оцінка ймовірності міжпрофесійні переходів з причин плинності (включаючи повернення в колишню групу після звільнення) та екстраполяція тенденцій, що склалися. Простіше за все оцінки ймовірностей переходів в марковському моделі можна отримати як власності відповідних переходів. Однак при використанні даного методу слід дотримуватися важлива вимога: що склалася спрямованість і інтенсивність професійного руху працівників на підприємстві повинні бути в певній мірі стабільними і інерційними, що виявляється відповідним попереднім аналізом.
При цьому велике значення має аналіз раціональності використання робочої сили, оскільки збільшення потреби в нових робочих часто може бути компенсовано більш повним використанням найнятої робочої сили.
При проведенні планових розрахунків потрібної чисельності персоналу за структурними підрозділами слід залучати до цієї роботи їх керівників. [10]

2. Оптимізація розподілу праці та чисельності персоналу

2.1. Визначення чисельності персоналу в організації

До розрахунків чисельності не слід підходити спрощено, оскільки вони визначають подальшу роботу по комплектуванню підприємства з кадрів. З цієї причини при визначенні потреби в робочій силі не обмежуються формальними розрахунками з використанням загальноприйнятих формул, а проводять додаткові аналітичні розрахунки, щоб виявити особливості виробничої ситуації.
Так, у практиці часто використовують методологію планування "від досягнутого рівня". Відповідно до даного підходу, чисельність робітників у плановому періоді (Чпл) розраховується наступним чином (формула 1):
Чпл = Чб (Iq / Iw), (1)
де Чб - середньооблікова чисельність працюючих в базисному періоді, чол.;
Iq - індекс зміни обсягу виробництва в плановому періоді;
Iw - індекс росту продуктивності праці.
Однак у цьому випадку є небезпека автоматично перенести недоліки у використанні працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнити аналізом використання фонду робочого часу робітників, скласти на його основі план заходів спрямованих на краще використання робочої сили, що повинно знайти відображення в індексі зростання продуктивності праці.
Такого роду аналіз особливо необхідний у тих випадках, коли кадрова політика підприємства орієнтована на економію витрат, на робочу силу, на інтенсивний шлях розвитку виробництва.
Оскільки розрахунки необхідної чисельності за загальноприйнятими формулами дозволяють отримати середньорічний показник, необхідно проаналізувати, чи є коливання потреби в робочій силі в окремі періоди щодо цього середньорічного показника, викликані відмінностями у продукції, що випускається.
Причому діапазон коливань може бути особливо значним, якщо аналізується в професійному розрізі.
Планова чисельність виробничих працівників на нормованих роботах визначається виходячи з трудомісткості продукції (формула 2):
Чпл = Тп. н / (Фр. в * Кв. н), (2)
де Тп. н - планова нормативна трудомісткість, нормо-годин;
Фр. в - корисний річний фонд часу одного робітника, год;
Кв. н - запланований коефіцієнт виконання норм.
Нормативна трудомісткість випуску продукції (чисельність формули) являє собою сумарний показник, він не враховує, наскільки рівномірно розподіляється трудомісткість по місяцях або кварталах року відповідно до коливань обсягів виробництва. А ці коливання можуть бути дуже значними.
Тому, розрахувавши за формулою середньорічний показник, в окремі періоди часу підприємство може відчувати або брак чисельності, або її надлишок.
Однак важливо знати не тільки діапазон коливань чисельності робітників (від максимальної потреби до мінімальної), а й тривалість періоду, для якого характерний надлишок або недокомплект чисельності. Тільки після цього можна вирішувати питання про набір кадрів відповідно до середньорічної потребою і методах регулювання виникаючих неузгодженостей.
Необхідно враховувати і характер взаємозв'язку зміни обсягу виробництва і чисельності працівників: як ці два процеси пов'язані в часі, чи завжди за спадом (або за зростанням) виробництва відразу ж йде пропорційну зміну чисельності або зміна показника чисельності відбувається через певний проміжок часу, тобто з певним тимчасовим зрушенням.
Як показує практика, зміна показників обсягу виробництва та чисельності працюючих, не відбувається синхронно: реакція на зміну обсягу виробництва не є негайною. Справа в тому, що виробнича трудомісткість в умовах зростання (або спаду) виробництва формується під впливом, перш за все, факторів, пов'язаних з організацією виробничого процесу на підприємстві.
Обгрунтування зростання продуктивності праці на багатьох діючих російських підприємствах виробляється за факторами. При цьому розрахунок здійснюється виходячи з необхідності економії чисельності працюючих за всіма чинниками зростання продуктивності праці. У цьому випадку чисельність працівників підприємства у плановому періоді може бути визначена за наступною формулою 3:
Чпл = Чб * Iq + Е, (3)
де Чпл - середньооблікова планова чисельність працюючих, чол.
Е - загальна зміна (зменшення-"мінус", збільшення-"плюс") вихідної чисельності працюючих, чол.
Даний метод розрахунку загальної потреби підприємства в робочій силі може бути застосовний тільки для діючих підприємств зі стабільним, плавним зміною виробничої програми. Він непридатний для знову створюваних підприємств і об'єктів, а також для підприємств з істотними коливаннями виробничої програми та структури працюючих. Більш точної і обгрунтованою, в тому числі і для знову створюваних підприємств і об'єктів, є методика визначення планової чисельності працівників підприємства прямим способом.
Найбільш поширеним є такі основні методи визначення потреби в робочих кадрах:
· За трудомісткістю робіт,
· За нормами виробітку,
· По робочих місцях на підставі норм обслуговування машин і агрегатів, і контролю за технологічним процесом.
При плануванні чисельності робітників визначається явочний і середньосписковий склад. Явочное число робітників у зміну (Чяв) - це нормативна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання по випуску продукції (формула 4):
Чяв = Тр / (ПВМ * Dn * S * Квн), (4)
де Тр - трудомісткість виробничої програми, нормо-годин;
ПВМ - тривалість робочої зміни або змінний фонд робочого часу одного робітника, годин;
S - число робочих змін у добі;
Dn - число діб роботи підприємства в плановому періоді.
Для розрахунку необхідного среднесписочного числа робітників можуть бути застосовані два основні методи: розрахунок за коефіцієнтом середньооблікового складу і по планованому відсотку невиходів на роботу (формула 5):
Псп = Чяв * КСП, (5)
де КСП - коефіцієнт середньооблікового складу. Цей коефіцієнт розраховується як (формула 6):
КСП = Fn / f, (6)
Де Fn - номінальний фонд робочого часу (кількість календарних робочих днів);
f - Дійсний фонд часу роботи одного робітника (плановане число робочих днів).
Планування чисельності допоміжних, які виконують роботи, на які є норми обслуговування, зводиться до визначення загальної кількості об'єктів обслуговування з урахуванням змінності робіт. Частка від ділення цієї кількості на норму обслуговування складає явочное кількість робітників.
Чисельність службовців може бути визначена виходячи з аналізу середньогалузевих даних, а при їх відсутності - за розробленими підприємством нормативам. Нормативи чисельності залежно від їх призначення можуть розроблятися не тільки по кожній окремій функції управління, групам функцій, підприємству в цілому, але і по окремих видах робіт (облікові, графічні, обчислювальні та ін), а також за посадами (конструктори, технологи, економісти та ін.)
Чисельність обслуговуючого персоналу може бути визначена за укрупненими нормами обслуговування. Наприклад, чисельність прибиральників - за кількістю квадратних метрів площі приміщень, гардеробників - за кількістю обслуговуваних людей та ін
Чисельність керівників можна визначити з урахуванням норм керованості і ряду інших чинників. [15]

2.2. Нормативи чисельності персоналу організації

Особливе місце в нормативах з праці займають нормативи чисельності для тих груп промислово-виробничого персоналу, праця яких не може бути точно пронормовані через норму часу або норму виробітку. До числа таких груп відносяться робітники з обслуговування процесу виробництва, керівники і фахівці.
Нормативи чисельності робітників - це регламентовані величини чисельності персоналу на виконання якогось обсягу роботи або якийсь агрегованої функції. При цьому нормативи чисельності визначаються, як правило, на основі багатофакторного аналізу. Спочатку визначається набір факторів, що регламентують чисельність працюючих. А потім на основі оцінки питомого впливу кожного чинника в окремо розраховується нормативна чисельність персоналу. Так розраховуються нормативи чисельності робітників, зайнятих на ремонтно-обслуговуючих роботах, на транспортуванні вантажів, на складах, на збиранні виробничих приміщень і територій та ін Так само розраховуються нормативи чисельності керівників, фахівців і службовців. При цьому прийнято вважати, що залежність між факторами і чисельністю робочих виражається прямолінійною функцією, а чисельність керівників, фахівців і службовців (в залежності від прийнятих факторів) - логарифмічною (ступеневій) функцією.
Нормативи чисельності керівників, фахівців і службовців.
Нормативи чисельності керівників, фахівців і службовців розраховуються на основі багатофакторного аналізу функціонального поділу праці у сфері управління й обслуговування виробництва.
НДІ праці розроблена спеціальна схема такого функціонального поділу праці з урахуванням впливу на чисельність персоналу певних чинників. У зазначеній схемі по кожній функції управління встановлено фактори, що впливають на чисельність персоналу даної функціональної групи. Число істотних факторів зводиться до одного - трьох, а потім на основі дослідження виводиться математична формула, що виражає в загальному вигляді залежність між чисельністю персоналу даної функціональної групи і діючими чинниками. Зазначені розрахункові формули дозволяють встановити кількісну визначеність нормативної чисельності керівників, фахівців і службовців.
НДІ праці рекомендує проводити розрахунки нормативної чисельності керівників, фахівців і службовців з урахуванням типу виробництва, складності продукції, що випускається та аналізу їх фактичної чисельності за формулою 7:
НЧЛ =

, (7)
де НЧЛ - норматив чисельності по даній функції, чол.; К - постійний коефіцієнт, що виражає зв'язок нормативу з чисельним значення факторів; х1, х2, х3 - чисельні значення факторів; а1, а2, а3 - показники ступеня при чисельних значеннях факторів. [4]

2.3. Проблеми розстановки персоналу в організації

По-перше, мова йде про пристосування праці до людини, тобто про організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки, новому розподілі робочих завдань, технологічні зміни, що сприяють поліпшенню умов праці.
По-друге, мається на увазі пристосування людини до праці, що знаходить конкретне вираження у заходах з підвищення кваліфікації або перекваліфікації працівників.
Основне завдання розстановки персоналу полягає у вирішенні проблеми розподілу, тобто в найбільш оптимальному розміщенні персоналу залежно від виконуваної роботи. При вирішенні цього завдання слід враховувати придатність працівника до виконання певних видів робіт, а для визначення такої кваліфікації необхідно, з одного боку, встановити вимоги, які пред'являються до конкретної роботи, а з іншого - взяти до уваги особисті якості працівників.
Таким чином, метою раціональної розстановки кадрів є розподіл працівників по робочих місцях, при якому невідповідність між особистими якостями людини і що висуваються вимогами до виконуваної ним роботи є мінімальним без надмірної або недостатньої завантаженості.
Для вирішення проблеми пристосування і розстановки працівників на підприємстві, їх просування можна рекомендувати профільний метод, який успішно використовується в країнах з ринковою економікою.
Застосування профільного методу вимагає аналітичного відбору пропонованих вимог і особистих якостей працівника, який дозволяє безпосередньо порівнювати їх один з одним.
Основу профільного методу складає каталог характеристик-вимог, що пред'являються до людини в залежності від виконуваної ним роботи, а також з урахуванням кількісних характеристик робочих місць та персоналу. Характеристики повинні бути описані і розділені на певну кількість груп (залежно від ступеня вираженості). Кожен рівень вимог відноситься до якого-небудь показником і повинен бути також охарактеризований. Кожному рівню вимог відповідає певний рівень якостей працівника. [2]

3. Планування та оптимізація чисельності персоналу в ТОВ "Л-Етуаль"

Повне найменування: товариство з обмеженою відповідальністю "Л-Етуаль".
Напрямок діяльності: роздрібна й оптова торгівля товарами побутової хімії, парфумерії, косметики та ін
Динаміка чисельності персоналу на початок року:
2002 рік - 12 чол.
2003 рік - 16 чол.
2004 рік - 42 чол.
2005 рік - 120 чол.
2006 рік - 253 чол.
Кількість торгових точок - 2.
Визначення потреби в персоналі.
Планування потреб в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Що і відбувається на спеціальних зборах керівників відділів ТОВ "Л-Етуаль".
В основі стратегічного визначення в потребі персоналу лежить порівняння потреб виробництва в людських ресурсах і з фактичним їх наявністю. При обгрунтуванні якісного і кількісного складу персоналу повинні бути дотримані існуючі обмеження на фінансові ресурси, а також враховані зовнішні і внутрішні чинники. Наприклад, на ТОВ "Л-Етуаль", зокрема, спостерігається наступна показова тенденція. Деякі відділи відмовляються від планування чисельності персоналу за принципом лімітів, тобто заздалегідь узгодженої та затвердженої на деякій термін максимальної чисельності працівників та фонду заробітної плати, а замість цього безпосередньо пов'язують свої потреби в трудових ресурсах виходячи з портфеля замовлень, оцінки виробничих перспектив та інших моментів.
Визначення потреби в людському факторі по суті являє собою застосування методів і способів планування для комплектації штату організації оптимальним чином. Для зручності можна вважати, що процес такого планування включає в себе три етапи:
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Розрахунок майбутніх потреб.
3. Програма задоволення потреб в персоналі.
По-перше, керівництву потрібно знати, скільки людей зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети, і знати наскільки якісно кожен з них її виконує. [9]
Другий етап - прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації цілей організації. Так, наприклад, керівництво ТОВ "Л-Етуаль" вирішило організувати та провести широкомасштабну акцію, йому необхідно визначити, скільки для цього буде потрібно додатково персоналу. Природно, що при великих органiзацiйних змiнах, наприклад, при створенні нової філії оцінка майбутньої потреби в робочій силі представляє собою складну i дуже важливу задачу. У цих випадках необхiдно оцiнити зовнiшнiй ринок працi i визначити наявну на ньому робочу силу.
Програма задоволення потреби в персоналі. Програма повинна вже включати в себе конкретні, докладно розроблені заходи щодо залучення, відбору, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.
Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок виробляється на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.
Мета такого планування - правильно організувати довгострокову роботу з кадрами. Відділи персоналу планують наступні зміни:
1) потреба в заміщенні персоналу по роках у зв'язку з відходом на пенсію, звільненням, переходом на інвалідність і т.д.;
2) потреба у зниженні чисельності персоналу внаслідок раціоналізації або скорочення обсягів виробництва, простоїв, неплатежів і т.д.;
3) потреба в розширенні чисельності персоналу у зв'язку з розширенням виробництва, з розвитком підприємницької діяльності і т.д.
Формування трудових ресурсів - складна і відповідальна функція. Багато в чому кадрова політика залежить від можливостей організації. Наприклад, відділу персоналу стало відомо, що є фахівець екстра-класу, який здатний вирішувати задачі на рівні світових стандартів. Можна запропонувати йому умови кращі, ніж у нього були (житлові, соціальні пільги, більш високу зарплату, умови для підвищення кваліфікації, творчості, професійного статусу і т.д.).
Виходячи з матеріальних можливостей, організація запрошує спеціаліста відповідного рівня. Зрозуміло, є можливість "виростити" фахівця і в своєму колективі.
К. Харді, віце-голова компанії "Ролстон-Пурину", радить відбирати молодих фахівців тільки вищої якості, тих, які зможуть швидко просунутися в організації.
Багато керівників заперечують: навіщо така кількість менеджерів високого потенціалу, якщо кількість вищих посад обмежена? Істина ж полягає в тому, що якщо прагнути до відбору найкращих, то при неминучих помилки при відборі керуючих у фірмі виявиться якраз достатньо менеджерів і для рутинних посад.
Планування трудових ресурсів нерідко представляють як чотирьохетапну процес:
1) оцінка наявних трудових ресурсів;
2) планування майбутніх потреб у кадрах;
3) оцінка майбутніх потреб у кадрах;
4) розробка проекту задоволення майбутніх потреб у кадрах. [3]
Оцінка трудових ресурсів.
Фактично це внутрішня атестація працівників на самому підприємстві. Працюючих у ТОВ "Л-Етуаль" умовно можна розділити на чотири групи:
1) працівники, які вирішують всі поставлені перед ними завдання, досягають запланованих результатів;
2) працівники, які більшу частину своїх обов'язків виконують сумлінно, але іншу частину з різних причин виконати не можуть;
3) працівники, які не можуть виконати якісно більшу частину своїх завдань, а виконують тільки меншу частину завдань;
4) працівники, які зараз організації не потрібні, оплата праці яких становить для організації прямий збиток.
Від працівників третьої і четвертої груп кадрова служба ТОВ "Л-Етуаль" зобов'язана звільнитися, розірвавши з ними контракт, залишивши їх у резерві, якщо вони становлять інтерес для організації. При розширенні організації, виробництва їх можна знову запросити на роботу.
Оцінка вмісту роботи на кожному робочому місці здійснюється спільно з лінійними керівниками ТОВ "Л-Етуаль".
Така оцінка в компанії "Л-Етуаль" включає:
1) спостереження за працівником з метою з'ясування, як він працює, які завдання вирішує на робочому місці;
2) співбесіда з працівником на цю ж тему;
3) заповнення працівником опитувальника на цю ж тему (питання сформульовані таким чином, що відповіді на них дають можливість судити про характер роботи). Такий же запитальник заповнює і безпосередній керівник робіт.
Об'єднавши всі методи, маємо можливість створити класифікатор кожного робочого місця або, як його ще називають, класифікатор занять.
Складаючи класифікатор, використовується опису робіт, дані в кваліфікаційних довідниках.
Зібравши відповідну інформацію, можна вирішити такі завдання:
а) відокремити даремні роботи від корисних для скорочення штату;
б) виключити непотрібне дублювання робіт;
в) максимально розширити робочі функції, завдання, які вирішуються працівником, уникаючи вузької спеціалізації.
У результаті виконаної роботи відділ кадрів складає для себе опис усіх робіт - робітників, технічних, адміністративних і т.п.
Ця інформація необхідна для прийняття рішення про переміщення робочої сили, реорганізаціях, наймання робочої сили, встановлення зарплати, оцінці діяльності кадрів, підвищення і пониження в посаді.
Планування трудових ресурсів - це система комплексних рішень, що дозволяють:
а) забезпечити організацію необхідним персоналом;
б) підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання і ставити нові;
в) забезпечувати необхідний рівень кваліфікації працівників;
г) забезпечувати максимально можливе активну участь працівників у діяльності організації.
Сам процес планування може включати різні етапи, наприклад, такі, як:
а) визначення проблем і цілей організації;
б) збір необхідної інформації;
в) пошук рішення у вигляді заходів щодо досягнення мети;
г) реалізація рішення;
д) контроль за всім процесом.
Існує безліч видів планування. Серед них найчастіше у ТОВ "Л-Етуаль" використовуються такі:
а) стратегічне планування, що дозволяє шляхом використання потенціалу організації, включаючи кадровий, звести до мінімуму слабкі місця в організації;
б) оперативне планування - планування заходів.
Планування цілей у сфері персоналу - це політика щодо персоналу. Усі види планування доцільно здійснювати як планування за результатами.
В основі планування за результатами лежать наступні дії:
· Визначення результатів;
· Оперативне управління діяльністю по досягненню результатів;
· Контроль на всіх стадіях функціонування і розвитку.
При цьому встановлюється чітка прямий зв'язок між завданнями структурних підрозділів і завданнями окремих працівників, а також відповідальністю кожного працівника за результат його діяльності, а також за загальний результат. [12]
Наприклад, при плануванні трудових ресурсів ТОВ "Л-Етуаль" використовують наступні результати діяльності компанії:
· Результати комерційної діяльності;
· Результати функціональної діяльності - кількість і якість продукції, якість робіт, послуг, тощо;
· Рівень кваліфікації кадрів;
· Рівень професійного досвіду;
· Рівень здоров'я працівника - фізичного і психічного;
· Рівень мотивованості працівника.
Розвиток персоналу нерозривно пов'язано із загальною системою планування організації.
У цілому система планування діяльності організації включає планування в такій послідовності:
· Трудових ресурсів;
· Збуту;
· Виробництва;
· Організаційного розвитку;
· Технічного розвитку;
· Фінансів;
· Капітальних вкладень і т.д.
Планування персоналу здійснюється одночасно з кожним видом планування, так як кожен вид діяльності повинен бути забезпечений людськими ресурсами. У той же час планування в сфері персоналу нерідко поділяють на окремі частини.
Планування персоналу нерідко дозволяє вирішувати конфліктні ситуації в організації. До таких ситуацій належать:
а) незаповненість робочих місць;
б) невідповідність працівника певному місці;
в) незадоволеність працівника умовами праці та ін
У той же час планування персоналу саме породжує конфлікти, які, втім, в більшості випадків можна запобігти. Конфлікти виникають через перерозподіл влади в організації, зміни, заміни персоналу, зміни обсягу влади окремих груп, підрозділів.
Наприклад, найбільш часто конфлікти в ТОВ "Л-Етуаль" виникають на грунті чуток про звільнення, перестановках. Такі чутки породжують конкурентну боротьбу між співробітниками, недовіра до адміністрації. Тому адміністрації доцільно прагнути до запобігання подібних конфліктів.
Планування персоналу повинно забезпечити довгострокове виконання завдань підприємства і в той же час не допускати надлишку персоналу, який веде до зайвих витрат.
Які факти впливають на потребу в персоналі? Як правило, спеціалісти ТОВ "Л-Етуаль" називають наступні:
1) завдання організації та програми її функціонування і розвитку;
2) кількість продукції, виробленої в одиницю часу;
4) структура і якість організації, способи визначення продуктивності, робочих місць тощо;
5) індивідуальні показники продуктивності, можливості заміщення одних працівників на інших, що працюють більш продуктивно;

6) обсяг і структура робочого часу організації.
Виділяють поточну потребу в робочій силі - потреба, яка існує сьогодні, і довгострокову, яка з'явиться через деякий час.
В основі планування потреби в персоналі лежить план робочих місць. При складанні такого плану доцільно з'ясувати по кожному робочому місцю:
· Які знання необхідні працівнику;
· Які здібності необхідні на цьому робочому місці;
· Який стиль поведінки буде потрібно від працівника.
Вихідною основою для визначення потреби в персоналі є штатний розклад. Багато організацій сьогодні не становлять штатний розклад, і це серйозний недолік в їх організації праці.
В організації повинен складатися прогноз, як очікуваний відтік персоналу, так і його притоки. На жаль, в даній компанії такий прогноз не складається, що призводить до тимчасового дефіциту або профіциту трудових ресурсів.
Прогноз відтоку персоналу базується на обліку відомих причин: вихід на пенсію, інвалідність, звільнення за власним бажанням, перехід на навчання, призов до армії, відхід у відпустку по вагітності, пологів і т.д.
Для розробки прогнозу відтоку персоналу використовуються різні коефіцієнти і зокрема коефіцієнт плинності кадрів: Його, як правило, розраховують за формулою - К (коефіцієнт) = У (число звільнень на рік): С (середня чисельність працюючих на рік).
Німецькі автори пропонують наступний план залучення та відбору персоналу:
1) визначення співвідношення внутрішнього та зовнішнього набору кадрів;
2) встановлення системи стимулів:
а) визначення змісту робіт;
б) визначення умов праці на кожному робочому місці;
в) складання схеми розвитку персоналу та кар'єрного зростання;
г) встановлення розміру оплати праці;
3) розробка альтернативних варіантів залучення персоналу;
4) вибір ринку праці;
5) визначення каналу залучення персоналу;
6) відбір персоналу;
7) адаптація працівника на робочому місці.
Методи внутрішнього набору різноманітні. Відділ персоналу може поінформувати всі підрозділи про відкриті вакансії, доводячи інформацію до кожного з працюючих; запропонувати порекомендувати на роботу когось зі своїх знайомих або родичів.
Деякі французькі фірми здійснюють внутрішній набір в трьох випадках:
а) при прагненні до досягнення мінімальної кількості персоналу - в цьому випадку персонал частково вивільняється і перерозподіляється; кадрова служба повністю або частково відмовляється від зовнішнього набору кадрів;
б) при перерозподілі персоналу;
в) при пересуванні наявного персоналу по ієрархічній драбині - відхід працівника, що знаходився на певному щаблі піраміди, компенсується запрошенням на цей ступінь працівника нижчого рівня.
Оптимізація чисельності персоналу.
У даному розділі покажемо переваги оптимального складу працівників на підприємстві.
На кожному підприємстві існує потреба в певній кількості персоналу, для виконання функцій необхідних для існування і розвитку організації. Важливо зауважити, що працівник, що займає певне місце в організації повинен відповідати вимогам, які висуваються з боку організації, так і організація повинна відповідати потребам працівника.
Оптимізація чисельності персоналу являє собою дії, спрямовані на формування кращого складу персоналу організації.
Метою оптимізації чисельності організації є досягнення поставлених перед організацією цілей, підвищення ефективності роботи. Оптимізація якраз і відбувається в процесі відбору та набору персоналу, метою якого стояло відібрати найбільш відповідних працівників.
Наприклад, при внутрішньому аналізі персоналу відділом кадрів ТОВ "Л-Етуаль", керівниками відділів і підрозділів виявляються працівники не відповідають вимогам посади з будь - яких причин, тоді відділ кадрів ставить питання про звільнення співробітника, заміни його або переведення на нижчу посаду.
Даний внутрішній аналіз також дозволяє поліпшити ефективність роботи персоналу.
Розглядаючи оптимізацію чисельності персоналу з економічної точки зору можна визначити, що при меншій кількості працівників, але з більшою ефективністю праці, ніж з великою кількістю, але з меншою ефективністю і продуктивністю витрати організації на оплату праці набагато менше, а прибуток більше.
Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота проводитиметься в компанії "Л-Етуаль" буквально по усіх спеціальностях - конторським, технічним, адміністративним, працівників торгових точок. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. [5] Набір на ТОВ "Л-Етуаль" звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору, які застосовуються на ТОВ "Л-Етуаль", відносяться:
1. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі та професійних журналах.
Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах.
Для залучення фахівців оголошення поміщають в спеціальній літературі, наприклад, фінансових чи бухгалтерських виданнях, якщо, наприклад, компанія має потребу у фінансовому директорові.
2. Самопроявівшіеся кандидати.
ТОВ "Л-Етуаль" отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуком роботи. Для того щоб самопроявівшіхся кандидатів було більше деякі організації проводять "дні відкритих дверей", запрошуючи всіх охочих познайомитися з організацією, умовами праці і т.д.
3. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади.
4. Клієнти та постачальники, вони часто пропонують для ТОВ "Л-Етуаль" необхідних кандидатів. До того ж така співпраця клієнтів з постачальниками сприяє створенню хороших ділових відносин між ними.
5. Рекламне оголошення.
Мета - отримати ефективний результат з мінімально можливими витратами. Воно містить інформацію про: ключові елементи роботи; необхідної кваліфікації; місцезнаходження; передбачуваному платнею т.д. В основному друкується в безкоштовних рекламних газетах, додатках.
6. Лізинг персоналу.
Лізинг є однією з форм тимчасового залучення персоналу ззовні. У таких випадках укладається договір про надання найманих працівників на деякий час.
7. Державні агентства зайнятості.
Уряди більшості сучасних держав сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. Фірма ТОВ "Л-Етуаль" працює з центром зайнятості, тобто біржею праці.
8. Рекрутингові агентства.
Рекрутмент - це платні послуги з підбору персоналу для компанії - роботодавця здійснюються на замовлення останньої.
Головна перевага співпраці з рекрутинговими агентствами в порівнянні з агентствами з працевлаштування полягає в тому, що вони підбирають не просто кваліфікованих, а й психологічно сумісних, інтелектуально розвинених кандидатів, тобто фахівців відповідних всім вимогам замовника. Оплата послуг проводиться, як правило, у разі успішного відбору кандидатів і являє собою певний відсоток від його річної оплати праці. До цього методу набору фірма поки не вдавалася, так як не вичерпані попередні методи.
Внутрішній набір. На ТОВ "Л-Етуаль" воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і на цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору.
У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, грунтується на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є технічні знання (наприклад, працівник у технічний відділ), то найбільше важливе значення, має освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими.
Переваги внутрішнього набору перед зовнішнім.
При заповненні вакансій за рахунок людей, які працюють у фірмі, маємо справу з працівниками, які добре знають організацію і тих, хто в ній працює, що підвищує ймовірність їх успішної роботи на новій посаді за рахунок більш легкої адаптації до умов роботи або до нової посади .
Така політика підвищує лояльність персоналу і стимулює їх до більшої віддачі в роботі.
Внутрішній відбір обходиться значно дешевше, вимагає менших витрат, ніж зовнішній. У теж час, вибір обмежений числом співробітників організації, серед яких може не виявитися необхідних людей - це один з істотних недоліків внутрішнього набору.
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяють зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ кадрів ТОВ "Л-Етуаль" намагається володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів на посаду.
Тому, в повсякденній роботі відділ кадрів фірми "Л-Етуаль" керується двома основними правилами:
Завжди спочатку проводить пошук кандидатів всередині фірми;
І використовує, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку.
Комплексний підхід до організації відбору кадрів.
Відбір працівників не можна здійснювати, лише орієнтуючись на який - то одна ознака або рішення однієї задачі. Відбір працівників, відповідальних за своїми професійними, діловими і особистісним якостям вимогам організації, вимагає комплексного підходу. Комплексний підхід до найму персоналу складається з наступних завдань:
· Чітко уявляти, що вдає із себе посаду, яка повинна бути заповнена;
· Визначити особистісні та ділові якості, необхідні для ефективного виконання даної роботи;
· Знайти можливі джерела і методи відбору підходящих кандидатів;
· Визначити які методи дозволять краще за все оцінити придатність кандидатів для необхідної роботи;
· Забезпечити введення нового працівника на посаду і в організацію.
Аналіз роботи є центральним пунктом планованого комплексного підходу, який дозволяє отримати посадову інструкцію та визначення вимога посади. Посадова інструкція визначає основний зміст роботи, яка повинна виконуватися працівником, який займає цю посадову позицію. Вимоги до посади на додаток до посадової інструкції вказують на те, якими якостями повинен володіти людина, щоб успішно виконувати роботу: досвід, технічні знання і навички, фізичні характеристики, стан здоров'я, зовнішність, мотивація, інтелектуальні здібності, формальні характеристики, а також інші спеціальні вимоги, такі як: можливість переїзду в інше місто і приватні відрядження. Для працівників магазинів - це вміння спілкуватися з покупцями, комунікабельність, творчий підхід до роботи.
Наведемо приклад посадової інструкції начальника відділу кадрів ТОВ "Л-Етуаль":
Загальні положення.
Начальник відділу кадрів працює під керівництвом генерального директора;
Призначається і звільняється з займаної посади за поданням генерального директора;
У своїй роботі керується чинним трудовим законодавством РФ, наказами, розпорядженнями фірми, а також цією посадовою інструкцією.
2. Посадові обов'язки.
Здійснює роботу з удосконалення форм і систем з / п, матеріального стимулювання працівників за рішенням генерального директора і ради директорів;
Аналізує ефективність діючих форм і систем оплати праці;
Розробляє положення з оплати праці та преміювання працівників за рішенням генерального директора;
Забезпечує контроль за правильністю застосування форм і систем оплати праці;
Надає методичну допомогу підрозділам фірми в питаннях оплати праці.
3. Повинен знати.
Методичні нормативні та ін керівні матеріали з організації праці, з \ п, напрямки виробництва; трудове законодавство; економіку праці, методи нормування праці, порядок тарифікації робіт про робітників; встановлення окладів, доплат, надбавок і коефіцієнтів до з \ п;
4. Кваліфікаційні вимоги.
Вища економічна або інженерна економічну освіту та стаж роботи за фахом у галузі організації праці та зп не менше 5 років.
Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального або абсолютно відповідного кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості. [14]
1 етап відбору кадрів.
До двох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити і співбесіди.
ВИПРОБУВАННЯ. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою.
Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових работ.д.ругой вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість в собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Персональні анкети, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації.
Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в персональній анкеті для прийому на роботу в на ТОВ "Л-Етуаль" - це відомості про: стажі попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж використовуються для відбору кандидатів, такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації. Наведемо приклад подібної анкети.
Анкетні дані
ПІБ
Місце народження
Дата народження
Сімейний стан
Місце проживання
Громадянство
Діти
Шкільна і професійна освіта
Час і місце закінчення середньої школи, технікуму та (або) Вузу.
Захист дипломної роботи
Спеціальні знання
Володіння іноземними мовами
Заходи щодо підвищення кваліфікації
Минула практична діяльність і посади
Назва та адреса минулого місця роботи
Працював в якості
Стан здоров'я
Бажана посада.
СПІВБЕСІДУ
Співбесіда до цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко беруть на ТОВ "Л-Етуаль" без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу вимагає десятків співбесід, що займають від декількох тижнів до декількох місяців. Дослідження, проведені на обраному підприємстві, виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре або навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні. [7]
2 етап відбору кадрів.
Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально.
На цьому етапі керівник відділу кадрів проводить індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами.
Мета співбесіди - оцінити ступінь відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації.
Важливо пам'ятати, що співбесіда є двостороннім процесом - не лише організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власним інтересам і запитам. Співробітник відділу людських ресурсів повинен надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і, в той же час, уникнути прийому небажаних працівників.
Типи співбесід.
Існують кілька класифікацій співбесід з відбору персоналу, одні з найбільш поширених є наступні:
Біографічні;
Ситуаційні;
Критеріальні.
Біографічні співбесіди будуються навколо фактів з життя кандидата, його минулого досвіду. Біографічне співбесіду дає можливість оцінити те, що кандидат вже зробив у своєму житті і на підставі цього припустити, наскільки успішно він зможе працювати на посаді.
Ситуаційні співбесіди полягають у вирішенні однієї або декількох проблем (практичних ситуацій). Серед таких часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата.
Критеріальне співбесіду представляє собою інтерв'ю, під час якого кандидатові задають питання про те, щоб він зробив в певній ситуації, а його відповіді оцінюються з точки зору заздалегідь вироблених критеріїв.
Після співбесіди з начальником відділу кадрів знову відбувається відсів кандидатів не пройшли нових випробувань у процесі відбору. Найкращі готуються до наступного етапу відбору.
3 етап відбору. Співбесіда з керівником відділу.
Якщо керівник підрозділу задоволений результатами співбесіди, проведеного у відділі кадрів, він призначає зустріч з кандидатом. Тут оцінюються, перш за все, професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої професійної сумісності з кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділі.
Крім того, керівник надає кандидату детальну інформацію про своєму підрозділі, вакантної посади, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийняття на роботу. Результати співбесіди фіксуються керівником і детально аналізуються.
4 етап відбору. Вибір кандидата й пропозиція.
На основі результатів співбесіди керівник відділу ТОВ "Л-Етуаль" (з допомогою керівника відділу кадрів) обирає кандидата, який найбільш підходить для даної посади. Потім відділом кадрів готується лист - пропозиція кандидатові про прийняття його на посаду з інформацією про майбутньої діяльності.
5 етап відбору. Випробувальний термін
В даний час на ТОВ "Л-Етуаль" поширився досвід прийому на роботу з випробувальним строком від кількох місяців до одного року, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. У період випробувального терміну кандидат виконує посадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без будь - яких наслідків для організації.
Протягом випробувального терміну керівник підрозділу приділяє особливу увагу кандидату і оцінює його з точки зору потенціалу роботи на даній посаді і організації. Для підвищення ефективності випробувального періоду керівнику підрозділу і кандидату рекомендується спільно визначити цілі працівнику - новачкові і оцінити їх виконання в кінці терміну. Цей метод представляє об'єктивну основу для рішення, яке приймає в кінці випробувального терміну керівник - прийняти чи не прийняти кандидата на постійну роботу.
6 етап відбору. Рішення про найм
Рішення про найм, про зарахування кандидата на роботу є найважливішим моментом, кульмінацією процесу відбору. Воно повинно бути максимально об'єктивним, і треба зробити все, щоб прийти до вірного рішення. Прийняти таке рішення допомагає аналіз роботи і продумана система оцінки ділових і особистісних якостей кандидата.
Якщо під час випробувального терміну працівник зарекомендував себе як фахівець з хорошими знаннями і здібностями його переводять у розряд постійних працівників.
З усього вищесказаного можна зробити висновок, що на ТОВ "Л-Етуаль" планування чисельності, відбору, наймання і т.п. приділяється особлива увага, тому що тільки при ефективному плануванні діяльність підприємства буде стабільна і спрямована в бік розвитку.

ВИСНОВОК

Для ефективного функціонування будь-якої організації необхідно якісне управління персоналом. Управління людьми включає забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові частини роботи керівника.
Планування потреби в персоналі включає: Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів; Оцінку майбутніх потреб; Розробку програм по розвитку персоналу.
У першому розділі даної курсової роботи було визначено поняття чисельності та структури персоналу, звідки стало ясно, що персонал - це особовий склад або працівники установи, підприємства, що складають групу з професійним або службовим ознаками. Чисельність персоналу - це кількість зайнятих на підприємстві людей. Структура персоналу - це якісний склад працівників підприємства. Персонал може характеризуватися рівнем освіти, ступеня кваліфікації, професіоналізмом. Люди є центральним фактором в будь-якій системі управління.
Також у першому розділі роботи була визначена класифікація чисельності персоналу, а саме розділення на непромисловий персонал (працівники, зайняті в установах і організаціях, що перебувають на балансі підприємства, але не роблять промислову продукцію) і промислово виробничий персонал.
У другому розділі роботи було розглянуто оптимізація розподілу праці та чисельності персоналу. Також були визначені нормативи чисельності персоналу і інше. У третьому розділі курсової роботи було проаналізовано конкретне підприємство, а саме ТОВ "Л-Етуаль". На розглянутому підприємстві люди приймаються на роботу за певними, виробленим досвідом, критеріям. Працівники, які займаються набором персоналу на своє підприємство, не тільки знають методи набору та ін видах роботи з персоналом, але й успішно застосовують їх на практиці. Внаслідок такої професійної роботи з персоналом, фірма отримує додаткові прибутки.
Аналізуючи результати діяльності ТОВ "Л-Етуаль" і накопичений досвід роботи з кадрами показують, що формування робочих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності та конкурентоспроможності роботи фірми на ринку, тому цим проблемам необхідно буде приділяти найбільшу увагу в самій найближчій перспективі .

СПИСОК ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЖЕРЕЛ

1. Базаров Т.Ю. Управління персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Єрьоміна. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.;
2. Веселков А. Психологічне тестування персоналу / / Кадрове справа № 2. - 2005, с.66-70;
3. Виноградська А.П. Управління чисельністю та структурою персоналу / А.П. Виноградська, Ставрополь: ФЕФ. - 2004, 30с.;
4. Волков О.І. Економіка підприємства / О.І. Волков. - М.: 2000;
5. Дружинін Є. Відбір персоналу організації крізь призму соціоніки / / Управління персоналом. - 1999. - № 10. - С.12-21;
6. Єгоршин А.П. Управління персоналом / А.П. Єгоршин. - Новгород: 2001;
7. Іванов О.Д. Методи відбору персоналу. - Тюмень: 1998, ТГНУ, 23с.;
8. Кравченко К.А. Пошук і відбір персоналу. Історія і сучасність / / Управління персоналом, № 12. - 1998. - С.39-42;
9. Маслов В.І. Стратегічне управління персоналом в XXI столітті / В.І. Маслов. - М.: 2002, с.123-140;
10. Мескон М.Х. Основи менеджменту / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Справа, 2000-546с.;
11. Рево А. Проблеми управління персоналом / А. Рево. - Рига: 2002, СПІВЕП. - 27с.;
12. Травін В.В. Основи кадрового менеджменту / В.В. Травін. - М.: Справа, 2003;
13. Електронний ресурс: режим доступу: www. bankreferatov. ru
14. Електронний ресурс: режим доступу: www. managment. aaanet. ru;
15. Електронний ресурс: режим доступу: www. Aup. ru