Таким чином, стимул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, мотив ж є головним сполучною ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул повинен бути більш-менш усвідомлений і прийнятий працівником.
Між потребою і стимулом як двома крайніми «полюсами» механізму мотивації знаходиться цілий ряд опосередковуючи ланок, що характеризує процес сприйняття (у тому числі оцінки) стимулу і освіти неактуалізованих (зазвичай латентного, прихованого або ще не повністю усвідомленого) мотиву. На цьому етапі циклу перетворення стимулу у детерминирующий поведінка мотив стимул може бути попередньо прийнятий, а може бути і відторгнутий суб'єктом.
У разі попередніми прийняття стимулу подальший шлях вольового імпульсу (неактуалізованих мотиву) ніби роздвоюється. Його швидка актуалізація і найкоротший шлях до дій забезпечується при наявності відповідної установки. Вона характеризує готовностьб схильність людини до певної поведінки (активності) в конкретній ситуації і як би зв'язує домагання і очікування з минулим досвідом дій в аналогічних умовах. Установка може бути позитивною або негативною Залежно від того, як впливав прощлий досвід дій на реалізацію потреби.
Установка забезпечує стереотипне сприйняття стимулу з точки зору задоволення потреби і тим самим скорочує шлях від потреби до діяльності. Однак вона ще не є мотив. Її функція в механізмі мотивації полягає в перетворенні йде від потреби вольового імпульсу в актуалізований мотив при наявності позитивної усьановкі, або в консервації, ослабленні або відторгненні мотиву в разі негативної установки. Установка містить в собі в концентрованому вигляді емоційний, когнетивная (пізнавальний, смислотворчий) і поведінковий (готовність до дії) компоненти, які можуть бути виражені в різному ступені і часто ледве вловимі. Так, найпростіші установки припускають автоматизм дії, проте це не відміняє того факту, що при формуванні установки присутні всі її зазначені компоненти.
Сприймаючи імпульси, що йдуть від потреби, і співвідносячи їх з стимулами середовища, позитивна установка перетворює їх на актуалізовані мотиви і переростає в реальну поведінку, яке тягне за собою задоволення потреби. Тим самим трохи укорочений посредствам включення вже сформувалася установки цикл дії механізму мотивації завершується.
Другий, більш тривалий цикл механізму мотивації має місце тоді, коли працівник стикається з новою ситуацією, щодо якої у нього відсутні настанови, які пов'язують потреби, стимули та шляхи їх досягнення. У цьому випадку в механізм мотивації включається таке достатньо складне ланка, як когнетивная, раціонально-оцінний процес. Він являє собою аналіз міститься в стимулі інформації, співвіднесення її з цінностями особистості, ситуацією, можливостями та витратами, які можуть з'явитися в процесі досягнення стимулу, значимістю інших мотивів (якщо вони існують). На цій стадії відбувається боротьба мотивів і виноситься вердикт про актуалізацію мотиву, його консервації або відторгнення. (Аналогічний функції при більш короткому варіанті функціонування механізму мотивації виконує установка.) Актуалізований мотив служить рушійною силою, безпосередньо причиною поведінки, він, власне, і завершує загальний цикл механізму мотивації.

Висновки до Глави 1:

Мотивація - це процес спонукання людини до певної діяльності за допомогою внутрішньоособистісних і зовнішніх факторів. Завдання менеджера - формування відповідальних працівників, націлених на результат, високо організованниех і прагнучих до трудової самореалізації особистості.
Існують різні способи мотивації: нормативна мотивація, примусова мотивація, стимулювання. Мотив - це як правило усвідомлене внутрішнє спонукання особистості до певної поведінки і породжується певною потребою.
Мотиви існують у системному взаємодії з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації. Вихідним ланкою механізму є потреба, що виражає потребу, необхідність для людини певних благ, предметів чи форм поведінки. Домагання і очікування - наступне ланка механізму - співвідносні з середовищем формамии прояви потреби. Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, стимул орієнтований на задоволення потреби, він впливає на поведінку людини.
Врахування в процесі керівництва дій загального механізму мотивації сприяє більш компетентного вибору керівником форм стимулювання, правильного визначення ступеня і швидкості їх впливу на співробітників, вірному поясненню причин низької ефективності стимулів. Разом з тим механізм трудової мотивації, характеризуючи лише загальні ланки мотиваційного процесу, ще не дає змістовних уявлень про формування, силі і тривалості дії, структуру і субординації, спрямованості та особливості взаємодії різних мотивів поведінки людини. Аналіз цих аспектів процесів спонукання людини до організаційної активності міститься в теоріях трудової мотивації.

Глава 2 «Теоретичні основи управління мотивацією»

У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом.
Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати більш деталізоване визначення мотивації. Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.

Розділ 2.1 Змістовні теорії мотивації

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

2.1.1 Теорія мотивації по А. Маслоу.

Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі й Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп:
§ фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;
§ потреби в безпеці і впевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися й у майбутньому,
§ соціальні потреби - необхідність у соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» і підтримка;
§ потреби в повазі, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень;
§ потреба самовираження, тобто потреба у власному рості та у реалізації своїх потенційних можливостей.

Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 1. Піраміда потреб А. Маслоу.

Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Відповідно до теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, представленої на малюнку REF Маслоу \ h \ * MERGEFORMAT 1 , В основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.
Сенс такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

2.1.2 Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда.

Помітний внесок у розробку проблеми мотивації поведінки вносить теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. Не заперечуючи значимість попередніх теорій і їх висновків про важливість біологічних та інших «базисних» потреб у мотивації поведінки працівників, МакКлелланд спробував виявити найбільш важливі серед «вторинних потреб», які актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості. Він стверджує, що будь-яка організація надає працівникові можливості реалізувати три потреби вищого рівня: у владі, успіху і приналежності. На їх основі виникає і четверта потреба, а саме потреба в тому, щоб уникати неприємностей, тобто перешкод або протидій у реалізації трьох названих потреб, наприклад, ситуацій, що не дозволяють домогтися успіху, здатних позбавити людину влади або групового визнання. Всі співробітники в якійсь мірі відчувають потреби в успіху, влади та приналежності. Однак у різних людей ці потреби виражені по-різному або існують у певних комбінаціях. Те, як вони поєднуються, залежить, крім природжених якостей, від особистого досвіду, ситуації та культури людини.
Потреби у владі, успіху і приналежності виявляється у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони схильні до короткострокових коливань. Наприклад, встановлено, що прагнення до влади зростає з підвищенням ступеня алкоголізації співробітників.
Потреба в успіху (За класифікацією Маслоу, вона знаходиться між потребами в повазі і самореалізації) не в рівній мірі виражена у різних працівників. Людина, орієнтований на досягнення успіху, зазвичай хоче автономії і готовий нести відповідальність за результати своєї роботи. Він прагне регулярно отримувати інформацію про «взятих ним рубежах», хоче знати про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необгрунтованого ризику. Вони отримують задоволення не стільки від нагороди за виконану працю, скільки від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.
Потреба в успіху схильна розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, орієнтовані на успіх, частіше за інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників менеджери повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.
Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інших. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва. Ось чому на керівні пости доцільно відбирати людей з вираженою потребою у владі. Такі люди володіють високим самоконтролем. Вони більш віддані своїй організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись з часом.
Великий вплив на поведінку людей в організації надає потреба в приналежності. Вона проявляється у бажанні спілкуватися і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і хороших міжособистісних відносин.
На основі своїх досліджень МакКлелланд виділив три типи менеджерів:
інституційні менеджери, що володіють високим рівнем самоконтролю. Для них характерна велика потреба у владі, ніж у групової приналежності;
менеджери, в яких потреба у владі переважає над потребою в приналежності, але в цілому люди цього типу більш відкриті, і соціально активні, ніж інституціональні менеджери; менеджери, у яких потреба в приналежності переважає над потребою у владі; вони теж відкриті, і соціально активні .
Згідно з висновками МакКлелланда, менеджери перших двох типів більш ефективно управляють своїми підрозділами головним чином завдяки своїй потреби у владі. Проте для організації може бути корисно поєднання всіх трьох типів менеджерів.
Для поліпшення мотивації менеджерів доцільно широко використовувати конкурентні методи досягнення цілей і відзначати людей, які домагаються найвищої ефективності в роботі. Керівникам слід також ставити перед собою і підлеглими напружені, але реальні завдання.
МакКлелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і перш за все використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не отримала.

2.1.3. Теорія мотивації Фредерика Х ерцберга. (Теорія двох факторів)

Широкий резонанс серед науковців і менеджерів викликала теорія двох факторів Ф. Херцберга. Він досліджував двісті інженерів і бухгалтерів з метою виявлення мотиваційних факторів і їх сили. Службовцям задавалися два питання: «Чи можете Ви детально описати, коли Ви відчуваєте себе
на роботі виключно добре? »і« Чи можете Ви детально описати, коли Ви відчуваєте себе на роботі виключно погано? ».
У результаті дослідження чітко було виявлено дві групи факторів, явно не однаково впливають на мотивацію праці. Першу групу факторів Херцберг назвав чинниками гігієни (Гігієнічними факторами), другу - мотиваторами. Термін «гігієна» вживається тут у його медичному значенні - гігієна як попередження, запобігання хвороби, а не як лікування її. Самі по собі гігієнічні фактори не викликають задоволеності, але їх погіршення породжує незадоволеність працею.
При поліпшенні гігієнічних факторів невдоволення не відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, само собою зрозуміле, то немає і задоволеності. До гігієнічним факторів належать: відносини з колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат в організації; винагорода (в разі фіксованої зарплати ); здібності керівника, фізичні умови праці, стабільність робочого місця.
Другу групу чинників становлять мотиватори, які безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них відносяться: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність (свою ділянку роботи) і відповідальність, професійно-посадовий зростання, можливості особистісної самореалізації. Звичайно, межі між окремими гігієнічними факторами і мотиваторами відносні, рухливі. Так, гроші у формі фіксованої зарплати відносяться до чинників гігієни, в той же час такий мотиватор, як посадовий ріст, також передбачає підвищення зарплати. Для того щоб не з'явилася незадоволеність працею, досить наявності гігієнічних факторів у звичайному об'ємі, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.
Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків:
- Відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.
- Наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни.
- У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається, як природне і не надає мотиваційного впливу.
- Позитивне максимальне мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни.

Значення теорії Ф. Херцберга

Модель Херцберга відрізняється від багатьох мотиваційних теорій тим, що вона заперечує просту альтернативність у впливі різних мотиваційних факторів на задоволеність працею. Наприклад, теорія людських відносин (Е. Мейо, Ротлізбергер та ін) однозначно (по горизонталі) визначає їх взаємозв'язку (див. схему).
Вплив мотиваційних факторів на задоволеність працею

Задоволеність

Оплата Можливості зростання Зміст праці Відносини з підпорядкованих- застосовуватиме

Незадоволеність

 

                          хороша погана

                               великі маленькі
                        цікаве монотонне
                                                                                                                               
кооператив-авторитар-
ний стиль ний стиль

На відміну від теорії людських відносин, мотиваційна теорія Херцберга при з'ясуванні задоволеності працею використовує два різних виміри: по горизонталі - фактори гігієни і по вертикалі - мотиватора (див. схему).
Головний практичний висновок з теорії Херцберга полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і кошти на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.
Теорія двох факторів Херцберга отримала широке поширення, хоча більшість досліджень, проведених для її більш глибокої перевірки, не змогли однозначно підтвердити її висновки. Рекомендації цієї теорії використовують на практиці багато компаній. Так, з її допомогою ряд американських компаній (Procter & Gamble, IBM, US Air Force, American Airlines) помітно підвищили мотивацію службовців. Зокрема, вони використовували висновки Херцберга про мотиватора при розробці та реалізації програм зі збагачення праці, підвищення його привабливості. Наприклад, на одному із заводів прибиральникам приміщень дозволили самостійно вирішувати всі проблеми з ведення господарства та підтримання приміщень у чистоті. Вони самі стали розподіляти між собою обов'язки, спілкуватися з торговими посередниками, і замовляти необхідний інвентар, а також повинні розглядати на їх роботу скарги. Це підвищило відповідальність працівників, посилило їх мотивацію, скоротило плинність кадрів і кількість прогулів. Причиною таких позитивних змін були підвищення задоволеності працівників працею та організаційної ідентифікації.
В якості практичних рекомендацій для менеджерів, що випливають з позитивного досвіду використання програм зі збагачення праці, можна назвати наступні:
- Співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;
- Їм необхідно створити умови для зростання власної самооцінки і поваги (психологічного зростання);
- Їм слід надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи;
- Вони повинні нести певну матеріальну відповідальність;
- Вони повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів управління;
- Вони повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці.

Розділ 2.2 Процесуальні теорії мотивації

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портера-Лоулера.

2.2.1 Теорія очікувань В. Врума.

Відповідно до теорії очікування не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки.
Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:
§ керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
§ співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
§ співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;
§ співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікування можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник вони потрібні.

2.2.2 Теорія справедливості.

Теорія справедливості є однією з найбільш красивих і тому найбільш відомою теорією мотивації в західному менеджменті. Її основні постулати:
1. Люди оцінюють свої взаємовідносини шляхом порівняння (що я вкладаю і що отримую).
2. Нееквівалентність внеску і віддачі є джерелом дискомфорту (провини чи образи).
3. Люди, не задоволені своїми відносинами, прагнуть відновити справедливість.
Простіше кажучи, ситуація знайома, напевно, всім: роботодавець і працівники оцінюють свій внесок абсолютно по-різному. Співробітники відчувають неадекватність того, як їх оцінюють, і починають вимагати іншого до себе ставлення.
Про те, що відбувається далі, кажуть три способи відновлення справедливості:
1. Якщо людина отримує менше, ніж віддає, він починає зменшувати свій внесок. Співробітники починають запізнюватися на роботу, йти раніше, скорочувати обсяг робіт, збільшувати час перерв і т. п.
2. Співробітники починають вимагати підвищення зарплати, просування по службі, підвищення премії і т.п.
3. Кардинальний спосіб являє собою розрив відносин.
Чому ж виникає порушення справедливості? Існують чотири причини:
1. Неправильна психологічна валюта. У цьому випадку або не розуміється внесок або він не отримує визнання.
Що хочуть працівники?
a) почуття задоволення від роботи.
b) адекватної винагороди.
c) гнучкої системи оплати праці (більше роблю - більше отримую).
d) можливості реалізації всіх своїх здібностей.
e) різноманітності роботи (переміщень як вертикальних, так і горизонтальних).
Часто як віддачі вони отримують тільки гроші. Можливо, перш ніж зробити свій внесок у відносини, варто подумати, що є цінністю для іншої людини, і пропонувати йому саме це.
2. Іншою причиною, з якої важко зберегти справедливість, є недостатність довіри. Іноді службовець спочатку ставиться до керівництва з недовірою і побоюванням, припускаючи усілякі неприємності з їхнього боку. Втім, вельми поширений і зворотний варіант.
3. Приховані внутрішні очікування. Благословен той, хто нічого не чекає, тому що йому не загрожують розчарування. Ми швидко звикаємо до того, що ті чи інші наші потреби завжди задовольнялися і, коли цього не відбувається, ми сприймаємо це як порушення справедливості.
4. Накопичення образ. Ми схильні надавати людям певний кредит довіри і намагаємося не помічати негативних вчинків людей. Крім того, сам процес з'ясування відносин досить болючий і ми не хочемо цим займатися.
І, нарешті, найголовніше: як може менеджер виправити ситуацію, коли відбувається порушення балансу справедливості?
Перше, що потрібно зробити, - уважно вислухати співробітника. Це допоможе вам відповісти на питання: як людина ставиться до справедливості, що він вважає своїм внеском, а що вашим. Якщо виявиться, що ви дійсно недооцінили людини, його сприйняття цієї ситуації можна змінити, тобто запропонувати подивитися на проблему інакше.
Поводьтеся з людьми так, як ніби вони вже такі, якими хочуть бути, і ви допоможете їм стати такими. Менеджер повинен передавати оточуючим позитивні очікування, викликати в людях відчуття власної компетентності, значущості, статусу, впевненості, обраності. Однак, будучи сильним спонукальним началом, позитивні очікування не є гарантом успіху. Якщо, незважаючи на ваші позитивні очікування, людини спіткала невдача, в ній він буде звинувачувати і себе, і вас.
Люди, що мають чіткі цілі, самі їх домагаються. Але для того, щоб поставити точну (не дуже важку і не занадто легку) мету, необхідно дуже добре знати конкретної людини. Ось чому легше ставити цілі спільно. Як це не дивно, людина вибирає більш складну мету, ніж йому хочуть доручити.
Справедливість - дуже тонка грань. Її підтримка вимагає неймовірних зусиль, але без неї неможлива продуктивна робота колективу.

2.2.3 Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера.

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.

2.2.4. Теорія мотивації Л. С. Виготського

Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський та його учні О.М. Леонтьєв та Б.Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. На мою думку, всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л.С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
По всьому думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Проте вона не враховує вищі проблемні потреби людини.
Виходячи з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації та самоорганізації. Відповідно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і управляються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.

Висновки до Розділу 2:

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації. Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації, на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. Це теорії Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда.
До числа основоположних, класичних внутрішньоособистісних теорій мотивації належить теорія ієрархії потреб, розроблена А. Маслоу. На людину впливає цілий комплекс яскраво виражених потреб, які можна об'єднати в кілька груп, розташувавши їх за принципом ієрархії. Керівник, який добре знає рівень потреб свого підлеглого, може передбачити, який тип потреб буде домінувати у нього в найближчому майбутньому, і використовувати відповідний мотиватор для підвищення ефективності його діяльності. Це фізіологічні потреби, потреба в безпеці, спілкуванні, повазі і самовираженні. Задоволеність працівника досягається тоді, коли ступінь насичення потреби відповідає його очікуванням.
Згідно з твердженням Девіда Мак Клелланда структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників:
- Потреба в успіху,
- Потреба влади,
- Потреба в приналежності.
Відповідно до теорії Мак Клелланда для поліпшення мотивації менеджерів доцільно широко використовувати конкурентні методи досягнення цілей і відзначати людей, які домагаються найвищої ефективності в роботі. Керівникам слід також ставити перед собою і підлеглими напружені, але реальні завдання.
У теорії Фредеріка Герцберга розглянуто вплив гігієнічних факторів і мотиваторів. Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків: