Стратегія скорочення персоналу на російських підприємствах у 1998-2000 роках

Олексій Васильович Скавітін, аспірант Іркутської державної економічної академії, Кафедра економіки праці

При розгляді соціально-економічної ситуації в Росії за останні роки склався певний загальноприйнятий порядок, за яким будь-якої соціально-економічний аналіз можна проводити в площині «до кризи - після кризи», а сам серпня 1998 вважається переломною датою російської економіки. Тому в науково-аналітичних роботах останнього часу рідко зустрінеш відсутність хоча б згадки про кризу і її наслідки. Насправді багато процесів, що відносяться до соціально-трудовій сфері, стали формуватися задовго до кризи, хоча останній у свою чергу дав додатковий імпульс якісного іншого розвитку сфери праці. Принаймні, незвичайним є те, що всупереч загальним очікуванням зростання рівня безробіття та проведення масових скорочень персоналу, процес вивільнення кадрів з російських підприємств протікав в рамках вже сформованої раніше тенденції, про що свідчать хоча б агреговані дані Держкомстату. Причому характер тенденції досить стійкий - за останні роки абсолютна вибуття працівників характеризується негативною динамікою.

Відразу після кризи дослідницький інтерес проявився в дослідженні очікуваної поведінки роботодавців у цій ситуації. В одному з них, проведеним консалтинговою компанією БМЛ-Консорт (www.consort.ru), містився блок питань, орієнтованих на з'ясування позиції роботодавців зі стратегії регулювання чисельності персоналу в посткризових умовах [1]. У результаті дві третини опитаних підприємств вказали на намір провести скорочення, причому на 10% підприємств планувалося провести значні скорочення (до 32%). Більше половини (52%) опитаних мали намір проводити скорочення за рахунок звільнення малоефективних або не виявляють необхідними співробітників. При цьому, замінювати їх одночасно на більш сильних ніхто не планував. В якості традиційно прийнятного методу майбутнього скорочення персоналу близько 40% відповіли вказали звільнення за скороченням штатів з виплатою належної законом компенсації, тобто по підставі, передбачених п.1, ст. 33 КЗпП РФ. 30% відповіли були готові визначати розмір вихідної допомоги індивідуально (тобто не нижче гарантованого законом), і лише 13% респондентів вказали намір запропонувати співробітникам звільнитися за власним бажанням. Одночасно зі скороченням працівників стратегія регулювання чисельності персоналу в більшості випадків передбачала поєднання функціональних обов'язків деяких категорій працівників. У першу чергу поєднанню підлягали такі сфери діяльності, як відділ кадрів - офіс-менеджмент, продажу - маркетинг - мерчендайзинг, бухгалтерія - каса, реклама - паблік рілейшнз, логістика всіх рівнів. Передбачалося також розширити функціональні обов'язки таких професій, як сервіс-інженер, секретар, асистент, спеціаліст з продажу при одночасному скороченні їх загальної кількості.

Хоча в більшості випадків респонденти відзначали, що мірою, попередньої такого кардинального способу регулювання чисельності персоналу, як звільнення, все ж таки буде призупинення набору нових співробітників, загальна статистика відкидає і цей факт - в період з 1998 по 1999 рік загальна кількість прийнятих на роботу не тільки не знизилася, але навіть виросло на 12%. При цьому компенсація вибуття (відношення числа прийнятих до числа вибулих, виражене у відсотках) у 1999 році склала вперше за багато років величину близьку до 100%, хоча в попередні роки її рівень звичайно коливався в межах 75-85%. Очевидно, що очікування російських роботодавців багато в чому не виправдалися, а на практиці склалася певна поведінкова стратегія роботодавця щодо регулювання чисельності працівників підприємства, стримана стан ринку праці та суспільства від впливу надмірних коливань. Причому характер цієї поведінки неможливо вловити з експонованих офіційною статистикою відомостей.

Традиційно склалася раніше на вітчизняних підприємствах культура звільнення працівників практично повністю зводилася лише до виконання відпрацьованих процедур, передбачених трудовим законодавством України. Вся робота з підготовки та проведення звільнення ставилася на виконання кадрової служби підприємства своїх звичайних функцій. Цьому багато в чому сприяла і продовжує сприяти досить негнучка законодавча база. Нагадаю, що КЗпП РФ, хоча і пережив кілька редакцій, але все-таки прийнятий ще в 1971 році передбачає вичерпний перелік підстав розірвання трудових відносин. Крім того, в Росії роботодавець позбавлений і такого поширеного інструменту впливу на кадрову політику, як локаут (можливість масового скорочення персоналу, як відповідна міра на страйки з боку працівників), в силу прямої вказівки на це закону (ст.19 ФЗ «Про порядок вирішення колективних трудових спорів »від 20.10.1995 р.). Такі жорсткі рамки, безсумнівно, багато в чому визначають стратегію поведінки роботодавця в об'єктивно умовах, що складаються, який, керуючись принципом «дозволено все, що не заборонено», винайшов різні технології здійснення кадрової політики, які значно розширюють традиційно сформовані стереотипи поведінки.

У практиці російських підприємств продовжує мати місце використання незаконних способів розірвання трудових відносин з працівниками, розраховані головним чином як на правову безграмотність, так і на впевненість у бездіяльності останніх у випадку навіть очевидності невідповідностей вимогам закону. До цих пір складається хибна практика, коли, приймаючи на роботу нового співробітника, поряд із заявою про прийом на роботу з нього вимагають заповнити бланк заяви про звільнення за власним бажанням. Зрозуміло, місце для дати на подібному бланку залишається чистим до настання потрібного роботодавцю випадку. Є випадки і своєрідних «угод» між працівником і роботодавцем: звільнення за власним бажанням в обмін на погашення заборгованості по зарплаті. Готовність працівника погодитися зі звільненням за власним бажанням нерідко пояснюється побоюваннями у разі відмови отримати «погану» запис у трудовій книжці і впевненістю в тому, що якщо адміністрація захоче звільнити неугодного працівника, вона завжди знайде для цього привід. Зустрічаються випадки, коли з працівниками невмотивовано полягають тимчасовий трудовий договір на мінімальний термін - 3 місяці, і навіть до 1 місяця з однією лише метою - щоб завжди мати можливість «за законом» звільнити працівника по підставі закінчення терміну, зазначеного в договорі. Від колишніх співробітників іркутського представництва відомої зарубіжної компанії з дуже популярним харчовим брендом мені доводилося чути, що на найменш кваліфікованих кадрів - сейлзів, експедиторів, мерчендайзерів у керівництва прийнята негласна політика «рік-не-більше», заснована на припущенні, що «наш» працівник сумлінно трудиться лише перший час, тому персонал необхідно постійно «перетрушувати».

Найбільш безболісним для роботодавця є варіант звільнення, ініціатором якого є сам працівник - у цьому випадку мінімальна величина як моральних, так і матеріальних витрат. Тому в даний час при намірі звільнити того чи іншого працівника будь-який роботодавець намагається задіяти саме мотив власного бажання працівника. Звільнення за власним бажанням у 1999 році по Росії в цілому склало 71% від усього числа вибулих, що відображає зростаючу динаміку такого підходу:

Таблиця 1

Вибуття працівників з причин (у% від середньооблікової чисельності)

З даними Держкомстату цілком співвідносяться і дані незалежних дослідників. Так, в результаті досліджень фахівців Російсько-Європейського центру економічної політики (РЕЦЕП) у 1999 році на основі обстеження 20 підприємств було виявлено наступний розподіл причин звільнення [2].

Проте форма, в якій підприємства ведуть і надають звітність з праці і, зокрема, по руху кадрів, не здатна повністю передати характер процесів, що відбуваються у сфері трудових відносин. Приміром, така підстава звільнення, як «за власним бажанням» за результатами того ж дослідження має таку градацію [3]:

На стратегію проведення звільнень впливає безліч факторів, у тому числі і такий, як наявність / відсутність сезонних робітників. Внаслідок цього аналіз статистики звільнень буде представляти інтерес не тільки у вивченні щорічних коливань, але і помісячно (поквартально). Так, багаторічне дослідження трудової мобільності в одній з іркутських організацій (телекомпанія) показало, що основні зміни чисельності персоналу в результаті дослідження щорічної динаміки чисельності незначні, тоді як міжсезонні коливання досить великі - до 20% середньорічної чисельності персоналу. Це пояснилося тим, що щорічно восени організація набирає у штат робітників для обслуговування знаходиться на власному балансі котельні. Навесні після закінчення опалювального сезону компанії доводиться проводити значні, але в той же час заплановані звільнення.

Як державні, так і статистичні дані підтверджують, що серед звільняються за власним бажанням переважають робітники («сині комірці»).

Слід зазначити, що практика звільнень за власним бажанням проявляється по-різному, якщо порівнювати становище в різних галузях. Так в охороні здоров'я, освіті, культурі на частку цього мотиву в ці роки припадає 87%, у лісовому господарстві - 81%, у сільському господарстві - 75%, у сфері фінансів, кредиту і страхування - 74%, у сфері управління - 72%; у будівництві - 63%, на транспорті - 57%; в промисловості - 55%; у зв'язку - 43% [4].

Очевидно, що в порівнянні з іншими способами звільнення, цей значно виграє. Наприклад, при скороченні штату роботодавцеві доводиться не тільки дотримуватися попереджувальний термін, а й виплачувати вихідну допомогу, у випадках ж обходу закону досить імовірна довідність незаконність звільнення при зверненні працівника до суду (практика показує, що половина подібних справ закінчується задоволенням вимог позивача [5]) - що також призводить до несення матеріальних витрат, навіть більш значні, тому що доводиться оплачувати і час вимушеного прогулу, і різні види компенсацій, відновлювати власну репутацію і т.д. Тому роботодавці все частіше вважають за краще надати питань звільнення на своїх підприємствах характер передбачуваності, керованості й підконтрольності. З досвіду зарубіжних компаній, де "управління скороченнями" стало в багатьох фірмах постійною функцією, з'явилися відповідні фахівці і посади в штатному розкладі кадрових служб, російські підприємства активніше прагнуть до цивілізованого способу регулювання трудових відносин, у тому числі і в питаннях скорочення персоналу. Це дозволяє виділити вже кілька сформованих методів роботи з персоналом із приводу майбутніх звільнень. Велике значення отримали у практиці скорочень різні методи, спрямовані на стимулювання "добровільного звільнення" або виходу на пенсію. У цьому випадку, як було вже зазначено, компанія несе певні витрати, але вони менше заощадженої зарплати.

Метод "відкритого вікна". Компанія оголошує, що на строго обумовлений термін діє пільговий режим відходу з фірми. У практиці західного менеджменту відомий приклад фірми "Дюпон", яка свого часу надала право керуючим, починаючи з середньої ланки, йти на пенсію, маючи не 27 років трудового стажу, а 22. Ефект був несподіваний. "Дюпон" хотів звільнити 6 500 менеджерів, але отримав вдвічі більше заяв, в тому числі від 400 керівників, які перебували на ключових постах, яких адміністрація змушена була затримати, поки не була підготовлена ​​заміна. Проте, використовуючи даний метод, адміністрація не повністю контролює процес.

Метод "селективного скорочення". Компанія збирає заяви тих, хто хотів би звільнитися за пільговим режимом. Однак заяви дійсні протягом декількох років, і адміністрація сама поступово здійснює звільнення, вибірково по підрозділах та особам, залежно від ситуації.

Поряд з традиційними способами здійснення політики звільнення російська практика в останні роки разнообразилась і такими нетиповими процедурами, як аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффінг. І це є найбільш характерним явищем, яке виникло після кризи. У керівництва підприємств з'явилася гостра необхідність в альтернативних способах проведення кадрової політики.

Термін аутсорсинг (outsourcing, "out" в перекладі з англійської - "поза", "source" - "джерело") означає використання послуг співробітників іншої фірми так, як якщо б вона була постійним відділом цієї компанії. Фактично синонімом цьому терміну є інше поняття - аутстафінг ("stuff" - штат, персонал). Аутсорсинг дозволяє використовувати працю людей тоді, коли він потрібен. В даний час до послуг з виведення персоналу за штат компанії вдаються тоді, коли є потреба в посереднику для прийому на роботу або виведення за штат кваліфікованих працівників. Наприклад, компанія може передати в штат посередника тих, хто працює за цивільно-правовими договорами, тим самим забезпечивши безперервність трудового стажу для своїх працівників. В іншому випадку керівництво може вирішити використовувати на тимчасовому проекті заздалегідь відібраних працівників, прийнявши їх через посередника. Або ж у період невизначеності на ринку компанія може вивести в штат посередника працівників тих напрямків, які не представляють стратегічну цінність в даний час, але можуть знадобитися в майбутньому. Таким чином, компанії користуються послугами працівників, які юридично є співробітниками іншій компанії. Цей підхід особливо актуальний у період кризи, коли компанії з тих чи інших причин не можуть йти на збільшення штату. Для багатьох російських компаній така форма взаємовідносин з працівниками в даний час є досить ефективною. Так, наприклад, підприємства малого бізнесу, які не в змозі утримувати власну юридичну службу або хоча б постійного юриста, цілком охоче користуються послугами запрошуваних час від часу юристів з консалтингових фірм. Подібна практика зараз зачіпає і багато інші спеціальності - бухгалтерів, фахівців з податкового планування, фахівців з комп'ютерних технологій, перекладачів та ін

Спочатку побудувавши свою кадрову політику за принципом тимчасового залучення працівника, фактично, у підприємства відразу відпадає «головний біль» з приводу майбутнього комплексу заходів з адаптації, планування кар'єри, звільнення, допомоги у працевлаштуванні і т.д. У цьому випадку не потрібно взагалі рішення проблеми звільнення через відсутність самої проблеми. Розвиток такого підходу до вирішення кадрових питань підприємства також безпосередньо пов'язане з розвитком ринку рекрутерских послуг в Росії. В одній з найбільших рекрутингових компаній "Агентство Контракт" ще два роки тому працювало цілий підрозділ - суміжна компанія "Агентство кадрових рішень", в якому ця послуга була адаптована до російського ринку. У Москві діє відділення міжнародного агентства "Kelly Services", де сьогодні більше 2000 співробітників, зарахованих до його штат, працюють за тимчасовими контрактами у фірмах замовників цього кадрового агентства. Причому керівники агентства відзначають постійне зростання інтересу до аутсорсингу, що виражається у зростанні кількості замовлень на ці послуги. Послуги з аутсорсингу надає також і велике російське агентство "Анкор".

Аутплейсмент в тому вигляді, в якому він застосовується в західних системах роботи з персоналом, являє собою процедуру звільнення співробітника, при якій компанія - "увольнітель" платить кадровому агентству за твердо гарантоване працевлаштування свого співробітника на нове місце роботи. При цьому обумовлюються і терміни виходу кандидата в нову компанію, і його майбутня зарплата, і навіть мінімальний склад майбутнього компенсаційного пакету. Складаний вітчизняний варіант вищезазначеної процедури, насамперед, передбачає посилену роботу з звільняються співробітником в самих різних областях. Працівник, що звільняється в рамках проведення процедури аутплейсменту отримує психологічну, інформаційну та консультаційну допомогу. Послуги з аутплейсменту в Росії розвивають, перш за все, кадрові агентства, які беруть на себе повідомлення новини про звільнення співробітникам, допомагають їм скласти резюме, виробити тактику розмови з майбутніми роботодавцями і з персоналом кадрових агентств, скласти індивідуальний план пошуку роботи. З кожним звільненим розмовляє психолог, допомагаючи йому впоратися з негативними емоціями і направити свою енергію в конструктивне русло. Тому працівник, який отримав психологічну підтримку, озброєна знаннями про поточну ситуацію на ринку праці, вже як мінімум спроможний перевести потенційно конфліктну ситуацію у звільнення за власним бажанням, що в кінцевому підсумку вигідно роботодавцеві не тільки з точки зору мінімізації матеріальних витрат, пов'язаних зі звільненням, але і з морального боку - відносини між сторонами не переростають у трудовий конфлікт, зберігається і закріплюється репутація підприємства, як постійно піклується про своїх колишніх співробітників. До того ж понесені витрати цілком можуть виправдати відвернена шкода від розголошення службової інформації, відомостей особистого характеру, відомостей, що ганьблять ділову репутацію і т.п. У російській практиці був і такий випадок, озвучений телепередачею «Чергова частина», коли в 1999 році співробітниками одного з регіональних ВБЕЗ був виявлений підпільний мінізавод з виробництва запчастин до автомобілів КАМАЗ. Виявилося, що керував їм колишній співробітник АТ «КАМАЗ», звільнений близько року тому. За його поясненням, важливою складовою його мотивації була образа на колишнє керівництво, насамперед, за несправедливе звільнення. У якості ж хоч якусь компенсацію працівник просто прихопив з собою і технічну документацію із заводу. Відомі також випадки, коли звільнені працівники мимоволі поширюють чутки про закриття фірми, з якою були звільнені, тому що знайомим, та й новим роботодавцям психологічно легше сказати, що «контора закривається», «фірма розвалюється» і «все звідти розбігаються», ніж фразу «мене звільнили». Це також завдає шкоди компанії.

Можливо, що в умовах як і раніше зберігається жорсткого регламентування процесу звільнення на рівні законодавства, саме розглянутим альтернативних способів регулювання чисельності персоналу буде приділятися підвищена увага з боку роботодавця - роботодавця, який прагне до ефективного управління персоналом.