Зміст
Вступ. 2Розділ 1. Стратегічні аспекти управління витратами на підприємствах. 4
1.1 Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на ресурсозбереження на підприємствах. 4
1.2 Загальні положення системи стратегічного управління витратами. 14
1.3 Моніторинг витрат як засіб досягнення стратегічних цілей. 28
Розділ 2. Оцінка факторів, що формують стратегію зниження собівартості продукції на підприємстві 42
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства. 42
2.2 Рівень виробничих витрат на підприємстві 49
2.3 Характеристика затратоутворюючих чинників в стратегічному управлінні витратами підприємств. 56
Розділ 3. Формування та обґрунтування стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 65
3.1 Розробка стратегії ресурсозбереження на підприємстві 65
3.2 Оптимізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 77
3.3 Реалізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 82
Висновки та пропозиції 92
Список використаної літератури. 94
Вступ
Стратегічне управління ресурсозбереження у виробництві є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрати ресурсів.В умовах ринкової економіки енергоспоживачі мають враховувати обмеженість енергоресурсів, які можуть бути доступними для використання у виробництві, та існування декількох альтернативних можливостей застосування кожного з видів енергоресурсів.
Стратегічне управління підприємством – це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі найсуттєвіші зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.
Спад рівня і ефективності виробництва на макроекономічних і мікроекономічних рівнях значною мірою пов’язаний із великою ресурсомісткістю продукції, що в свою чергу призводить до великої собівартості даної продукції. Внаслідок фінансово-економічної кризи матеріально-технічна база підприємств послаблюється, обсяги капітальних вкладень знижуються. Закупівля товаровиробниками техніки та обладнання зменшується. Внаслідок цього більшість машин і механізмів відпрацювали амортизаційні строки. Водночас витрати на їх ремонт і технічне обслуговування, тобто утримання в роботоздатному стані, значно зросли.
Перехід національного господарства України до інноваційної моделі ринкової трансформації обумовлює необхідність глибоких якісних перетворень в енергетичному та аграрному секторах економіки.
Енергетична та економічна криза потребує всебічної раціоналізації та оптимізації використання всіх видів ресурсів (людських, фінансових, матеріальних). Пошуки ж шляхів ресурсозбереження повинні ґрунтуватись на знанні рівня та динаміки фактичних ресурсовитрат, перш за все, у натуральному виразі, оскільки різні ціни відбивають не лише відмінності матеріально-речового вмісту, якісних параметрів засобів виробництва, а значною мірою, кон’юнктурні, політичні та інші, як правило суб’єктивні процеси.
Для того, щоб більш ефективно і раціонально використовувати ресурси у виробництві потрібно на підприємствах розробляти і реалізовувати стратегії зниження собівартості продукції, що дасть змогу підприємству досягти зниження витрат ресурсів на виробництво продукції.
Мета раціоналізації ресурсовикористання повинна відповідати наступним вимогам: визначеність; чіткість; досяжність; відповідність вимогам об’єктивних законів розвитку економіки.
Метою даної дипломної роботи є розробка теоретичних і методичних підходів, а також практичних рекомендацій щодо формування стратегії зниження собівартості продукції та механізму її реалізації, що відповідають новим умовам господарювання.
Об’єктом дослідження є ТОВ “Пельменна” м. Миргорода.
Методологічною і методичною основою дослідження є наукові праці вчених-економістів, спеціалістів в галузі ресурсозбереження, конкуренції, стратегічного менеджменту, законодавчі і нормативні акти України.
У роботі використані загальнонаукові методи пізнання: балансові, розрахунково – конструктивні, економіко-математичні та інші методи.
Розділ 1. Стратегічні аспекти управління витратами на підприємствах
1.1 Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на ресурсозбереження на підприємствах
Термін “зовнішнє середовище” включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкурентні організації, постачальники, техніку та технологію. Ці взаємозв’язані фактори чинять вплив на все, що відбувається всередині підприємства. З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом керівника. Але слід визначити, що одні організації розвиваються і досягають успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.Якщо економічна кон’юнктура підвищується та якщо існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організація може бути вимушена буде підняти заробітну плату, щоб залучити цих спеціалістів до роботи.
Організація у процесі найму робітників повинна дотримуватися державного законодавства, яке забороняє дискримінацію за віком, статтю, національністю. Всі ці фактори постійно змінюються.
З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом керівника. Але слід визначити, що одні організації розвиваються і досягають успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.
Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійснюється шляхом оцінки та аналізу економічних, соціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів.
Розглянемо стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.
Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або продукту. Майже в усіх країнах поточний політичний процес характеризується певними змінами у державній політиці, а не переворотами. Навіть незначні зміни у політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна враховувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов’язань щодо збуту.
Правові. Займаючись будь-якою діяльністю, фірма підпадає під дію чисельних законів та регулюючих актів. Кожна компанія має відповідний правовий статус. Саме цей фактор визначає яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Як би керівництво не ставилося до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі навіть припиняти діяльність фірми.
Економічні. Керівництво повинно вміти оцінювати зміни в економіці і приймати рішення щодо подальшої діяльності організації. До економічних факторів, які можуть впливати на справи компанії, можна зарахувати такі: рівень заробітної плати, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківського процента, податкову систему, рівень економічного розвитку країни. Є і інші, які не носять суто економічного характеру. Це: чисельність населення, якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технологій тощо.
Соціокультурні. Організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції. Соціокультурні фактори впливають на продукцію та послуги, які є результатом діяльності компанії. Від соціокультурних факторів залежить і способи ведення бізнесу деякими компаніями. Від уявлення споживачів щодо якісного обслуговування залежить щоденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів. Результатом соціокультурного впливу на організацію стала зростаюча увага до соціальної відповідальності. Керівництво має не тільки відслідковувати соціальний вплив на організацію, а й передбачати зміни в суспільстві та враховувати ці зміни більш ефективно, ніж конкуренти.
Технологічні. До технологічних факторів вносять державні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, темпи розробки нових технологій, інноваційні процеси [22, с.39-40 ].
Процес стратегічного управління для підприємств не може бути успішним без аналізу внутрішніх та зовнішніх партнерів, до складу яких можна віднести: фізичні та юридичні особи, організації та групи організацій, що мають зацікавленість у розвитку даного підприємства та здатні впливати на цей розвиток [22, с.61-62].
Вплив постачальників полягає передусім у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися постачальниками, безпосередньо впливають на собівартість продукції, яка, в свою чергу, впливає на конкурентноздатність як продукції, так і самого підприємства.
Розрізняють постачальників капіталу, трудових ресурсів, матеріалів, сировини, обладнання.
Якість продуктів підприємств-постачальників впливає на якість продуктів підприємств-споживачів. Тому необхідно вивчити інформацію про якість, технічні характеристики товару, ціну, умови постачання, форми платежу, особливості застосування, дуже важливими є дані про дисципліну поставок, яку може забезпечити постачальник. Невчасні поставки можуть негативно вплинути на результати діяльності підприємства-споживача.
Чинники, які можна використовувати для характеристики постачальників:
- загальна оцінка ринку продукції, яка буде закупатись у постачальника;
- оцінка важливості окремих ресурсів для аграрних підприємств;
- еластичність ресурсів за ціною;
- можливість використання ресурсів-замінників (оцінка мобільного переходу на використання інших ресурсів);
- кількість підприємств, що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);
- оцінка витрат в разі зміни постачальника [10, c.111-112].
Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. Аналіз „стратегічного рівня” підприємства - це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.
Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.
Ключові фактори конкурентоспроможності - це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.
Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал.
Сутність виробничого потенціалу. Потенціал - це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв'язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.
Потенціал - корисна властивість, що виявляється тоді, коли об'єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.
Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв'язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки використання; історичні умови та особливості формування й використання; фізичне та моральне старіння.
Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого потенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.
Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).
1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.
Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ресурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід “чим більше, тим краще” відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.
2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.
Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.
Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов'язана ще одна характеристика потенціалу - його потужність, що є кількісною оцінкою Його виробничої можливості. Потужність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають „функціональним потенціалом”.
Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними - елементами потенціалу - можна з меншою їх кількістю задовольнити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.
Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:
- масштаб потенціалу та його просторове розміщення;
Враховуючи нинішню економічну ситуацію в країні більшість покупців віддає перевагу дешевим середнім товарам, стандартним виробам з низькими витратами чи дорогим, найвищою мірою диференційованим товаром.
Відмінними рисами підприємства, яке успішно реалізує стратегію оптимальних витрат, є вміння розробити і впровадити додаткові атрибути товару з меншими витратами чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів за цінами, прийнятними покупцям. Найбільш спокушені в цій стратегії підприємства вміють одночасно керувати витратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики в товар.
Одним із найважливішим фактором ресурсозбереження є використання закону ефекту масштабу виробництва. Збільшення масштабу виробництва в даному підприємстві можна насамперед досягти по продукції в цілому - за рахунок розширення ринку збуту. При збільшенні масштабу виробництва появляється можливість застосовувати ресурсозберігаючі технології, це дозволяє скорочувати втрати матеріальних ресурсів з 5 до 50%.
Зважаючи на проблему витрачання енергоносіїв, важливе значення має проведення енергетичної оцінки технічних засобів та виявлення її впливу на вихід продукції.
Отже, прискорення науково-технічного прогресу можливе при своєчасному оновленні машин і механізмів, а також використанні прогресивних технологій. Враховуючи це, та головний напрямок науково-технічного прогресу доцільно створювати творчі групи в складі інженерів, технологів, організаторів виробництва та економістів. Звичайно, поряд з творчими групами можуть створюватися регіональні наукові центри, міжвідомчі науково-виробничі комплекси.
Найбільш результативні такі наукові об’єднання які створені на спільності науково-технічних інтересів.
Вдосконалення матеріально-технічної бази повинно базуватися на системному підході до розробки та виробництва техніки, забезпечуючи товаровиробників необхідними машинами і механізмами для закінченого технологічного циклу. Відсутність комплексу необхідних машин та механізмів знижує ефективність механізації.
Отже, впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції в сільському господарстві дають змогу в значній мірі заощаджувати ресурси, що в свою чергу дасть змогу збільшити ефективність виробництва продукції.
Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовища у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації, окремих факторів та їх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.
Задачу такого аналізу виконує стратегічний баланс - тобто певне поєднання негативно та позитивно впливаючи на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні організації. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості – це ситуації; процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони.
Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT – аналіз.
Сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони – види діяльності, які підприємство здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовується.
Можливості – альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей.
Загрози – будь які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.
Широке застосування та розвиток SWOT – аналізу пояснюється такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку розробки та застосування методів організації такої роботи.
SWOT – аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відносно до змісту стратегії - адаптації до середовища.
Після завершення попередніх етапів аналізу складемо матрицю SWOT – аналізу (додаток В) в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.
Проводиться побудова матриці таким чином: у верхній лівій частині матриці записують можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища господарства. Зліва відповідно вписують сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів що утворились, необхідно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть слугувати вибору стратегій.
Таким чином, на підставі співставлення комбінацій сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз зовнішнього середовища, було розроблено вісім програм для всіх квадрантів, по дві прогарами у кожному квадранті.
Далі ми проведемо деталізацію кожної програми до рівня завдань, відкинемо ті завдання чи програми які не є доцільними, та проведемо фінансове обґрунтування обраних програм. Порядок виконання програм, та завдання з яких вони складаються ми можемо побачити в додатку Д.
Прогнозований розрахунок економічного ефекту від реалізації стратегії в ТОВ „Пельменна” наведено в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3
Прогнозований розрахунок економічного ефекту від реалізації стратегії в ТОВ „Пельменна”
Стосовно економічної ефективності нашої виробничої стратегії, то вона є високою. Як свідчить таблиця 3.3, витрати на впровадження розробленої стратегії складуть приблизно 210 тис. грн., а очікуваний прибуток – 115 тис. грн. Тобто впровадження стратегії є рентабельним, і окупність вкладеного капіталу становить 54,7%. Підсумовуючи наші розрахунки ми можемо сказати, що розроблена нами стратегія зниження собівартості продукції є ефективною і доцільною до впровадження.
Чисельність працівників в господарстві в 2007 році склала 43 особи, що на 8,5% (4 особи) менше аналогічного показника в 2005 році.
У 2007 році товариство отримало чистого прибутку 12,9 тис. грн. Рівень рентабельності становив 1,7%, рівень рентабельності в 2007 році порівняно з 2005 роком збільшився на 1,1%, а сума чистого прибутку збільшилась на 9,5тис. грн., або майже у 3,8 рази але в той же час прослідковується тенденція до збільшення собівартості виробленої продукції. Так, собівартість виробленої продукції збільшились на 27,7% в 2007 році порівняно з 2005 роком. Основною статтею затрат є затрати на сировину (борошно, дріжджі) та електроенергію. Отже, в даному підприємстві потрібно більше уваги приділяти ресурсозбереженню, тобто розробити для господарства оптимальну стратегію зниження собівартості виробленої продукції, в якій би в комплексі поєднувалося збереження матеріальних, фінансових, трудових та енергетичних ресурсів.
Основними причинами збільшення затрат в ТОВ „Пельменна” є збільшення вартості сировини (борошно, дріжджі, олія), електроенергія та збільшення мінімального рівня заробітної плати.
В свою чергу це впливає на збільшення собівартості виробленої продукції. Для цього насамперед потрібно працювати над зниженням собівартості продукції - зменшувати витрати ресурсів на одиницю продукції, для цього потрібно запроваджувати на підприємстві ресурсозберігаючі технології.
Економічна ефективність розробленої стратегії зниження собівартості продукції є досить високою. Як свідчить таблиця 3.3, витрати на впровадження розробленої стратегії складуть приблизно 210 тис. грн., а очікуваний прибуток – 115 тис. грн. Тобто впровадження стратегії є рентабельним, і окупність вкладеного капіталу становить 54,7%. Підсумовуючи наші розрахунки ми можемо сказати, що розроблена нами стратегія є ефективною і доцільною до впровадження.
В ТОВ „Пельменна” стратегічний план ресурсозбереження сформувати та реалізувати в наступному вигляді:
визначити основну місію даного підприємства. А саме – ефективне використання закріпленого майна, обігових коштів, матеріальних та трудових ресурсів з метою збільшення виробництва продукції;
розробити конкретні цілі господарювання за певними періодами часу, орієнтованими на досягнення стратегії. А саме – раціональне використання наявних основних виробничих фондів, фінансових та трудових ресурсів;
здійснити оцінку впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на формування стратегії в підприємстві. Насамперед, це стосується передбачення можливих змін цін на вироблену продукцію, темпів інфляції, цін на промислові ресурси (техніку, обладнання, електроенергію); оцінку наявних ресурсів в підприємстві.
розроблену стратегію оптимальних витрат в ТОВ „Пельменна” передбачається здійснити за такими напрямками:
повністю використовувати наявні виробничі потужності підприємства, що дасть змогу знизити втрати матеріальних ресурсів та зменшити собівартість одиниці продукції, оскільки сума постійних витрат залишається незмінною, а на одиницю продукції їх припадає менше;
проводити нормування витрат ресурсів на підприємстві, яке займає важливе місце у системі заходів, спрямованих на зменшення витрат виробництва;
застосування на підприємстві ресурсозберігаючої технології.
2. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Навч. Посібник - К.: КНЕУ, 1998. – 284 с.
3. Брилев А.А. Эффективное использование материальных ресурсов на сельскохозяйственных предприятиях. – М.: Агропромиздат, 1989. – 124 с.
4. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник для студентів спеціальності 7.050106 “Облік і аудит” / Ф.Ф. Бутинець, Л.В. Чижевська, Н.В. Герасимчук. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 448 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2000. – 254 с.
6. Витрати підприємства: Навчал. посібник. – Київ: ЦУЛ, 2002. – 656 с.
7. Гаркавий В.К. Статистика. – К.: Вища школа, 1994. – 484 с.
8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 312 с.
9. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. – К.: Скарбы, 1998. – 384с.
10. Гришко В.В., Перебийніс В.І., Рабштина В.М. Енергозбереження в сільському господарстві. – П.: Полтава, 1996. – 266 с.
11. Грещак М.Г., Коцюба О.С. Управління витратами. Навчально-метод. Посібник для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2002. – 132 с.
12. Дем’яненко С.І. Менеджмент виробничих витрат у сільському господарстві. – К.: КНЕУ, 1998. – 264 с.
13. Дорофєєв О.В. Досвід використання маркетингового інструментарію при розробці операційної стратегії. / Вісник Полтавського державного сільськогосподарського інституту - 2001. - № 4 – с.108 – 114.
14. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт: Учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф.П.С. Безруких. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 784 с.
15. Завадський І.С. Менеджмент: Т.1. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. – 434 с.
16. Кораблев А.Д. Экономия энергоресурсов в сельском хозяйстве. М.: Агропромиздат, 1988. – 324 с.
17. Котляров С.А. Управление затратами. – СПб: Питер, 2001. – 160 с.
18. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 236 с.
19. Логистика: Учеб. Пособие / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М., 1999. – 327с.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ, Новосибирск, 1998. – 310с.
21. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 686 с.
22. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК” “Ексоб”, 2001. – 560 с.
23. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК” “Ексоб”, 2001. – 392 с.
24. Неруш Ю.М. Комменческая логістика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 272с.
25. Саблук П.Т., Карич Д.Я., Коваленко Д.С. Витратно-цільовий аналіз у системі агромаркетингу. – К.: Ярмарок, 1996. – 136 с.
26. Саблук П.Т. Реструктуризація матеріально-технічної бази агропромислового комплексу. – К.: Інститут аграрної економіки УААН, 1997. – 354 с.
27. Семенов В.Ф., Сіваченко І.Ю., Федоряка В.П. Загальний курс агробізнесу: Навч. посібник/ За ред. В.Ф. Семенова, І.Ю. Сіваченка – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2000. – 300 с.
28. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: підручник для вузів. – Тернопіль: Картбланки, 1997. – 412 с.
29. Терило А.М., Кравчук Ю.Б., Турило А.А. Управління витратами підприємства: Навч. Посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 2006. – 120 с.
30. Томпсон А.А., Стриклен А.Д. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 464 с.
31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. – 382 с.
32. Фатхутдинов О.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997. – 446 с.
33. Формування виробничого потенціалу та ринку засобів виробництва/ В.Г. Більський, П.А. Денисенко, В.В. Коврига та ін.: За ред.П.Т. Саблука, В.Г. Більського. – К.: Урожай, 1993. - 384 с.
34. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1999. - 286 с.
35. Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 386 с.
36. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. – К.: КНЕУ, 2004. – 698 с.
37. Шим Джей К., Сигел Джол Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат/ Перевод с англ. – М.: Информационно-издательский дом “Филин”, 1996. – 344 с.
Відмінними рисами підприємства, яке успішно реалізує стратегію оптимальних витрат, є вміння розробити і впровадити додаткові атрибути товару з меншими витратами чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів за цінами, прийнятними покупцям. Найбільш спокушені в цій стратегії підприємства вміють одночасно керувати витратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики в товар.
Одним із найважливішим фактором ресурсозбереження є використання закону ефекту масштабу виробництва. Збільшення масштабу виробництва в даному підприємстві можна насамперед досягти по продукції в цілому - за рахунок розширення ринку збуту. При збільшенні масштабу виробництва появляється можливість застосовувати ресурсозберігаючі технології, це дозволяє скорочувати втрати матеріальних ресурсів з 5 до 50%.
Зважаючи на проблему витрачання енергоносіїв, важливе значення має проведення енергетичної оцінки технічних засобів та виявлення її впливу на вихід продукції.
Отже, прискорення науково-технічного прогресу можливе при своєчасному оновленні машин і механізмів, а також використанні прогресивних технологій. Враховуючи це, та головний напрямок науково-технічного прогресу доцільно створювати творчі групи в складі інженерів, технологів, організаторів виробництва та економістів. Звичайно, поряд з творчими групами можуть створюватися регіональні наукові центри, міжвідомчі науково-виробничі комплекси.
Найбільш результативні такі наукові об’єднання які створені на спільності науково-технічних інтересів.
Вдосконалення матеріально-технічної бази повинно базуватися на системному підході до розробки та виробництва техніки, забезпечуючи товаровиробників необхідними машинами і механізмами для закінченого технологічного циклу. Відсутність комплексу необхідних машин та механізмів знижує ефективність механізації.
Отже, впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції в сільському господарстві дають змогу в значній мірі заощаджувати ресурси, що в свою чергу дасть змогу збільшити ефективність виробництва продукції.
Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовища у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації, окремих факторів та їх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.
Задачу такого аналізу виконує стратегічний баланс - тобто певне поєднання негативно та позитивно впливаючи на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні організації. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості – це ситуації; процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони.
Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT – аналіз.
Сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони – види діяльності, які підприємство здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовується.
Можливості – альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей.
Загрози – будь які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.
Широке застосування та розвиток SWOT – аналізу пояснюється такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку розробки та застосування методів організації такої роботи.
SWOT – аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відносно до змісту стратегії - адаптації до середовища.
Після завершення попередніх етапів аналізу складемо матрицю SWOT – аналізу (додаток В) в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.
Проводиться побудова матриці таким чином: у верхній лівій частині матриці записують можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища господарства. Зліва відповідно вписують сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів що утворились, необхідно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть слугувати вибору стратегій.
Таким чином, на підставі співставлення комбінацій сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз зовнішнього середовища, було розроблено вісім програм для всіх квадрантів, по дві прогарами у кожному квадранті.
Далі ми проведемо деталізацію кожної програми до рівня завдань, відкинемо ті завдання чи програми які не є доцільними, та проведемо фінансове обґрунтування обраних програм. Порядок виконання програм, та завдання з яких вони складаються ми можемо побачити в додатку Д.
Прогнозований розрахунок економічного ефекту від реалізації стратегії в ТОВ „Пельменна” наведено в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3
Прогнозований розрахунок економічного ефекту від реалізації стратегії в ТОВ „Пельменна”
№ | Показники | Результат, тис. грн. |
1. | Витрати на реалізацію стратегії | 210 |
2. | Очікувані прибутки від: | |
стратегія 1: збільшення асортименту продукції | 80 | |
стратегія 2: оптимізація виробництва | 160 | |
стратегія 3: скорочення витрат (насамперед електроенергії) | 50 | |
3. | Очікуване зниження та недопущення збитків: | |
стратегія 4: підвищення якості товарів та послуг | 35 | |
4. | Прогнозований розрахунковий економічний ефект | 115 |
5. | Рентабельність витрат,% | 54,7 |
Висновки та пропозиції
Розроблені теоретичні та практичні підходи, а також практичні рекомендації щодо формування та реалізації стратегії зниження собівартості продукції доцільно застосувати в ТОВ „Пельменна”.Чисельність працівників в господарстві в 2007 році склала 43 особи, що на 8,5% (4 особи) менше аналогічного показника в 2005 році.
У 2007 році товариство отримало чистого прибутку 12,9 тис. грн. Рівень рентабельності становив 1,7%, рівень рентабельності в 2007 році порівняно з 2005 роком збільшився на 1,1%, а сума чистого прибутку збільшилась на 9,5тис. грн., або майже у 3,8 рази але в той же час прослідковується тенденція до збільшення собівартості виробленої продукції. Так, собівартість виробленої продукції збільшились на 27,7% в 2007 році порівняно з 2005 роком. Основною статтею затрат є затрати на сировину (борошно, дріжджі) та електроенергію. Отже, в даному підприємстві потрібно більше уваги приділяти ресурсозбереженню, тобто розробити для господарства оптимальну стратегію зниження собівартості виробленої продукції, в якій би в комплексі поєднувалося збереження матеріальних, фінансових, трудових та енергетичних ресурсів.
Основними причинами збільшення затрат в ТОВ „Пельменна” є збільшення вартості сировини (борошно, дріжджі, олія), електроенергія та збільшення мінімального рівня заробітної плати.
В свою чергу це впливає на збільшення собівартості виробленої продукції. Для цього насамперед потрібно працювати над зниженням собівартості продукції - зменшувати витрати ресурсів на одиницю продукції, для цього потрібно запроваджувати на підприємстві ресурсозберігаючі технології.
Економічна ефективність розробленої стратегії зниження собівартості продукції є досить високою. Як свідчить таблиця 3.3, витрати на впровадження розробленої стратегії складуть приблизно 210 тис. грн., а очікуваний прибуток – 115 тис. грн. Тобто впровадження стратегії є рентабельним, і окупність вкладеного капіталу становить 54,7%. Підсумовуючи наші розрахунки ми можемо сказати, що розроблена нами стратегія є ефективною і доцільною до впровадження.
В ТОВ „Пельменна” стратегічний план ресурсозбереження сформувати та реалізувати в наступному вигляді:
визначити основну місію даного підприємства. А саме – ефективне використання закріпленого майна, обігових коштів, матеріальних та трудових ресурсів з метою збільшення виробництва продукції;
розробити конкретні цілі господарювання за певними періодами часу, орієнтованими на досягнення стратегії. А саме – раціональне використання наявних основних виробничих фондів, фінансових та трудових ресурсів;
здійснити оцінку впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на формування стратегії в підприємстві. Насамперед, це стосується передбачення можливих змін цін на вироблену продукцію, темпів інфляції, цін на промислові ресурси (техніку, обладнання, електроенергію); оцінку наявних ресурсів в підприємстві.
розроблену стратегію оптимальних витрат в ТОВ „Пельменна” передбачається здійснити за такими напрямками:
повністю використовувати наявні виробничі потужності підприємства, що дасть змогу знизити втрати матеріальних ресурсів та зменшити собівартість одиниці продукції, оскільки сума постійних витрат залишається незмінною, а на одиницю продукції їх припадає менше;
проводити нормування витрат ресурсів на підприємстві, яке займає важливе місце у системі заходів, спрямованих на зменшення витрат виробництва;
застосування на підприємстві ресурсозберігаючої технології.
Список використаної літератури
1. Конституція України: –К.: Преса України, 2004.2. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Навч. Посібник - К.: КНЕУ, 1998. – 284 с.
3. Брилев А.А. Эффективное использование материальных ресурсов на сельскохозяйственных предприятиях. – М.: Агропромиздат, 1989. – 124 с.
4. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник для студентів спеціальності 7.050106 “Облік і аудит” / Ф.Ф. Бутинець, Л.В. Чижевська, Н.В. Герасимчук. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 448 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2000. – 254 с.
6. Витрати підприємства: Навчал. посібник. – Київ: ЦУЛ, 2002. – 656 с.
7. Гаркавий В.К. Статистика. – К.: Вища школа, 1994. – 484 с.
8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 312 с.
9. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. – К.: Скарбы, 1998. – 384с.
10. Гришко В.В., Перебийніс В.І., Рабштина В.М. Енергозбереження в сільському господарстві. – П.: Полтава, 1996. – 266 с.
11. Грещак М.Г., Коцюба О.С. Управління витратами. Навчально-метод. Посібник для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2002. – 132 с.
12. Дем’яненко С.І. Менеджмент виробничих витрат у сільському господарстві. – К.: КНЕУ, 1998. – 264 с.
13. Дорофєєв О.В. Досвід використання маркетингового інструментарію при розробці операційної стратегії. / Вісник Полтавського державного сільськогосподарського інституту - 2001. - № 4 – с.108 – 114.
14. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт: Учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф.П.С. Безруких. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 784 с.
15. Завадський І.С. Менеджмент: Т.1. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. – 434 с.
16. Кораблев А.Д. Экономия энергоресурсов в сельском хозяйстве. М.: Агропромиздат, 1988. – 324 с.
17. Котляров С.А. Управление затратами. – СПб: Питер, 2001. – 160 с.
18. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 236 с.
19. Логистика: Учеб. Пособие / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М., 1999. – 327с.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ, Новосибирск, 1998. – 310с.
21. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 686 с.
22. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК” “Ексоб”, 2001. – 560 с.
23. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК” “Ексоб”, 2001. – 392 с.
24. Неруш Ю.М. Комменческая логістика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 272с.
25. Саблук П.Т., Карич Д.Я., Коваленко Д.С. Витратно-цільовий аналіз у системі агромаркетингу. – К.: Ярмарок, 1996. – 136 с.
26. Саблук П.Т. Реструктуризація матеріально-технічної бази агропромислового комплексу. – К.: Інститут аграрної економіки УААН, 1997. – 354 с.
27. Семенов В.Ф., Сіваченко І.Ю., Федоряка В.П. Загальний курс агробізнесу: Навч. посібник/ За ред. В.Ф. Семенова, І.Ю. Сіваченка – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2000. – 300 с.
28. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика: підручник для вузів. – Тернопіль: Картбланки, 1997. – 412 с.
29. Терило А.М., Кравчук Ю.Б., Турило А.А. Управління витратами підприємства: Навч. Посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 2006. – 120 с.
30. Томпсон А.А., Стриклен А.Д. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 464 с.
31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. – 382 с.
32. Фатхутдинов О.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997. – 446 с.
33. Формування виробничого потенціалу та ринку засобів виробництва/ В.Г. Більський, П.А. Денисенко, В.В. Коврига та ін.: За ред.П.Т. Саблука, В.Г. Більського. – К.: Урожай, 1993. - 384 с.
34. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1999. - 286 с.
35. Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 386 с.
36. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. – К.: КНЕУ, 2004. – 698 с.
37. Шим Джей К., Сигел Джол Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат/ Перевод с англ. – М.: Информационно-издательский дом “Филин”, 1996. – 344 с.