Конфлікти завжди будуть супроводжувати бізнесу. Як правило, гострі конфлікти виникають, коли до виконання проекту залучаються працівники, які повинні звітувати перед двома начальниками: керівником функціонального відділу, у штаті якого перебувають і від якого залежить їхня кар'єра, і перед проект-менеджером, у команді якого вони тимчасово працюють. У такій ситуації промахи в управлінні конфліктом з боку проект-менеджера можуть призвести до паралічу діяльності команди.
Конфлікти природні для всіх фірм і можуть призвести до вигідних результатів для керівника команди (проект-менеджера) і проекту в цілому. Для досягнення цих результатів проект-менеджер повинен розпізнати категорію конфліктної ситуації, а потім вибрати з кількох відомих стратегій підхід до управління конфліктом, який вирішить проблему і принесе корисні результати проекту в цілому.
Одним з ключових елементів у сучасному менеджменті є усвідомлення того, що управління та вирішення конфліктів стали найважливішим завданням керівників.
Американська асоціація менеджерів провела опитування менеджерів про їхнє ставлення до управління конфліктами. Респонденти - 116 головних виконавчих менеджерів, 76 віце-президентів і 66 менеджерів середнього рівня підтвердили зростаючу важливість конфліктів:
вони витрачають близько 24% часу на вирішення конфліктів;
можливість управління конфліктами стала важливішою за останні 10 років;
вони проранжували управління конфліктами як проблему рівною, а в ряді випадків навіть більшої важливості, ніж
планування, мотивація і прийняття рішень;
вони вважають, що джерелом конфліктів у команді, як правило, є психологічні чинники, такі, як відсутність взаєморозуміння, недоліки в спілкуванні і відмінності в системі цінностей;
вони вважають, що конфліктні ситуації типові для управління бізнес-проектом.
Ці менеджери відзначили також принципові причини конфліктів в організації: відсутність взаєморозуміння, різниця в цінностях і цілях, різниця в методах, суперечки про відповідальність, недолік в кооперації, суперечки про владу, розлад і роздратування, змагання за обмежені ресурси, невідповідність прийнятим в організації правилам і порядку.
Як і у багатьох понять в теорії управління, у «конфлікту» є ряд визначень. Конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути окремими особами чи групою осіб.
Сучасний підхід заснований на тому, що навіть в організації з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але іноді і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Але у всіх ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітні точки зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т. д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів і проектів, оскільки обговорення різних точок зору доводиться до їх фізичного виконання.
Отже, конфлікт виконує дві функції: конструктивну, коли в результаті конфлікту підвищується ефективність діяльності організації, і деструктивну, коли він призводить до зворотного результату. Мета керівника полягає не в тому, щоб усунути або запобігти конфлікту, а в тому, щоб ним керувати і знайти спосіб зробити його конструктивним. Так, міжгруповий конфлікт сприяє зміцненню солідарності всередині кожної з конфліктуючих груп. Якщо його учасники незадоволені результатом конфлікту і відчувають, що вони щось втратили, то це деструктивний конфлікт, якщо ж вони задоволені результатом, то такий конфлікт можна назвати конструктивною.
Як вже зазначалося, роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, треба розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Часто менеджери вважають, що основною причиною виникнення конфлікту є зіткнення особистостей. Однак подальший аналіз показує, що впливають і інші фактори. Перш ніж перейти до обговорення методів управління конфліктною ситуацією, необхідно класифікувати основні типи конфліктів та визначити джерела і причини їх виникнення.
Існують чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий.
Внутріособистісний конфлікт не відповідає наведеним вище «класичного» визначення конфлікту. Однак його потенційні деструктивні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, керівнику виробничого підрозділу його безпосередній начальник дає вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягає на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу.
Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникати у відповідь на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, недостатньою впевненістю в собі і організації, а також зі стресом.
Міжособистісний конфлікт найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, фінанси або робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з керівників вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому.
Конфлікт між особистістю і групою може виникнути, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, хтось хоче виконувати понаднормову роботу або перевиконувати норму, а група не згодна з цим.
Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність праці і поряд з цим дотримуватися правил і процедури організації. Керівник може прийняти дисциплінарні заходи, які виявляться непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати «удару у відповідь» - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності праці.
Модель конфлікту і його наслідки. Основні причини виникнення конфліктів в управлінні проектом згруповані за наступними напрямками.
1. Конфлікт через пріоритетів у проекті. Думки учасників проекту про послідовність робіт і завдань розрізняються.
2. Конфлікт через адміністративних процедур пов'язаний із суперечками про те, як повинен управлятися проект.
3. Конфлікт через технічних рішень - незгода з технічних питань та приймається технології виробництва робіт.
4. Конфлікт через людських ресурсів виникає при наборі персоналу команди і розподіл фахівців за напрямами робіт.
5. Конфлікт через виконання календарного плану - незгода з-за часу та послідовності виконання проектних завдань.
6. Конфлікт з-за особистих взаємин - виникають розбіжності на міжособистісному рівні з різних причин.
Конструктивні наслідки конфлікту. Їх багато. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена прийнятним для всіх сторін шляхом. У результаті люди будуть більше почувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зведе до мінімуму або зовсім усуне труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інше конструктивне наслідок полягає в тому, що сторони більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх конфліктних ситуаціях.
Одне з конструктивних наслідків вирішення конфлікту - поліпшення якості прийняття рішень.
У процесі вирішення конфлікту члени команди мають додаткову можливість пропрацювати навіть протилежні ідеї та варіанти. Можуть бути також заздалегідь проаналізовані всі наслідки і можливі труднощі до того, як рішення почне виконуватися.
Деструктивні наслідки конфлікту. Якщо не спробувати знайти ефективний спосіб управління конфліктом, то можуть виникнути деструктивні наслідки, інакше кажучи, умови, що перешкоджають досягненню цілей.
Управління конфліктною ситуацією. Керівник бізнес-проекту повинен почати вирішення конфлікту з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Існує декілька дієвих способів управління конфліктною ситуацією, які можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Наведемо структурні методи вирішення конфлікту:
1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігають деструктивні конфлікти, є роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу, рівень необхідних результатів, хто надає різну інформацію і хто її отримує, як і система повноважень і відповідальності, а також прийнятих процедур і правил.
2. Координаційні і інтеграційні механізми. Мається на увазі, що встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, процедуру прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, то конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника для прийняття рішення.
3. Загальні організаційні цілі. Здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль усіх співробітників, відділів і підрозділів. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, то слід сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічно встановлення чітко сформульованих цілей для всього проекту сприяє тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області.
4. Використання системи винагород. За досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей члени команди можуть винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Наприклад, якщо нагороджувати керівників відділу продажів тільки на основі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити в протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цього відділу можуть збільшити обсяг збуту, пропонуючи без усякої потреби знижки і тим самим знижуючи рівень середнього прибутку компанії.
Список літератури
Попов Вадим Михайлович, професор, доктор економічних наук, дійсний член Академії Інвестицій Російської Федерації.
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/