ЦЕНТРОСОЮЗ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
НЕДЕРЖАВНЕ ОБРАВАТЕЛЬНОЕ УСТАНОВА
Бірськ КООПЕРАТИВНИЙ ТЕХНІКУМ БАШПОТРЕБСОЮЗА
Курсова робота
З дисциплін: «Управління персоналом»
і «Управлінська психологія»
на тему: «Природа і соціальна роль конфліктів»
Виконав: студент 35 групи
спеціальності 080501
Дата: «Менеджмент» (по галузях)
Оцінка: _______________
Підписи: Перевірили: Гарєєв Р.Д.,
Шабан С.А.
Бірськ 2007
План:
Введення.
Глава 1. Сутність і типи конфліктів.
Глава 2. Конфлікт як процес і його етапи.
2.1. Етапи процесу конфлікту.
2.2. Соціально - психологічний клімат у колективі.
Глава 3. Методи управління конфліктами.
3.1.Структурние методи вирішення конфліктів.
3.2. Міжособистісні методи вирішення конфліктів.
Висновок.
Список літератури.
Введення
Конфліктом прийнято називати важкорозв'язні протиріччя; конфлікти, що відбуваються в колективі, поділяються на об'єктивні і суб'єктивні. В основі об'єктивного конфлікту - реальна проблема. У суб'єктивному конфлікті об'єкт відсутній, що утруднює його рішення.
Виділяють чотири типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.
Конфлікт можна розглядати як безпосереднє зіткнення сторін і як розвивається процес, в якому виділяються чотири етапи.
На першому етапі вступають у протиріччя інтереси опонентів, і визначається об'єкт конфлікту, тобто створюється конфліктна ситуація.
На другому етапі відбувається інцидент, тобто дію, що загострюють конфліктну ситуацію.
Третій етап характеризується кризою відносин між опонентами. На цьому етапі виділяються дві фази: конструктивна, на якій ще зберігається можливість спільної діяльності опонентів, і деструктивна, на якій співпраця між опонентами вже неможливо.
На четвертому етапі конфлікт завершується, тобто усувається причина, що викликала конфлікт. На цьому етапі украй важливо, щоб об'єктивний конфлікт не трансформувався в суб'єктивний.
Конфлікти можуть мати функціональні та дисфункціональні наслідки. Функціональні наслідки для організації можуть полягати в тому, що рішення конфлікту влаштовує всі сторони. У результаті всі відчувають себе причетними до вирішення проблеми, спільно прийняті рішення охоче виконуються, опоненти набувають досвід співпраці. Поліпшуються відносини між людьми, і вони перестають розглядати розбіжності як «зло», яке завжди призводить до поганих наслідків.
Проте конфлікт часто викликає дисфункціональні наслідки, які заважають досягненню цілей організації. До таких наслідків належать незадоволеність, поганий стан духу працівника, що обумовлює плинність кадрів, подання про опонента як «ворога», згортання взаємин між конфліктуючими сторонами, надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж реальною проблеми і т.п.
Для подолання конфлікту використовуються структурні та міжособистісні методи. До структурних методів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород. Міжособистісні способи вирішення конфліктів включають ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.
Глава 1. Сутність і типи конфліктів
Конфліктом прийнято називати важкорозв'язні протиріччя. Буквально конфлікт означає «зіткнення». Зазвичай з конфліктом асоціюються загрози, ворожість, нерозуміння, спроба довести свою правоту, образи. Звичайно конфлікт розглядається як явище негативне і небажане, якого слід уникати. Так вважали представники різних шкіл управління, у тому числі і прихильники школи людських відносин, які вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності фірми і поганого управління.
Однак деякі сучасні теоретики і практики управління вважають, що конфлікти можливі навіть у самій ефективної організації, при самому бездоганному управлінні. Більше того на їхню думку, конфлікти мають певне позитивне значення, так як привертають увагу до проблем, які раніше не помічали, так що конфлікти можуть мати функціональні наслідки для організації при ефективному управлінні ними.
У сучасному суспільстві роль конфліктів настільки велика, що в другій половині XX ст. виділилася спеціальна наука - конфліктологія, яка базується на досягненнях філософії, психології та соціології.
Численні конфлікти, що відбуваються в організаціях, в залежності від їх характеру поділяються на дві великі групи: об'єктивні і суб'єктивні.
В основі об'єктивного конфлікту лежить реальна проблема. У суб'єктивному конфлікті об'єкт конфлікту відсутня, що ускладнює його дозвіл. Причинами об'єктивних конфліктів можуть бути розподіл ресурсів, несправедливе винагороду, незадовільні комунікації і т.п. Суб'єктивні конфлікти можуть бути викликані різними уявленнями про цілі та цінності, помилковими психологічними установками і ін
Існує чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю і групою, міжгруповий.
Прикладом внутрішньоособистісних конфліктів, служить рольовий конфлікт, тобто ситуація, коли людині доводиться грати дві або кілька несумісних ролей. Наприклад, керівник отримує від вищестоящих начальників взаємовиключні завдання: скажімо, один заступник директора магазину вимагає від завідувача секцією реалізувати товар, а інший - передати його в іншу секцію. Внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний зазвичай з низьким ступенем задоволеності роботою, малою певністю в собі, стресами.
Міжособистісний конфлікт - один з найбільш поширених конфліктів. Він виникає зазвичай між людьми з різними рисами характеру, різними поглядами і цінностями. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.
На думку новосибірських вчених Ф. Бородкіна і Н. Коряка стосовно до міжособистісних конфліктів існує шість типів «конфліктних» особистостей, які свідомо чи випадково провокують зіткнення оточуючих. Це демонстративні, ригідні, некеровані, надточні, цілеспрямовано конфліктні і безконфліктні особистості. Демонстративні особистості, прагнучи бути в центрі уваги, часто стають ініціаторами суперечок, які ведуть із зайвою емоційністю. Ригідні особистості відрізняються завищеною самооцінкою, некритично ставляться до своїх вчинків, хворобливо образливі. Некеровані особистості надмірно імпульсивні і непередбачувані в своїй поведінці. Надточні люди характеризуються дріб'язковістю, надмірною вимогливістю, підозрілістю і підозрілістю. Цілеспрямовано конфліктні індивіди використовують конфлікт як засіб для досягнення власних цілей. Вони часто маніпулюють оточуючими в своїх інтересах. Безконфліктні особистості відрізняються прагненням всім догодити і часто створюють при цьому нові конфлікти.
Конфлікт між особистістю і групою виникає, як правило, в тих випадках, коли особа займає позицію, відмінну від позиції групи.
Наприклад, обговорюючи можливість збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін, а хтось буде стверджувати, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що їх продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів.
Груповий конфлікт, як правило, виникає між підрозділами організації. Наприклад, відділ збуту, орієнтований на покупця, вимагає поліпшення якості продукції шляхом збільшення витрат на виробництво, а виробничий відділ підприємства, піклуючись про співвідношення витрат і ефективності, вважає неможливим збільшення витрат. Причинами міжгрупових конфліктів в організаціях часто бувають прагнення підпорядкувати, відмінність вихідних позицій, відмінності в груповий ідентифікації.
Під прагненням підпорядкувати розуміють спроби підрозділи (формальної групи) розширити сферу своїх повноважень. Зростання підрозділи супроводжується збільшенням кількості посад, а отже, - підвищуються шанси просування по службі. Такі підрозділи розглядають майбутнє з позиції максимального досягнення своїх цілей і прагнуть отримати максимально повний набір засобів для досягнення цих цілей, включаючи додаткові фонди і влада. При цьому, як правило, не враховуються інтереси інших підрозділів і не беруться до уваги інші цілі, які могли б бути досягнуті, якщо б дефіцитні ресурси організації були спрямовані в інші підрозділи.
Нерідко взаємодіючі групи вступають у конфлікт тому, що знаходяться на різних вихідних позиціях, що визначаються різними життєвими цінностями або труднощами у спілкуванні через різницю в освіті і, отже, в поглядах, лексиці і т.п.
Наприклад, такі конфлікти можуть виникати між оперативними підрозділами, з одного боку, і кадровою службою, що займається штатним розкладом, з іншого боку.
Крім розбіжності вихідних позицій, причиною міжгрупового конфлікту може стати розбіжність у груповий ідентифікації, так як кожна група схильна вважати свої функції більш важливими для організації, ніж функції інших груп. При цьому працівники схильні ідентифікувати себе зі своїми підрозділами.
Глава 2. Конфлікт як процес і його етапи.
2.1. Етапи процесу конфлікту.
Конфлікт можна розглядати у двох аспектах: по-перше, як безпосереднє зіткнення сторін, по-друге, як розвивається процес, що складається з декількох етапів.
Кожен конфлікт починається з конфліктної ситуації. На цьому, першому етапі конфлікту інтереси опонентів вступають у протиріччя. Опоненти (від лат. Opponens - противопоставляющий) - це учасники конфлікту. На цьому етапі зазвичай чітко позначається об'єкт конфлікту, але відкритого зіткнення ще немає. Зовнішніми ознаками конфліктної ситуації зазвичай є дискомфорт і напруженість у взаєминах з-за взаємних негативних установок опонентів.
На другому етапі цілеспрямовано або випадково відбувається інцидент, тобто дія, спрямована на загострення конфліктної ситуації.
Третім етапом (стадією) конфлікту вважаються криза і розрив відносин між опонентами. Цей етап в свою чергу складається з двох фаз - конструктивної (на якій ще зберігається можливість спільної діяльності, тобто зберігається шанс вирішення конфлікту шляхом переговорів) та деструктивної (коли жодна співробітництво між опонентами вже неможливо, вони втрачають самоконтроль і їх необхідно роз'єднати) .
На четвертому етапі відбувається завершення конфлікту. Звичайно конфлікт завершується після усунення причини його виникнення (тобто об'єкта). Проте можливі й інші способи завершення конфлікту. Наприклад, об'єкт конфлікту залишається в одного з опонентів при усуненні інших. Якщо ж конфлікт затягується, то він з об'єктивного перетворюється в суб'єктивний.
При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть бути функціональними, тобто відігравати позитивну роль, сприяти досягненню цілей організації. Функціональні наслідки конфліктів для організації полягають у тому, що проблема, яка викликала конфлікт, вирішується таким шляхом, який влаштовує всі сторони. У результаті всі співробітники відчувають себе причетними до вирішення проблеми. Спільно прийняте рішення охоче виконується, опоненти набувають досвід співпраці і можуть використовувати його в майбутньому. Поліпшуються відносини між людьми, і вони перестають розглядати розбіжності як «зло», яке завжди призводить до поганих наслідків.
Однак частіше конфлікт викликає дисфункціональні наслідки, які перешкоджають досягненню цілей організації. До таких наслідків можна віднести незадоволеність, поганий стан духу конфліктуючих сторін і, як наслідок, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності, відсутність прагнення до співпраці і згортання взаємодії між опонентами, марну витрату енергії на непродуктивні, конкурентні відносини між конфліктуючими сторонами, уявлення про опонента як про «ворога», зміщення акценту, тобто прагнення досягти «перемоги» поза зв'язку з реальною проблемою і ін
2.2. Соціально - психологічний клімат у колективі.
У трудовому колективі відносини між його членами обумовлені двома факторами: виробничою діяльністю (вона визначає формальні відносини) і міжособистісними відносинами (які визначають неформальні відносини). Стан неформальних міжособистісних відносин у трудовому колективі називають соціально-психологічним кліматом, який характеризується міцністю внутрішніх зв'язків між членами колективу.
Соціально-психологічний клімат колективу (СПК) завжди характеризується специфічною для сучасної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного її учасника, індивіда і, безсумнівно, залежить від загального стану оточуючих людей. А атмосфера тієї чи іншої спільності або групи проявляється через характер психічної налаштованості людей, яка може бути діяльною чи споглядальної, життєрадісною або песимістичною, буденної або святковою.
Соціально-психологічний клімат може бути позитивним (здоровим і сприятливим) і негативним (несприятливим).
Позитивний СПК сприяє поліпшенню економічних показників діяльності колективу: зростання продуктивності праці, підвищення задоволеності працею членів колективу, його згуртованості. При негативному СПК економічні результати починають погіршуватися і в остаточному підсумку відбувається розпад колективу.
Одним з найбільш очевидних проявів сприятливого СПК, сприяє продуктивності спільної діяльності людей, є увага, розташування, симпатія людини до людини, а також настрій духовного піднесення, життєрадісності, які спираються на ясні цілі, захоплюючі завдання спільної діяльності, обстановка взаємної відповідальності і вимогливості людей один до одного.
Таким чином, позитивні риси СПК - переважання і стійкість атмосфери взаємної уваги, шанобливого ставлення до людини, дух товариства, що поєднуються з високою внутрішньою дисципліною, принциповістю і відповідальністю, вимогливістю до інших і до себе.
Значний вплив на СПК надає професійна і психологічна сумісність членів колективу. Ігнорування або недооцінка фактору сумісності при формуванні відділів і підрозділів організації (установи) може призвести до конфлікту і навіть розвалу колективу. Працює з працівників проявляється в їх здатності погоджувати свої дії в різних видах діяльності. Психологічна сумісність - це найбільш сприятливе поєднання властивостей у членів групи, яке забезпечує успіх спільної справи і особисте задоволення від роботи. Для досягнення сумісності треба, щоб люди по одним важливим характеристиками були подібні між собою, а за іншими - доповнювали один одного.
Позитивний СПК - найважливіша умова розвитку творчої ініціативи працівників. Хороші відносини в колективі можуть навіть компенсувати малопривабливий, нецікавий працю. Для підвищення продуктивності праці та задоволення людей життям керівник повинен дбати про соціально-психологічному кліматі колективу.
При вивченні СПК важливо виявити домінуючі настрої. Ніщо так не здатне заважати справі, як постійне відсутність настрою для роботи, що сильніше знижує продуктивність праці, ніж навіть відсутність механізації. Якщо в колективі переважають неприязнь, ворожнеча, нерозуміння, то в ньому йдуть нескінченні й марні суперечки, які у прагненні зводити рахунки. Щоб зрозуміти причини чвар, слід виявити найбільш агресивних людей. На них необхідно зосередити виховний вплив.
Для вивчення психологічного клімату в колективі і його оцінки застосовують кілька методів. Один з них - анкетування.
Полягає цей метод в наступному. Членам колективу видають анкети, побудовані у вигляді таблиці, показаної в табл.
Таблиця
Характеристика психологічного клімату
НЕДЕРЖАВНЕ ОБРАВАТЕЛЬНОЕ УСТАНОВА
Бірськ КООПЕРАТИВНИЙ ТЕХНІКУМ БАШПОТРЕБСОЮЗА
Курсова робота
З дисциплін: «Управління персоналом»
і «Управлінська психологія»
на тему: «Природа і соціальна роль конфліктів»
Виконав: студент 35 групи
спеціальності 080501
Дата: «Менеджмент» (по галузях)
Оцінка: _______________
Підписи: Перевірили: Гарєєв Р.Д.,
Шабан С.А.
Бірськ 2007
План:
Введення.
Глава 1. Сутність і типи конфліктів.
Глава 2. Конфлікт як процес і його етапи.
2.1. Етапи процесу конфлікту.
2.2. Соціально - психологічний клімат у колективі.
Глава 3. Методи управління конфліктами.
3.1.Структурние методи вирішення конфліктів.
3.2. Міжособистісні методи вирішення конфліктів.
Висновок.
Список літератури.
Введення
Конфліктом прийнято називати важкорозв'язні протиріччя; конфлікти, що відбуваються в колективі, поділяються на об'єктивні і суб'єктивні. В основі об'єктивного конфлікту - реальна проблема. У суб'єктивному конфлікті об'єкт відсутній, що утруднює його рішення.
Виділяють чотири типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.
Конфлікт можна розглядати як безпосереднє зіткнення сторін і як розвивається процес, в якому виділяються чотири етапи.
На першому етапі вступають у протиріччя інтереси опонентів, і визначається об'єкт конфлікту, тобто створюється конфліктна ситуація.
На другому етапі відбувається інцидент, тобто дію, що загострюють конфліктну ситуацію.
Третій етап характеризується кризою відносин між опонентами. На цьому етапі виділяються дві фази: конструктивна, на якій ще зберігається можливість спільної діяльності опонентів, і деструктивна, на якій співпраця між опонентами вже неможливо.
На четвертому етапі конфлікт завершується, тобто усувається причина, що викликала конфлікт. На цьому етапі украй важливо, щоб об'єктивний конфлікт не трансформувався в суб'єктивний.
Конфлікти можуть мати функціональні та дисфункціональні наслідки. Функціональні наслідки для організації можуть полягати в тому, що рішення конфлікту влаштовує всі сторони. У результаті всі відчувають себе причетними до вирішення проблеми, спільно прийняті рішення охоче виконуються, опоненти набувають досвід співпраці. Поліпшуються відносини між людьми, і вони перестають розглядати розбіжності як «зло», яке завжди призводить до поганих наслідків.
Проте конфлікт часто викликає дисфункціональні наслідки, які заважають досягненню цілей організації. До таких наслідків належать незадоволеність, поганий стан духу працівника, що обумовлює плинність кадрів, подання про опонента як «ворога», згортання взаємин між конфліктуючими сторонами, надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж реальною проблеми і т.п.
Для подолання конфлікту використовуються структурні та міжособистісні методи. До структурних методів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород. Міжособистісні способи вирішення конфліктів включають ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.
Глава 1. Сутність і типи конфліктів
Конфліктом прийнято називати важкорозв'язні протиріччя. Буквально конфлікт означає «зіткнення». Зазвичай з конфліктом асоціюються загрози, ворожість, нерозуміння, спроба довести свою правоту, образи. Звичайно конфлікт розглядається як явище негативне і небажане, якого слід уникати. Так вважали представники різних шкіл управління, у тому числі і прихильники школи людських відносин, які вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності фірми і поганого управління.
Однак деякі сучасні теоретики і практики управління вважають, що конфлікти можливі навіть у самій ефективної організації, при самому бездоганному управлінні. Більше того на їхню думку, конфлікти мають певне позитивне значення, так як привертають увагу до проблем, які раніше не помічали, так що конфлікти можуть мати функціональні наслідки для організації при ефективному управлінні ними.
У сучасному суспільстві роль конфліктів настільки велика, що в другій половині XX ст. виділилася спеціальна наука - конфліктологія, яка базується на досягненнях філософії, психології та соціології.
Численні конфлікти, що відбуваються в організаціях, в залежності від їх характеру поділяються на дві великі групи: об'єктивні і суб'єктивні.
В основі об'єктивного конфлікту лежить реальна проблема. У суб'єктивному конфлікті об'єкт конфлікту відсутня, що ускладнює його дозвіл. Причинами об'єктивних конфліктів можуть бути розподіл ресурсів, несправедливе винагороду, незадовільні комунікації і т.п. Суб'єктивні конфлікти можуть бути викликані різними уявленнями про цілі та цінності, помилковими психологічними установками і ін
Існує чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю і групою, міжгруповий.
Прикладом внутрішньоособистісних конфліктів, служить рольовий конфлікт, тобто ситуація, коли людині доводиться грати дві або кілька несумісних ролей. Наприклад, керівник отримує від вищестоящих начальників взаємовиключні завдання: скажімо, один заступник директора магазину вимагає від завідувача секцією реалізувати товар, а інший - передати його в іншу секцію. Внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний зазвичай з низьким ступенем задоволеності роботою, малою певністю в собі, стресами.
Міжособистісний конфлікт - один з найбільш поширених конфліктів. Він виникає зазвичай між людьми з різними рисами характеру, різними поглядами і цінностями. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.
На думку новосибірських вчених Ф. Бородкіна і Н. Коряка стосовно до міжособистісних конфліктів існує шість типів «конфліктних» особистостей, які свідомо чи випадково провокують зіткнення оточуючих. Це демонстративні, ригідні, некеровані, надточні, цілеспрямовано конфліктні і безконфліктні особистості. Демонстративні особистості, прагнучи бути в центрі уваги, часто стають ініціаторами суперечок, які ведуть із зайвою емоційністю. Ригідні особистості відрізняються завищеною самооцінкою, некритично ставляться до своїх вчинків, хворобливо образливі. Некеровані особистості надмірно імпульсивні і непередбачувані в своїй поведінці. Надточні люди характеризуються дріб'язковістю, надмірною вимогливістю, підозрілістю і підозрілістю. Цілеспрямовано конфліктні індивіди використовують конфлікт як засіб для досягнення власних цілей. Вони часто маніпулюють оточуючими в своїх інтересах. Безконфліктні особистості відрізняються прагненням всім догодити і часто створюють при цьому нові конфлікти.
Конфлікт між особистістю і групою виникає, як правило, в тих випадках, коли особа займає позицію, відмінну від позиції групи.
Наприклад, обговорюючи можливість збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін, а хтось буде стверджувати, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що їх продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів.
Груповий конфлікт, як правило, виникає між підрозділами організації. Наприклад, відділ збуту, орієнтований на покупця, вимагає поліпшення якості продукції шляхом збільшення витрат на виробництво, а виробничий відділ підприємства, піклуючись про співвідношення витрат і ефективності, вважає неможливим збільшення витрат. Причинами міжгрупових конфліктів в організаціях часто бувають прагнення підпорядкувати, відмінність вихідних позицій, відмінності в груповий ідентифікації.
Під прагненням підпорядкувати розуміють спроби підрозділи (формальної групи) розширити сферу своїх повноважень. Зростання підрозділи супроводжується збільшенням кількості посад, а отже, - підвищуються шанси просування по службі. Такі підрозділи розглядають майбутнє з позиції максимального досягнення своїх цілей і прагнуть отримати максимально повний набір засобів для досягнення цих цілей, включаючи додаткові фонди і влада. При цьому, як правило, не враховуються інтереси інших підрозділів і не беруться до уваги інші цілі, які могли б бути досягнуті, якщо б дефіцитні ресурси організації були спрямовані в інші підрозділи.
Нерідко взаємодіючі групи вступають у конфлікт тому, що знаходяться на різних вихідних позиціях, що визначаються різними життєвими цінностями або труднощами у спілкуванні через різницю в освіті і, отже, в поглядах, лексиці і т.п.
Наприклад, такі конфлікти можуть виникати між оперативними підрозділами, з одного боку, і кадровою службою, що займається штатним розкладом, з іншого боку.
Крім розбіжності вихідних позицій, причиною міжгрупового конфлікту може стати розбіжність у груповий ідентифікації, так як кожна група схильна вважати свої функції більш важливими для організації, ніж функції інших груп. При цьому працівники схильні ідентифікувати себе зі своїми підрозділами.
Глава 2. Конфлікт як процес і його етапи.
2.1. Етапи процесу конфлікту.
Конфлікт можна розглядати у двох аспектах: по-перше, як безпосереднє зіткнення сторін, по-друге, як розвивається процес, що складається з декількох етапів.
Кожен конфлікт починається з конфліктної ситуації. На цьому, першому етапі конфлікту інтереси опонентів вступають у протиріччя. Опоненти (від лат. Opponens - противопоставляющий) - це учасники конфлікту. На цьому етапі зазвичай чітко позначається об'єкт конфлікту, але відкритого зіткнення ще немає. Зовнішніми ознаками конфліктної ситуації зазвичай є дискомфорт і напруженість у взаєминах з-за взаємних негативних установок опонентів.
На другому етапі цілеспрямовано або випадково відбувається інцидент, тобто дія, спрямована на загострення конфліктної ситуації.
Третім етапом (стадією) конфлікту вважаються криза і розрив відносин між опонентами. Цей етап в свою чергу складається з двох фаз - конструктивної (на якій ще зберігається можливість спільної діяльності, тобто зберігається шанс вирішення конфлікту шляхом переговорів) та деструктивної (коли жодна співробітництво між опонентами вже неможливо, вони втрачають самоконтроль і їх необхідно роз'єднати) .
На четвертому етапі відбувається завершення конфлікту. Звичайно конфлікт завершується після усунення причини його виникнення (тобто об'єкта). Проте можливі й інші способи завершення конфлікту. Наприклад, об'єкт конфлікту залишається в одного з опонентів при усуненні інших. Якщо ж конфлікт затягується, то він з об'єктивного перетворюється в суб'єктивний.
При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть бути функціональними, тобто відігравати позитивну роль, сприяти досягненню цілей організації. Функціональні наслідки конфліктів для організації полягають у тому, що проблема, яка викликала конфлікт, вирішується таким шляхом, який влаштовує всі сторони. У результаті всі співробітники відчувають себе причетними до вирішення проблеми. Спільно прийняте рішення охоче виконується, опоненти набувають досвід співпраці і можуть використовувати його в майбутньому. Поліпшуються відносини між людьми, і вони перестають розглядати розбіжності як «зло», яке завжди призводить до поганих наслідків.
Однак частіше конфлікт викликає дисфункціональні наслідки, які перешкоджають досягненню цілей організації. До таких наслідків можна віднести незадоволеність, поганий стан духу конфліктуючих сторін і, як наслідок, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності, відсутність прагнення до співпраці і згортання взаємодії між опонентами, марну витрату енергії на непродуктивні, конкурентні відносини між конфліктуючими сторонами, уявлення про опонента як про «ворога», зміщення акценту, тобто прагнення досягти «перемоги» поза зв'язку з реальною проблемою і ін
2.2. Соціально - психологічний клімат у колективі.
У трудовому колективі відносини між його членами обумовлені двома факторами: виробничою діяльністю (вона визначає формальні відносини) і міжособистісними відносинами (які визначають неформальні відносини). Стан неформальних міжособистісних відносин у трудовому колективі називають соціально-психологічним кліматом, який характеризується міцністю внутрішніх зв'язків між членами колективу.
Соціально-психологічний клімат колективу (СПК) завжди характеризується специфічною для сучасної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного її учасника, індивіда і, безсумнівно, залежить від загального стану оточуючих людей. А атмосфера тієї чи іншої спільності або групи проявляється через характер психічної налаштованості людей, яка може бути діяльною чи споглядальної, життєрадісною або песимістичною, буденної або святковою.
Соціально-психологічний клімат може бути позитивним (здоровим і сприятливим) і негативним (несприятливим).
Позитивний СПК сприяє поліпшенню економічних показників діяльності колективу: зростання продуктивності праці, підвищення задоволеності працею членів колективу, його згуртованості. При негативному СПК економічні результати починають погіршуватися і в остаточному підсумку відбувається розпад колективу.
Одним з найбільш очевидних проявів сприятливого СПК, сприяє продуктивності спільної діяльності людей, є увага, розташування, симпатія людини до людини, а також настрій духовного піднесення, життєрадісності, які спираються на ясні цілі, захоплюючі завдання спільної діяльності, обстановка взаємної відповідальності і вимогливості людей один до одного.
Таким чином, позитивні риси СПК - переважання і стійкість атмосфери взаємної уваги, шанобливого ставлення до людини, дух товариства, що поєднуються з високою внутрішньою дисципліною, принциповістю і відповідальністю, вимогливістю до інших і до себе.
Значний вплив на СПК надає професійна і психологічна сумісність членів колективу. Ігнорування або недооцінка фактору сумісності при формуванні відділів і підрозділів організації (установи) може призвести до конфлікту і навіть розвалу колективу. Працює з працівників проявляється в їх здатності погоджувати свої дії в різних видах діяльності. Психологічна сумісність - це найбільш сприятливе поєднання властивостей у членів групи, яке забезпечує успіх спільної справи і особисте задоволення від роботи. Для досягнення сумісності треба, щоб люди по одним важливим характеристиками були подібні між собою, а за іншими - доповнювали один одного.
Позитивний СПК - найважливіша умова розвитку творчої ініціативи працівників. Хороші відносини в колективі можуть навіть компенсувати малопривабливий, нецікавий працю. Для підвищення продуктивності праці та задоволення людей життям керівник повинен дбати про соціально-психологічному кліматі колективу.
При вивченні СПК важливо виявити домінуючі настрої. Ніщо так не здатне заважати справі, як постійне відсутність настрою для роботи, що сильніше знижує продуктивність праці, ніж навіть відсутність механізації. Якщо в колективі переважають неприязнь, ворожнеча, нерозуміння, то в ньому йдуть нескінченні й марні суперечки, які у прагненні зводити рахунки. Щоб зрозуміти причини чвар, слід виявити найбільш агресивних людей. На них необхідно зосередити виховний вплив.
Для вивчення психологічного клімату в колективі і його оцінки застосовують кілька методів. Один з них - анкетування.
Полягає цей метод в наступному. Членам колективу видають анкети, побудовані у вигляді таблиці, показаної в табл.
Таблиця
Характеристика психологічного клімату
| Позитивні характеристики | Оцінка | Негативні характеристики |
| 1 | 2 | 3 |
| Переважає добрий життєрадісний тон настрою | Переважає пригнічений настрій | |
| Доброзичливість у взаєминах, взаємні симпатії | Конфліктність у відносинах, агресивність, антипатія | |
| Членам колективу подобається бути разом | Члени колективу не люблять "" "перебувати разом | |
| Успіх і невдачі товаришів викликають співпереживання | Успіхи викликають заздрість, невдачі - зловтіха | |
| Члени колективу з повагою ставляться один до одного | Кожен нетерпимий до думки товариша по службі | |
| Один - за всіх, всі - за одного | Кожен сам за себе | |
| Почуття гордості за колектив | Байдужість один до одного | |
| Кожен активний і енергійний | Кожен інертний і пасивний | |
| Спільні справи всіх захоплюють | Члени колективу не люблять спільну роботу | |
| У колективі справедливо ставляться один до одного | Колектив розпадається на привілейованих і знедолених |
Ці оцінки означають:
+3 - Властивість, вказане ліворуч, виявляється завжди;
+2 - Властивість, вказане ліворуч, проявляється в більшості випадків;
+ 1 - властивість, вказане ліворуч, проявляється нерідко;
Про - властивості, зазначені праворуч і ліворуч, проявляються в однаковій мірі (або не виявляються досить ясно);
-1 - Властивість, вказане праворуч, проявляється досить помітно;
-2 - Властивість, вказане праворуч, проявляється в більшості випадків;
-3 - Властивість, вказане праворуч, проявляється завжди.
Для обробки результатів необхідно обчислити алгебраїчну суму балів у всіх графіках таблиці.
Позитивні значення кінцевого показника відповідають оцінці СПК як сприятливого, а негативні - як несприятливого. Якщо більша частина колективу дасть негативну оцінку психологічного клімату, то психологічний клімат несприятливий, і навпаки.
Існують і інші тести, що дозволяють оцінити психологічний клімат у колективі. Трудовий колектив представляє собою, як уже говорилося раніше, специфічне соціально-психологічне утворення, що характеризується міжособистісними відносинами, які проявляються у вигляді групової активності. Ці міжособистісні відносини опосередковані цілями і завданнями, що стоять перед підрозділом.
Кожна окрема людина орієнтований на певну систему цінностей, тобто у кожного своя ціннісна орієнтація.
Сукупність індивідуальних ціннісних орієнтації складає ціннісно-орієнтаційної єдності колективу (Цоя).
Якщо колектив має Цоя, то професійні міжособистісні відносини членів колективу впорядковані. Люди, залучені в процес розв'язання групових завдань, всі свої внутрішні проблеми ставлять на другий план - в ході активної роботи майже не залишається часу і місця для особистих переживань.
Щоб успішно керувати міжособистісними відносинами трудового колективу, необхідно знати рівень його Цоя. який визначають за методикою Вайсмана. Суть її полягає в наступному: членам колективу пред'являється набір якостей особистості. Кожен повинен вибрати з нього п'ять таких, які вважає найбільш цінними для успішної спільної діяльності. При цьому в опитувальник включають якості, які враховують професійну спрямованість досліджуваного колективу
Рівень Цоя визначається за формулою:
Цоя = (n - m) / N * 100
де: п - максимальне перевагу якостей; m - мінімальне перевагу якостей; N - загальне число виборів.
Низький рівень Цоя служить показником неузгодженості думок і є настораживающим, так як це означає, що в міжособистісному спілкуванні колективу є якісь збої. Якщо, незважаючи на зусилля, що робляться по активізації спільної діяльності працівників, покращення в міжособистісних стосунках не настає, то є підстави припускати, що в колективі розвинулися негативні тенденції на рівні неформальних груп.
У залежності від рівня згуртованості трудовий колектив може бути згуртованим, розчленованим (слабосплоченним) або роз'єднаним (конфліктним).
Для згуртованого колективу характерні стабільність складу, підтримання дружніх контактів між його членами в робочий і неробочий час, високий рівень трудової дисципліни та громадської активності і як результат цього - високі виробничі показники. Виникає почуття: «ми - група».
Для розчленованого колективу характерна наявність декількох соціально-психологічних груп, недружелюбно відносяться один до одного, великий розкид у показниках дисциплінованості та громадської активності працівників.
У роз'єднаному колективі домінують функціональні відносини, соціально-психологічні контакти не розвинені, високий плинність кадрів, часті конфлікти.
Створення гарного психологічного клімату в колективі є необхідною умовою ефективної спільної діяльності працівників. Вона передбачає спрацьованість, сумісність v нормальний характер міжособистісних відносин.
Глава 3. Методи управління конфліктами.
3.1.Структурние методи вирішення конфліктів.
Існують дві групи методів (способів) управління конфліктними ситуаціями - структурні та міжособистісні. Структурні методи вирішення конфлікту включають:
• роз'яснення вимог до роботи;
• використання координаційних і інтеграційних механізмів;
• встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей;
• використання системи винагород.
Розглянемо ці методи докладніше.
Роз'яснення вимог до роботи. Конфлікт можна запобігти, якщо заздалегідь роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. При цьому повинні бути визначені рівень результатів, одержувачі інформації, система повноважень і відповідальності, а також чітко викладені політика, процедури і правила. Вкрай важливо, щоб не тільки керівник усвідомив собі ці питання, а й підлеглі ясно розуміли, що від них вимагається в роботі.
Координаційні та інтеграційні механізми передбачають використання службової ієрархії для припинення конфлікту. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника і запропонувавши йому прийняти рішення.
В управлінні конфліктною ситуацією корисні також засоби інтеграції. Компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами, - наприклад, відділом збуту і виробничим відділом, може вирішити цей конфлікт, створивши проміжну службу, координуючу обсяги замовлень і продажів.
Способом, що допомагає керувати конфліктом, є також встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей. Суть його в тому, щоб спрямувати зусилля учасників конфлікту на досягнення спільної мети.
Використання системи винагород полягає в тому, що люди, які вносять свій внесок у досягнення цілей компанії, допомагають різним підрозділам у досягненні загальних цілей фірми і намагаються вирішувати проблеми комплексно, повинні бути винагороджені, тобто відзначені премією, вдячністю, визнанням або підвищенням по службі.
3.2. Міжособистісні методи вирішення конфліктів.
Міжособистісні способи вирішення конфліктів включають ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.
Ухилення увазі, що людина намагається піти від конфлікту.
Згладжування характеризується поведінкою, заснованим на переконанні, що члени колективу - одна команда і не слід «розгойдувати човен».
Примус - це спроба змусити прийняти свою точку зору силою влади. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи з нього поступку по праву начальника. Цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими.
Компроміс характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін.
Рішення проблеми передбачає визнання відмінностей в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти рішення, прийнятне для всіх сторін.
Для вирішення міжособистісного конфлікту може бути використана теорія американського психолога К. Томаса, який розробив тест «Поведінка в конфлікті». На думку цього вченого, у конфліктній ситуації можливі дві стратегії: «напористість» і «партнерство». Зміст першого стратегії зводиться до реалізації власних інтересів і до досягнення власних цілей. Підхід жорсткий: опонент - противник, мета - перемога в конфлікті.
Друга стратегія орієнтована на врахування інтересів і позицій опонента. Її зміст зводиться до пошуку згоди на основі спільних інтересів.
У рамках цих стратегій існує п'ять варіантів тактики поведінки.
При низькій «напористості» і невисокому значенні «партнерства» діє тактика уникнення, тобто прагнення не брати на себе відповідальність за прийняття рішень, не бачити розбіжностей, заперечувати конфлікт, вважати його безпечним. При цьому домінує прагнення вийти з конфлікту, не поступаючись, але й не наполягаючи на своєму, без заперечень опонента і без висловлення своєї позиції.
При низькій «напористості» і високому прагненні до «партнерства» формується тактика поступок. Суть цієї тактики полягає в прагненні зберегти (або налагодити) сприятливі відносини з опонентом, забезпечити інтереси партнерства, згладжуючи розбіжності. Переважає готовність поступитися, нехтуючи власними інтересами, піти від обговорення спірних питань, погодитися з вимогами і претензіями опонента.
При високій «напористості» і низькому прагненні до «партнерства» здійснюється тактика протиборства, тобто прагнення наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси. Домінує прагнення сприймати конфліктну ситуацію як питання перемоги або поразки.
При середніх значеннях «напористості» і «партнерства» переважає тактика компромісу, що виражається в прагненні врегулювати конфлікт, поступаючись в чомусь в обмін на поступки опонента. Ця тактика передбачає пошук середніх рішень, коли ніхто багато не втрачає, але і багато не виграє. Інтереси обох сторін при цій тактиці, як правило, не розкриваються.
При високих значеннях «напористості» і «партнерства» зазвичай здійснюється тактика співпраці - пошук рішень, що повністю задовольняють інтереси обох сторін в ході відкритого обговорення позицій, спільний і відвертий аналіз розбіжностей з метою вироблення взаємовигідних рішень.
Існує трансактівний метод розв'язання конфліктної ситуації, заснований на моделі Еріха Берна (США). Суть цієї моделі в тому, що будь-яке «Я» (тобто людина) інтегрує в собі норми батьків, стан дитини і дорослої людини. Дитина змушений приймати сімейні норми, правила, мораль, закони. У поведінці дитини домінують почуття, імпульси. Сам по собі дитина може бути підлеглим, повсталим, спонтанним і «маленьким професором». Підлеглий дитина пригнічений і з усім згоден. Повсталий дитина на всі пропозиції батьків відповідає «ні». Спонтанний дитина погоджується з одними пропозиціями і заперечує інші. «Маленький професор» використовує все, що кажуть батьки, для себе чи для оточення. Батьки поділяються на два типи: «нормативні батьки» і «годувальники». «Нормативні батьки» представляють дитині певну самостійність, але при цьому або вимагають неухильного підпорядкування встановленим нормам, правилам і законам (це позитивні критичні батьки), або виховують дитину, порівнюючи його з ким-небудь (це негативні критичні батьки). «Батьки-годувальники» всі намагаються виконати замість дитини, не дозволяючи йому нічого робити самому.
Реагуючи на різні типи батьків, дитина має різними установками; це нерідко служить початком конфлікту. Наприклад, в поведінці керівника домінує стиль «батька-годувальника», тобто авторитарний стиль управління. У підлеглого ж - стан повсталого дитини. Конфлікт у цій ситуації стає неминучим. Вихід з конфліктної ситуації полягає в тому, щоб повернутися і керівникові, і підлеглому у стан дорослої людини і, вислухавши один одного, спробувати оцінити доводи кожної сторони, щоб знайти прийнятне рішення.
Відповідно до теорії Е. Берна, в менеджменті слід розрізняти три типи взаємопроникнення.
1. Модель «доповнюючого взаємодії»: при спілкуванні з
іншою людиною я отримую те, що чекаю від нього отримати.
2. «Пересічна» модель. Люди не розуміють один одного,
перебуваючи в різних станах (наприклад, «батько-годувальник»
і «повсталий дитина»). Це конфліктна ситуація, що вимагає
переходу у «доросле» стан.
3. Модель «прихованого взаємодії» - слова не збігаються з
думками. Наприклад, підлеглий, боячись викликати критику з боку керівника, зовні виглядає нормально, але в душі його все напружене.
Висновок
Конфліктом прийнято називати важкорозв'язні протиріччя; конфлікти, що відбуваються в колективі, поділяються на об'єктивні і суб'єктивні. В основі об'єктивного конфлікту - реальна проблема. У суб'єктивному конфлікті об'єкт відсутній, що утруднює його рішення.
Виділяють чотири типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.
Конфлікт можна розглядати як безпосереднє зіткнення сторін і як розвивається процес, в якому виділяються чотири етапи.
На першому етапі вступають у протиріччя інтереси опонентів, і визначається об'єкт конфлікту, тобто створюється конфліктна ситуація.
На другому етапі відбувається інцидент, тобто дію, що загострюють конфліктну ситуацію.
Третій етап характеризується кризою відносин між опонентами. На цьому етапі виділяються дві фази: конструктивна, на якій ще зберігається можливість спільної діяльності опонентів, і деструктивна, на якій співпраця між опонентами вже неможливо.
На четвертому етапі конфлікт завершується, тобто усувається причина, що викликала конфлікт. На цьому етапі украй важливо, щоб об'єктивний конфлікт не трансформувався в суб'єктивний.
Конфлікти можуть мати функціональні та дисфункціональні наслідки. Функціональні наслідки для організації можуть полягати в тому, що рішення конфлікту влаштовує всі сторони. У результаті всі відчувають себе причетними до вирішення проблеми, спільно прийняті рішення охоче виконуються, опоненти набувають досвід співпраці. Поліпшуються відносини між людьми, і вони перестають розглядати розбіжності як «зло», яке завжди призводить до поганих наслідків.
Проте конфлікт часто викликає дисфункціональні наслідки, які заважають досягненню цілей організації. До таких наслідків належать незадоволеність, поганий стан духу працівника, що обумовлює плинність кадрів, подання про опонента як «ворога», згортання взаємин між конфліктуючими сторонами, надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж реальною проблеми і т.п.
Для подолання конфлікту використовуються структурні та міжособистісні методи. До структурних методів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород. Міжособистісні способи вирішення конфліктів включають ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.
Список літератури.
1. Клімов О.О. Управління кадрами організацій. - М., 2005.
2. Маркова А.К. Психологія професіоналізму. - М., 2004.
3. Травін В.В. Кадрова політика в сучасних умовах. - М,. 2006.
4. Базаров Т.Ю. Управління персоналом організацій. - М., 2006.
5. Семенов А.К. Психологія та етика менеджменту в бізнесі. - М., 2004.
6. Фалмер Р.М. Сучасне управління кадрами підприємств і організацій. - М., 2005.