Завдання для виконання контрольної роботи
Завдання № 1. Розробка політики в області якості.
Завдання № 2. Створення процесної моделі.
Завдання № 3. Підготовка розгорнутого плану впровадження СУЯ у відділі ПТО ВАТ «Каустик».
Завдання № 4. Підготувати опитувальний лист по сьомому (процеси життєвого циклу продукції) або восьмому (вимірювання, аналіз, поліпшення) параграфу стандарту для будь-якого підрозділу підприємства. Привести приклади об'єктивних доказів невідповідностей, які можуть мати місце.
Завдання № 5. Рішення кейс-ситуацій, планування й узгодження коригувальних дій. Заповнити лист невідповідностей.
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
1 Розробка політики в області якості ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4
1.1 Головна місія ВАТ «Каустик» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 4
1.2 Цілі колективу ВАТ «Каустик» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 4
1.3 Інструменти реалізації цілей по якості ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
2 Створення процесної моделі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 5
2.1 Опис процесу і встановлення відповідальності ... ... ... ... ... ... ... ... .5
2.2 Мета процесу, вхід, вихід, і оцінка його результативності ... ... ... ... ... 6
2.3 Відповідальність ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
2.4 Служба змін ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... 8
2.5 Розсилка ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 8
3 Підготовка розгорнутого плану впровадження СУЯ у відділі ПТО ВАТ «Каустик» в процесі розробки документів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
3.1 Зміст і порядок розробки персональних посадових інструкцій ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9
4 Підготувати опитувальний лист по восьмому (вимірювання, аналіз, поліпшення) параграфу стандарту для будь-якого підрозділу підприємства. Привести приклади об'єктивних доказів невідповідностей, які можуть мати місце ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
5 Рішення кейс-ситуацій, планування й узгодження коригувальних дій. Заповнити лист невідповідностей ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15
Введення
Всі розглянуті нижче питання засновані на політиці діяльності підприємства ВАТ «Каустик».
Відкрите Акціонерне Товариство «Каустик» - одне з найбільших підприємств Росії з виробництва соди каустичної і хлору, органічних і неорганічних хлорпохідні продуктів, полівінілхлориду і продукції на основі його переробки.
Предметом діяльності ВАТ «Каустик» є виробничо-господарська діяльність, спрямована на задоволення суспільних потреб у продукції виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання, в розробці та впровадженні нових технологій у виробництві, практична реалізація науково-технічних досягнень в області розробки і впровадження у виробництво маловідходних, екологічно чистих і ресурсозберігаючих технологій, виконання інших робіт і надання послуг.
Відповідно до ліцензії, підприємство може надавати такі види робіт та надання послуг:
• експлуатація будівельних машин і механізмів, автомобільного та залізничного транспорту, виготовлення металоконструкцій, трубчастих лісів, монтаж та капітальний ремонт машин і механізмів, в тому числі вантажопідйомних механізмів підлягають реєстрації в органах Держтехнагляду, виготовлення, монтаж і ремонт насосів і котлоагрегатів;
• здійснення транспортно-експедиційних послуг, випуск продукції виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання;
• здійснення господарської та комерційно-посередницької діяльності;
В даний час основними покупцями послуг ВАТ «Каустик» є хімічні та нафтохімічні підприємства міста та Республіки Башкортостан, Росії і ближнього і далекого зарубіжжя.
Підприємство постійно розвивається. У 2006 році ВАТ «Каустик» отримало сертифікат міжнародної системи якості ISO 9001:2000.
1 Розробка політики в області якості
1.1 Головна місія ВАТ «Каустик»
Політика в області якості є невід'ємною частиною загальної стратегії діяльності ВАТ «Каустик», головна мета якої полягає у випуску і постачання конкурентоспроможної продукції, що задовольняє вимогам споживачів і отримання стійкого прибутку для подальшого розвитку виробництва в інтересах споживачів і суспільства.
Головна мета в області якості досягається реалізацією принципів менеджменту якості, що складають основу міжнародних стандартів ISO серії 9000.
1.2 Цілі колективу ВАТ «Каустик»
(Див. додаток А)
Головна мета в області якості досягається реалізацією принципів менеджменту якості, що складають основу міжнародних стандартів ISO серії 9000.
1. Орієнтація на споживача:
-Забезпечення повного задоволення вимог споживачів до нашої продукції за технічними характеристиками, пакування та транспортування.
2. Роль керівництва:
-Керівники забезпечують єдність цілей організації, створюють і підтримують внутрішнє середовище, в якому працівники можуть бути повністю залучені до вирішення завдань підприємства.
3. Залучення працівників:
-Основу підприємства складають працівники всіх рівнів, які є джерелом нашої сили, інтелектуального багатства, корпоративної культури. Залучення персоналу до процесу постійного поліпшення якості, як продукції, так і своєї роботи є ключовим фактором успіху акціонерного товариства.
4. Процесний та системний підхід до менеджменту:
-Для досягнення запланованого результату діяльність підприємства управляється як процес. Всі процеси підприємства об'єднані в єдину налагоджену систему. Кожен працівник, що виконує певну роботу зі створення продукції або з розробки документації, повинен розглядати працівника, який виконує наступний етап роботи, як свого споживача. Порядок їх взаємодії визначений у Положеннях та посадових інструкціях працівників підрозділів.
5. Постійне поліпшення:
-Поліпшення якості продукції та праці ми забезпечуємо модернізацією та оновленням виробництва.
6. Прийняття рішень на підставі фактів:
-Для прийняття управлінських рішень у сфері якості ми здійснюємо збір достовірної інформації про процеси та продукції з наступним їх аналізом.
7. Взаємовигідні відносини з постачальниками:
-Постачальники сировини та послуг наші партнери. Ми будуємо та розвиваємо з ними стабільні, довірчі, довгострокові партнерські відносини, що дає впевненість в успіху нашої співпраці.
Кожен працівник ВАТ «Каустик» має виконувати свої завдання, повноваження і усвідомлювати відповідальність у сфері управління якістю. Успіхи підприємства можуть бути досягнуті в результаті підтримки в робочому стані системи менеджменту якості підприємства, розробленої на основі міжнародного стандарту ІСО серії 9000 і постійного підвищення її результативності.
Цілі можуть бути вимірні і величезні. Вимірні - цілі, які можуть бути виражені у фізичних одиницях або обсягах, які можна привести до будь-якої одиниці для вимірювання.
1.3 Інструменти реалізації цілей за якістю
1. Розробка, впровадження та сертифікація системи менеджменту якості відповідно до ДСТУ ISO 9001-2001;
2. Постійна оцінка задоволеності діяльністю підприємства споживачів, а також персоналу, акціонерів, постачальників суспільства;
3. Аналіз процесів системи менеджменту якості, ефективності діяльності підрозділів, виконання виробничих процесів з боку вищого керівництва та інформування про це всіх співробітників підприємства.
2 Створення процесної моделі
2.1 Опис процесу та встановлення відповідальності
У процесі внутрішнього обміну інформацією вище керівництво повинне:
- Доводити до відома персоналу підрозділів і підприємств напрямки діяльності ВАТ «Каустик», пов'язані із забезпеченням якості і функціонуванням СМЯ і процесів;
- Забезпечує роз'яснення політики та цілей у сфері СМЯ;
- Забезпечує формування необхідної інформації та її передачу для функціонування всіх процесів і процедур СМЯ;
- Доводить вимоги споживачів до всього персоналу підрозділів з метою розуміння та задоволення поточних і майбутніх потреб.
Процес внутрішнього обміну інформацією забезпечується створенням і передачею необхідної інформації і грунтується на розподілі відповідальності та повноважень всіх працівників при виконанні вимог замовників. Інформаційне забезпечення функцій співробітників та їх взаємодії, відповідальність і повноваження визначені в посадових інструкціях і положеннях про структурні підрозділи, а також алгоритми процесів СМЯ.
Інформаційне забезпечення, взаємозв'язок та ієрархічна підпорядкованість підрозділів служб, керівників функціональних напрямів діяльності представлені в організаційній структурі управління виробництвом ВАТ «Каустик».
Інформаційна взаємодія - складова частина процесу внутрішніх комунікацій.
Інформаційна взаємодія здійснюється для своєчасного постачання органів управління необхідною інформацією для підготовки та прийняття рішень щодо забезпечення якості на всіх рівнях управління і життєвих циклах будівництва об'єктів (маркетинг, забезпечення ПСД, будівництво, експлуатація).
Види та обсяг інформації для аналізу і прийняття рішень щодо забезпечення ефективності функціонування СУЯ визначені в ДП СМЯ 02-8.2.2-01-2007.
Координація процесу внутрішньої комунікації з питань забезпечення якості СМР та функціонування СУЯ покладено на головного інженера-Уповноваженого СМЯ
У його обов'язки в процесі внутрішніх комунікацій входять:
- Контроль за забезпеченням виконання вимог СМЯ персоналом; інформація споживачів про результативність вжитих заходів із СМР;
- Контроль за забезпеченням інформацією процесу розробки, впровадження та функціонування СУЯ;
- Аналіз результативності інформаційного функціонування СУЯ та необхідність її поліпшення;
- Доведення до відома вищого керівництва результатів аналізу, результативності функціонування СУЯ та необхідність її поліпшення.
- Здійснення зв'язку з керівниками процесів та іншим персоналом з питань, пов'язаних з функціонуванням СМЯ.
Інформаційна взаємодія між персоналом, розподіл функцій у СМЯ визначені в матрицях відповідальності.
Внутрішні комунікації здійснюються шляхом подання інформації керівництву з питань реалізації політики та цілей у сфері якості, виконання вимог СМЯ, задоволення вимог споживачів та інших зацікавлених сторін, а також здійснення зворотного зв'язку зі споживачами.
Порядок доведення інформації до керівництва визначений цим процесом. Вище керівництво забезпечує доведення до працівників відомості про:
- Важливості реалізації політики та цілей у сфері якості;
- Важливості впливу їх діяльності на якість продукції;
- Розуміння значущості робіт по постійному покращенню показників якості;
- Своєї ролі і відповідальності;
- Потенційних наслідків відхилень від встановлених процесів і процедур.
2.2 Мета процесу, вхід, вихід, і оцінка його результативності
Мета процесу - формування і розподіл інформації для взаємодії процесів СУЯ в структурних підрозділах на підприємстві.
Маршрути руху вихідних даних і взаємодію цих процесів з іншими процесами СУЯ визначені в Додатку Б цього процесу. Точки моніторингу та вимірювання характеристик визначені в кроках алгоритму.
Вхід процесу - формування вимог до обсягу та якості інформації для взаємодії структурних підрозділів ВАТ «Каустик» при реалізації процесів СМЯ.
Вихід процесу - оцінка повноти, об'єктивності та своєчасності надання інформації, необхідної для результативного функціонування процесів СМЯ і встановлених інформаційних зв'язків в організаційній структурі управління виробництвом ВАТ «Каустик».
Зворотній зв'язок між «виходом» і «входом» процесу здійснюється після оцінки його результативності шляхом надходження інформації про виявлені невідповідності на «вхід» для реалізації процесу постійного поліпшення за рахунок прийнятих коригувальних і попереджуючих заходів.
2.3 Відповідальність
Відповідальність за функціонування процесу внутрішніх комунікацій та оцінку його результативності в СМЯ покладається на УСМК.
Критерії оцінки результативності процесу:
1 Кількість випадків помилкової інформації.
2 Кількість випадків відсутності надходження інформації з-за її недостатнього обсягу.
3 Кількість випадків несвоєчасного подання інформації.
4 Кількість випадків відсутності необхідних інформаційних связей.УСМК в першому кварталі року, наступного за звітним робить оцінку результативності процесу внутрішніх комунікацій.
2.4 Служба змін
1) Внесення змін в даний процес перебуває в компетенції УСМК, який також визначає і терміни їх проведення.
2) Порядок внесення змін викладено в ДП СМЯ 02-4.2.3-01-2007.
2.5 Розсилка
1) Видання та розсилка процесу виробляється ОСМК.
2) Розсилка проводиться всім керівникам структурних підрозділів ВАТ «Каустик»: головному інженеру, головному бухгалтеру, начальнику матеріально-технічного відділу, начальникам будівельних ділянок і т. д.
3) Керівники перелічених підрозділів несуть персональну відповідальність за доведення змісту процесу і що випливають з нього обов'язків до відома своїх співробітників, за організацію робіт з виконання вимог даного процесу, а також за перерахування цих обов'язків в посадових інструкціях і положеннях про відділ.
Порядок зберігання даного нормативного документа викладено в ДП СМЯ 02-4.2.3-01-2007.
3 Підготовка розгорнутого плану впровадження СУЯ у відділі ПТО ВАТ «Каустик» в процесі розробки документів
В якості прикладу взята процесна модель розробки посадової інструкції.
3.1 Зміст і порядок розробки персональних посадових інструкцій
1 Персональна посадова інструкція повинна складатися на заступників директора, головного інженера, керівників структурних підрозділів, фахівців, робочі посади та містити наступні розділи:
- Загальні положення;
- Кваліфікаційні вимоги;
- Посадові обов'язки;
- Права;
- Відповідальність.
2 У розділі «Загальні положення» вказується найменування посади відповідно до штатного розкладу, назва структурного підрозділу, підпорядкованість даного працівника, порядок призначення та звільнення з посади, порядок заміщення цієї посади в період тимчасової відсутності працівника, законодавчі, нормативні та нормативно-методичні документи, якими повинен керуватися
працівник у своїй професійній діяльності.
3 У розділі «Кваліфікаційні вимоги» повинні бути вказані рівень освіти (загальне, середнє, спеціальна, вища) і стаж роботи на аналогічній посаді.
4 У розділі «Посадові обов'язки» встановлюються конкретні обов'язки працівника, які він повинен виконувати в процесі роботи.
5 У розділі «Права» закріплюється коло прав, необхідних працівникові для реалізації покладених на нього обов'язків, а також порядок здійснення цих прав (доступ працівника до певної інформації, прийняття рішень, отримання даних, необхідних у роботі, право візування певних видів документів і т. д.).
6 У розділі «Відповідальність» повинна бути відображена міра відповідальності працівника за виконання покладених на нього обов'язків і вимог системи менеджменту якості. В інструкції може бути встановлена адміністративна, дисциплінарна і матеріальна відповідальність.
Заходи відповідальності встановлюються у відповідності з чинним законодавством.
Завдання № 1. Розробка політики в області якості.
Завдання № 2. Створення процесної моделі.
Завдання № 3. Підготовка розгорнутого плану впровадження СУЯ у відділі ПТО ВАТ «Каустик».
Завдання № 4. Підготувати опитувальний лист по сьомому (процеси життєвого циклу продукції) або восьмому (вимірювання, аналіз, поліпшення) параграфу стандарту для будь-якого підрозділу підприємства. Привести приклади об'єктивних доказів невідповідностей, які можуть мати місце.
Завдання № 5. Рішення кейс-ситуацій, планування й узгодження коригувальних дій. Заповнити лист невідповідностей.
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
1 Розробка політики в області якості ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4
1.1 Головна місія ВАТ «Каустик» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 4
1.2 Цілі колективу ВАТ «Каустик» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 4
1.3 Інструменти реалізації цілей по якості ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
2 Створення процесної моделі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 5
2.1 Опис процесу і встановлення відповідальності ... ... ... ... ... ... ... ... .5
2.2 Мета процесу, вхід, вихід, і оцінка його результативності ... ... ... ... ... 6
2.3 Відповідальність ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
2.4 Служба змін ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... 8
2.5 Розсилка ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... 8
3 Підготовка розгорнутого плану впровадження СУЯ у відділі ПТО ВАТ «Каустик» в процесі розробки документів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
3.1 Зміст і порядок розробки персональних посадових інструкцій ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9
4 Підготувати опитувальний лист по восьмому (вимірювання, аналіз, поліпшення) параграфу стандарту для будь-якого підрозділу підприємства. Привести приклади об'єктивних доказів невідповідностей, які можуть мати місце ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
5 Рішення кейс-ситуацій, планування й узгодження коригувальних дій. Заповнити лист невідповідностей ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15
Введення
Всі розглянуті нижче питання засновані на політиці діяльності підприємства ВАТ «Каустик».
Відкрите Акціонерне Товариство «Каустик» - одне з найбільших підприємств Росії з виробництва соди каустичної і хлору, органічних і неорганічних хлорпохідні продуктів, полівінілхлориду і продукції на основі його переробки.
Предметом діяльності ВАТ «Каустик» є виробничо-господарська діяльність, спрямована на задоволення суспільних потреб у продукції виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання, в розробці та впровадженні нових технологій у виробництві, практична реалізація науково-технічних досягнень в області розробки і впровадження у виробництво маловідходних, екологічно чистих і ресурсозберігаючих технологій, виконання інших робіт і надання послуг.
Відповідно до ліцензії, підприємство може надавати такі види робіт та надання послуг:
• експлуатація будівельних машин і механізмів, автомобільного та залізничного транспорту, виготовлення металоконструкцій, трубчастих лісів, монтаж та капітальний ремонт машин і механізмів, в тому числі вантажопідйомних механізмів підлягають реєстрації в органах Держтехнагляду, виготовлення, монтаж і ремонт насосів і котлоагрегатів;
• здійснення транспортно-експедиційних послуг, випуск продукції виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання;
• здійснення господарської та комерційно-посередницької діяльності;
В даний час основними покупцями послуг ВАТ «Каустик» є хімічні та нафтохімічні підприємства міста та Республіки Башкортостан, Росії і ближнього і далекого зарубіжжя.
Підприємство постійно розвивається. У 2006 році ВАТ «Каустик» отримало сертифікат міжнародної системи якості ISO 9001:2000.
1 Розробка політики в області якості
1.1 Головна місія ВАТ «Каустик»
Політика в області якості є невід'ємною частиною загальної стратегії діяльності ВАТ «Каустик», головна мета якої полягає у випуску і постачання конкурентоспроможної продукції, що задовольняє вимогам споживачів і отримання стійкого прибутку для подальшого розвитку виробництва в інтересах споживачів і суспільства.
Головна мета в області якості досягається реалізацією принципів менеджменту якості, що складають основу міжнародних стандартів ISO серії 9000.
1.2 Цілі колективу ВАТ «Каустик»
(Див. додаток А)
Головна мета в області якості досягається реалізацією принципів менеджменту якості, що складають основу міжнародних стандартів ISO серії 9000.
1. Орієнтація на споживача:
-Забезпечення повного задоволення вимог споживачів до нашої продукції за технічними характеристиками, пакування та транспортування.
2. Роль керівництва:
-Керівники забезпечують єдність цілей організації, створюють і підтримують внутрішнє середовище, в якому працівники можуть бути повністю залучені до вирішення завдань підприємства.
3. Залучення працівників:
-Основу підприємства складають працівники всіх рівнів, які є джерелом нашої сили, інтелектуального багатства, корпоративної культури. Залучення персоналу до процесу постійного поліпшення якості, як продукції, так і своєї роботи є ключовим фактором успіху акціонерного товариства.
4. Процесний та системний підхід до менеджменту:
-Для досягнення запланованого результату діяльність підприємства управляється як процес. Всі процеси підприємства об'єднані в єдину налагоджену систему. Кожен працівник, що виконує певну роботу зі створення продукції або з розробки документації, повинен розглядати працівника, який виконує наступний етап роботи, як свого споживача. Порядок їх взаємодії визначений у Положеннях та посадових інструкціях працівників підрозділів.
5. Постійне поліпшення:
-Поліпшення якості продукції та праці ми забезпечуємо модернізацією та оновленням виробництва.
6. Прийняття рішень на підставі фактів:
-Для прийняття управлінських рішень у сфері якості ми здійснюємо збір достовірної інформації про процеси та продукції з наступним їх аналізом.
7. Взаємовигідні відносини з постачальниками:
-Постачальники сировини та послуг наші партнери. Ми будуємо та розвиваємо з ними стабільні, довірчі, довгострокові партнерські відносини, що дає впевненість в успіху нашої співпраці.
Кожен працівник ВАТ «Каустик» має виконувати свої завдання, повноваження і усвідомлювати відповідальність у сфері управління якістю. Успіхи підприємства можуть бути досягнуті в результаті підтримки в робочому стані системи менеджменту якості підприємства, розробленої на основі міжнародного стандарту ІСО серії 9000 і постійного підвищення її результативності.
Цілі можуть бути вимірні і величезні. Вимірні - цілі, які можуть бути виражені у фізичних одиницях або обсягах, які можна привести до будь-якої одиниці для вимірювання.
1.3 Інструменти реалізації цілей за якістю
1. Розробка, впровадження та сертифікація системи менеджменту якості відповідно до ДСТУ ISO 9001-2001;
2. Постійна оцінка задоволеності діяльністю підприємства споживачів, а також персоналу, акціонерів, постачальників суспільства;
3. Аналіз процесів системи менеджменту якості, ефективності діяльності підрозділів, виконання виробничих процесів з боку вищого керівництва та інформування про це всіх співробітників підприємства.
2 Створення процесної моделі
2.1 Опис процесу та встановлення відповідальності
У процесі внутрішнього обміну інформацією вище керівництво повинне:
- Доводити до відома персоналу підрозділів і підприємств напрямки діяльності ВАТ «Каустик», пов'язані із забезпеченням якості і функціонуванням СМЯ і процесів;
- Забезпечує роз'яснення політики та цілей у сфері СМЯ;
- Забезпечує формування необхідної інформації та її передачу для функціонування всіх процесів і процедур СМЯ;
- Доводить вимоги споживачів до всього персоналу підрозділів з метою розуміння та задоволення поточних і майбутніх потреб.
Процес внутрішнього обміну інформацією забезпечується створенням і передачею необхідної інформації і грунтується на розподілі відповідальності та повноважень всіх працівників при виконанні вимог замовників. Інформаційне забезпечення функцій співробітників та їх взаємодії, відповідальність і повноваження визначені в посадових інструкціях і положеннях про структурні підрозділи, а також алгоритми процесів СМЯ.
Інформаційне забезпечення, взаємозв'язок та ієрархічна підпорядкованість підрозділів служб, керівників функціональних напрямів діяльності представлені в організаційній структурі управління виробництвом ВАТ «Каустик».
Інформаційна взаємодія - складова частина процесу внутрішніх комунікацій.
Інформаційна взаємодія здійснюється для своєчасного постачання органів управління необхідною інформацією для підготовки та прийняття рішень щодо забезпечення якості на всіх рівнях управління і життєвих циклах будівництва об'єктів (маркетинг, забезпечення ПСД, будівництво, експлуатація).
Види та обсяг інформації для аналізу і прийняття рішень щодо забезпечення ефективності функціонування СУЯ визначені в ДП СМЯ 02-8.2.2-01-2007.
Координація процесу внутрішньої комунікації з питань забезпечення якості СМР та функціонування СУЯ покладено на головного інженера-Уповноваженого СМЯ
У його обов'язки в процесі внутрішніх комунікацій входять:
- Контроль за забезпеченням виконання вимог СМЯ персоналом; інформація споживачів про результативність вжитих заходів із СМР;
- Контроль за забезпеченням інформацією процесу розробки, впровадження та функціонування СУЯ;
- Аналіз результативності інформаційного функціонування СУЯ та необхідність її поліпшення;
- Доведення до відома вищого керівництва результатів аналізу, результативності функціонування СУЯ та необхідність її поліпшення.
- Здійснення зв'язку з керівниками процесів та іншим персоналом з питань, пов'язаних з функціонуванням СМЯ.
Інформаційна взаємодія між персоналом, розподіл функцій у СМЯ визначені в матрицях відповідальності.
Внутрішні комунікації здійснюються шляхом подання інформації керівництву з питань реалізації політики та цілей у сфері якості, виконання вимог СМЯ, задоволення вимог споживачів та інших зацікавлених сторін, а також здійснення зворотного зв'язку зі споживачами.
Порядок доведення інформації до керівництва визначений цим процесом. Вище керівництво забезпечує доведення до працівників відомості про:
- Важливості реалізації політики та цілей у сфері якості;
- Важливості впливу їх діяльності на якість продукції;
- Розуміння значущості робіт по постійному покращенню показників якості;
- Своєї ролі і відповідальності;
- Потенційних наслідків відхилень від встановлених процесів і процедур.
2.2 Мета процесу, вхід, вихід, і оцінка його результативності
Мета процесу - формування і розподіл інформації для взаємодії процесів СУЯ в структурних підрозділах на підприємстві.
Маршрути руху вихідних даних і взаємодію цих процесів з іншими процесами СУЯ визначені в Додатку Б цього процесу. Точки моніторингу та вимірювання характеристик визначені в кроках алгоритму.
Вхід процесу - формування вимог до обсягу та якості інформації для взаємодії структурних підрозділів ВАТ «Каустик» при реалізації процесів СМЯ.
Вихід процесу - оцінка повноти, об'єктивності та своєчасності надання інформації, необхідної для результативного функціонування процесів СМЯ і встановлених інформаційних зв'язків в організаційній структурі управління виробництвом ВАТ «Каустик».
Зворотній зв'язок між «виходом» і «входом» процесу здійснюється після оцінки його результативності шляхом надходження інформації про виявлені невідповідності на «вхід» для реалізації процесу постійного поліпшення за рахунок прийнятих коригувальних і попереджуючих заходів.
2.3 Відповідальність
Відповідальність за функціонування процесу внутрішніх комунікацій та оцінку його результативності в СМЯ покладається на УСМК.
Критерії оцінки результативності процесу:
1 Кількість випадків помилкової інформації.
2 Кількість випадків відсутності надходження інформації з-за її недостатнього обсягу.
3 Кількість випадків несвоєчасного подання інформації.
4 Кількість випадків відсутності необхідних інформаційних связей.УСМК в першому кварталі року, наступного за звітним робить оцінку результативності процесу внутрішніх комунікацій.
2.4 Служба змін
1) Внесення змін в даний процес перебуває в компетенції УСМК, який також визначає і терміни їх проведення.
2) Порядок внесення змін викладено в ДП СМЯ 02-4.2.3-01-2007.
2.5 Розсилка
1) Видання та розсилка процесу виробляється ОСМК.
2) Розсилка проводиться всім керівникам структурних підрозділів ВАТ «Каустик»: головному інженеру, головному бухгалтеру, начальнику матеріально-технічного відділу, начальникам будівельних ділянок і т. д.
3) Керівники перелічених підрозділів несуть персональну відповідальність за доведення змісту процесу і що випливають з нього обов'язків до відома своїх співробітників, за організацію робіт з виконання вимог даного процесу, а також за перерахування цих обов'язків в посадових інструкціях і положеннях про відділ.
Порядок зберігання даного нормативного документа викладено в ДП СМЯ 02-4.2.3-01-2007.
3 Підготовка розгорнутого плану впровадження СУЯ у відділі ПТО ВАТ «Каустик» в процесі розробки документів
В якості прикладу взята процесна модель розробки посадової інструкції.
3.1 Зміст і порядок розробки персональних посадових інструкцій
1 Персональна посадова інструкція повинна складатися на заступників директора, головного інженера, керівників структурних підрозділів, фахівців, робочі посади та містити наступні розділи:
- Загальні положення;
- Кваліфікаційні вимоги;
- Посадові обов'язки;
- Права;
- Відповідальність.
2 У розділі «Загальні положення» вказується найменування посади відповідно до штатного розкладу, назва структурного підрозділу, підпорядкованість даного працівника, порядок призначення та звільнення з посади, порядок заміщення цієї посади в період тимчасової відсутності працівника, законодавчі, нормативні та нормативно-методичні документи, якими повинен керуватися
працівник у своїй професійній діяльності.
3 У розділі «Кваліфікаційні вимоги» повинні бути вказані рівень освіти (загальне, середнє, спеціальна, вища) і стаж роботи на аналогічній посаді.
4 У розділі «Посадові обов'язки» встановлюються конкретні обов'язки працівника, які він повинен виконувати в процесі роботи.
5 У розділі «Права» закріплюється коло прав, необхідних працівникові для реалізації покладених на нього обов'язків, а також порядок здійснення цих прав (доступ працівника до певної інформації, прийняття рішень, отримання даних, необхідних у роботі, право візування певних видів документів і т. д.).
6 У розділі «Відповідальність» повинна бути відображена міра відповідальності працівника за виконання покладених на нього обов'язків і вимог системи менеджменту якості. В інструкції може бути встановлена адміністративна, дисциплінарна і матеріальна відповідальність.
Заходи відповідальності встановлюються у відповідності з чинним законодавством.
7 Персональні посадові інструкції повинні бути погоджені з керівником даного структурного підрозділу, заступниками директора по даному напрямку організації, відділом системи менеджменту якості, юрисконсультом і відділом кадрів.
8 Персональні посадові інструкції головного бухгалтера,
юрисконсульта, відділу кадрів, секретаря, заступників директора та головного інженера узгоджуються з генеральним директором підприємства.
9 Всі персональні посадові інструкції стверджує генеральний директор підприємства.
10 Юрисконсульт і відділ кадрів повинні ознайомити «під розпис» працівника з вмістом персональної посадової інструкції.
При ознайомленні з персональною посадовою інструкцією працівник має право письмово викладати свою незгоду з окремими пунктами або доповнити її зміст. У цьому випадку керівник структурного підрозділу повинен приймати рішення про перегляд інструкції, підготовці до неї доповнення або переконувати працівника у неправомірності його зауважень.
11 Персональна посадова інструкція створюється або змінюється в трьох випадках:
- При введенні нової посади;
- Під час планового перегляду персональної посадової інструкції;
- При екстреному перегляд персональної посадової інструкції.
12 При введенні посади нового співробітника керівник
структурного підрозділу, в якому буде працювати новий співробітник,
створює проект персональної посадової інструкції, обов'язково вклю-
в собi: цілі, завдання, повноваження і відповідальність. Без проекту
персональної посадової інструкції реєстрація посади в штатному
розкладі не виробляється і прийом на роботу співробітника не здійсню-
ється.
13 Плановий перегляд персональної посадової інструкції
проходить відповідно до контрольною датою, визначеною відділом кад-
рів.
14 Екстрений перегляд персональної посадової інструкції
може застосовуватися у разі: істотної зміни функцій, направ-
лення діяльності, прав і обов'язків працівника.
15 Терміни тривалості процедур процесу розробки і змін
персональних посадових інструкцій наведені в таблиці № 1.
Таблиця № 1
18 Якщо протягом встановленого терміну узгодження від зго-
сунуть особи немає вказівок, заперечень, рекомендацій чи інших елементів-
тов зворотного зв'язку, то вважається, що дана процедура здійснена і
згоду отримано.
19 Первісна процедура узгодження відбувається по всьому
тексту документа, а наступні процедури узгодження тільки в частині,
що стосується проведених змін.
20 При виникненні спірних питань рішення щодо них прини-
маєт генеральний директор підприємства.
Ключові процеси представлені в схемі процесів, у додатку Б.
4 Підготувати опитувальний лист по восьмому (вимірювання, аналіз, поліпшення) параграфу стандарту для будь-якого підрозділу підприємства. Привести приклади об'єктивних доказів невідповідностей, які можуть мати місце.
§ 8 Процеси життєвого циклу продукції
5 Рішення кейс-ситуацій, планування й узгодження коригувальних дій. Заповнити лист невідповідностей
Перша ситуація
Друга ситуація
Третя ситуація
ЛИСТ НЕВІДПОВІДНІСТЬ
ЛИСТ НЕВІДПОВІДНІСТЬ
ЛИСТ НЕВІДПОВІДНІСТЬ
8 Персональні посадові інструкції головного бухгалтера,
юрисконсульта, відділу кадрів, секретаря, заступників директора та головного інженера узгоджуються з генеральним директором підприємства.
9 Всі персональні посадові інструкції стверджує генеральний директор підприємства.
10 Юрисконсульт і відділ кадрів повинні ознайомити «під розпис» працівника з вмістом персональної посадової інструкції.
При ознайомленні з персональною посадовою інструкцією працівник має право письмово викладати свою незгоду з окремими пунктами або доповнити її зміст. У цьому випадку керівник структурного підрозділу повинен приймати рішення про перегляд інструкції, підготовці до неї доповнення або переконувати працівника у неправомірності його зауважень.
11 Персональна посадова інструкція створюється або змінюється в трьох випадках:
- При введенні нової посади;
- Під час планового перегляду персональної посадової інструкції;
- При екстреному перегляд персональної посадової інструкції.
12 При введенні посади нового співробітника керівник
структурного підрозділу, в якому буде працювати новий співробітник,
створює проект персональної посадової інструкції, обов'язково вклю-
в собi: цілі, завдання, повноваження і відповідальність. Без проекту
персональної посадової інструкції реєстрація посади в штатному
розкладі не виробляється і прийом на роботу співробітника не здійсню-
ється.
13 Плановий перегляд персональної посадової інструкції
проходить відповідно до контрольною датою, визначеною відділом кад-
рів.
14 Екстрений перегляд персональної посадової інструкції
може застосовуватися у разі: істотної зміни функцій, направ-
лення діяльності, прав і обов'язків працівника.
15 Терміни тривалості процедур процесу розробки і змін
персональних посадових інструкцій наведені в таблиці № 1.
Таблиця № 1
| Процедура | Тривалість в робочих днях |
| Розробка персональних посадових інструкцій | 5 |
| Узгодження з керівником підрозділу | 1 |
| Узгодження з заступником директора по даному напрямку | 1 |
| Узгодження з юрисконсультом | 1 |
| Узгодження з відділом кадрів | 1 |
| Узгодження з відділом системи менеджменту якості | 1 |
| Доопрацювання персональних посадових інструкцій | 2 |
| Затвердження генеральним директором підприємства | 2 |
сунуть особи немає вказівок, заперечень, рекомендацій чи інших елементів-
тов зворотного зв'язку, то вважається, що дана процедура здійснена і
згоду отримано.
19 Первісна процедура узгодження відбувається по всьому
тексту документа, а наступні процедури узгодження тільки в частині,
що стосується проведених змін.
20 При виникненні спірних питань рішення щодо них прини-
маєт генеральний директор підприємства.
Ключові процеси представлені в схемі процесів, у додатку Б.
4 Підготувати опитувальний лист по восьмому (вимірювання, аналіз, поліпшення) параграфу стандарту для будь-якого підрозділу підприємства. Привести приклади об'єктивних доказів невідповідностей, які можуть мати місце.
§ 8 Процеси життєвого циклу продукції
| 8.1 Загальні положення | Від- Відності ет | Невідповідності ет |
| 1). З боку керівництва підприємства чи існують методи для збору інформації щодо якості продукції? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Керівники підприємства спираються лише на фінансові показники | ||
| 2). Чи сприяє аналіз задоволеності замовника на якість продукції, що випускається? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Ця входить інформація є одним з об'єктів вивчення для покращення якості продукції | ||
| 3). Оцінка підприємства здійснюється лише коштом (споживачами) ззовні? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Проведення внутрішніх аудитів сприяє виявленню недоліків підприємства і способів їх усунення | ||
| 8.2 Моніторинг та вимірювання 8.2.1 Задоволеність споживачів | Від- відності ет | Невідповідності ет |
| 1). Клієнти, які відмовилися від продукції підприємства відсуваються на «задній план»? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Причини відмови від продукції виявляються в безпосередньому контакті з клієнтами | ||
| 2). Претензії клієнтів враховуються надалі при виробництві і продажу продукції підприємства? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Підприємство намагається приховати прогалини у своїй роботі таким чином, щоб це не було видно з боку іншим клієнтам і підприємствам конкурентам | ||
| 3). Чи існують методи виділення (заохочення) постійних клієнтів? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: На підприємстві існує список постійних клієнтів, але ціни на продукцію фіксовані. Але заохочення постійних клієнтів здійснюється наданням додаткових послуг | ||
| 8.2.2 Внутрішні аудити | Від- відності ет | Невідповідності ет |
| 1). Для чого проводиться внутрішній аудит? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Дотримання системи якості - важливий аспект роботи всього підприємства, починаючи від планування і закінчуючи випуском продукції | ||
| 2). Як часто проводяться внутрішні аудити? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: На підприємстві складено графік регулярного проведення аудитів. Крім того, можливе проведення позачергових аудитів призначених наказом директора через великого збою в роботі підприємства | ||
| 3). Чи виконуються коригувальні дії, визначені внутрішнім аудитом? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Політика керівників підприємства: якості можна домогтися без серйозних додаткових матеріальних витрат | ||
| 8.2.3 Моніторинг та вимірювання процесів 8.2.4 Моніторинг та вимірювання продукції | Від- відності ет | Невідповідності ет |
| 1). Які показники використовуються для вимірювання та моніторингу процесів? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Можливості процесу, характеристики продукції, скорочення витрат. У стандарті підприємства ІСО 9001 не описані висновки за підсумками процесу. | ||
| 2). Як здійснюється моніторинг продукції? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: На підприємстві моніторинг та вимірювання продукції здійснює атестована лабораторія контролю якості, оснащена спеціальним обладнанням | ||
| 3). У ланцюжку «процес створення продукції» чи існують етапи, які потребують доопрацювання? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Створення продукції визначено термінами і кількістю. Часто, при створенні продукції доводиться варіювати в технологічному процесі, що не завжди схвалюється замовником | ||
| 8.3 Управління невідповідною продукцією | Від- відності ет | Невідповідності ет |
| 1). Чи ведеться облік невідповідної продукції? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: На підприємстві розроблений і діє СТП СМЯ 02-83-02-2007 «Порядок і правила управління невідповідною продукцією» | ||
| 2). Чи можливо повторне та ефективне використання невідповідної продукції? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Невідповідне продукція не підлягає переробці і не продається за зниженою ціною. Така продукція знищується | ||
| 3). Як виявляється невідповідність продукції на будь-якому етапі? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: На відповідність продукція перевіряється тільки на виході. Відстеження якості продукції в процесі виробництва неможливо | ||
| 8.4 Аналіз даних | Від- відності ет | Невідповідності ет |
| 1). Що дає аналіз даних? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Сприяє встановити першопричину існуючих проблем і прийняти необхідне рішення | ||
| 2). Які види аналізу існують? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Уповноважений з якості здійснює аналіз за окремими видами діяльності, за окремими процесам СМЯ, по конкретних видах продукції, а також визначення та вдосконалення методів аналізу | ||
| 3). Як використовуються керівництвом дані аналізу? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Дані аналізу використовуються для визначення тенденцій розвитку підприємства, задоволеності споживача, результативності процесів, досягнення запланованих цілей і фінансових показників | ||
| 8.5 Покращення 8.5.1 Постійне поліпшення 8.5.2 Коригувальна дію 8.5.3 Попереджувальний дію | Від- відності ет | Невідповідності ет |
| 1). На чому грунтується постійне поліпшення? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Постійне виявлення та запобігання виникаючих проблем | ||
| 2). Що включають коригувальні дії? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Планування коригувальних дій включає оцінка важливості проблем з урахуванням витрат на переробку, доопрацювання та утилізацію. Керівництво не виділяє кошти на виконання коригувальних дій. Витрати залишаються тільки на папері | ||
| 3). На якому етапі створення продукції застосовуються запобіжні дії? | | |
| Об'єктивні свідоцтва: Аналізу підлягають процеси викликають сумнів у їх надійності і точності і володіють низькою контролепригодности | ||
5 Рішення кейс-ситуацій, планування й узгодження коригувальних дій. Заповнити лист невідповідностей
Перша ситуація
За результатами внутрішніх аудитів представлені свідоцтва про вжиті заходи за рішенням проблем. Однак, ці дії спрямовані не на усунення причин невідповідностей, а розповідають про невідповідність.
Причина Форма аркуша невідповідності не передбачає оформлення причини.
Можливі наслідки Проблеми не виявляються, а накопичуються по наростаючій.
Корекція Необхідний контроль процесів «Зверху», бажання та зацікавленість «Знизу».
Коригувальні дії 1. Поміняти форму листа невідповідності.
2. Пояснити співробітникам підприємства різницю між корекцією і коригуючими діями.
2. Пояснити співробітникам підприємства різницю між корекцією і коригуючими діями.
Друга ситуація
У ході перевірки було виявлено, що зустрічаються некеровані запису (відсутні погоджувальні підписи і дати, в журналах реєстрації допускаються виправлення).
Причина Персонал недорозумів вимоги ДП СМК «Управління записами».
Можливі наслідки Немає відповідальних, на які повинні бути покладені обов'язки щодо прийняття коригувальних дій.
Корекція Ознайомити співробітників до вимог.
Коригувальні дії 1. Провести ревізію всіх записів.
2. Зажадати звіти від структурних підрозділів про правильне ведення записів.
3. Провести роз'яснювальну роботу з персоналом з ведення записів.
2. Зажадати звіти від структурних підрозділів про правильне ведення записів.
3. Провести роз'яснювальну роботу з персоналом з ведення записів.
Третя ситуація
Цілі в сфері якості незмірно.
Причина Керівництво підприємства не планує дії.
Можливі наслідки Відсутність планів не дає «бачити» реальні можливості / втрати від своєї діяльності.
Корекція Усунення невідповідності.
Коригувальні дії Розробити цілі у сфері якості на основі чітко складених планів.
ЛИСТ НЕВІДПОВІДНІСТЬ
| Заповнюється аудитором, який виявив невідповідність | Дата виявлення: від: Михайлова Олексія Івановича ____________ 20.07.2007 (ПІБ аудитора) (підпис) кому: внутрішнім аудиторам підприємства (Найменування підрозділу) | ||||||||||||||||||||||
| Опис невідповідності: (із зазначенням беруть участь підрозділів джерела інформації) | ► За результатами внутрішніх аудитів представлені свідоцтва про вжиті заходи за рішенням проблем. Однак, ці дії спрямовані не на усунення причин невідповідностей, а розповідають про невідповідність | ||||||||||||||||||||||
| Пункт ISO 9001:2000 | ► П. 8.5.2 Коригувальні дії | ||||||||||||||||||||||
| Заповнюється начальником підрозділу, в якому виявлено невідповідність | Заходи щодо усунення виявленої невідповідності
| ||||||||||||||||||||||
ЛИСТ НЕВІДПОВІДНІСТЬ
| Заповнюється аудитором, який виявив невідповідність | Дата виявлення: від: Михайлова Олексія Івановича ____________ 20.07.2007 (ПІБ аудитора) (підпис) кому: внутрішнім аудиторам підприємства (Найменування підрозділу) | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Опис невідповідності: (із зазначенням беруть участь підрозділів джерела інформації) | ► зустрічаються некеровані запису (відсутні погоджувальні підписи і дати, в журналах реєстрації допускаються виправлення). | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Пункт ISO 9001:2000 | ► П. 4.2.4 Управління записами | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Заповнюється начальником підрозділу, в якому виявлено невідповідність | Заходи щодо усунення виявленої невідповідності
| ||||||||||||||||||||||||||||||
ЛИСТ НЕВІДПОВІДНІСТЬ
| Заповнюється аудитором, який виявив невідповідність | Дата виявлення: від: Михайлова Олексія Івановича ____________ 20.07.2007 (ПІБ аудитора) (підпис) кому: Виробничо-технічного відділу, відділу планування і бюджетування (Найменування підрозділу) | ||||||||||||||||||||||
| Опис невідповідності: (із зазначенням беруть участь підрозділів джерела інформації) | ► Цілі в сфері якості невимірні | ||||||||||||||||||||||
| Пункт ISO 9001:2000 | ► П. 5.4.1 Цілі у сфері якості | ||||||||||||||||||||||
| Заповнюється начальником підрозділу, в якому виявлено невідповідність | Заходи щодо усунення виявленої невідповідності
| ||||||||||||||||||||||