Розробка заходів щодо зміцнення позицій КОГУП «Аптека № 68» на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку
Зміст
Введення
1. Кризи в діяльності підприємства
2. Політика антикризового управління організацією
3. Аналіз основних проблем КОГУП «Аптека № 68»
4. Напрями антикризового управління КГОУП «Аптека № 68»
5. Розробка заходів щодо зміцнення позицій КОГУП «Аптека № 68» на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку
Висновок
Список використаних джерел
Введення
Мета проекту зміцнення позицій КОГУП "Аптека № 68" на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку
Завдання проекту:
• створення комерційного відділу
• формування нової системи роботи з дистриб'юторами і постачальниками
• розробка гнучкої системи накопичувальних знижок
• формування нового іміджу компанії
• збільшення числа сервісних та супутніх послуг
• розширення асортименту
Об'єкт дослідження Кіровське обласне державне унітарне підприємство Аптека № 68
Предмет дослідження торгова діяльність КОГУП Аптека № 68.
Як і вся російська економіка, аптечне справу за останні двадцять років зазнало чимало суттєвих змін. З державних установ підкоряються МОЗ аптеки перетворилися на сегмент ринкової економіки "з вельми різноманітним складом власників" і сьогодні повинні дбати не тільки про самопочуття громадян, яких вони забезпечують ліками, але й про своє "економічне здоров'я" - ефективності, рентабельності, конкурентоспроможності та інших важливих показниках.
Крім цих параметрів, що характеризують аптеки як підприємства роздрібної торгівлі, їх діяльність регламентується низкою спеціальних законів та підзаконних актів, що робить фармацевтичний бізнес вельми непростим. Одна з основних тенденцій роздробу освіта торгових мереж не минула і аптечний бізнес. Сьогодні тут також йде активне "мережеве будівництво", що супроводжується перерозподілом об'єктів між державним і комерційним секторами (на користь збільшення останнього). Це відбувається шляхом з одного боку укрупнення невеликих мереж, а з іншого поглинання цих же невеликих мереж "монстрами" фармацевтичного ринку.
Крім того, великі аптечні мережі не тільки купують або витісняють з ринку незалежні аптеки, а й інтегрують їх у свій бізнес різними іншими способами, формально зберігаючи їх незалежність (франшиза, договору про постачання і т.п.) При цьому періодично відбувається поява нових брендів претендують на свою нішу у фармацевтичній роздробі.
Ще однією прикметою сьогоднішнього аптечного бізнесу в Росії є поява так званих "аптечних бутиків" де продаються дорогі препарати та ексклюзивна лікарська косметика. В даний час характеристики аптек варіюються від вельми скромних торгових точок з однією касою до великих роздрібних майданчиків з відкритою і закритою викладкою товарів і кількома залами, що мають 5-10 POS терміналів, власний сервер і складські приміщення, термінали збору даних, виробничі приміщення з комп'ютеризованими робочими місцями для персоналу.
Експерти поділяють аптечні мережі на глобальні, середні і дрібні. Глобальні - складаються з декількох регіональних частин, частіше за все з автономним управлінням. Середні - мають у своєму складі близько 20-100 роздрібних точок, розташованих в одному або декількох сусідніх регіонах. Невеликі - це мережі з 3-20 аптек, їх дуже багато. Тим не менш, у даний час на ринку мережами охоплено поки менш половини аптечних точок, хоча на думку експертів у найближчі рік-два ситуація зміниться.
Що ж стосується кількості муніципальних аптек (муніципальний сектор), то більшість з них перебуває у критичному фінансовому стані. Ситуацію посилює кадрова проблема - катастрофічна нестача фармацевтів і провізорів, що призводить до зниження якості обслуговування клієнтів на "першому столі".
Саме ці сучасні тенденції: збільшення комерційного сегменту в аптечному бізнесі, посилення конкуренції, зростання мережевого роздробу - наводять до того, що для нормального функціонування та розвитку аптеки вже не можуть обійтися без використання таких інструментів як: автоматизована система керування, що дозволяє ефективно взаємодіяти з постачальниками, а також підвищувати лояльність споживачів за допомогою дисконтних програм різного типу, гнучко управляти асортиментом і розширювати його; позитивний імідж компанії.
1. Кризи в діяльності підприємства
Кризи відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, часом не збігаються з ритмами суспільного розвитку або розвитку інших організацій. Кожна організація має свій потенціал розвитку і умови його здійснення, при цьому вона підпорядковується закономірностям циклічного розвитку.
Відповідно до діалектикою розвитку будь-яка компанія зароджується, розвивається, досягає успіхів, слабшає і припиняє своє існування або переходить на новий щабель розвитку. З метою прогнозування подальшої поведінки компанії менеджмент повинен знати, на якому ступені розвитку вона перебуває. Саме тому все більша увага приділяється поняттю життєвого циклу компанії.
Життєвий цикл компанії розбивається на окремі стадії або фази. В даний час відсутня єдина класифікація такого поділу. Так ряд авторів виділяють такі стадії життєвого циклу компанії, як народження, розвиток, зрілість, старіння. На кожній стадії життєвого циклу виділяються фактори, що сприяють розвитку кризового стану компанії. І, відповідно, важливим завданням є своєчасне виявлення початкових ознак зміни існуючого стану компанії.
Таким чином, кризові ситуації можуть виникати на будь-якій стадії життєвого циклу компанії.
Економічна сутність поняття «антикризове управління» безпосередньо пов'язана з розумінням кризи компанії. У науковому світі ще не встановилося загальновизнаного уявлення про кризи соціально-економічної системи і окремих компаній. На практиці досить часто прояв макроекономічних криз розглядається лише як систематичне невиконання державою, фінансовими інститутами і реальним сектором економіки своїх зобов'язань. Кризова ситуація в окремих компаніях нерідко сприймається тільки як фінансова неспроможність, а під заходами антикризового управління розуміється тільки зовнішня санація та ліквідаційні заходи.
Така вузьке трактування поняття кризи не дозволяє комплексно виявити причини криз та заходи щодо їх усунення. Без уваги залишаються можливості попередження та запобігання криз на ранній стадії їх виникнення, проведення певних коригуючих заходів, що дозволяють стабілізувати ситуацію. Крім того, при вузькому розумінні кризи виключається можливість використання позитивних аспектів цього процесу, який можна розглядати як перехід компанії в інший стан.
Криза підприємства складається під впливом безлічі факторів. Стосовно до конкретної компанії їх доцільно поділяти на зовнішні і внутрішні. При цьому зовнішні фактори не залежать від компанії, і на них вона не може вплинути, в той час як внутрішні фактори кризи виникають в результаті діяльності самої компанії.
Аналіз зовнішніх факторів включає вивчення макроекономічного середовища - політичної ситуації, грошово-кредитної, інвестиційної, а також податкової політики держави. Отримавши достатньо широку інформацію про зовнішнє середовище, можна синтезувати її методом створення сценаріїв, на яких потім опробивать та чи інша антикризова стратегія підприємства. У результаті сценарії дають можливість визначити найбільш важливі фактори зовнішнього середовища, які необхідно враховувати організації і пристосовуватися до них.
До зовнішніх причин фінансової кризи підприємства можна віднести: дія закону вартості; дію конкуренції; економічну нестабільність в країні; дію інфляції.
У свою чергу, до внутрішніх кризових факторів можна віднести життєвий цикл галузі, тривалість виробничого циклу, конкурентні позиції компанії, низький рівень маркетингової політики і застосовуваних технологій, фізичний і моральний знос основних фондів, непрофесіоналізм персоналу компанії, неадекватна структура управління та організації виробництва, відсутність диверсифікації виробництва, ризикована і надмірно агресивна програма розвитку, обмеженість ресурсів, недооблік фінансових ризиків, нераціональна структура активів і пасивів, неконкурентоспроможні ціни, слабкі кредитні можливості, значна дебіторська заборгованість.
Також серед внутрішніх причин кризи підприємства можна виділити наступні:
o криза стилю керівництва, коли від керівника вимагається наявність нових знань, нових підходів в управлінні, а його здатність до навчання обмежена або він принципово не хоче змінювати стиль керівництва;
o криза бюрократії характерний для тих підприємств, де склалося суб'єктивне ставлення провідних фахівців та адміністрації до виконання своїх функцій - вони не хочуть нічого змінювати;
o криза незалежності спостерігається у тих підприємств, які знаходяться на стадії різкого збільшення обсягів виробництва, при цьому власних коштів не вистачає, а тому залучаються позикові;
o криза контролю спостерігається в організаціях, де система контролю не може забезпечити своєчасне і якісне виявлення відхилень від стабільних, нормальних умов розвитку через відсутність управлінського обліку.
Поєднання вищеназваних причин призводить до загальної кризи комерційної організації.
Результати кризи, що наступила можуть бути різними. Правильно організований менеджмент може послабити вплив кризи і добитися відновлення життєздатності організації з метою її збереження.
2. Політика антикризового управління організацією
У російській науково-економічному середовищі термін «антикризове управління» застосовувався щодо управління підприємством в умови фінансової неспроможності. В даний час більшість авторів вказує на те, що антикризове управління - це тільки прогнозування кризи на підприємстві.
Визначення антикризового управління «Антикризове управління - така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, яка має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких обставин, при опорі в основному на власні ресурси ».
Виділяють чотири форми антикризового управління:
1. Антикризове управління в період стабільного розвитку, що є інструментами поточного управління. Метою даної форми управління є моніторинг та аналіз відхилення від наміченого розвитку підприємства, рання ідентифікація можливості виникнення кризових ситуацій, а також аналіз впливають на підприємство факторів.
Антикризові методи, використовувані керівництвом на даному етапі, будуть спрямовані на підвищення стабільності підприємства та ефективності його роботи. Їх можна умовно розділити на дві частини:
а) методи, використовувані для підвищення ефективності виробництва і реалізації продукції, а також управління підприємством;
б) методи діагностики стану підприємства та аналізу відхилень.
2. Управління в період нестабільності виробництва охоплює управління підприємством в умовно стабільному і нестабільному стані. Якщо перший тип управління характеризується невеликим спадом виробництва, падінням прибутковості, то другий тип - управління в умовах збитковості. Основна мета - повернення підприємства до стабільного стану. Керівництво використовує методи фінансової стабілізації, зменшення витрат, методи щодо стимулювання персоналу підприємства.
3. Управління в період кризового стану - управління підприємством в умовах неплатоспроможності. Це є основною відмінністю від управління в період нестабільності. Основна мета - не допустити банкрутства. На даному етапі можуть бути використані такі методи, як реструктуризація або досудова санація.
4. Управління в умовах процедур банкрутства є, по суті, виконанням процедур банкрутства і проводиться призначається (зовнішнім або конкурсним) управляючим.
Основна особливість антикризового управління проявляється в можливості, використовуючи методи антикризового управління, не тільки нормалізувати ситуацію кризову ситуацію, скільки надати підприємству імпульс до подальшого розвитку.
До основних завдань антикризового управління можна віднести:
1. зміна функціонування господарських механізмів;
2. трансформацію критеріїв прийняття управлінських рішень;
3. розробку і реалізацію стратегії і тактики підприємств у нових умовах;
4. активне використання нових можливостей управління;
5. застосування всіх легальних методів господарського маневрування.
Сучасний менеджмент іманентно включає в себе антикризову складову, але її частка в загальній структурі менеджменту істотно варіюється в залежності від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, що впливають на результативність функціонування підприємства і, що особливо важливо, в залежності від стадії життєвого циклу підприємства.
Таким чином, проведене вивчення теоретичних аспектів антикризового управління організацією дозволяє зробити наступний висновок: в силу об'єктивності законів циклічного розвитку економіки не представляється можливим запобігти найболючішу і руйнівну фазу циклу - криза. Кризові ситуації можуть виникати на будь-якій стадії життєвого циклу компанії, у силу різних внутрішніх і зовнішніх причин. Тому в ринковій економіці успішний менеджмент будь-індустріальної організації повинен носити антикризовий характер, тобто повинен бути спрямований на запобігання кризових ситуацій;
3. Аналіз основних проблем КОГУП «Аптека № 68»
КОГУП «Аптека № 68» створено шляхом реорганізації КОГУП «Аптека № 161», КОГУП «Аптека № 189», КОГУП «Аптека № 41». Реорганізація шляхом приєднання сталася в грудні 2005 року.
Підприємство є комерційною організацією. Функції засновника підприємства здійснює департамент державної власності Кіровської області.
Кіровське обласне державне унітарне підприємство «аптека № 68» - це мережева організація державної аптечної діяльності, побудованої за правилами маркетингу і є гідним конкурентом комерційної аптечної мережі.
Підприємство здійснює в установленому чинним законодавством порядку наступні види діяльності:
o Виготовлення всіх видів лікарських форм за рецептами лікарів і вимогам лікувально-профілактичних установ, включаючи використання сильнодіючих, отруйних і наркотичних лікарських засобів;
o Виготовлення всіх видів лікарських форм по часто повторюваних прописами лікарів дрібними серіями;
o Контроль за технологією виготовлення, зберіганням, якістю готових лікарських засобів і ліків, лікарського та рослинної сировини і препаратів з нього;
o Реалізація населенню лікарських засобів, дозволених до застосування на території РФ, включаючи отруйні та сильно діючі лікарські засоби, лікарські рослинні трави, парафармацевтичних продукцію і вироби медичного призначення;
Зміст
Введення
1. Кризи в діяльності підприємства
2. Політика антикризового управління організацією
3. Аналіз основних проблем КОГУП «Аптека № 68»
4. Напрями антикризового управління КГОУП «Аптека № 68»
5. Розробка заходів щодо зміцнення позицій КОГУП «Аптека № 68» на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку
Висновок
Список використаних джерел
Введення
Мета проекту зміцнення позицій КОГУП "Аптека № 68" на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку
Завдання проекту:
• створення комерційного відділу
• формування нової системи роботи з дистриб'юторами і постачальниками
• розробка гнучкої системи накопичувальних знижок
• формування нового іміджу компанії
• збільшення числа сервісних та супутніх послуг
• розширення асортименту
Об'єкт дослідження Кіровське обласне державне унітарне підприємство Аптека № 68
Предмет дослідження торгова діяльність КОГУП Аптека № 68.
Як і вся російська економіка, аптечне справу за останні двадцять років зазнало чимало суттєвих змін. З державних установ підкоряються МОЗ аптеки перетворилися на сегмент ринкової економіки "з вельми різноманітним складом власників" і сьогодні повинні дбати не тільки про самопочуття громадян, яких вони забезпечують ліками, але й про своє "економічне здоров'я" - ефективності, рентабельності, конкурентоспроможності та інших важливих показниках.
Крім цих параметрів, що характеризують аптеки як підприємства роздрібної торгівлі, їх діяльність регламентується низкою спеціальних законів та підзаконних актів, що робить фармацевтичний бізнес вельми непростим. Одна з основних тенденцій роздробу освіта торгових мереж не минула і аптечний бізнес. Сьогодні тут також йде активне "мережеве будівництво", що супроводжується перерозподілом об'єктів між державним і комерційним секторами (на користь збільшення останнього). Це відбувається шляхом з одного боку укрупнення невеликих мереж, а з іншого поглинання цих же невеликих мереж "монстрами" фармацевтичного ринку.
Крім того, великі аптечні мережі не тільки купують або витісняють з ринку незалежні аптеки, а й інтегрують їх у свій бізнес різними іншими способами, формально зберігаючи їх незалежність (франшиза, договору про постачання і т.п.) При цьому періодично відбувається поява нових брендів претендують на свою нішу у фармацевтичній роздробі.
Ще однією прикметою сьогоднішнього аптечного бізнесу в Росії є поява так званих "аптечних бутиків" де продаються дорогі препарати та ексклюзивна лікарська косметика. В даний час характеристики аптек варіюються від вельми скромних торгових точок з однією касою до великих роздрібних майданчиків з відкритою і закритою викладкою товарів і кількома залами, що мають 5-10 POS терміналів, власний сервер і складські приміщення, термінали збору даних, виробничі приміщення з комп'ютеризованими робочими місцями для персоналу.
Експерти поділяють аптечні мережі на глобальні, середні і дрібні. Глобальні - складаються з декількох регіональних частин, частіше за все з автономним управлінням. Середні - мають у своєму складі близько 20-100 роздрібних точок, розташованих в одному або декількох сусідніх регіонах. Невеликі - це мережі з 3-20 аптек, їх дуже багато. Тим не менш, у даний час на ринку мережами охоплено поки менш половини аптечних точок, хоча на думку експертів у найближчі рік-два ситуація зміниться.
Що ж стосується кількості муніципальних аптек (муніципальний сектор), то більшість з них перебуває у критичному фінансовому стані. Ситуацію посилює кадрова проблема - катастрофічна нестача фармацевтів і провізорів, що призводить до зниження якості обслуговування клієнтів на "першому столі".
Саме ці сучасні тенденції: збільшення комерційного сегменту в аптечному бізнесі, посилення конкуренції, зростання мережевого роздробу - наводять до того, що для нормального функціонування та розвитку аптеки вже не можуть обійтися без використання таких інструментів як: автоматизована система керування, що дозволяє ефективно взаємодіяти з постачальниками, а також підвищувати лояльність споживачів за допомогою дисконтних програм різного типу, гнучко управляти асортиментом і розширювати його; позитивний імідж компанії.
1. Кризи в діяльності підприємства
Кризи відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, часом не збігаються з ритмами суспільного розвитку або розвитку інших організацій. Кожна організація має свій потенціал розвитку і умови його здійснення, при цьому вона підпорядковується закономірностям циклічного розвитку.
Відповідно до діалектикою розвитку будь-яка компанія зароджується, розвивається, досягає успіхів, слабшає і припиняє своє існування або переходить на новий щабель розвитку. З метою прогнозування подальшої поведінки компанії менеджмент повинен знати, на якому ступені розвитку вона перебуває. Саме тому все більша увага приділяється поняттю життєвого циклу компанії.
Життєвий цикл компанії розбивається на окремі стадії або фази. В даний час відсутня єдина класифікація такого поділу. Так ряд авторів виділяють такі стадії життєвого циклу компанії, як народження, розвиток, зрілість, старіння. На кожній стадії життєвого циклу виділяються фактори, що сприяють розвитку кризового стану компанії. І, відповідно, важливим завданням є своєчасне виявлення початкових ознак зміни існуючого стану компанії.
Таким чином, кризові ситуації можуть виникати на будь-якій стадії життєвого циклу компанії.
Економічна сутність поняття «антикризове управління» безпосередньо пов'язана з розумінням кризи компанії. У науковому світі ще не встановилося загальновизнаного уявлення про кризи соціально-економічної системи і окремих компаній. На практиці досить часто прояв макроекономічних криз розглядається лише як систематичне невиконання державою, фінансовими інститутами і реальним сектором економіки своїх зобов'язань. Кризова ситуація в окремих компаніях нерідко сприймається тільки як фінансова неспроможність, а під заходами антикризового управління розуміється тільки зовнішня санація та ліквідаційні заходи.
Така вузьке трактування поняття кризи не дозволяє комплексно виявити причини криз та заходи щодо їх усунення. Без уваги залишаються можливості попередження та запобігання криз на ранній стадії їх виникнення, проведення певних коригуючих заходів, що дозволяють стабілізувати ситуацію. Крім того, при вузькому розумінні кризи виключається можливість використання позитивних аспектів цього процесу, який можна розглядати як перехід компанії в інший стан.
Криза підприємства складається під впливом безлічі факторів. Стосовно до конкретної компанії їх доцільно поділяти на зовнішні і внутрішні. При цьому зовнішні фактори не залежать від компанії, і на них вона не може вплинути, в той час як внутрішні фактори кризи виникають в результаті діяльності самої компанії.
Аналіз зовнішніх факторів включає вивчення макроекономічного середовища - політичної ситуації, грошово-кредитної, інвестиційної, а також податкової політики держави. Отримавши достатньо широку інформацію про зовнішнє середовище, можна синтезувати її методом створення сценаріїв, на яких потім опробивать та чи інша антикризова стратегія підприємства. У результаті сценарії дають можливість визначити найбільш важливі фактори зовнішнього середовища, які необхідно враховувати організації і пристосовуватися до них.
До зовнішніх причин фінансової кризи підприємства можна віднести: дія закону вартості; дію конкуренції; економічну нестабільність в країні; дію інфляції.
У свою чергу, до внутрішніх кризових факторів можна віднести життєвий цикл галузі, тривалість виробничого циклу, конкурентні позиції компанії, низький рівень маркетингової політики і застосовуваних технологій, фізичний і моральний знос основних фондів, непрофесіоналізм персоналу компанії, неадекватна структура управління та організації виробництва, відсутність диверсифікації виробництва, ризикована і надмірно агресивна програма розвитку, обмеженість ресурсів, недооблік фінансових ризиків, нераціональна структура активів і пасивів, неконкурентоспроможні ціни, слабкі кредитні можливості, значна дебіторська заборгованість.
Також серед внутрішніх причин кризи підприємства можна виділити наступні:
o криза стилю керівництва, коли від керівника вимагається наявність нових знань, нових підходів в управлінні, а його здатність до навчання обмежена або він принципово не хоче змінювати стиль керівництва;
o криза бюрократії характерний для тих підприємств, де склалося суб'єктивне ставлення провідних фахівців та адміністрації до виконання своїх функцій - вони не хочуть нічого змінювати;
o криза незалежності спостерігається у тих підприємств, які знаходяться на стадії різкого збільшення обсягів виробництва, при цьому власних коштів не вистачає, а тому залучаються позикові;
o криза контролю спостерігається в організаціях, де система контролю не може забезпечити своєчасне і якісне виявлення відхилень від стабільних, нормальних умов розвитку через відсутність управлінського обліку.
Поєднання вищеназваних причин призводить до загальної кризи комерційної організації.
Результати кризи, що наступила можуть бути різними. Правильно організований менеджмент може послабити вплив кризи і добитися відновлення життєздатності організації з метою її збереження.
2. Політика антикризового управління організацією
У російській науково-економічному середовищі термін «антикризове управління» застосовувався щодо управління підприємством в умови фінансової неспроможності. В даний час більшість авторів вказує на те, що антикризове управління - це тільки прогнозування кризи на підприємстві.
Визначення антикризового управління «Антикризове управління - така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, яка має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції за будь-яких обставин, при опорі в основному на власні ресурси ».
Виділяють чотири форми антикризового управління:
1. Антикризове управління в період стабільного розвитку, що є інструментами поточного управління. Метою даної форми управління є моніторинг та аналіз відхилення від наміченого розвитку підприємства, рання ідентифікація можливості виникнення кризових ситуацій, а також аналіз впливають на підприємство факторів.
Антикризові методи, використовувані керівництвом на даному етапі, будуть спрямовані на підвищення стабільності підприємства та ефективності його роботи. Їх можна умовно розділити на дві частини:
а) методи, використовувані для підвищення ефективності виробництва і реалізації продукції, а також управління підприємством;
б) методи діагностики стану підприємства та аналізу відхилень.
2. Управління в період нестабільності виробництва охоплює управління підприємством в умовно стабільному і нестабільному стані. Якщо перший тип управління характеризується невеликим спадом виробництва, падінням прибутковості, то другий тип - управління в умовах збитковості. Основна мета - повернення підприємства до стабільного стану. Керівництво використовує методи фінансової стабілізації, зменшення витрат, методи щодо стимулювання персоналу підприємства.
3. Управління в період кризового стану - управління підприємством в умовах неплатоспроможності. Це є основною відмінністю від управління в період нестабільності. Основна мета - не допустити банкрутства. На даному етапі можуть бути використані такі методи, як реструктуризація або досудова санація.
4. Управління в умовах процедур банкрутства є, по суті, виконанням процедур банкрутства і проводиться призначається (зовнішнім або конкурсним) управляючим.
Основна особливість антикризового управління проявляється в можливості, використовуючи методи антикризового управління, не тільки нормалізувати ситуацію кризову ситуацію, скільки надати підприємству імпульс до подальшого розвитку.
До основних завдань антикризового управління можна віднести:
1. зміна функціонування господарських механізмів;
2. трансформацію критеріїв прийняття управлінських рішень;
3. розробку і реалізацію стратегії і тактики підприємств у нових умовах;
4. активне використання нових можливостей управління;
5. застосування всіх легальних методів господарського маневрування.
Сучасний менеджмент іманентно включає в себе антикризову складову, але її частка в загальній структурі менеджменту істотно варіюється в залежності від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, що впливають на результативність функціонування підприємства і, що особливо важливо, в залежності від стадії життєвого циклу підприємства.
Таким чином, проведене вивчення теоретичних аспектів антикризового управління організацією дозволяє зробити наступний висновок: в силу об'єктивності законів циклічного розвитку економіки не представляється можливим запобігти найболючішу і руйнівну фазу циклу - криза. Кризові ситуації можуть виникати на будь-якій стадії життєвого циклу компанії, у силу різних внутрішніх і зовнішніх причин. Тому в ринковій економіці успішний менеджмент будь-індустріальної організації повинен носити антикризовий характер, тобто повинен бути спрямований на запобігання кризових ситуацій;
3. Аналіз основних проблем КОГУП «Аптека № 68»
КОГУП «Аптека № 68» створено шляхом реорганізації КОГУП «Аптека № 161», КОГУП «Аптека № 189», КОГУП «Аптека № 41». Реорганізація шляхом приєднання сталася в грудні 2005 року.
Підприємство є комерційною організацією. Функції засновника підприємства здійснює департамент державної власності Кіровської області.
Кіровське обласне державне унітарне підприємство «аптека № 68» - це мережева організація державної аптечної діяльності, побудованої за правилами маркетингу і є гідним конкурентом комерційної аптечної мережі.
Підприємство здійснює в установленому чинним законодавством порядку наступні види діяльності:
o Виготовлення всіх видів лікарських форм за рецептами лікарів і вимогам лікувально-профілактичних установ, включаючи використання сильнодіючих, отруйних і наркотичних лікарських засобів;
o Виготовлення всіх видів лікарських форм по часто повторюваних прописами лікарів дрібними серіями;
o Контроль за технологією виготовлення, зберіганням, якістю готових лікарських засобів і ліків, лікарського та рослинної сировини і препаратів з нього;
o Реалізація населенню лікарських засобів, дозволених до застосування на території РФ, включаючи отруйні та сильно діючі лікарські засоби, лікарські рослинні трави, парафармацевтичних продукцію і вироби медичного призначення;
o Одержання, зберігання, виготовлення, ремонт, реалізація коригуючої очкової оптики та аксесуарів до неї;
o Одержання, зберігання, комплектування, відпуск наркотичних засобів і психотропних речовин та їх прекурсов, дозволених до застосування на території РФ.
В даний час основними конкурентами КОГУП "Аптека № 68" є:
ВАТ "Аптека36, 6" (федеральна мережа)
ЗАТ "Аптека № 1" (регіональна мережа)
ВАТ "Фармакор" (федеральна мережа) і ін федеральні і регіональні аптечні мережі.
Для виявлення основних проблем ми прийшли до необхідності використання ефективного маркетингового інструменту SWOT-аналіз, за допомогою якого були виявлені сильні і слабкі сторони підприємства, а так само його можливості і загрози.
Інформація для проведення цієї роботи була отримана нами в результаті опитувань представників досліджуваної компанії, аналізу наданих матеріалів, опитувань керівників Новошахтинськ аптечних мереж, інформації зі спеціалізованих ЗМІ, мережі INTERNET.
Можливості компанії
1. Збільшення обсягів продажів за рахунок співробітництва з новими партнерами
2. Співпраця безпосередньо з виробниками з метою зниження собівартості продукції
3. Впровадження маркетингової підтримки
4. Використання зв'язків
5. Поява постачальників з більш вигідними пропозиціями
6. Невдале поводження конкурентів
7. Розширення асортименту для обслуговування нових потреб покупців
8. Поглиблення асортименту з метою найкращого і повного задоволення потреб вже наявних покупців
9. Використання власних технологій та ноу хау компанії
10. Можливість швидкого зростання підприємства в слідстві різкого збільшення попиту в одному або декількох сегментах ринку
11. Нові можливості завоювання частки ринку конкурентів
12. Використання технологій Internet для збільшення обсягів продажів Можливість експлуатації більш досконалих технологій
13. Зміцнення репутації компанії
14. Співпраця з організаціями-постачальниками з інших галузей, що спричиняє збільшення прибутку (постачальники сировини, матеріалів та обладнання)
15. Збереження займаної частки на ринку та її постійне нарощування
16. Контроль над рівнем сервісу і підвищення якості на всіх етапах роботи
17. Організація - PR акцій, що дозволяють залучити нових покупців і зміцнювальних імідж організації
18. Збільшення кількості супутніх послуг при покупці товару з метою збільшення прибутку і підвищення рівня сервісу
19. Чіткий, систематичний контроль, що дозволяє з максимальним ефектом використати всі можливості організації
20. Ефективна мотивація співробітників, що призводить до підвищення продуктивності праці
21. Достовірний моніторинг вловить зміна смаків споживачів та їх побажань
22. Популярність зі знаком "плюс" додасть переваг у конкуренції
23. Удосконалення менеджменту, що дозволяє оптимізувати штат працівників
24. Обслуговування нових груп споживачів, сприяє створенню позитивного іміджу організації
Загрози компанії
1. Загроза поглинання лідером в галузі компанії Помилки в плануванні Нові стандарти ліцензування
2. Збільшення продажів парафармацевтической продукції в магазинах і супермаркетах, на ринках
3. Посилення конкуренції між діючими на фармацевтичному ринку компаніями, що веде до зниження прибутку
4. Введення державою нових регулятивних вимог, що підвищують витрати компанії
5. Посилення податкового законодавства
6. Демографічний спад
7. Зміна структури споживачів
8. Форс-мажорні обставини
9. Інфляція, зростання податків, зміна смаків покупців вплинуть на тактику і стратегію компанії
10. Поява нових конкурентів викличе додаткові витрати фінансових ресурсів, які будуть необхідні для утримання своєї конкурентної позиції на ринку
11. Несприятлива політика держави, яка веде до виходу з галузі
12. Відсутність рекламної політики, що утримує покупців при зміні їхніх смаків
13. Недолік фінансових коштів для швидкого збільшення частки на ринку
Сильні сторони компанії
1. Кваліфікований персонал:
o на роботу приймаються тільки дипломовані фахівці
o увага приділяється рекомендаціям з колишніх місць роботи
o кандидати проходять спеціалізоване тестування
2. Наявність великих постійних споживачів:
o Кіровський обласний клінічний протитуберкульозний диспансер зі стаціонаром
o Поліклініка № 2 і дитяча поліклініка МУЗ "Кіровська міська клінічна лікарня № 7"
o МУЗ "Дитяча стоматологічна поліклініка"
o Поліклініка № 1 МУЗ "Кіровська міська клінічна лікарня № 1"
o Стаціонар Дитяча та доросла поліклініки МУЗ "Кіровська міська лікарня № 8"
o Здоровпункти і дитячі сади, школи
3. Високий рівень обслуговування
4. Наявність власного виробництва
5. Наявність торгових точок у лікарнях і торгових центрах
6. Наявність аптек в кожному районі
7. Активне надання благодійної допомоги
8. Регулярне проведення семінарів та тренінгів для персоналу на базі аптеки
9. Наявність бази даних наявних препаратів (надійшли, продані)
10. Формування асортименту відповідно до сезонними особливостями попиту
11. Постійний моніторинг переліку життєво-необхідних і важливих препаратів
12. Надання знижок інвалідам і пенсіонерам у розмірі 5% і великим постійним споживачам у размере15-35%
13. Виробництво всіх форм медичних препаратів
Слабкі сторони компанії
1. Вузький асортимент
2. Аптеки розташовані в районах з малою прохідністю
3. Уразливість по відношенню до конкурентного тиску
4. Відсутність "родзинки", якої немає і у конкурентів
5. Повна відсутність системи маркетингу на підприємстві
6. Недолік інформації про конкурентів
7. Відсутність діяльності з формування іміджу
8. Відсутність системи доставки ліків до споживача (на будинок, в офіси, лікарні і т.д.
9. Відсутність системи додаткових знижок
10. Відсутність загальної цілодобової роботи (в такому режимі працює лише одна аптека)
11. Відсутність безкоштовних супутніх послуг
o вимір цукру в крові
o вимірювання артеріального тиску
Таким чином, на основі проведеного SWOT-аналізу можна виділити найбільш гострі проблеми досліджуваної компанії, вирішення яких є стратегічним завданням для зміцнення позицій КОГУП «Аптека № 68» на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку.
Основні проблеми КОГУП «Аптека № 68»:
1. Вузький асортимент продукції
2. Відсутність комплексу додаткових сервісних послуг
3. Відсутність гнучкої системи накопичувальних знижок
4. Відсутність діяльності з формування корпоративного іміджу
5. Відсутність чіткого механізму взаємодії мережі з постачальниками
4. Напрями антикризового управління КОГУП «Аптека № 68»
Комплекс антикризових заходів КОГУП «Аптека № 68» має охоплювати наступні напрямки:
Заходи з управління оборотними активами:
1) ревізія наявних обігових коштів: виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
2) розробка та впровадження в практику роботи служб підприємства сучасних методів управління оборотними засобами;
3) контроль за поточним станом найважливіших доданків оборотних активів у процесі виробничої і комерційної діяльності підприємства;
Заходи з управління кредиторською заборгованістю:
1) пошук постачальників з найбільш вигідними умовами поставки та оплати;
2) моніторинг реакції кредиторів на затримку платежів (індиферентність до певної межі, припинення поставок, зміна умов поставок - цін, розміру партій, скасування знижок і підприємства.);
3) індивідуальний підхід до різних кредиторам (затримка платежів індиферентним до неплатежів постачальників, своєчасна оплата - застосовує санкції);
4) складання оперативних бюджетів і ранжування платежів в їх рамках, контроль виконання бюджетів.
Заходи у сфері управління витратами:
1) пошук більш дешевих лікарських засобів і лікарської сировини, що застосовується при виготовленні ліків за рецептами лікарів і, в т.ч., що поставляються на більш вигідних умовах (можливо: пошук більш якісного лікарської сировини, що поліпшує якість кінцевого продукту, що дозволяє підвищити ціну при відповідному інформуванні покупця про зміни);
2) вдосконалення системи обліку ресурсів і скорочення необгрунтованих втрат, введення персональної відповідальності за витрачання ресурсів;
3) економія виробничих витрат (скорочення надлишкової чисельності та зміна системи оплати праці з урахуванням результатів діяльності підприємства, введення контролю енергоспоживання та економія енергії);
4) консервація, реалізація або списання майна, з метою зниження витрат на його утримання;
Заходи щодо вдосконалення управління:
1) постановка системи управлінського обліку. Облік витрат за їх видами (постійні, змінні) і центрами їх виникнення (підрозділів підприємства);
2) впровадження системи оперативного і поточного фінансово-економічного аналізу за даними управлінського обліку;
3) введення системи фінансово-економічного планування;
4) розробка раціональної системи зв'язків між підрозділами з урахуванням функцій з управлінського обліку, фінансового планування та управління.
Заходи у сфері маркетингу і збільшення обсягів продажів:
1) розвиток ринків і залучення нових споживачів;
2) інформування споживачів про якість продукції, що реалізується;
3) формування збутової і дилерської мережі (договори з оптовими покупцями);
4) підвищення якості та надійності продукції в результаті проведення організаційно-технічних заходів (посилення трудової дисципліни, введення жорсткої системи контролю за технологією виготовлення та зберігання лікарських засобів, організація вхідного контролю якості лікарських засобів і медикаментів, що застосовуються при виготовленні ліків).
5. Розробка заходів щодо зміцнення позицій КОГУП «Аптека № 68» на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку
Основною метою для досліджуваного підприємства повинно стати зміцнення позицій на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку. У зв'язку з цим необхідно реалізувати ряд завдань, сформульованих на підставі виявлених проблем. Заходи необхідні для реалізації цих завдань представлені у таблиці.
Комплекс заходів для реалізації основної мети проекту.
Пропонована послідовність завдань - невипадкова, так як саме створення комерційної служби має сприяти ефективній взаємодії з постачальниками за допомогою впровадженого додаткового модуля до вже наявної і успішно функціонує на КОГУП "Аптека № 68". Даний модуль буде сприяти побудові єдиної цінової майданчики для все постачальників і дистриб'юторів мережі, також він має ряд об'єктивних переваг в порівнянні з існуючою на сьогоднішній день на підприємстві системою роботи з постачальниками:
o оптимізація закупівель
o приведення товарних запасів до оптимального рівня
o розширення асортименту товарів при одночасному скороченні дефектури
o істотне зниження навантаження на персонал, повна автоматизація процесу підготовки різних документів і звітів
o скорочення тимчасових витрат на інвентаризацію в 4-5 рази вся діяльність по обліку товарних запасів, закупівель і продажів стає "прозорою" для керівництва аптеки.
o модуль передбачає обробку інформації за безкоштовним і пільговому відпуску препаратів.
Скорочення виробничих підрозділів є економічно вигідним кроком, тому що витрати на їх утримання (закупівля інгредієнтів, хімічних реактивів, амортизація обладнання, заробітна плата фармацевтів, податкові відрахування тощо витрати) не покриваються одержуваними доходами. Щоб рецептурний відділ був рентабельний, необхідно реалізовувати не менее5000 флаконів на місяць. Такі обсяги виконують не всі аптеки в мережі. Раціональним рішенням у цій ситуації є об'єднання всіх подібних відділів на базі однієї філії або головний аптеки. Вивільнені площі найкращим чином підійдуть для орендарів, що працюють у сфері надання медичних послуг і консультування. Наприклад, лікарів-офтальмологів, мануальних терапевтів та інших вузьких фахівців.
В даний час доставка препаратів на будинок за фіксовану плату (25руб. якщо замовлення не перевищує 1000 рублів в денний час і 50руб. В нічний час) є перспективним напрямком розвитку спектру додаткових послуги, оскільки створює додаткову конкурентну перевагу.
Висновок
Як згадувалося раніше, однією з найбільш серйозних тенденцій сьогодні є інтенсивний розвиток аптечних мереж та зменшення кількості незалежних аптек. Зрозуміло, що не тільки повноцінний розвиток, але й саме існування торгової мережі нині неможливо без використання арсеналу сучасних інформаційних та маркетингових технологій. Саме тому, найбільш затребуваними будуть рішення, що дозволяють централізованої, але в той же час гнучко управляти асортиментом, маркетинговими програмами, ціновою політикою в рамках аптечної мережі. При цьому мають дотримуватися високі вимоги до надійності роботи ПЗ в аптеках з тим, щоб не зростали витрати, пов'язані з його експлуатацією. Державні аптеки не бажають здавати позиції, прагнучи до оптимізації роботи, до прозорості обліку руху товару і фінансових коштів за допомогою інформаційних технологій. Невеликим аптекам найчастіше досить автоматизації прибуткування товару, друку накладних і цінників та ведення необхідної первинної документації.
Цікавою тенденцією на фармацевтичному ринку є і народження нових торговельних форматів: так сьогодні актуальні вже не просто аптеки, де продаються тільки лікарські препарати, але так звані "магазини здоров'я", де можна купити препарати по догляду за зовнішністю, отримати консультацію офтальмолога, який може працювати тут же, орендуючи аптечні площі.
Запропонований спектр заходів повинен сприяти зміцненню позицій досліджуваного підприємства на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку - досягненню головної мети проекту. Таким чином, КОГУП "Аптека № 68" вийде на новий щабель розвитку і з часом складе серйозну конкуренцію діють на ринку аптечним мережами.
Список використаних джерел
1. Акофф Н., Рассел Л. Про менеджменті. СПб.: Пітер, 2002.-448с.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. М.: Економіст, 2005.-670с.
3. Антикризове управління: процедура спостереження / Г.Б. Юн, Г.К. Таль. - М.: Гільдія фахівців з антикризового управління, 2002. - 448с.
4. Антикризове управління: Навчальний метод. посібник для студентів / Маренков Н.Л. - М.: Нац. Інститут бізнесу: Ростов н / Д: Фенікс, 2004. - 507с.
5. Басовский Л.Є. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.-216с.
6. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. М.: ИНФРА-М, 2005.-348с.
7. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: ТОВ Видавництво Еліт, 2004.-560с.
8. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: Економіст, 2005.-670с.
9. Герчикова І.М. Менеджмент. М.: Юніті, 2002.-501с.
10. Глухів В.В. Менеджмент. СПб.: Видавництво Лань, 2002.-528с.
11. Котлер Ф. Основи маркетингу. СПб.: АТ Коруна, 2000.-278с.
12. Литвак Б.Г. Розробка управлінських рішень. М.: Справа, 2002.-392с
13. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент. М.: Юніті - Дана, 2001.-278с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 2005.-720с.
15. Методологія антикризового управління: Учеб. - Практ. посібник / Г.В. Юн. - М.: Справа, 2004. - 430с.
16. Мільнер Б.З. Теорія організації. М.: ИНФРА-М, 2002.-480с.
17. Загальний менеджмент / Під ред.А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 2001.-252с.
18. Основи менеджменту / Под ред. О.А. Зайцева. М.: Видавництво Центр, 2000.-197с.
19. Виробничий менеджмент / За ред. В.А. Козловського. М.: ИНФРА-М, 2005.-574с.
20. Смолкін А.М. Менеджмент: Основи організації. М.: ИНФРА-М, 2000.-248с.
21. Спільна публікація Асоціації міжнародних фармацевтичних виробників в Росії та компанії RMBC. Випуск 5 - травень 2007.
22. Теорія і практика антикризового управління: Підручник для вузів / Г.З. Базаров, С.Г. Бєляєв, Л.Г. Білих и др. - М.: Закон і право. ЮНИТИ, 2002. - 469с.
23. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.-574с.
24. Управління організацією / Под ред. А. Г. Поршнева, 3.П. Румянцева, Н.Я. Саіоматіна. М.: ІНФРЛ-М, 2000.-305с.
25. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент. М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К °», 2002.-472с.
26. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. М.: Справа, 2001 .- 452с.
o Одержання, зберігання, комплектування, відпуск наркотичних засобів і психотропних речовин та їх прекурсов, дозволених до застосування на території РФ.
В даний час основними конкурентами КОГУП "Аптека № 68" є:
ВАТ "Аптека36, 6" (федеральна мережа)
ЗАТ "Аптека № 1" (регіональна мережа)
ВАТ "Фармакор" (федеральна мережа) і ін федеральні і регіональні аптечні мережі.
Для виявлення основних проблем ми прийшли до необхідності використання ефективного маркетингового інструменту SWOT-аналіз, за допомогою якого були виявлені сильні і слабкі сторони підприємства, а так само його можливості і загрози.
Інформація для проведення цієї роботи була отримана нами в результаті опитувань представників досліджуваної компанії, аналізу наданих матеріалів, опитувань керівників Новошахтинськ аптечних мереж, інформації зі спеціалізованих ЗМІ, мережі INTERNET.
Можливості компанії
1. Збільшення обсягів продажів за рахунок співробітництва з новими партнерами
2. Співпраця безпосередньо з виробниками з метою зниження собівартості продукції
3. Впровадження маркетингової підтримки
4. Використання зв'язків
5. Поява постачальників з більш вигідними пропозиціями
6. Невдале поводження конкурентів
7. Розширення асортименту для обслуговування нових потреб покупців
8. Поглиблення асортименту з метою найкращого і повного задоволення потреб вже наявних покупців
9. Використання власних технологій та ноу хау компанії
10. Можливість швидкого зростання підприємства в слідстві різкого збільшення попиту в одному або декількох сегментах ринку
11. Нові можливості завоювання частки ринку конкурентів
12. Використання технологій Internet для збільшення обсягів продажів Можливість експлуатації більш досконалих технологій
13. Зміцнення репутації компанії
14. Співпраця з організаціями-постачальниками з інших галузей, що спричиняє збільшення прибутку (постачальники сировини, матеріалів та обладнання)
15. Збереження займаної частки на ринку та її постійне нарощування
16. Контроль над рівнем сервісу і підвищення якості на всіх етапах роботи
17. Організація - PR акцій, що дозволяють залучити нових покупців і зміцнювальних імідж організації
18. Збільшення кількості супутніх послуг при покупці товару з метою збільшення прибутку і підвищення рівня сервісу
19. Чіткий, систематичний контроль, що дозволяє з максимальним ефектом використати всі можливості організації
20. Ефективна мотивація співробітників, що призводить до підвищення продуктивності праці
21. Достовірний моніторинг вловить зміна смаків споживачів та їх побажань
22. Популярність зі знаком "плюс" додасть переваг у конкуренції
23. Удосконалення менеджменту, що дозволяє оптимізувати штат працівників
24. Обслуговування нових груп споживачів, сприяє створенню позитивного іміджу організації
Загрози компанії
1. Загроза поглинання лідером в галузі компанії Помилки в плануванні Нові стандарти ліцензування
2. Збільшення продажів парафармацевтической продукції в магазинах і супермаркетах, на ринках
3. Посилення конкуренції між діючими на фармацевтичному ринку компаніями, що веде до зниження прибутку
4. Введення державою нових регулятивних вимог, що підвищують витрати компанії
5. Посилення податкового законодавства
6. Демографічний спад
7. Зміна структури споживачів
8. Форс-мажорні обставини
9. Інфляція, зростання податків, зміна смаків покупців вплинуть на тактику і стратегію компанії
10. Поява нових конкурентів викличе додаткові витрати фінансових ресурсів, які будуть необхідні для утримання своєї конкурентної позиції на ринку
11. Несприятлива політика держави, яка веде до виходу з галузі
12. Відсутність рекламної політики, що утримує покупців при зміні їхніх смаків
13. Недолік фінансових коштів для швидкого збільшення частки на ринку
Сильні сторони компанії
1. Кваліфікований персонал:
o на роботу приймаються тільки дипломовані фахівці
o увага приділяється рекомендаціям з колишніх місць роботи
o кандидати проходять спеціалізоване тестування
2. Наявність великих постійних споживачів:
o Кіровський обласний клінічний протитуберкульозний диспансер зі стаціонаром
o Поліклініка № 2 і дитяча поліклініка МУЗ "Кіровська міська клінічна лікарня № 7"
o МУЗ "Дитяча стоматологічна поліклініка"
o Поліклініка № 1 МУЗ "Кіровська міська клінічна лікарня № 1"
o Стаціонар Дитяча та доросла поліклініки МУЗ "Кіровська міська лікарня № 8"
o Здоровпункти і дитячі сади, школи
3. Високий рівень обслуговування
4. Наявність власного виробництва
5. Наявність торгових точок у лікарнях і торгових центрах
6. Наявність аптек в кожному районі
7. Активне надання благодійної допомоги
8. Регулярне проведення семінарів та тренінгів для персоналу на базі аптеки
9. Наявність бази даних наявних препаратів (надійшли, продані)
10. Формування асортименту відповідно до сезонними особливостями попиту
11. Постійний моніторинг переліку життєво-необхідних і важливих препаратів
12. Надання знижок інвалідам і пенсіонерам у розмірі 5% і великим постійним споживачам у размере15-35%
13. Виробництво всіх форм медичних препаратів
Слабкі сторони компанії
1. Вузький асортимент
2. Аптеки розташовані в районах з малою прохідністю
3. Уразливість по відношенню до конкурентного тиску
4. Відсутність "родзинки", якої немає і у конкурентів
5. Повна відсутність системи маркетингу на підприємстві
6. Недолік інформації про конкурентів
7. Відсутність діяльності з формування іміджу
8. Відсутність системи доставки ліків до споживача (на будинок, в офіси, лікарні і т.д.
9. Відсутність системи додаткових знижок
10. Відсутність загальної цілодобової роботи (в такому режимі працює лише одна аптека)
11. Відсутність безкоштовних супутніх послуг
o вимір цукру в крові
o вимірювання артеріального тиску
Таким чином, на основі проведеного SWOT-аналізу можна виділити найбільш гострі проблеми досліджуваної компанії, вирішення яких є стратегічним завданням для зміцнення позицій КОГУП «Аптека № 68» на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку.
Основні проблеми КОГУП «Аптека № 68»:
1. Вузький асортимент продукції
2. Відсутність комплексу додаткових сервісних послуг
3. Відсутність гнучкої системи накопичувальних знижок
4. Відсутність діяльності з формування корпоративного іміджу
5. Відсутність чіткого механізму взаємодії мережі з постачальниками
4. Напрями антикризового управління КОГУП «Аптека № 68»
Комплекс антикризових заходів КОГУП «Аптека № 68» має охоплювати наступні напрямки:
Заходи з управління оборотними активами:
1) ревізія наявних обігових коштів: виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;
2) розробка та впровадження в практику роботи служб підприємства сучасних методів управління оборотними засобами;
3) контроль за поточним станом найважливіших доданків оборотних активів у процесі виробничої і комерційної діяльності підприємства;
Заходи з управління кредиторською заборгованістю:
1) пошук постачальників з найбільш вигідними умовами поставки та оплати;
2) моніторинг реакції кредиторів на затримку платежів (індиферентність до певної межі, припинення поставок, зміна умов поставок - цін, розміру партій, скасування знижок і підприємства.);
3) індивідуальний підхід до різних кредиторам (затримка платежів індиферентним до неплатежів постачальників, своєчасна оплата - застосовує санкції);
4) складання оперативних бюджетів і ранжування платежів в їх рамках, контроль виконання бюджетів.
Заходи у сфері управління витратами:
1) пошук більш дешевих лікарських засобів і лікарської сировини, що застосовується при виготовленні ліків за рецептами лікарів і, в т.ч., що поставляються на більш вигідних умовах (можливо: пошук більш якісного лікарської сировини, що поліпшує якість кінцевого продукту, що дозволяє підвищити ціну при відповідному інформуванні покупця про зміни);
2) вдосконалення системи обліку ресурсів і скорочення необгрунтованих втрат, введення персональної відповідальності за витрачання ресурсів;
3) економія виробничих витрат (скорочення надлишкової чисельності та зміна системи оплати праці з урахуванням результатів діяльності підприємства, введення контролю енергоспоживання та економія енергії);
4) консервація, реалізація або списання майна, з метою зниження витрат на його утримання;
Заходи щодо вдосконалення управління:
1) постановка системи управлінського обліку. Облік витрат за їх видами (постійні, змінні) і центрами їх виникнення (підрозділів підприємства);
2) впровадження системи оперативного і поточного фінансово-економічного аналізу за даними управлінського обліку;
3) введення системи фінансово-економічного планування;
4) розробка раціональної системи зв'язків між підрозділами з урахуванням функцій з управлінського обліку, фінансового планування та управління.
Заходи у сфері маркетингу і збільшення обсягів продажів:
1) розвиток ринків і залучення нових споживачів;
2) інформування споживачів про якість продукції, що реалізується;
3) формування збутової і дилерської мережі (договори з оптовими покупцями);
4) підвищення якості та надійності продукції в результаті проведення організаційно-технічних заходів (посилення трудової дисципліни, введення жорсткої системи контролю за технологією виготовлення та зберігання лікарських засобів, організація вхідного контролю якості лікарських засобів і медикаментів, що застосовуються при виготовленні ліків).
5. Розробка заходів щодо зміцнення позицій КОГУП «Аптека № 68» на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку
Основною метою для досліджуваного підприємства повинно стати зміцнення позицій на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку. У зв'язку з цим необхідно реалізувати ряд завдань, сформульованих на підставі виявлених проблем. Заходи необхідні для реалізації цих завдань представлені у таблиці.
Комплекс заходів для реалізації основної мети проекту.
| Завдання | Заходи |
| 1. Створення комерційного відділу для формування ефективної системи взаємодії з постачальниками | 1. Призначення керівника комерційного відділу (КО) 2. Наймання співробітників |
| 2. Впровадження додаткового модуля ВО «е - Фарма-2» для вибудовування єдиної цінової майданчики для постачальників мережі | 1. Придбання та встановлення додаткового модуля ПЗ системи «е - Фарма-2» ( 2. Навчання співробітників для роботи з новим модулем програми |
| 3. Розробка гнучкої системи накопичувальних знижок для активізації продажів і підвищення лояльності споживачів | 1. Розрахунок економічного ефекту від впровадження системи знижок 2. Замовлення на виготовлення дисконтних карток «пробна партія» |
| 4. Формування нового іміджу мережі за допомогою єдиного назви і власного логотипу | 1. Замовлення на розробку єдиного назви мережі і власного логотипу |
| 5. Збільшення числа додаткових сервісних послуг для збільшення обсягу прибутку за рахунок: Здачі в оренду площ під приватні офтальмологічні кабінети, кабінети оздоровчого масажу і ін Доставки медикаментів на будинок за додаткову плату на замовлення (на суму менше 1000 рублів) | 2. Здача в оренду площ, що звільнилися в результаті об'єднання рецептурних відділів всіх аптек мережі в єдине виробничий підрозділ 3. Придбання а / м "ОКА" 4. Наймання в штат водія - експедитора |
| 6. Розширення асортименту в результаті більш ефективної роботи з постачальниками після установки додаткового модуля до «е - Фарма-2» для формування єдиного електронного замовлення | 1. Замовлення на поставку нових препаратів, препаратів - дженериків, аналогів дорогих запатентованих препаратів задовольняють потреби людей з різним рівнем доходу |
o оптимізація закупівель
o приведення товарних запасів до оптимального рівня
o розширення асортименту товарів при одночасному скороченні дефектури
o істотне зниження навантаження на персонал, повна автоматизація процесу підготовки різних документів і звітів
o скорочення тимчасових витрат на інвентаризацію в 4-5 рази вся діяльність по обліку товарних запасів, закупівель і продажів стає "прозорою" для керівництва аптеки.
o модуль передбачає обробку інформації за безкоштовним і пільговому відпуску препаратів.
Скорочення виробничих підрозділів є економічно вигідним кроком, тому що витрати на їх утримання (закупівля інгредієнтів, хімічних реактивів, амортизація обладнання, заробітна плата фармацевтів, податкові відрахування тощо витрати) не покриваються одержуваними доходами. Щоб рецептурний відділ був рентабельний, необхідно реалізовувати не менее5000 флаконів на місяць. Такі обсяги виконують не всі аптеки в мережі. Раціональним рішенням у цій ситуації є об'єднання всіх подібних відділів на базі однієї філії або головний аптеки. Вивільнені площі найкращим чином підійдуть для орендарів, що працюють у сфері надання медичних послуг і консультування. Наприклад, лікарів-офтальмологів, мануальних терапевтів та інших вузьких фахівців.
В даний час доставка препаратів на будинок за фіксовану плату (25руб. якщо замовлення не перевищує 1000 рублів в денний час і 50руб. В нічний час) є перспективним напрямком розвитку спектру додаткових послуги, оскільки створює додаткову конкурентну перевагу.
Висновок
Як згадувалося раніше, однією з найбільш серйозних тенденцій сьогодні є інтенсивний розвиток аптечних мереж та зменшення кількості незалежних аптек. Зрозуміло, що не тільки повноцінний розвиток, але й саме існування торгової мережі нині неможливо без використання арсеналу сучасних інформаційних та маркетингових технологій. Саме тому, найбільш затребуваними будуть рішення, що дозволяють централізованої, але в той же час гнучко управляти асортиментом, маркетинговими програмами, ціновою політикою в рамках аптечної мережі. При цьому мають дотримуватися високі вимоги до надійності роботи ПЗ в аптеках з тим, щоб не зростали витрати, пов'язані з його експлуатацією. Державні аптеки не бажають здавати позиції, прагнучи до оптимізації роботи, до прозорості обліку руху товару і фінансових коштів за допомогою інформаційних технологій. Невеликим аптекам найчастіше досить автоматизації прибуткування товару, друку накладних і цінників та ведення необхідної первинної документації.
Цікавою тенденцією на фармацевтичному ринку є і народження нових торговельних форматів: так сьогодні актуальні вже не просто аптеки, де продаються тільки лікарські препарати, але так звані "магазини здоров'я", де можна купити препарати по догляду за зовнішністю, отримати консультацію офтальмолога, який може працювати тут же, орендуючи аптечні площі.
Запропонований спектр заходів повинен сприяти зміцненню позицій досліджуваного підприємства на регіональному роздрібному фармацевтичному ринку - досягненню головної мети проекту. Таким чином, КОГУП "Аптека № 68" вийде на новий щабель розвитку і з часом складе серйозну конкуренцію діють на ринку аптечним мережами.
Список використаних джерел
1. Акофф Н., Рассел Л. Про менеджменті. СПб.: Пітер, 2002.-448с.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. М.: Економіст, 2005.-670с.
3. Антикризове управління: процедура спостереження / Г.Б. Юн, Г.К. Таль. - М.: Гільдія фахівців з антикризового управління, 2002. - 448с.
4. Антикризове управління: Навчальний метод. посібник для студентів / Маренков Н.Л. - М.: Нац. Інститут бізнесу: Ростов н / Д: Фенікс, 2004. - 507с.
5. Басовский Л.Є. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.-216с.
6. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. М.: ИНФРА-М, 2005.-348с.
7. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: ТОВ Видавництво Еліт, 2004.-560с.
8. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: Економіст, 2005.-670с.
9. Герчикова І.М. Менеджмент. М.: Юніті, 2002.-501с.
10. Глухів В.В. Менеджмент. СПб.: Видавництво Лань, 2002.-528с.
11. Котлер Ф. Основи маркетингу. СПб.: АТ Коруна, 2000.-278с.
12. Литвак Б.Г. Розробка управлінських рішень. М.: Справа, 2002.-392с
13. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент. М.: Юніті - Дана, 2001.-278с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 2005.-720с.
15. Методологія антикризового управління: Учеб. - Практ. посібник / Г.В. Юн. - М.: Справа, 2004. - 430с.
16. Мільнер Б.З. Теорія організації. М.: ИНФРА-М, 2002.-480с.
17. Загальний менеджмент / Під ред.А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 2001.-252с.
18. Основи менеджменту / Под ред. О.А. Зайцева. М.: Видавництво Центр, 2000.-197с.
19. Виробничий менеджмент / За ред. В.А. Козловського. М.: ИНФРА-М, 2005.-574с.
20. Смолкін А.М. Менеджмент: Основи організації. М.: ИНФРА-М, 2000.-248с.
21. Спільна публікація Асоціації міжнародних фармацевтичних виробників в Росії та компанії RMBC. Випуск 5 - травень 2007.
22. Теорія і практика антикризового управління: Підручник для вузів / Г.З. Базаров, С.Г. Бєляєв, Л.Г. Білих и др. - М.: Закон і право. ЮНИТИ, 2002. - 469с.
23. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.-574с.
24. Управління організацією / Под ред. А. Г. Поршнева, 3.П. Румянцева, Н.Я. Саіоматіна. М.: ІНФРЛ-М, 2000.-305с.
25. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент. М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К °», 2002.-472с.
26. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. М.: Справа, 2001 .- 452с.