Розробка заходів щодо підвищення конкурентоспосбності підприємства

· Не виконується по суті і принцип обов'язковості медичного страхування для всіх громадян Російської Федерації, не забезпечується соціальна справедливість у суспільстві;
· Приватна медицина і її матеріально-технічна база в Росії розвинена не дуже сильно, за винятком специфічних послуг в галузі стоматології, зубопротезування, гомеопатичного лікування, діагностики та інших спеціалізованих видів медичної допомоги.
Надії реформаторів на те, що в процесі побудови системи обов'язкового медичного страхування підприємницькі структури організують достатню кількість комерційних медичних установ, не виправдалися, так як термін окупності вкладень у дану галузь коливається в інтервалі від п'яти до десяти років, а ризик втрат досить великий [8] .
У результаті склалася парадоксальна ситуація: якщо держава гарантує населенню тільки мінімальну корзину медичних послуг, причому середньої якості, то де і якими засобами можуть бути зроблені додаткові платні послуги підвищеної якості, як не в тих же самих державних медичних установах і у тих самих лікарів.
У цих умовах державі належить копітка робота по створенню в першу чергу сприятливого інвестиційного клімату в галузі, залучення капіталу внутрішніх і зовнішніх інвесторів, створення ефективних незалежних страхових інструментів, спрощення процедур сертифікації лікарів та ліцензування медичних установ, створення ефективних комунікацій між усіма зацікавленими сторонами, налагодженню каналів для збору та передачі інформації.
Важлива роль навчальних закладів та науково-дослідних організацій з освоєння передових технологій, створення нових програм для підготовки менеджерів у сфері охорони здоров'я.
Конкурентний ринок досить великої ємності може бути створений тільки на умовах доступності якісних, сучасних медичних послуг для більшої частини населення.
Інтенсивність розвитку ринку платних медичних послуг залежить від стану наступних ринків.
1. Фінансовий ринок. Надання медичних послуг високої якості неможливо без придбання медичним закладом сучасного діагностичного та лікувального обладнання, передових матеріалів, технологій. Залучення позикових коштів або робота за лізинговими схемами можлива при стабільності кредитно-фінансових інститутів, за умови доступності вартості кредиту.
2. Розробка нових і вдосконалення старих медичних продуктів;
3. Формування сприятливого іміджу установ охорони здоров'я, підтримання ділової репутації.
4. Організація комунікацій з контактними аудиторія ми (потенційні клієнти, медичний і обслуговуючий персонал, менеджери підприємства, засновники, місцеві органи влади, засоби масової інформації, науково-дослідні організації та інші)
Для реалізації зазначених цілей керівництву медичної організації і маркетинговому підрозділу необхідна повна, достовірна та актуальна інформація про стан ринку медичних послуг, про динаміку його розвитку, про сукупність впливають на нього факторів і можливості впливу на ці фактори [9].
Шукану інформацію можна розподілити по групах:
· Дані про укладені договори, про фактичні обсяги збуту медичних послуг;
· Результати господарської діяльності;
· Інформація про інновації в галузі медицини, про нові методи діагностики, про нові методи лікування та профілактики;
· Дані про споживачів (соціально-демографічний, національний склад, рівень доходів);
· Дані про стан попиту на медичні послуги; дані про динаміку розвитку галузі в цілому, про потік інвестицій, про прибуткових секторах економіки та окремих підприємствах;
· Інформація про конкурентів: регіональних, внутрішньогалузевих і зовнішніх;
· Стан ринку медичного, соціального страхування, інших фінансових ринках;
· Інформація про ефективність комунікацій;
· Зміни нормативно-правової бази в галузі медичних послуг, страхування, оподаткування, ліцензування окремих видів
Перед службою маркетингу медичної установи ставляться такі завдання у сфері інформації:
· Організація збору вторинної інформації, що надходить з внутрішніх і зовнішніх джерел, з сортуванням її за певними напрямами;
· Відбір найбільш значущих показників, визначення факторів, що впливають;
· Попередній аналіз даних, що надійшли, визначення неясних і спірних питань, які потребують спеціальних досліджень;
· Проведення цих досліджень, аналіз результатів і вироблення керівництва до дії.
Менеджмент медичного закладу повинен прийняти рішення про виконавців маркетингових досліджень та про бюджет.
До внутрішніх джерел інформації можна віднести робочі матеріали і архіви медичного закладу - бухгалтерську і статистичну звітність, дані реєстратури, звіти окремих служб організації. Це інформація про продаж медичних послуг, графіках надходження пацієнтів і їх фактичне виконання, зайнятості місць, укладених договорах, стан матеріально-технічної бази, фінансові показники і так далі. Особливо важлива для медичних установ інформація про пацієнтів: віці, професійному, національному і соціальному складі, спосіб оплати за лікування. Для отримання даної інформації можна використовувати дані реєстратури, результати анкетних опитувань, історії хвороби, результати обходів, записи в книзі скарг і пропозицій. Ці дані особливо важливі при повторному зверненні пацієнтів в дану медичну організацію. Не менш значущою інформація про корпоративних клієнтів - об'ємні показники і умови попередніх договорів, фінансові можливості, менеджмент, методи просування [10].
Найчастіше можна знайти необхідні відомості при зборі поточної інформації із зовнішнього і внутрішнього середовища.
Медичний персонал (що бачить проблеми підприємства, як правило, трохи під іншим кутом, ніж професійні маркетологи) також є важливим джерелом.
На Заході концепції маркетингу в охороні здоров'я впроваджуються вже протягом більш ніж п'ятнадцяти років.
У період потепління російсько-американських відносин на початку дев'яностих років американські вчені маркетологи розробили спеціальну доповідь, присвячений проблемам реформування державної системи охорони здоров'я на пострадянському просторі.
Висвітлюючи труднощі впровадження маркетингу в розвинутих країнах з ринковою економікою. Існує вісім найбільш загальних помилок, характерних для менеджменту медичних установ [11]:
Помилка 1. Маркетинг - це нова концепція для закладів охорони здоров'я. Маркетинг - остання функція менеджменту, прийнята на озброєння медичними установами. Облік, фінансовий та кадровий менеджмент функціонують давно. Але нинішня зовнішнє середовище, обумовлена ​​миттєво виростають цінами, розбірливістю клієнтів, висуває маркетинг на передній план як можливе рішення проблем медичного закладу та його адміністрації. На жаль, впровадження маркетингу зустрічало численні перешкоди: управлінці не зрозуміли життєво важливої ​​ролі маркетингу. Комунікації, зв'язку з громадськістю та планування ціноутворення - давно властиві медичним установам функції маркетингу, Суть концепції маркетингу полягає в тому, що організація і її персонал відповідальні перед своїми клієнтами. Професійні медики є найбільш відповідальною групою нашого суспільства; їх реакція на потреби груп споживачів суть маркетингова діяльність. Медичні установи називали це по-різному - адже перехід до нового словника не завжди простий.
Помилка 2. Маркетингові рішення не залежать від довгострокового фінансового планування.
Рішення з фінансового планування часто приймаються у вакуумі. Приміром, медичний заклад середньої величини одночасно збирає звіти всіх довгостроковий план і маркетинговий план. На жаль, члени робочих груп різні по всіх напрямках, і навіть не робляться спроби щодо об'єднання інформації всіх служб. У цьому разі рішення за введенням нових послуг або відмови від старих, або зі створення нових підрозділів без маркетингової опрацювання є помилковими. Маркетинг об'єднує очікування споживачів з процесом довгострокового стратегічного планування та забезпечує збіг інтересів клієнтів та медичної установи. Маркетинг допомагає розробити таку програму, яка буде взаємовигідна і для споживача, і для медичної організації.
Помилка 3. Маркетинг - всього лише штатна функція, а не більш високий рівень управління.
Якщо медична установа і вирішує найняти фахівців з маркетингу, то найчастіше окреме штатний підрозділ з великими повноваженнями не формується. У такому випадку маркетинг сприймається лише як інструмент, а не постійно функціонуюча інтегральна функція медичного закладу. Це помилка призводить до розпорошення маркетингової функції серед різних відділів. Правильніше було б зібрати всі маркетингові функції під початком старшого керуючого з маркетингу. У цьому випадку маркетинговий підрозділ могло б більш ефективно вирішувати багато щоденні питання оперативного менеджменту, а медичний заклад отримало б максимальний ефект від впровадження маркетингу.
Помилка 4. Маркетинг зводиться до реклами і громадських зв'язків.
Можливо, саме типове помилка полягає в ототожненні маркетингу з рекламою та громадськими зв'язками. Реклама і громадські зв'язки є зовнішніми функціями, звичайно розглядаються як генератор ресурсів для зовнішніх і внутрішніх функцій, а суспільні зв'язки - як один з компонентів. У більш широкому сенсі стратегічна функція маркетингу полягає в розробці точок дотиків цілей організації і цілей споживачів. Існує стійка перевага, лікувальним закладом при впровадженні маркетингових підходів за участю лікарів, сестер, обслуговуючого персоналу та інших внутрішніх контактних аудиторій.
Помилка 5. Маркетинг простий; досить створити команду, і все налагодиться. Поширеним початком впровадження досягнень маркетингу в лікарні чи поліклініці є формування окремого підрозділу. Цей підрозділ часто очолює директор з планування або консультант з маркетингу і може мати в своєму складі керівників відділів, віце-президента, членів ради директорів, старшу медсестру та інші ключові особи організації. Часто формування маркетингового підрозділу є всього лише хитрощами директора медичного закладу, який не розуміє маркетингу і дійсно сподівається, що всі організується само собою. Зазвичай тиск, який чиниться радою засновників та начальниками відділів, змушує звернути увагу на маркетинг.
Те, що відбувається насправді, в більшості випадків назад тому, що очікує директор. Члени маркетингового підрозділу знаходять нове бачення проблем своєї організації і розробляють нові шляхи їх вирішення. Співробітники цього підрозділу відчувають ентузіазм щодо впровадження маркетингових методів у діяльність своєї організації. Незабаром тиск на директора щодо розвитку маркетингових програм зростає. І якщо старше управлінська ланка має хоч мінімумом знань про маркетинг, стає очевидно, що ефективність в управлінні маркетинговими рішеннями на всіх рівнях управління стає затребуваною. Зазвичай це веде до "оздоровлення" організації, так як маркетинг одночасно впроваджується на багатьох рівнях.
Помилка 6. Маркетинг може забезпечити приріст чисельності споживачів і має малу цінність в наявності зв'язків з урядовими, професійними та іншими аудиторіями.
Тут ми знову спостерігаємо контраст між зовнішнім і внутрішнім поглядом на маркетингову функцію. Маркетинг сприймається як зовнішня функція, спрямована на збільшення чисельності споживачів. Важливо відзначити те, що будь-яка програма, що розробляється і впроваджується медичним закладом, звертає на себе увагу безлічі контактних аудиторій. Наприклад, крім споживачів, на яких спрямована, програма знаходиться в центрі уваги персоналу, який її розробляв і впроваджував, органів влади, які фінансують програму, інших організацій, що співробітничають - їх думка буде впливати на розробку та фінансування наступних програм.
Це широке розуміння маркетингу та участі безлічі контактних аудиторій може допомогти медичному закладу розробляти і впроваджувати такі програми, які враховували б інтереси всіх груп.
Помилка 7. Маркетинг продає те, що не потребує продажу - гарне здоров'я.
В основній своїй масі медична громадськість вважає, що "добре здоров'я - якісний продукт, який продасть себе сам". До нещастя, нічого не може бути далі від істини. Медичні установи протягом багатьох років безуспішно "продавали" гарне здоров'я. Програми профілактики раку, пропаганди проти куріння зупинялися. Тепер більшу кількість людей інформовано про переваги здорового способу життя. Зрозуміло, що в цьому випадку якісний продукт не може продати себе сам. Здравоохоронні освіта населення може сильно виграти при впровадженні сучасних маркетингових досягнень.
Помилка 8. Маркетинг породжує попит. Вважається, що маркетинг породжує попит. Критики маркетингу в охороні здоров'я часто запитують: навіщо медичному закладу залучати більше пацієнтів.
Джерелом цієї помилки є думка про те, що ринок - це одна велика група людей. Маркетологи досягають успіху не тому що створюють попит, а тому що правильно реагують на попит. Маркетологи розуміють, що ринок - не одна велика група людей, а безліч маленьких груп усередині однієї популяції, кожна з яких потребує специфічних послуги і реагує на різні комунікації. Розуміючи це, маркетологи розробляють різні маркетингові програми для кожної цільової групи споживачів. І це не спрямоване на створення попиту. Це реагування на реальні потреби.
Маркетинг наділяє медичний заклад можливістю привести у відповідність свої цілі й потреби цільових груп споживачів. Він допомагає розробляти і впроваджувати взаємовигідні "обмінні" процеси. Маркетинговий механізм по розробці проектів, їх обслуговування, комунікацій, ціноутворення і позиціонування вигідний як медичному закладу, так і безлічі його контактних аудиторій.
1.3 Конкуренція в охороні здоров'я та медицині
Самого серйозної уваги потребує питання конкуренції у сфері охорони здоров'я. Її немає на сьогоднішній день або вона практично не відчувається.
Президент Російської Федерації Дмитро Медведєв на даний момент проводить політику розвитку конкуренції в охороні здоров'я.
У концепції розвитку Росії до 2020 р. охорони здоров'я відводиться значний розділ. Державна програма розвитку охорони здоров'я до 2020 р. знаходиться вже на фінальній стадії розробки. Пріоритетними напрямками охорони здоров'я повинні бути надання кваліфікованої своєчасної медичної допомоги та результативна профілактика. Диспансеризація і регулярний контроль мають бути регулярними та системними [12].
Для виконання кожної з цих завдань мають бути визначені конкретні показники і шляхи їх досягнення на конкретний період. За проектування уряду Російської Федерації до 2020 р. бюджет охорони здоров'я зросте в кілька разів.
Вносяться зміни до системи медичного страхування в Росії і страхові компанії повинні будуть реально працювати на благо пацієнта. Необхідно прийняти рішення щодо вдосконалення системи медичного страхування. Пора, нарешті, наповнити новим змістом ефективну дію страхових механізмів у країні, але це може відбутися лише в тому випадку, якщо страхові медичні організації візьмуть на себе реальну відповідальність за ті страхові ризики, які вони зобов'язані гарантувати: і за виникнення захворювання громадянина, і за якість його медичного обслуговування.
Приватна медицина - дуже специфічний бізнес. Його особливості не скасовують всіх правил і законів ведення приватного бізнесу. Але не враховувати медичної складової - значить, в результаті, погубити цей бізнес.
З одного боку, медична клініка, як будь-який приватний вид бізнесу, повинна мати прибуток, повинна мати можливість розвиватися, але її персонал не повинен прагнути на догоду прибутку заробити на одному пацієнтові. Якщо приватна клініка пролікує пацієнта собі в збиток, то позитивний імідж компанії компенсує фінансові втрати за рахунок залучення нових пацієнтів [13].
Коли клієнт звертається до приватної медицини, він платить, перш за все, за юридичну захищеність і гарантії безпеки лікування. Він страхує себе на випадок якихось ускладнень, тому що приватний медичний центр або клініка відповідають за пацієнта перед законом. Приватна медицина повинна брати на себе всі ризики по ускладнень, у разі яких допомога пацієнту надається безкоштовно.
Інше питання - питання сервісу. Все-таки, в кінцевому підсумку, важливий результат щодо поліпшення стану здоров'я, а сервісні моменти вторинні. Підрозділ приватної медицини на класи, зокрема клас люкс, визначається не власне якістю медичної допомоги, а організацією сервісу в установі. Наприклад, видалення жовчного міхура як мільйонерові, так і шкільному вчителеві буде виконуватися в приватній клініці абсолютно однаково. Але вчитель чи зніме апартаменти з кабінетом, спальнею, кімнатою охорони і так далі. Виходячи з цього, в рамках медичної установи повинні вибудовуватися система ціноутворення і економічно обгрунтований технологічний процес.
Дуже важливо правильне, з точки зору зон відповідальності, розподіл функцій в медичній установі. У системі державної охорони здоров'я медичною установою, як правило, керує головний лікар. Це людина з базовою медичною освітою, який у процесі своєї діяльності виростає в керівника медичного закладу. Є талановиті люди, які в процесі свого становлення починають розбиратися в економіці і благополучно керують медичними установами. Але далеко не всі люди, що йдуть вгору по цих сходах, здатні поєднувати медичні та управлінські знання. Американці пішли по іншому шляху. В американській системі охорони здоров'я на чолі клініки коштує не лікар, а управлінець з економічною освітою. І є головний лікар, там він називається "медичний директор", який курирує надання самої медичної допомоги відповідно до певних стандартів. Така управлінська структура більш життєздатна. В Америці вважають, що для того, щоб лікар добре виконував свою роботу як професіонал, він повинен розвиватися у своїй області. А для управлінця, який займається фінансовими питаннями, організацією, маркетингом, сервісом, ціноутворенням, взаємодією з іншими організаціями, попереднього медичного освіти не потрібно. У Росії часто хороший лікар, виростаючи в керівника медичного закладу, великий відсоток свого часу витрачає не на підвищення свого професіоналізму, а на адміністрування [14].
Генеральний директор може, звичайно, поєднувати функції керівника і мати медичну освіту, але в окремих випадках це шкодить організаційного процесу. Коли у управлінця є медична освіта, у нього завжди залишається прагнення поєднувати функції медичного спрямування і саме управління підприємством. З іншого боку, якщо підприємство охорони здоров'я організовано правильно й існує медичний директор (головний лікар), то до цього лікаря пред'являються певні значимі вимоги для організації медичної структури. По-перше, головний лікар повинен бути професіоналом достатньо широкого профілю, який зобов'язаний оперативно розбиратися в специфіці та організації лікування в різних медичних підрозділах. Він повинен розуміти весь процес організації лікування в кожному підрозділі. Переважна більшість хороших лікарів реалізують свої амбіції саме на своєму професійному, вузькому медичному профілі: кандидатська, докторська, освоєння нових методик, відвідування симпозіумів і так далі. Але не на шкоду своєму професійному зростанню головний лікар у приватній клініці, та й взагалі в медичному закладі, повинен бути фахівцем-організатором, який володіє ще й економічними питаннями. І при спільній діяльності з генеральним директором-економістом необхідно так організувати технологічний процес лікування, щоб, по-перше, він був доступний з політики ціноутворення, а по-друге, він повинен бути економічно вигідний підприємству. І на сьогоднішній день на російському ринку готових фахівців такого плану, які могли б займати позицію головного лікаря або медичного директора, немає. Їх необхідно вирощувати з середовища медиків і мотивувати на вдосконалення як на своєму професійному медичному терені, так і, відповідно, в організаційному плані. Тільки поєднання майстерності управління та глибокого знання лікарської справи можуть дозволити перенести принципи бізнесу в технологію лікування без шкоди для якості самого лікування і з позитивним фінансовим результатом.
На сьогоднішній день позитивний досвід успішних приватних медичних компаній зайвий раз підкреслює, що великі проблеми в системі державної охорони здоров'я пояснюються не тільки недофінансуванням, але в значній мірі і некомпетентністю управлінської ланки в галузі менеджменту та економіки.
На превеликий жаль, медицина в Росії відчуває дуже серйозні проблеми, на вирішення яких потрібно багато років. До їх числа можна віднести і практично повна відсутність сучасних високотехнологічних стаціонарів, в першу чергу хірургічного профілю, недостатню оснащеність лікувальних закладів медичним обладнанням та неадекватне їх забезпечення витратними матеріалами, нестача кваліфікованих лікарських кадрів, рівень теоретичної та практичної підготовки яких відповідав би сьогоднішнім світовим стандартам. У Російському охороні здоров'я повністю відсутня ефективна, повноцінна і неупереджена система ліцензування і сертифікації лікувальних установ та лікарів, оцінки якості медичної допомоги та контролю над її повноцінністю. Оцінка якості медичної допомоги утруднена ще й тому, що в нашій країні відсутні відповідні світовим - стандарти медичної допомоги з різних спеціальностей, які в цивілізованих країнах грунтуються на результатах ретельних та надійних досліджень ефективності і безпеки тих чи інших методів лікування та профілактики захворювань. У результаті лікарі лікують пацієнтів здебільшого виходячи зі своїх суто теоретичних уявлень, керуючись інформацією отриманої на слух і з мало достовірних джерел. Покликані затверджувати стандарти медичної допомоги і здійснювати контроль над їх застосуванням потужні професійні медичні асоціації в Росії практично відсутні. Післядипломна медична освіта і підвищення кваліфікації лікарів у Росії не відповідає сучасним вимогам. Випускники ординатуру з хірургічним спеціальностям не готові до самостійної роботи і навчаються оперувати вже, будучи на посаді штатного хірурга лікувальних установ, коли хворі розраховують на їх вже відбувся професіоналізм. Не менше проблем і з середнім медичним персоналом. Сьогоднішнє сестринську освіту в Росії істотно відстало від світових стандартів, перш за все у практичній і прикладній області. Не знання і не вміння користуватися сучасними засобами догляду за хворими, на жаль, є звичайним для наших медсестер. На превеликий жаль, посилаючись на низькі зарплати, середній та молодший медичний персонал часто відмовляють хворому в елементарному людської уваги і співчуття, не кажучи вже про абсолютно необхідних регулярних медичних процедурах.
Система сертифікації та ухвалення нових медикаментів і медичного обладнання в Росії далека від світових стандартів і, на жаль, корумпована. У результаті в Російській медичній практиці з'являється величезна кількість псевдолекарств і псевдометодов лікування, ефективність яких ніким не доведена і безпека не підтверджена. Жодне Російське фармацевтичне підприємство не відповідає міжнародним стандартам виробництва ліків GMP, у продаж надходить величезна кількість підроблених ліків.
Дані недоліки не можуть не позначитися на якості медичних послуг. Частота ускладнень серйозних хірургічних операцій в Росії набагато перевищує аналогічні показники країн Західної Європи і США, а смертність від серцево-судинних та онкологічних захворювань також набагато вище. У результаті середня тривалість життя російських чоловіків менше 6 шістдесят років, а жінок менше сімдесяти років. У передових країнах світу (Японія, США, Німеччина, Швейцарія та інші країни) показники середньої тривалості життя вже переступили за вісімдесят років, і все більше з'являється людей старше ста років [15]. При цьому, спираючись на якісну медичну допомогу та медичну реабілітацію, літні люди в розвинених країнах ведуть дуже активне життя.
Створення умов конкуренції в системі охорони здоров'я, запуск механізмів цивілізованого суперництва між лікарями, нарешті, управління конкурентоспроможністю медичних установ та лікарських практик - завдання, без осмислення і вирішення яких неможливі якісні зміни в теперішньому стані вітчизняної охорони здоров'я. З позицій системності та комплексного підходу конкурентні переваги медичних послуг забезпечуються правовими, професійними, технологічними, ринковими, науковими, економічними, організаційними, психологічними та іншими аспектами, а також їх системним співвідношенням.
Розглянемо конкурентоспроможність організації на прикладі медичної установи "Елеос".

2. Визначення конкурентоспроможності організації на прикладі медичного центру "Елеос"
2.1 Загальна характеристика медичного центру ТОВ "Елеос"
Медичний центр ТОВ "Елеос" був заснований у жовтні 2007 року.
Центр розташований в новому житловому комплексі "Ланської квартал" поблизу відомого історичного місця Санкт-Петербурга - набережній Чорної річки.
Діяльність центру заснована на чіткій організації роботи широкого кола фахівців, що володіють сучасними клінічними та інструментальними методами дослідження, а також лабораторії - окремого самостійного підрозділу в складі центру.
У медичному центрі пропонуються послуги:
· Вакцинація і туберкулінодіагностика;
· Оформлення в дошкільні та шкільні установи;
· Медичні довідки в басейн, спортивні секції;
· Оформлення санаторно-курортних карт в оздоровчі санаторії;
· Диспансеризація дітей до 1 року, з 1 року до 2 років, з 2-х до 3-х років;
· Консультація ЛОР-лікаря;
· Консультація стоматолога;
· Імунограма;
· Масаж;
· Діагностика глистової інвазії;
· ЕКГ;
· Рефлексотерапія;
· Санаторно-курортне лікування в Геленджику ("Блакитна бухта");
· Лабораторні дослідження: клінічний аналіз крові, аналіз сечі.
Мета роботи медичного центру полягає у наданні кваліфікованої доступною та своєчасної допомоги в областях дорослої і дитячої медицини. Застосування точних і сучасних методів клінічної, інструментальної та лабораторної діагностики, дозволить поставити правильний діагноз при відвідуванні лікарів-фахівців.
Організаційна структура медичного центру багаторівнева, враховуючи, що центр має мережу філій (див. Додаток 1).
Можливості центру передбачають лабораторну діагностику (у тому числі здачу аналізів), функціональну діагностику та отримання необхідних медичних довідок і лікарняних аркушів.
Виходячи з викладених передумов, завданням медичного центру ТОВ "Елеос" є створення зручних, орієнтованих на широке коло пацієнтів лабораторних послуг, включаючи видачу медичних довідок, які містять з одного боку сучасну, а з іншого боку доступну матеріальну базу.
Перевагою центру є стоматологія. Оснащений новітньою технікою стоматологічний кабінет, орієнтований на якість і безболісність послуг.
Фахівці з мануальної терапії і масажу в ТОВ "Елеос" мають великий досвід роботи, який засвідчено дипломами та сертифікатами.
Коли відкривався центр "Елеос" у медичній галузі не було додаткових бар'єрів, як в інших країнах. Організатори центру знали, що кожна підгалузь медицини потребує різних початкових вкладень. У стоматології був також відносно невисокий бар'єр.
Перед відкриттям медичного цента ТОВ "Елеос" керівники оцінювали ринок медицини в Санкт-Петербурзі. На організацію однієї невеликої клініки стандартного рівня на два крісла потрібно десь 100-150 тисяч доларів США. Тому в області стоматології на кожному місцевому ринку фігурує досить велика кількість приватних клінік.
У лікарняному бізнесі бар'єр входу був фантастичний, мінімум два-три мільйони доларів. І в той же час там йде жорстока конкуренція з боку держави. Тобто в державних клініках на державних коштах виробництва лікарі проводять комерційні прийоми. І так як засобу виробництва їм не належать і податки вони не платять, то вони призначають ціни, які ніяк не відповідають ринковим. Пацієнт піде туди, в гірші умови, за рахунок різниці в ціні, оскільки вона занадто велика.
Під час відкриття медичного центру ТОВ "Елеос" і по теперішній час в лікарнях спостерігається цікава тенденція: самі лікарі збирають гроші або знаходять спонсорів і відкривають одну - дві комерційні палати, де на лікарняних засобах виробництва створюють пацієнтові додатковий сервіс у вигляді поліпшеної кімнати, обслуговування без черги і так далі.
У майбутньому, напевно, лікарняний бізнес буде поступово розвиватися саме через державну систему.
У Росії досить великий потенційний ринок. За своєю платоспроможності люди могли б купувати якісні послуги. ТОВ "Елеос" перед виходом на ринок провів маркетингове дослідження, щоб подивитися, які медичні фірми цей ринок обслуговують. І виявилося, що досить велика частина населення з цього ринку випадає.
Коли відкривався медичний центр "Елеос" ринок естетичної медицини перебував у стадії розвитку, хоча операторів останнім часом з'явилося досить багато. У Санкт-Петербурзі великих учасників ринку було приблизно п'ять - шість, з'явилася конкуренція як перша ознака ринку. ТОВ "Елеос" готовий надавати широкий спектр якісних послуг, але цей ринок ще не до кінця цивілізований.
Загальна медицина найменш рентабельна в ринкових умовах. Це приватні багатопрофільні клініки, як ТОВ "Елеос", у них окупність до 10-15% на рік.
Термін окупності проектів у цій області безперервно збільшуються в міру зносу обладнання, а в цілому діапазон рентабельності в комерційній медицині становить приблизно від 15% до 30% у різних галузях.
На даний момент (2008 рік) рентабельність ТОВ "Елеос" падає, причому дуже значно. Зростає конкуренція, приватні клініки відбирають клієнтів один в одного, ринок наситився, йде перерозподіл пацієнтів, виникає прихильність до певних клінікам, компаніям, також економічна криза досить сильно вплинув на рентабельність медичного центру. У кінцевому рахунку російська медицина наблизиться до західної моделі, де клініки дають інформацію про себе в довідниках. На Заході сімейна традиційна прихильність до конкретних лікарям і клініка, тому частка постійних пацієнтів у нас безперервно збільшується.
Зараз деякі клініки почали об'єднуватися в мережі, комплекс клінік, який має загальне управління, і ТОВ "Елеос" пішов за прикладом і відкрив кілька відділень у Виборзькому, Фрунзенському, Невському, Василеостровском і Приморському районах міста Санкт-Петербурга.
Тенденція укрупнення пішла ще й тому, що в Росії до цих пір немає достатнього рівня інфраструктури забезпечення медичного бізнесу. ТОВ "Елеос" довелося навіть створити будівельний відділ, який спеціалізувався на будівництві клінік. Є комп'ютерний департамент, який створює спеціальні програми для медичної діяльності.
Якщо інфраструктура в країні в цілому буде розвиватися, то можлива поява приватних кабінетів. Але найближчим часом цього не передбачається. І з іншого боку, клініки, де багато лікарів працюють разом, як у ТОВ "Елеос", більш конкурентоспроможні. Окупність у великих об'єднаннях залишиться більш високою за рахунок масовості та системності.
За клінічним якості послуг гідної конкуренції у ТОВ "Елеос" поки не так багато. А якщо мати на увазі якість сфери обслуговування, то в медицині ця конкуренція є. Причому в Москві клієнти навіть менш вибагливі, ніж у Санкт-Петербурзі. А щоб з'явилася конкуренція за клінічним якості, повинно пройти близько п'ятнадцяти років роботи і розвитку нових технологій. У пластичній хірургії у провідних клінік досить високу якість послуг. І взагалі Санкт-Петербург вважається центром пластичної хірургії в Росії.
На російському ринку є тільки два бренди, які на слуху: це клініка Федорова і ЦКБ.В Санкт-Петербурзі на місцевому ринку домінує з великим відривом бренд "Меди". Є ще кілька брендів - 122-я багатопрофільна медсанчастину, 2-а лікарня. У стоматології є ще два бренди - це "Стома" і "Вероніка". У естетичної медицині є "Меди", "Меди-Естетік" та клініка Пирогова, "Отмедконсалт". В лазерній корекції зору за великим рахунком брендів два: "Ексімер" і центр Федорова.
Взагалі вважається, що той керівник хороший, який володіє двома спеціальностями - управлінням і самою спеціалізацією. ТОВ "Елеос" управляється досить непогано. Там, де конкуренція і вимоги ринку більш серйозні. У ТОВ "Елеос" керівник має і медичне та управлінську освіту.
Слід врахувати, що на ринку, де працює ТОВ "Елеос" домінує один дуже неефективний власник-держава і за рахунок цього ринок розвивається погано. По-друге, цей ринок погано структурований, і комерційні структури змушені перебувати якщо не в чорному ринку, то в сірому. Тільки невелика частина гравців на ринку комерційної медицини здатна платити всі податки і змагатися з державними лікарями.
Пацієнтові повинно бути байдуже, кому належать стіни і установки. Для нього головне-якість лікування та гарантії. Форма власності не повинна грати абсолютно ніякої ролі.
Якщо держава хоче захистити соціально незахищених, воно не повинно плодити чорний ринок в клініках шляхом свого поганого управління. Воно має дати можливість всім працювати в ринкових умовах і дотувати соціально незахищених, а не лікаря державної клініки. ТОВ "Елеос" платить податки, а держава так управляє своїми засобами виробництва, що на них інші займаються комерцією, конкуруючи зі мною за гроші фірми.
У автора даної дипломної роботи є абсолютно конкретна пропозиція по здійсненню законодавства в галузі охорони здоров'я, але, на жаль, на федеральному рівні медицину не включили до списку підприємств, що підлягають податку на поставлений дохід. У Санкт - Петербурзі опрацьовували це питання, щоб медики платили податки за одиницю медичного працівника, незалежно від того, де і як він працює. Необхідно легалізувати охорону здоров'я взагалі, щоб потроху, але платили всі і всі жили за одними і тими ж правилами. У медицину пішли б інвестиції, зросла б повагу до лікарів від одного такого простого ходу.
2.2 Маркетингова політика ТОВ "Елеос"
Для ознайомлення з організаційною структурою служби маркетингу ТОВ "Елеос" не є найкращою для розгляду, так як маркетингом у фірмі займається один співробітник. Даний співробітник відповідає за розміщення рекламних звернень на телебачення, в газетах, а так само в Інтернет.
Дана стратегія поведінки керівництва напевно є невиправданою, або впливає недооцінка самого поняття маркетингу, так як, на погляд автора дипломної роботи, служба маркетингу повинна складатися як мінімум з кількох представників для більш детального опрацювання, аналізу і інших маркетингових досліджень.
З цього можна зробити висновок, що даній фірмі необхідно реорганізувати, а вірніше створити структуру, що відповідає основним, хоча б мінімальним вимогам, умовам виживання фірми на ринку, просування фірми, а в цілому роботи з вивчення маркетингової політики. Адже в умовах жорсткої конкуренції на цьому ринку, що розвивається, а саме ринку медичних послуг, недооцінка такого значного чинника може привести до банкрутства, або поглинання фірми.
Але можливий і інший варіант, побудови найпростішої структури служби маркетингу на даній фірмі, а саме великий досвід даного співробітника, що займається питаннями маркетингу, нерозвиненість інших медичних центрів і подібні фактори, які не примушують керівництво фірми створювати потужну структуру даного напрямку.
Останнім часом медицина набула значення соціального явища. Вона перейшла з категорії елітного продукту в категорію продукту, доступного споживачеві. На початковому етапі свого розвитку медицина розглядалася як елемент соціально-культурного впливу. У наші дні вона вважається економічним і масовим соціальним явищем.
В даний час медицина є однією з найбільш динамічно розвиваються послуг. В останні двадцять років середньорічні темпи зростання числа іноземних пацієнтів у світі склали 5,1%, валютних надходжень - 14%.
На рекламу та інші маркетингові заходи йдуть сотні, а то й тисячі доларів, адже саме якісна реклама гарантує конкурентоспроможність підприємства.
ТОВ "Елеос" в основному використовує рекламу в Інтернеті для залучення клієнтів (www.eleosmc.ru).
Ринок жорстко диктує просту істину - реклама та медицина пов'язані нерозривно. Конкуренція на ринку медичних послуг стає все сильніше, все більше і більше медичних центрів і клінік пропонують свої послуги цільової аудиторії. Але медична реклама має свою специфіку, тонкощі якої відомі далеко не всім. Реклама медичних послуг, ліків, обладнання жорстко регламентовані, мають цілий ряд етичних обмежень, які необхідно враховувати. Займатися медичної рекламою, в тому числі інтернет - медициною і створенням медичних сайтів, мають право тільки ті, хто знає тонкощі не тільки рекламної справи, а й медицини.
Важливим етапом просування медичних послуг, ліків та обладнання стає створення свого представництва в мережі Інтернет. Створення медичного сайту - ще один великий маркетинговий канал, що забезпечує вихід на великий, платоспроможний ринок, відмінні комунікації з партнерами і прямий контакт із споживачами.
Після запуску реклами ТОВ "Елеос" проводить аналіз її ефективності, тобто маркетолог робить телефонне опитування після першого дня показу рекламного ролика або тижневого.
Людям задають кілька запитань, подібних наступним:
1. Чи пам'ятаєте ви, що бачили якусь рекламу медичного центру?
2. Чи пам'ятаєте ви, що бачили рекламу центру ТОВ "Елеос"?
3. (Якщо так) Що показувалося в рекламному ролику?
Результати опитування аналізуються з точки зору того, яка частина опитаного населення пам'ятає рекламу, що саме з рекламного ролика запам'яталося найкраще і так далі. Зазвичай такі тести проводяться на початку рекламної кампанії для оцінки самого рекламного ролика і сили його впливу на споживача.
Трохи інакше виглядають тести на запам'ятовування друкованої продукції.
Респонденти поділяються не три категорії:
1. Помітили. Частка респондентів, які помітили рекламу, коли переглядали журнал.
2. Асоціювали. Частка респондентів, які помітили частина оголошення, що містить назву рекламодавця і його логотип.
3. Прочитали більшу частину Частка респондентів, які прочитали половину і більше тексту реклами
Відповіді на питання тестів запам'ятовування цінні, тому що вони з'являються тоді, коли ще відносно просто внести зміни. Результати тестів можна інтерпретувати як хороші, погані або посередні, - пройшла реклама або вони зазнали невдачі.
Далі виробляється підрахунок безпосереднього відгуку, який виражається в підрахунку кількості дзвінків у ТОВ "Елеос" і кількості клієнтів, що звернулися в медичний центр після виходу реклами. Процентне зміна кількості споживачів прямо пропорційно ефекту реклами. Тут доречно також порівняння середнього числа споживачів на місяць чи півроку до проведення рекламної кампанії і після. ТОВ "Елеос" відстежує зміни у складі споживачів, який може змінюватися під впливом реклами. Ці тести зручні для застосування і не вимагають особливих зусиль і грошових витрат.
ТОВ "Елеос" також включає у свою маркетингову політику комунікативні тести. Відвідувачів медичного центру під час очікування лікаря просять заповнити анкети, включають питання про їх вік, дохід, звички і інші питання типу:
· Звідки ви дізналися про ТОВ "Елеос"?
· Чому ви вибрали саме цю медичну послугу?
· Чи пам'ятаєте ви, що бачили рекламу нашої фірми?
· Що вам сподобалося чи не сподобалося в нашій рекламі?
· Що запам'яталося в рекламі більше всього?
Результати тестів комунікації не є кінцевими і вимагають подальшої обробки і детального аналізу. Ці результати можна використовувати і для поточної рекламної компанії медичного центру ТОВ "Елеос" і для майбутніх сезонів, наприклад, якщо одне з питань анкети буде присвячений бажанням клієнтів на майбутній період. Для вимірювання ефективності необхідно враховувати тимчасові характеристики.
Основні параметри-вимірювання до початку кампанії з просування, під час і після завершення кампанії. Завдання керівника ТОВ "Елеос" зводиться до того, щоб виділити людей, які будуть займатися безпосередньо відстеженням ситуації і опитуваннями пацієнтів. Керівник повинен розподілити ці обов'язки між працівниками в їх роду діяльності, наприклад:
· Лікарі - невелике опитування пацієнтів, що приходять на консультацію;
· Офіс менеджер, секретар-опитування пацієнтів по телефону, відстеження частоти дзвінків, анкетування пацієнтів;
· Менеджер - відстеження змін пацієнтів та їх складу,
· Зміни обсягів продажів по кожному виду медичної послуги.
Ціна - економічне поняття, яке означає кількість грошей, за яке покупець готовий купити, а продавець згоден продати одиницю товару або послуги. Перед усіма комерційними та некомерційними організаціями постає задача призначення ціни за свої товари і послуги. Будучи всього лише однією зі складових маркетингових засобів, ціна виконує, тим не менш, винятково важливу функцію, яка полягає в отриманні виручки від реалізації.
Освіта населення в галузі сучасної медицини дуже низька. Пацієнти готові платити, але вони повинні знати, за що платять.
Багато в чому рішення щодо встановлення тієї чи іншої ціни визначаються в медичному центрі ТОВ "Елеос" виходячи з деяких факторів. В одних випадках ці причини значно зменшують свободу центру у встановленні ціни, в інших випадках - не надають помітного впливу на свободу ціноутворення, в третіх - значно розширюють можливості для збільшення ціни. Отже, кінцевим результатом першого етапу розробки стратегії має бути встановлення меж свободи медичного центру у встановленні цін на пропоновані послуги.
До числа найважливіших чинників, які необхідно враховувати при розробці стратегії, відносяться:
· Співвідношення попиту і пропозиції;
· Рівень і динаміка конкуруючих цін;
· Державне регулювання;
· Споживачі.
У медицині в умовах високої насиченості ринку медичних послуг може, виникне ситуація, коли медичний центр буде зацікавлений в тому, щоб збувати свої продукти за будь-яку ціну, лише б утримати позиції на ринку.
За даними соціологічних опитувань близько 60% громадян Росії не задоволені якістю медичного обслуговування в лікарнях та інших державних медичних установах, і все більше число росіян звертається за допомогою в приватні медичні центри та клініки.
Проте лише третина опитаних у разі потреби зможуть дозволити собі платне медичне обслуговування. За поліпшення якості медичного обслуговування висловилося 23% опитаних, тоді як 29% зійшлися на думці, що він погіршився, а 48% не помітили ніяких змін. На думку експертів середня російська сім'я, що проживає у великому місті, витрачає за рік на платні медичні послуги і ліки близько 13 тис. рублів. Автор дипломної роботи розглянув вартість на деякі види послуг медичного центру ТОВ "Елеос" (див. табл. 1).
Таблиця 1. Вартість послуг в медичному центрі ТОВ "Елеос"

Вид медичної послуги	Вартість (грн.)
Прийом (огляд, консультація) лікаря терапевта первинний (к.м.н.)	700
Прийом (огляд, консультація) лікаря хірурга первинний вищої категорії	650
Ультразвукове дослідження щитовидної залози	400
Масаж повік (15 хвилин)	200
Консультація з питань контрацепції	650
Масаж лікувально-профілактичний попереково-крижового відділу 25-30 хв.	500
Лікування поверхневого карієсу	700
Забір крові для лабораторних досліджень з вени і з пальця	100
Довідка в басейн	150
Рефлексотерапія при захворюваннях внутрішніх органів	700
Первинний прийом лікаря гирудотерапевта і постановка п'явок.	600

Багато медичні центри прагнуть максимізувати поточний прибуток. Вони роблять оцінку попиту і витрат стосовно до різних рівнів цін і вибирають таку ціну, що забезпечить максимальне надходження поточної прибутку і готівки і максимальне відшкодування витрат. У всіх подібних випадках поточні фінансові показники для медичного центру важливіше довгострокових.
У сфері охорони здоров'я мету максимізації поточного прибутку досить поширена в умовах, коли:
1) медичний центр пропонує унікальні послуги, відсутні у конкурентів;
2) попит на ті чи інші види медичних послуг значно перевершує пропозицію.
Однак постановка цілей максимізації поточного прибутку без урахування вірогідною реакції ринку може негативно позначитися на діяльності підприємства в майбутньому. Розглянемо основні цілі ТОВ "Елеос":
1. Завоювання лідерства за показниками частки ринку. У розглянутій нами фірмі цілі нової стратегії реалізуються на самих ранніх стадіях життєвого циклу послуг-новинок. На основі точного визначення структури витрат розраховуються такі ціни, які дозволяють досить тривалий час працювати з достатнім прибутком, доступні споживачам і не викликають бажання у конкурентів поборотися за лідируюче положення на ринку.
2. Завоювання лідерства за показниками якості медичних послуг. ТОВ "Елеос" ставить собі за мету домогтися, щоб її послуги був самим високоякісним з усіх пропонованих на ринку. Звичайно це вимагає встановлення на нього високої ціни, щоб покрити витрати на досягнення високої якості.
ТОВ "Елеос" прагне перевершити конкурентів шляхом максимального підвищення якісних характеристик своєї діяльності. Якщо таке підвищення розглядається пацієнтами як цілком припустиме, то ТОВ "Елеос" може з успіхом піти від конкурентної боротьби.
Основні відмінності між рекламою і стимулюванням збуту полягає у їх методи поводження і цінності, яку вони додають продукту або послуги.
У той час як реклама займається створенням іміджу, то управління каналами збуту займається стимулюванням, що веде до негайної дії, переважно - продажу. З іншого боку, вони виконують спільні завдання, які полягають у збільшенні кількості споживачів та більшому використанні медичної послуги споживачами. Підтримка продажів - це пропозиція додаткового мотиву для покупки. Головна перевага підтримки продажів полягає в різноманітті та гнучкості методів. Частіше за все для просування медичної послуги центром використовуються різні знижки. ТОВ "Елеос" пропонує наступну систему знижок:
· Сімейні знижки (7% знижка якщо в медичний центр приходить сім'я, що складається з трьох чоловік);
· Дитячі знижки (7%).
Різна друкована продукція використовується ТОВ "Елеос" для стимулювання продажів безпосередньо в офісі. У той момент, коли клієнт вагається у виборі медичного закладу до правильного рішення допоможе привести барвистий проспект, змальовує всі переваги даного центру. Різні календарі, стенди, брошури, журнали і каталоги власного видання не тільки привертають клієнта своїм зовнішнім виглядом, але і пропонують більш докладну інформацію про маршрут. Їх виробництво відносно недорого - залежить від кількості друкованої інформації, вартості паперу, вартості друкованих засобів, зарплати оформлювачів. Можливе замовлення такої продукції в спеціалізованих фірмах, що набагато вигідніше при одиничних екземплярах чи малими партіями.
Наступним етапом управлінням каналу збуту ТОВ "Елеос" є участь у роботі різних медичних виставок, ярмарків. Виставки та ярмарки мають величезне значення з точки зору пошуку партнерів та встановлення ділових зв'язків. Даний вид просування відноситься до стимулювання збуту, спрямованому на посередників. Подібного роду виставки щорічно проводяться не тільки в Санкт-Петербурзі та Москві, але і в інших містах, як російські, так і міжнародні.
Арсенал інструментів для зв'язків з громадськістю широкий і різноманітний. По-перше, можна написати прес-реліз. Для кожного ЗМІ прес-реліз пишеться окремо і не містить прямого заклику до покупки послуг конкретної медичної компанії.
ТОВ "Елеос" спільно з газетою "Здоров'я" публікували статтю, присвячену темі охорони здоров'я в Санкт-Петербурзі, де мимохіть згадується назва ТОВ "Елеос" і пропозиція провести обстеження. Метод прес-конференції дуже близький до вищеописаного, але малопріменім в області медицини, тим більше для невеликих фірм, таких як ТОВ "Елеос", тому фірма проводила таку маркетингову політику лише один раз.
ТОВ "Елеос" вітає своїх постійних клієнтів з будь-яким святом шляхом відправлення поштових листівок зі своїм логотипом. Це дешевий засіб стати в нагоді і для підтримки хороших відносин з клієнтами, і для самореклами. Також ТОВ "Елеос" періодично інформує клієнтів за допомогою таких листів про нові медичні послуги і зниження цін.
Медичний заклад, як і будь-яке інше підприємство не може обійтися без реклами, як самої фірми, так і її послуг.
У сьогоднішньому світі глобальної комп'ютеризації просто необхідно використовувати сучасні технологічні ресурси. Одним з таких ресурсів є всесвітня мережа "Інтернет". Сьогодні Інтернет це найлегший спосіб отримання інформації з будь-якої точки земної кулі. Зараз жоден медичний центр не може обійтися без реклами в Інтернеті. Ціни і опис медичних послуг, форуми про здоров'я-все це можна знайти на сайтах різних медичних кампаній.
ТОВ "Елеос" не є винятком і на своєму сайті, який знаходиться за адресою www.eleosmc.ru, фірма розмістила саме ту інформацію, яка може знадобитися потенційному пацієнтові, тобто інформацію про саму фірму, про послуги, які фірма робить і так далі . Дане рекламне звернення носить інформативний характер. Тут йде формування іміджу фірми і коректування уявлень про діяльність фірми.
Важливим чинником у рекламі є фірмовий стиль організації. Фірмовий стиль-це набір кольорових, графічних, словесних, друкарських дизайнерських постійних елементів, що забезпечують візуальну і значеннєву єдність товарів (послуг), всієї вихідної від фірми інформації, її внутрішнього і зовнішнього оформлення.
Медичний центр ТОВ "Елеос" розробив свій власний фірмовий стиль, який дозволяє споживачеві швидко і безпомилково знайти продукт фірми, дозволяє фірмі з меншими витратами виводити на ринок свої нові продукти, і який підвищує ефективність реклами. Елементами фірмового стилю є:
· Товарний знак;
· Фірмовий шрифтовий напис (логотип);
· Фірмовий блок;
· Фірмове гасло (слоган);
· Фірмовий колір.
Отже, з вищесказаного видно, що медичний центр ТОВ "Елеос" активно просуває свої послуги за допомогою різних видів реклами. Автор даної дипломної роботи розглянув лише окремі види реклами і відзначає, що ТОВ "Елеос" користується і іншими видами реклами, такими як: аудіовізуальної рекламою, рекламними листівками, зовнішньою рекламою, поштовою рекламою.

3. Проведення SWOT-аналізу медичного центру
SWOT-аналіз (від англ. Strength-сила, weaknesses-слабкості, opportunities - можливості, threats-погрози) - це аналіз сильних і слабких сторін компанії, а також її можливостей і загроз [16].
У практиці ТОВ "Елеос" SWOT-аналіз є свого роду стандартизованим "спільною мовою" компанії. Для презентації своїх висновків і для обміну інформацією SWOT використовують спеціаліст фінансового відділу. Також SWOT-аналіз традиційно використовується для опису конкурентної ситуації в річному плані маркетингу або для обгрунтування змін тарифної політики. Крім того, SWOT-аналіз використовується в ТОВ "Елеос": для обгрунтування нових напрямків діяльності і самостійних проектів, особливо пов'язаних з капітальними вкладеннями і тих, які не затверджені Генеральним директором компанії в рамках річного бізнес-плану. Такі проекти вимагають спеціального узгодження, під них готуються як окремі фінансові моделі, так і описова частина, в яку і входить SWOT-аналіз. У середньому в місяць керівникові ТОВ "Елеос" доводиться бачити два-три приклади використання SWOT-аналізу.
ТОВ "Елеос" використовує SWOT-аналіз у двох випадках. Перший - це формування стратегічного плану розвитку компанії на період, який може варіюватися від кварталу до року. Другий випадок обумовлений поточною ситуацією на ринку - виробляються заходи щодо посилення своїх позицій по відношенню до потенційних конкурентів.
Для початку виберемо, що необхідно оцінювати: загальну конкурентоспроможність компанії, її інвестиційну привабливість, привабливість галузі, ринок, проект, напрям діяльності, продукт і так далі. У даній дипломній роботі мова йде про SWOT-аналізі конкурентної позиції, відповідно необхідно локалізувати переваги, слабкості, можливості та загрози щодо основних носіїв конкурентоспроможності компанії, тобто основних зацікавлених груп осіб: клієнтів, менеджерів, інвесторів, акціонерів, власників, персоналу і постачальників.
Для розробки SWOT-аналізу створена робоча група, до якої увійшли одинадцять співробітників ТОВ "Елеос". Керівником групи був призначений директор з маркетингу в силу завантаженості генерального директора.
Спочатку члени робочої групи заповнювали стандартну таблицю SWOT з точки зору можливості подальшого розвитку підприємства. Кожен учасник формулював чинники, що стосуються як його зони відповідальності, так і загальні, які, на його думку, характерні для бізнесу в цілому. При цьому сильні і слабкі сторони позначалися по відношенню до внутрішньої середовищі компанії, а можливості і загрози - до зовнішнього оточення. Щоб обмежити обсяг роботи, в кожній зоні таблиці заповнювалося до десяти пунктів.
Результати проведеного аналізу будуть використовуватися для підготовки цілей компанії на рік. Для кожного пункту керівник робочої групи формулював:
· Напрями використання можливостей, що виникають з позитивних зовнішніх обставин;
· Варіанти парирування загроз, що випливають з негативних зовнішніх обставин;
· Напрями використання можливостей, що виникають з позитивних внутрішніх обставин (сильних сторін бізнесу);
· Варіанти парирування загроз, що випливають з негативних внутрішніх обставин (слабких сторін бізнесу) [17].
Далі всі цілі групувалися відповідальною особою, вихідним зонам SWOT-матриці, за функціональними ознаками і так далі. Основний угрупованням, прийнятої в компанії, є наступна:
· Вплив на зовнішнє середовище;
· Стратегічний маркетинг, перспективні дослідження і розробки;
· Збут і оперативний маркетинг;
· Виробництво;
· Система управління;
· Персонал.
Для кожної мети призначався відповідальний за її досягнення і вказувався перелік завдань.
Таким чином, результатами проведення SWOT-аналізу були два документи: SWOT-таблиця і рішення медичного центру на наступний 2009 рік.
Розгляну основні складові SWOT-аналізу. Комбінації "можливості - сильні сторони" закономірно пропонуємо використовуються як орієнтири стратегічного розвитку.
Нові можливості на ринку для організації ТОВ "Елеос" застосування технології Інтернету для запису на прийом до лікаря; сильні сторони - не тільки наявність спеціалістів, які вміють непогано письмово викладати свої думки, але ще й Інтернет-видавництво, що забезпечує грамотне просування медичних послуг.
Очевидно, що з даної комбінації слід: необхідно нарощувати потенціал ТОВ "Елеос" в області дистанційного замовлення медичного обслуговування. Комбінації "можливості - слабкі сторони" можна застосовувати для внутрішніх перетворень.
Нові можливості на ринку - поява досить стійкого попиту на послуги за індивідуальною медицині. Слабкі боку ТОВ "Елеос" - немає орієнтації на види медичних послуг для забезпечених клієнтів. Очевидно, що з цієї комбінації слід: треба терміново почати нарощувати потенціал в області VIP-обслуговування. Комбінації "загрози - слабкі сторони" розглядаються як обмеження стратегічного розвитку.
Нові загрози на ринку для ТОВ "Елеос" - посилення конкурентної боротьби за напрямком індивідуальної медицині, в результаті чого ціни в цій сфері діяльності близькі до точки беззбитковості. Слабкі боку ТОВ "Елеос" - чисельність працівників достатньо низька. Очевидно, що з цієї комбінації слід зафіксувати безперспективність напрямки діяльності ТОВ "Елеос", пов'язаного з освітньою сферою.
Комбінації "загрози - сильні сторони" автор дипломної роботи використовує як потенційні стратегічні переваг ТОВ "Елеос".
Нові загрози на ринку для ТОВ "Елеос" - активізація діяльності структур, що перевіряють діяльність медичних організацій. Очевидно, що з цієї комбінації слід, - довготривале конкурентна перевага дозволить ТОВ "Елеос" перемогти конкурентів і досить довго утримувати лідерство. Перерахуємо можливості, що відкриваються перед ТОВ "Елеос":
· Вихід на нові ринки або сегменти ринку.
· Розширення виробничої лінії.
· Вертикальна інтеграція.
Застосовуючи модель SWOT-аналізу більш ефективно, ніж це зроблено в наведеному переліку можливостей, можна отримати кращі результати аналізу. Більш правильним буде розгляд можливостей, які відкриваються не тільки перед ТОВ "Елеос", але і перед його конкурентами на відповідному ринку, де працює або збирається працювати ТОВ "Елеос". Ці можливості дозволяють розробити програму відповідних дій - стратегію медичного центру ТОВ "Елеос".
Також при описі "можливостей", що відкриваються перед ТОВ "Елеос", можна перерахувати вже готові конкретні дії, які дане підприємство може здійснити. З точки зору значення слова "можливість", здається, що все начебто правильно, однак це призводить до того, що, коли я намагаюся привести у відповідність сильні і слабкі сторони компанії з поданими їм "можливостями", нічого нового в результаті не з'являється.
Таким чином, формулюємо перелік можливостей, щоб на ринку їх могли одночасно використовувати і конкуренти:
Отже, можливості:
· Наявність неохоплених фірмами перспективних ринків або нових сегментів ринку.
· Наявність на ринку фірм-партнерів.
· Наявність існуючих дилерських мереж.
У такому випадку варіантів стратегічних дій, отриманих комбінуванням сил, і слабкостей даної компанії було б дещо більше і, головне, вони так буквально не збігалися б з переліком "можливостей".
Наявність існуючих дилерських мереж може бути використане (так як існують сильні сторони ТОВ "Елеос") як в стратегії вертикальної інтеграції у вигляді придбання мереж розподілу, так і для встановлення більш тісних взаємин з такими дилерами.
Таким чином, автор дипломної роботи визначив, що ТОВ "Елеос" володіє внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і, по-друге, виявив слабкі сторони фірми, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.
Якщо визначити списки сильних і слабких сторін ТОВ "Елеос", формується і банк небезпек і можливостей на ринку, відповідно, можна скласти досить велика кількість варіантів стратегічних дій.
Для підвищення ефективності використання таких інструментів, як SWOT-аналіз, слід акуратніше вникати в суть запропонованих технологічних рекомендацій, намагаючись глибше осмислити, що стоїть за цими рекомендаціями. Віддаючи данину такого інструменту, як SWOT-аналіз, слід мати на увазі, що аналітична робота вимагає багато сил і часу, в результаті чого цих обмежених ресурсів може не вистачити на головне, без чого не можуть народитися сміливі варіанти стратегічних дій.
Таблиця 1. SWOT-аналіз медичного центру ТОВ "Елеос"

Сильні сторони:	Слабкі сторони
1) компанія недавно на ринку, але вже змогла завоювати прихильність клієнтів (пацієнтів)	1) відхід у декрет відразу декількох лікарів (на момент-грудень 2008 р.)
2) хороші зв'язки в мерії	2) жіночий, постійно інтригуючий колектив
3) цент надавав медичні послуги знаменитостям	3) деякі медичні послуги "застаріли"
4) наявність необхідних фінансових ресурсів	4) Відсутність чіткої стратегії
5) вміння професійно вести конкурентну боротьбу.
6) наявність власних технологій і стандартів
6) відносно низькі витрати.
7) ефективна інтернет-реклама.
8) наявність потреби в послугах фірми на ринку охорони здоров'я.
Можливості	Загрози
1) отримати золоту медаль на виставці охорони здоров'я в Москві	1) несподівана перевірка податкової інспекції
2) відкриття більшої кількості відділень	2) публікація який-небудь статті медичними центрами-конкурентами
3) обслуговування додаткових груп клієнтів (пацієнтів), вихід на новий ринок, розширення лінії послуг	3) входження на ринок сильного конкурента.
4) збільшення темпів зростання ринку	4) зниження темпів зростання ринку
	5) несприятливі зміни в темпах зростання курсу валют

Думка маркетолога було включено в оцінку майбутніх доходів з найбільшим вагою, так як саме в даному підрозділі працюють менеджери, які відповідають за конкретні напрями розвитку (найнижча вага мало думка дирекції з правового забезпечення). Вони ж є найбільш зацікавленими особами.
SWOT-аналіз проводився в рамках обговорення стратегії керівниками ТОВ "Елеос". У результаті були затверджені наступні рішення:
· Розпочати розробку нових медичний послуг для того, щоб уникнути конкурентних ризиків на поточних ринках;
· Залучити кредити під концепцію реформування медичного цента, а саме освоєння нових видів послуг.
Після розробки рішень, автор дипломної роботи може конкретно сформулювати конкурентну стратегію організації, за допомогою якої медичний центр ТОВ "Елеос" буде більш конкурентоспроможний, враховуючи умови економічної кризи.

4. Розробка конкурентної маркетингової позиції медичного центру
Для успішної роботи та ефективного розвитку медичному закладу необхідно визначити своє місце на ринку, зіставивши свої можливості з можливостями конкурентів, визначити, якими засобами буде досягнутий необхідний ефект, будь то збільшення частки ринку за рахунок конфронтації з великими "гравцями" або пошук специфічних ніш.
Об'єктивно оцінити сильні і слабкі сторони конкурентів можливо на основі аналізу інформації про їх діяльність, отриманої, зокрема, в процесі спілкування з потенційними і постійними клієнтами.
Останнім часом все більшого значення компанії надають раціонального планування рекламних комунікацій. Це пов'язано з кількома чинниками. По-перше, при правильно спланованої рекламної кампанії вдається не просто охопити цільову аудиторію рекламними повідомленнями про медичні послуги, а побудувати постійні, що розвиваються комунікації з пацієнтом. По-друге, такий підхід дозволяє усвідомлено і доцільно витрачати рекламний бюджет медичного центру, збільшуючи віддачу від реклами при використанні тих же рекламних бюджетів.
Стратегічний план повинен описувати основні засоби, які медичний центр використовує в своєму наступі на ринок: медіа-носії, зовнішня реклама, засоби BTL (промо-заходи). Щоб правильно підібрати знаряддя для майбутнього бою необхідно врахувати наступні параметри медичного центру ТОВ "Елеос".
Необхідно впровадження і закріплення чіткого образу медичного центру ТОВ "Елеос", який би задовольняв наступним вимогам:
· Найкращим чином відбивав спеціалізацію центру;
· Був звернений до цільової аудиторії. Це означає, що образ має враховувати характеристики цільової аудиторії: цінності, стереотипи, обізнаність та інші;
· Не викликав схожість з конкурентами ТОВ "Елеос" та іншими медичними центрами.
Проект спрямований на перевірку трьох основних гіпотез. Після перевірки та оцінки кожної гіпотези належить зробити вибір напрямку подальшого розвитку компанії.
1. Збереження назви ТОВ "Елеос" і додаткове введення нової реклами.
2. Відмова від назви ТОВ "Елеос" і просування нової назви, яка об'єднає під собою всю діяльність філій медичного центру.
3. Відмова від назви ТОВ "Елеос" і просування окремих філій медичного центру. Марки можуть бути побудовані за спеціалізацією або по одиницях (стоматологічний центр, кардіологічний центр і так далі).
Завдання:
· Оцінка рівня обізнаності та інформованості пацієнтів. Поінформованість показує поверхневе знання фірми. Рівень інформованості показує більш докладне знання видів медичних послуг центру, рівня цін, місцезнаходження.
· Оцінка ставлення до компанії потенційних пацієнтів серед юридичних і фізичних осіб.
· Вивчення сприйняття якості послуг, що надаються, цін, асортимент, надійність і ін
· Мотивація пацієнтів. У відповідях на питання про мотивацію автор дипломної роботи визначає, на які фактори і характеристики вони орієнтуються при виборі медичного центру або конкретної медичної послуги.
· Оцінка рівня задоволеності від співпраці. Опитування тільки реальних пацієнтів ТОВ "Елеос".
· Аналіз позиціонування конкурентів. Результати аналізу допоможуть виявити ті комунікаційні ніші, які залишаються вільними, і позиціонування в яких дозволить побудувати правильне сприйняття нової марки.
Реалізація проекту включає наступні процедури:
1. Маркетингова діагностика. Детальний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Можна виділити п'ять товарних груп, діагностика яких включена в кошторис:
· Прийом (огляд, консультація) лікаря терапевта первинний (к.м.н.).
· Ультразвукове дослідження щитовидної залози.
· Масаж лікувально-профілактичний попереково-крижового відділу 25-30 хв.
· Забір крові для лабораторних досліджень з вени і з пальця.
· Рефлексотерапія при захворюваннях внутрішніх органів.
Маркетингову діагностику автор дипломної роботи пропонує здійснювати із застосуванням таких інструментів по кожній групі послуг:
· Опитування експертів (5-6 експертів),
· Інтерв'ю з окремими пацієнтами (вибірка до десяти респондентів),
· Аналіз конкуренції (відвідування медичних центрів, вивчення їхніх рекламних матеріалів, прайс-листів),
· Збір вторинної інформації (періодика, дані Держкомстату та ін.)
2. Опитування пацієнтів (приватні особи та організації). У кінцевому рахунку, дослідження дозволить більш точно спланувати рекламний вплив і уникнути непотрібних витрат на рекламу.
3. Розробка стратегії просування медичного центру ТОВ "Елеос".
Автор дипломної роботи провів дані дослідження з наступними результатами:
1. На основі проведеного дослідження було визначено, що поінформованість про медичний центру серед юридичних осіб (організації, що уклали договір з ТОВ "Елеос" на лікування своїх співробітників) набагато вищий, ніж серед приватних пацієнтів і становить 90%. Рівень поінформованості серед звичайних пацієнтів знаходиться на рівні 70%.
У результаті опитування пацієнтів 25% респондентів відзначили, що медичний центр займається профілактичним лікуванням.
Крім того, рівень інформованості про місцерозташування фірми і рівні цін серед юридичних осіб також високий.
2. Медичний центр ТОВ "Елеос" на даний момент має 10% постійних пацієнтів. У цілому в медичний центр зверталися на 21% більше пацієнтів за договорами (юридичних осіб).
3. В результаті опитування було виявлено, що рівень задоволеності від співпраці з ТОВ "Елеос" вище серед приватних пацієнтів. Це можна пояснити тим фактом, що рівень звернень серед приватних пацієнтів нижче, тому й рівень задоволеності вище.
4. Як у приватних пацієнтів, так і у пацієнтів на договірній основі виникали приводи для невдоволення від співпраці з ТОВ "Елеос".
Приватні пацієнти при роботі з ТОВ "Елеос" згадали такі основні проблеми:
· Нестача вибору медичних послуг (25%).
· Велика чергу (20%).
· Погана якість лікування (10%).
Пацієнти на договірній основі відзначили такі недоліки:
· Довгі терміни обслуговування (18%).
· Велика чергу (12%).
· Погана якість лікування (7%).
· Нестача вибору медичних послуг (7%).
У цілому проблеми, які згадали пацієнти, можна класифікувати на такі групи:
Організаційні проблеми: немає дисконту і системи взаємозаліку, велика черга, довге оформлення документів.
· Маркетингові проблеми: погане ставлення до пацієнтів, високі ціни, немає підходу до пацієнтів.
· Виробничі проблеми: проблема з обладнанням.
5. Для двох сегментів питання ціни і широти асортименту медичних послуг є визначальними параметрами при виборі медичного центру. Але сьогодні пацієнти також орієнтовані на отримання якісних медичних послуг.
Цікавим також виявилося те, що наявність форми оплати через кредитну банківську карту є важливими параметрами, тому необхідно приділити увагу організаційним аспектам щодо вдосконалення діяльності медичного центру ТОВ "Елеос" у цьому напрямку.