Підвищення економічної стійкості акціонерного товариства Боніт

Управління організацією є одним з основних видів всієї сукупності управління. Являє собою спосіб впливу на процес виробництва, будь - яких благ чи послуг з метою його впорядкування на основі об'єктивних законів розвитку виробництва. Управління можна розділити на управління людьми та управління діяльністю організації. Управління в організації є взаємовідношенням між керівником і підлеглим йому персоналом, спрямоване на досягнення результатів діяльності організації. Управління з'єднує всі людські і матеріальні ресурси з метою виконання завдань, що стоять перед організацією.
Управління діяльністю, складається з планування діяльності, постановки виробничих завдань, створення системи вимірювання виробничої роботи і контролю за виконанням завдань. Управління діяльністю не може бути успішним, якщо управління людьми здійснюється неправильно. Управління людьми являє собою діяльність по керівництву персоналом організації. Ця область управління безпосередньо пов'язана з роботою керівника. До даного виду управління відносяться: забезпечення співробітництва в колективі, кадрова політика, навчання, інформування, мотивація персоналу та інші складові частини роботи керівника.
Управління вимагає великих розумових зусиль незалежно від того, якій області воно стосується - управління діяльністю, оточенням або людьми. Управління діяльністю організації означає прагнення до досягнення максимальних результатів роботи. Робота керівника має на меті досягнення людьми їх особистих цілей. Для того щоб управлінська діяльність здійснювалася добре, необхідно виконання ряду умов. [8]
Суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, то вони не реалізують свої потенційні можливості. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то між ними почнуться конфлікти, які нададуть поганий вплив на результати роботи.
Суб'єкт і об'єкт управління повинні мати самостійністю. Суб'єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єкта і можливі варіанти його дій у різних ситуаціях. Коли в якості об'єкта управління є люди, що володіють своїми поглядами, на ситуацію, прагненням, мисленням вони повинні мати можливість, реалізувати свої можливості на практиці. При відсутності такої можливості люди або пригнічують свою активність, або намагаються домогтися своєї думки.
Суб'єкт і об'єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у віддачі необхідних команд, інший - у їх своєчасному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена ​​готовністю об'єкта, виконувати надходять команди. Ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління. І це становить цілу проблему управління в тому випадку, коли його суб'єкт і об'єкт не пов'язані відносинами власності. [9]
Таким чином, можна зробити висновок, що управління всюди супроводжує діяльність людини. І будь-яка діяльність людини потребує в управлінні. Завдяки управлінню виявляється можливою ця діяльність. Чим краще здійснюється управління, тим вище ймовірність успіху. Від управління залежить реальність передбачення результату, чіткість і узгодженість дій людей. А так само зацікавленість людини - учасника спільної праці, в загальному результаті. Ось чому починаючи з певного етапу розвитку виробництва і суспільства, все більша увага приділяється управлінню. Ставляться завдання вдосконалення управління, пошуку нових форм, визначення можливостей його розвитку, використовуючи засоби нової техніки, збагачення інформацією та інше.
1.2 Структура управління організацією.
Під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми. Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційною структурою управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай, або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. [10]
Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.
На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ​​ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.
Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на прийняття рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фірми.
Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав та обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення багатоступеневості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління.
Організаційна структура спрямована, перш за все, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що виражаються в тих чи інших принципах.
Організаційна структура фірми і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються.
Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління.
Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління.
Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих.

Керівник організації

Керівник підрозділу 1

Керівник підрозділу 2

Керівник підрозділу 3

Керівник підрозділу 4

Виконавці підрозділи 1

Виконавці підрозділи 2

Виконавці підрозділи 3

Виконавці підрозділи 4

Рис.1 Лінійна організаційна структура [11]

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійної. Перевагами такої структури можна назвати:
· Проста побудова;
· Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності;
· Жорстке керівництво органами управління;
· Оперативність і точність управлінських рішень.
Недоліки:
· Скрутні зв'язку між інстанціями;
· Концентрація влади в керуючій верхівці;
· Сильна завантаження середніх рівнів управління.
Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять: дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється в залежності від виду поставленої задачі.
Наприклад, робітник у цеху отримує доручення не від однієї людини (майстра), а від кількох штатних одиниць, тобто діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають многолинейной.

Керівник організації

Функціональний керівник

Функціональний керівник

Функціональний керівник

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Рис.2 Функціональна організаційна структура [12]
Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.
До переваг такої структури можна віднести:
· Скорочення ланок узгодження;
· Зменшення дублювання робіт;
· Зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів;
· Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій.
До недоліків:
· Неоднозначне розподіл відповідальності;
· Утруднена комунікація;
· Тривала процедура прийняття рішень;
· Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.
Функціонально-лінійна структура (штабне управління) являє собою комбінацію лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління.
Ці штаби можуть:
· Обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва);
· Перебувати в декількох рівнях управління;
· Утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.
Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не володіють правами прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.
Чим більше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:
Переваги:
· Можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників;
· Точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів);
· Сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу.
Недоліки:
· Ускладнює горизонтальне узгодження;
· Насилу реагує на зміну.
Дивізіональна структура управління. У результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, створюючи відділи, орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) чи просторове єдність (регіональна структура управління).
Ефективність роботи підприємства істотно залежить від організаційної форми, обраної для управління ним. Тому організаційна структура повинна відповідати конкретного об'єкта управління (організації), його цілям і умовам, в яких здійснюється функціонування об'єкту і управління ним.
1.3 Особливості управління акціонерними товариствами на сучасному етапі.
Згідно Цивільного Кодексу РФ, акціонерним товариством визнається суспільство, статутний капітал якого розділений на певне число акцій. Учасники акціонерного товариства (акціонери) не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості приналежних їм акцій. Акціонери, які не повністю оплатили акції, несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями товариства у межах неоплаченої частини вартості належних їм акцій.
Товариство є юридичною особою і має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, набуває і здійснює від свого імені майнові та особисті немайнові права. Суспільство може бути відкритим чи закритим, що відбивається в його статуті і фірмовому найменуванні.
Товариство може бути створене шляхом заснування знову і шляхом реорганізації існуючої юридичної особи (злиття, приєднання, поділу, виділення, перетворення) і вважається створеним з моменту його державної реєстрації. [13]
Основним документом товариства є статут, вимоги якого обов'язкові для виконання всіма органами товариства та його акціонерами.
Суспільство може бути ліквідоване добровільно в порядку, встановленому Цивільним кодексом РФ, з урахуванням вимог Федерального закону та статуту товариства. Ліквідація товариства тягне за собою його припинення без переходу прав і обов'язків у порядку правонаступництва до інших осіб.
Право акціонера на участь в управлінні акціонерним товариством реалізується: у праві брати участь у Загальних зборах акціонерів - вищому органі управління акціонерного товариства, який визначає основні напрямки його діяльності; а також у праві обирати і бути обраним до органів управління товариства. При цьому одна звичайна акція надає своєму власникові один голос в управлінні справами суспільства, який акціонер може використовувати на загальних зборах акціонерів. Цілі придбання акцій у різних груп осіб не збігаються.
Таким чином, різні категорії акціонерів мають різні інтереси. Перевага того або іншого інтересу серед акціонерів товариства, який визначається в кінцевому підсумку тим, якій групі акціонерів належить більший пакет акцій, багато в чому і визначає політику, що проводиться акціонерним товариством.
Контрольний пакет акцій - це кількість звичайних акцій у власності акціонера, яке забезпечує можливість практично одноособового прийняття або блокування рішень з питань діяльності товариства на загальних зборах акціонерів. Теоретично величина контрольного пакету акцій відповідає (50% + 1% звичайних акцій товариства.) В основі системи управління акціонерного товариства лежить наступна схема: найвищий орган влади в акціонерному товаристві, що представляє власника об'єднаного капіталу - загальні збори акціонерів товариства; вищий орган управління в проміжках між загальними зборами акціонерів, що обирається акціонерами на своїх зборах для здійснення нагляду за діяльністю товариства з метою інтересів власника і несе відповідальність за управління справами суспільства - Рада директорів товариства; голова товариства, керівний поточною діяльністю товариства, який призначається власником, - Генеральний директор (Президент) товариства; орган управління оперативною діяльністю, що складається з професіоналів: управлінців і менеджерів вищої ланки - Правління товариства. Його члени призначаються Радою директорів; орган, що здійснює функції внутрішнього фінансового, господарського та правового контролю за діяльністю товариства - Ревізійна комісія товариства, члени якої також обираються власником (Загальними зборами акціонерів). Таким чином, принцип формування структури влади в акціонерному товаристві грунтується на розмежуванні компетенції його органів.
Розглянемо управління акціонерним товариством в умовах ринкової економіки. Ринок викликав до життя не тільки зміна менталітету, але і поява нових функцій управління (а, отже, і зміна в організаційній структурі управління фірмою), яких раніше не було, а також ліквідацію ряду структурних елементів, існування яких втратило сенс. Звичайно, завжди були проблеми постачання і збуту. Але в умовах централізованого планування вони вирішувалися зовсім інакше, ніж в умовах повної самостійності господарюючих суб'єктів. Це тільки, здається, що легко відвикнути від думки "чим більше справив, чим менше витратив, тим краще". Адже навіть самі блискучі технічні досягнення (при всій їх величезної важливості) можуть не дати ефекту, якщо немає реального і надійного споживача продукції. У структурі управління АТ та його підрозділів повинні бути спеціальні органи, що займаються маркетингом, які знають, де, в якій кількості, якої якості, при якому сервісному обслуговуванні продукція, яку виробляють або збираються робити, знайде свого споживача. З'явилися нові підрозділи, які займаються такими питаннями, як відносини з споживачами, проблеми навколишнього середовища, зв'язок із громадськістю. Однією з примітних тенденцій слід вважати оформлення нової функції - організаційного розвитку корпорації. Її зміст: перспективне планування організаційної структури управління, проектування змінюються співвідношень централізації і децентралізації, аналіз ефективності діючих форм управління у різних ланках корпорації тощо
Тим часом сьогодні в Росії можна виділити три типи управління: «природний», не базується на будь-якої теорії, характерний для дрібних організацій і примітивних операцій; «радянський», зберіг стиль, методи і форми, характерні для радянського періоду, і базується в основному на концепції виробництва заради виробництва; формується національна концепція управління, орієнтована на зарубіжні теорію і практику менеджменту, але враховує (щоправда, далеко не завжди) історичні і національні особливості російського управління. Такий тип притаманний «просунутим» у ринок фірмам, які розробляють власні прийоми управління. Ці фірми, перш за все, реконструювали технологічну базу менеджменту. На озброєнні радянського директора були телефон, секретарка і службова машина. На службі сучасного російського менеджера персональні комп'ютери, новітні системи зв'язку, програмні засоби. Технічна база менеджменту вже не та, а ось сутність управління в абсолютній більшості російських фірм змінилася мало. Жоден із зазначених типів не існує в чистому в і перспективи розвитку має лише третій з названих. Разом з тим можуть і повинні бути використані (звичайно, з істотними корективами) і методи, що застосовувалися в радянський період. Головною і, мабуть, найменш розвинутою функцією внутрішньофірмового управління є визначення стратегії фірми. Така установка не в умовах централізованого планування економіки, але виходить на перше місце в умовах самостійності суб'єктів ринку. У сучасних умовах без передбачення всіх умов і наслідків кроків фірми розвиватися не може. Зрозуміло, вироблення стратегії - справа ради директорів. Але не слід забувати, що генеральний директор є одним з членів (як правило, самим активним) ради і, отже, вирішальним чином впливає на вибір стратегії, а реалізація обраних стратегічних напрямів має повністю здійснюватися виконавчим органом АТ. Під стратегією звичайно розуміють сильну ділову концепцію з урахуванням конкретних дій, які здатні привести її до створення реального конкретного переваги, здатного зберегтися більш-менш тривалий час. Тим не менш, стратегія фірми не є якоюсь константою. [14]
Існуюче сьогодні перевагу в один прекрасний день зникне. Тому стратегія повинна постійно оновлюватися. Необхідно продумувати і здійснювати дії, які дозволили б і в подальшому реалізувати стратегічну ідею - найбільш успішне використання ресурсів. Прагнення багатьох колишніх радянських державних підприємств до диверсифікації та побудови структури на основі бізнес - одиниць вимагає розробки стратегії не тільки корпорації в цілому, але і її відділень. Стратегія бізнес - одиниць - це щось конкретне: виробництво продукції або її транспортування, робота з митницею і т. п. Якщо стратегія бізнес - одиниці полягає в тому, щоб виробляти, то маркетинг, дистрибуцію та інше повинен робити хтось інший. Гарна, чітка стратегія дозволяє також правильно вирішувати організаційні питання. Не можна розробити стратегію для підрозділів, взаємини яких не впорядковані. До найбільш важливих питань взаємовідносин структурних одиниць корпорації належить проблема централізації і децентралізації їх функцій. У принципі ця проблема вирішена зарубіжною практикою ще на початку 70-х років на користь децентралізації. Протягом останніх десятиліть широко застосовується практика делегування повноважень, тобто передача менеджером частини своїх повноважень іншому співробітникові, який повинен здійснювати їх без втручання начальника (за принципом "накажи собі сам"). Зрозуміло, не можна делегувати більше повноважень, ніж маєш сам. Але в цих межах керівний менеджер надає менеджерам середньої ланки широку самостійність. Керівник підрозділу може мати повну фінансову самостійність і нести відповідну матеріальну відповідальність. Такого роду взаємини дають можливість середнім менеджерам реалізувати свої технічні та економічні ідеї і принести прибуток компанії.
Децентралізація управління практикується в даний час і "просунутими" у ринок фірмами Росії. Але в більшості компаній жорстка централізація функцій залишається в якості рудимента радянського типу управління. Загальний принцип передачі прав і відповідальності нижчестоящим ланкам вимагає, як правило, певної перебудови управління. Але він (як, втім, і інші принципи) не абсолютний. У ряді випадків відбувається (і це доцільно) не децентралізація, а централізація управління. У принципі, однак, сучасний менеджмент характеризується переходом від централізованого керівництва до розширення прав і відповідальності "центрів прибутку" - відділень і підприємств. Децентралізація структури управління корпорацією базується на поділі общекорпораціонного рівня та виробничо-господарського. У цьому випадку апарат відділення відповідає за результати виробничо-господарської діяльності, конкурентоспроможність продукції, а вище керівництво - за довгострокове планування і розширення зовнішніх контактів. Серед безлічі проблем, що стоять перед виконавчим органом АТ, вирішальна - управління персоналом. Вона головна, бо ні одне завдання управління в будь-якій області не можна якісно реалізувати, не зацікавивши в її вирішенні персонал фірми. Тому мотивація персоналу, створення умов для його зацікавленості в кінцевих (та й проміжних) результати роботи фірми вже більше півстоліття знаходяться в центрі уваги внутрішньофірмового управління.

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАТ «Боніта».
2.1. Організаційно-правові основи системи управління.
З 08.07.1999 р. введено в дію Федеральний Закон № 138-ФЗ «Про акціонерні товариства». Акціонерне товариство, акції якого розподіляються тільки серед його засновників або іншого заздалегідь визначеного кола осіб, визнається закритим акціонерним суспільством. Таке суспільство не має права проводити відкриту підписку на випущені їм акції чи іншим чином пропонувати їх для придбання необмеженому колу осіб. Акціонери закритого акціонерного товариства мають переважне право придбання акцій, що продаються іншими акціонерами цього товариства. [15]
Акціонерним товариством визнається товариство, статутний капітал якого розділений на певне число акцій. Учасники акціонерного товариства (акціонери) не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості приналежних їм акцій. Акціонери, які не повністю оплатили акції, несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями товариства у межах неоплаченої частини вартості належних їм акцій. [16]
Закрите акціонерне товариство «Боніт» було засновано на підставі законодавства Російське Федерації 18 травня 2005 року. Товариство створене з метою отримання прибутку. Предметом діяльності товариства є:
- Організація та проведення необхідних досліджень для створення та експлуатації мереж зв'язку в м. Іжевську і Удмуртської Республіки;
- Комерційні операції з «ноу-хау», науково-технічною продукцією та інформацією;
- Консультаційні та інформаційні послуги та маркетинг;
- Видавнича діяльність, проведення рекламних та інших заходів, в інтересах поширення інформації про діяльність товариства та його партнерів по реалізації спільних проектів;
- Самостійне проведення зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства Російської Федерації, зокрема експортно-імпортних і торговельно-посередницьких операцій.
Товариство є юридичною особою і має у власності відокремлене майно, отражаемое на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і відчужувати майнові та особисті немайнові права, бути позивачем і відповідачів в суді. Несе обов'язки, відповідає за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном, не відповідає за зобов'язаннями свого акціонера. Реалізація продукції, виконання робіт і надання послуг здійснюється за цінами і тарифами, що встановлюються суспільством самостійно, крім випадків, передбачених законодавством.
Вищим органом управління ЗАТ «Боніт» є збори акціонерів, яке проводиться 2 рази на рік. Виконавчо-розпорядчим органом Товариства є дирекція, до складу якої входять: генеральний директор, виконавчий директор, головний бухгалтер. Дирекція підзвітна і підконтрольна Зборам акціонерів і організовує виконання його рішень.
Безпосереднє керівництво поточною виробничо-господарською діяльністю товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом - генеральним директором, призначення та відкликання якого проводиться зборами акціонерів. Права та обов'язки генерального директора регулюються статутом.
ЗАТ «Боніт» зобов'язане вести оперативний, бухгалтерський і статистичний облік та подавати фінансову звітність відповідно до чинного законодавства РФ. Річний звіт Товариства підлягає попередньому затвердженню Зборами акціонерів.
Ліквідація та реорганізація Товариства здійснюється: за рішенням Зборів засновників, за рішенням суду і з інших підстав, передбачених законодавством РФ. [17]
ЗАТ «Боніт» є офіційним дилером оператора мережі стільникового зв'язку «TELE2». Головним завданням є надання послуг оператору в плані реалізації продукції, виконання робіт у галузі електрозв'язку з прокладання ліній зв'язку, експлуатації та ремонту.
Відділ маркетингу та реклами (комерційний відділ) займається дослідженням споживчого ринку, організацією постачання комплектуючих для виробництва комплектів sim-карт, придбання телефонів, аксесуарів реалізація готових комплектів, рекламою в засобах масової інформації, зовнішньою рекламою, система просування товару в місцях продажів.
Виробничий відділ займається виготовленням комплектів sim-карт для реалізації споживачеві, зберіганням на складі готової продукції і придбаних для реалізації телефонів і аксесуарів, видачі на реалізацію в мережу магазинів всієї продукції. Служба оснащена сучасною оргтехнікою для організації обліку та контролю продукції, використовується ліцензійна програма 1С. Облік всієї продукції здійснюється за індивідуальним штрих - коду, що виключає помилки при обробці продукції та постановці на облік. Тут за технологією використовується в основному ручна праця, тому що продукція займає малі обсяги розміщення, механізації складських робіт не вимагається.
Відділ продажів виробляє безпосередньо збут готової продукції: sim-карт, комплектів телефонів і аксесуарів. Так само надає інформаційні та консультаційні послуги.
Технічна служба займається організацією лінії оптичного зв'язку від проектування до прокладки за допомогою спеціалізуються організацій, подальшої експлуатації, ремонтом цих ліній. Так само в обов'язки входить ремонт обладнання, стільникових телефонів для підтримки сервісного гарантійного і післягарантійного обслуговування абонентів мережі оператора стільникового зв'язку: організується перевірка працездатності обладнання, проведення всіх необхідних тестових процедур залежно від заявленої несправності. Служба оснащення сучасним ремонтним устаткуванням відомих зарубіжних фірм, має дипломованих фахівців.
Бухгалтерія організовує і веде облік всіх первинних бухгалтерських документів, організовує облік матеріальних цінностей і звітність перед податковими службами, проводить розрахунок економічної ефективності діяльності всього підприємства.
Ефективність роботи підприємства істотно залежить від організаційної форми, обраної для управління ним. Тому організаційна структура повинна відповідати конкретного об'єкта управління (підприємству), його цілям і умовам, в яких здійснюється функціонування об'єкту і управління ним. Структура управління визначається як форма розподілу і координації управлінської діяльності на підприємстві. Вона включає склад органів управління і встановлює характер відносин між ними.
Лінійна організаційна структура, за якою здійснюється на даний момент управління ЗАТ «Боніт», грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Організаційна структура ЗАТ «Боніт» представлена ​​на малюнку 3.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Збори акціонерів

Генеральний директор

Секретар - делопроізво- дитель

Рекламний менеджер

Виконавчий директор

Головний бухгалтер

Технічний спеціаліст

Комер- кая служба

Менеджери з продажу

Бухгалтер-касир

Інженер з безпеки

Маркетолог

Менеджер з кадрів

Рис. 3. Організаційна структура ЗАТ «Боніт» [18]
Дана структура організації не цілком задовольняє її потребам, внаслідок чого структура підлягає деякої реорганізації.
Ринкові відносини неможливі без конкуренції. Конкуренція є суперництво між учасниками ринкового господарства за кращі умови надання послуг користувачам мережі стільникового зв'язку, продажу товарів. У нашому випадку конкурентами є аналогічні організації, що є офіційними дилерами операторів мережі стільникового зв'язку. В якості засобів в конкурентній боротьбі для поліпшення своїх позицій на ринку ЗАТ «Боніт» використовує: сервісне обслуговування, ціну, якість обслуговування, асортимент, умови поставок і платежів, інформацію через рекламу.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

КОНКУРЕНЦІЯ

За способами суперництва

Нецінова

Цінова

Станом ринку

Регульована

Досконала

Недосконала

Рис.4. Класифікація ринкового суперництва. [19]
Досконала конкуренція передбачає, що на ринку є безліч незалежних фірм, самостійно вирішують, що продавати і в яких кількостях. Дана організація веде цінову конкуренцію, проводячи її за допомогою штучного збивання цін на продукцію. Щоб перевірити, чи витримує ЗАТ «Боніт» конкуренцію, досліджуємо кількість підключень до мережі стільникового оператора, якого воно представляє в порівнянні з іншими операторами. Визначимо охоплення ринку на малюнку за приблизними даними статистичного управління з УР.
Як видно з малюнка 5, лідируюче становище на ринку надання послуги в 2006 році займає конкуруюча організація. Але грамотно проведена маркетингова програма і значне вдосконалення технічної можливості в 2007р. дозволило зайняти лідируюче становище. Це видно на малюнку 6.

Рис. 5. Дані про кількість підключень за 2006 рік. [20]

Рис. 6. Дані про кількість підключень за 2007 рік. [21]
2.2. Кадрова політика організації.
Управління персоналом організації - це досить складний процес. Він здійснюється для створення згуртованого високопрофесійного колективу, здатного досягти поставлених перед організацією цілей.
Персонал організації - найбільш цінний і важливий елемент продуктивних сил. У цілому ефективність діяльності організації залежить від кваліфікації робітників і службовців, їх розміщення і використання, що впливає на обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції, використання матеріально-технічних засобів. Цим повинен займатися спеціально підготовлений фахівець по роботі з кадрами.
У останнє десятиріччя в нашій країні роль кадрових служб змінилася докорінно в зв'язку зі зміною економічних і соціально-політичних відносин. Змінилося і вимога до рівня освіти кадрів: у працівника має бути «грунтовну освіту», яке дозволить йому за короткий термін освоїти робоче місце, нести відповідальність за доручену справу.
Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої організації. Останнім часом кадрова служба в порівнянні з іншими підрозділами набуває першочергового значення в роботі організації, оскільки від помилок при підборі кадрів багато в чому залежить доля самої організації. Підбираючи фахівців певного рівня, ми відповідно вибираємо рівень економічного розвитку. Залучення фахівців більш високого класу дозволяє досягти кращих економічних показників. Чітка, сформульована на рівні вищого керівництва кадрова політика дозволяє раціонально використовувати людські ресурси, уникати багатьох втрат (наприклад, втрат, пов'язаних з низькою продуктивністю праці, високою плинністю кадрів, відсутністю мотивації до роботи). [22]
Під персоналом ЗАТ «Боніт» розуміється сукупність зайнятих на ньому працівників на основі укладеного трудового договору.
Характеристика персоналу за статевою складом та віком 2006-2007 роках, представлена ​​в таблиці 1.
Таблиця 1.
Характеристика персоналу ЗАТ «Боніт» [23]

Показник	2006р.		2007р.
	Чол.	%	Чол.	%
Середньооблікова чисельність персоналу, в тому числі:	21	100	25	100
Жінки	12	57,14	14	56
Чоловіки	9	42,86	11	44
Віковий склад:
18-25 років	6	28,57	7	28
26-36	8	38,09	9	36
37-50	3	14,29	4	16
50-60	3	14,29	4	16
Старше 60	1	4,76	1	4

Структуру персоналу за освітнім рівнем у 2006-2007 рр.. ілюструють малюнки 7 і 8.
Як можна бачити з представлених малюнків за аналізований період освітній рівень персоналу організації дещо збільшився: підвищилася частка працівників з вищою і навіть другим вищим утвореннями.
Персонал будь-якої організації постійно змінюється, рух працівників характеризується показниками обороту кадрів.
Оборот кадрів - загальна чисельність прийнятих на роботу (зараховані до облікового складу) і звільнених працівників, що розглядається у співвідношенні з середньообліковою чисельністю працівників за певний період.

Рис.7. Характеристика освітнього рівня персоналу підприємства на кінець 2006р. [24]

Рис. 8. Характеристика освітнього рівня персоналу підприємства на кінець 2007р. [25]
Інтенсивність обороту кадрів характеризується такими коефіцієнтами:
Загальний оборот = сумарне число прийнятих на роботу і звільнених за звітний період / середньоспискову чисельність працівників:
Коо2006 = 7 / 21 = 0,33
Коо2007 = 4 / 25 = 0,16
Оборот з прийому = число прийнятих на роботу за звітний період / середньооблікова чисельність працівників:
Коп2006 = 7 / 21 = 0,33
Коп2007 = 4 / 25 = 0,16
Оборот з вибуття = число вибулих за звітний період / середньооблікова чисельність працівників:
Ков2006 = 2 / 21 = 0,09
Ков2007 = 0 / 25 = 0
Коефіцієнт загального обороту показує істотне зменшення обороту працівників підприємства по відношенню до попереднього року. Коефіцієнт заповнення працівників має тенденцію до збільшення - він збільшився на 0,25.
Кадрова політика ЗАТ «Боніт» формується у відповідності зі стратегією організації. Вона визначає відносини і правила взаємодії співробітників і організації. Зміна стратегії тягне за собою зміну кадрової політики. Формування кадрів ЗАТ «Боніт» відбувається наступним чином: спочатку визначається потреба в персоналі, потім відбувається відбір та найм. Відбір відбувається шляхом ретельного вивчення запропонованого резюме, де особлива увага приділяється освіті та досвіду роботи.
Кожен працівник компанії - особистість. Людина живе, працюючи, і в процесі роботи він реалізує себе як особистість. Для менеджера важливо не стільки його стимулювати, скільки оцінювати значення його праці. Облік заслуг, подяку за виконану роботу посилюють стимули до праці. Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих співробітників. Один з найбільш дієвих мотивів творчої праці - просування по службі. Трудовий колектив організації представляє команду однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати і реалізовувати задуми керівництва. Інноваційний характер діяльності, пріоритетність питань якості послуг змінюють вимоги до працівника, підвищують значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це вже призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом в організації.
Розміри матеріального винагороди не є для колективу таємницею, щоб всі співробітники могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом. Краще за все стимулює співробітників до ефективної роботи справедлива оцінка керівництвом якості їх роботи. Є необхідність в розробці, впровадженні та постійному вдосконаленні системи стимулів, що повною мірою забезпечує інтереси і співробітників, і фірми в цілому. При цьому справа не тільки в матеріальному заохоченні. Ще більш значущими і ефективними можуть виявитися морально-психологічні стимули.
Арсенал заходів морально-психологічного стимулювання досить великий. Багато працівників сприймають як такої норми похвали на їхню адресу з боку керівництва на зборах колективу. Практикується в ЗАТ «Боніт» щомісячні вибори «кращого співробітника місяця». За підсумками діяльності вибирається найкращий співробітник, чиї показники працездатності виявилися вище. Так само за підсумками року визначається найкращий і нагороджується премією та почесною грамотою. Всі ці заходи відмінно стимулюють співробітників до ефективної роботи.
Перебудова мотивації колективу дозволить форсувати процес нововведень, допоможе поліпшити становище фірми на ринку, більш ефективно задіяти можливості співробітників, які виступають в якості згуртованої команди однодумців. У цьому випадку здатність фірми встояти перед несприятливим впливом змін зовнішнього сфери зростає багаторазово.
Результати діяльності багатьох організацій і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги керівництва. У майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу зміст і умови праці придбають більше значення, ніж матеріальна зацікавленість.
2.3. Зовнішня і внутрішнє середовище організації та їх вплив на рішення поставлених завдань.
Будь-яка організація володіє сильними і слабкими сторонами. Проведемо SWOT-аналіз, який дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони нашої організації, а також потенційні можливості і загрози. Досягається це за рахунок того, що менеджери повинні порівнювати внутрішні сили і слабкості своєї організації з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.
Таблиця 2.
Аналіз факторів внутрішнього середовища організації (до змін). [26]

Фактори внутрішнього середовища	Оцінка якості					Важливість
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Популярність компанії на ринку	+					0,04
1.2. Частка ринку			+			0,04
1.3. Репутація щодо якості			+			0,05
1.4. Репутація щодо обслуговування					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Ефективність продажів				+		0,04
1.7. Місце розташування					+	0,02
2. ФІНАНСИ:
2.1. Вартість капіталу					+	0,05
2.2. Доступність капітальних ресурсів				+		0,02
2.3. Прибутковість капіталу			+			0,03
Фактори внутрішнього середовища	Оцінка якості					Важливість
	5	4	3	2	1
2.4. Фінансова стабільність		+				0,05
3. ВИРОБНИЦТВО:
3.1. Сучасне обладнання		+				0,04
3.2. Задоволення купівельного попиту					+	0,05
3.3. Дотримання термінів постачань		+				0,04
3.4. Асортимент продукції					+	0,05
3.5. Витрати на виробництво				+		0,02
3.6. Технічний рівень виробництва			+			0,03
4. ОРГАНІЗАЦІЯ:
4.1. Кваліфікація керівництва				+		0,04
4.2. Малий штат співробітників					+	0,04
4.3. Кваліфікація і здатності менеджерів				+		0,05
4.4. Реакція на зміну ринкової ситуації				+		0,04
4.5. Відданість роботі співробітників			+			0,03
4.6. Ініціативність керівництва		+				0,04
4.7. Оперативність прийняття рішень			+			0,05

Проаналізуємо дані через матрицю аналізу сильних і слабких сторін, представлену в таблиці 3.
Як видно з матриці аналізу слабких та сильних сторін, слабкі сторони організації переважають над сильними. Треба відзначити, що найбільш проблемними чинниками є ті, які розташовані у верхньому лівому куті матриці - проблемної області, це - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Таблиця 3.
Матриця аналізу сильних і слабких сторін ЗАТ «Боніт» [27]

		Оцінка якості
		Дуже слабке	Слабке	Нейтральне	Сильне	Дуже сильне
Важ ність	Вища	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Середня	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1., 3.3, 4.6.	1.1.
	Нижча	1.8	2.2., 3.5.	2.3., 3.6., 4.5.

Треба відзначити, що найбільш проблемними чинниками є ті, які розташовані у верхньому лівому куті матриці - проблемної області, це - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблиця 4.
Підсумок аналізу діяльності ЗАТ «Боніт» [28]

Фактори	Сильні сторони	Слабкі сторони	Наслідки
МАРКИ Тінг	Популярність компанії на ринку, займає вагому частку ринку	Низький рівень обслуговування, невисока репутація у відношенні якості, середня ефективність продажів, має незручне розташування, недостатня реклама	Падіння рівня продажів, можливо, втрата клієнтів
ФІНАЛ Си	Висока прибутковість капіталу, фінансова стабільність	Невисока вартість капіталу доступність капітальних ресурсів	Благополучне фінансовий стан фірми
Фактори	Сильні сторони	Слабкі сторони	Наслідки
Произ ВОДСТ ВО	Високотехнологічне сучасне обладнання, своєчасне постачання продукції	Дуже «убогий» асортимент продукції, великі витрати на виробництво, невисока ступінь задоволення купівельного попиту	Втрата клієнтів, збільшення вартості продукції
ОРГАНИ Зація	Ініціативне керівництво, досить віддані організації працівники	Недостатня кваліфікація керівництва та менед-жеров низька реакція на зміну ринкової еко-ної ситуації, менше необхідного число співробітників	Нескоординована робота фірми

Кепські показники в сфері маркетингу. Бажано швидку зміну ситуації, що склалася. Сильні сторони фінансового чинника трохи більший, слабкі, необхідно відзначити, що до переваг сильних сторін належить фінансова стабільність підприємства. Головний недолік - у виробничому факторі - недостатній асортимент продукції, це призводить до того, що компанія не може повністю задовольнити купівельного попиту. Істотним мінусом організаційного чинника є недостатня кваліфікація керівництва та менеджерів фірми. Необхідне підвищення кваліфікації в першу чергу менеджерів, а також керівництва фірми.
Таблиця 5.
Аналіз факторів зовнішнього середовища підприємства.

Фактори зовнішнього середовища	Оцінка якості					Важливість
	5	4	3	2	1
Фактори прямого впливу:
1. ПОКУПЦІ:
1.1. Великі клієнти	+					0,05
1.2. Дрібні клієнти		+				0,04
Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища	Оцінка якості					Важливість
	5	4	3	2	1
1.3. Загроза неплатежу з боку покупця				+		0,04
1.4. Загроза втрати покупця		+				0,05
1.5. Важливість появи нового покупця			+			0,04
1.6. Вік покупця			+			0,03
1.6.1. від 16 до 25 років	+					0,05
1.6.2. від 26 до 45 років			+			0,04
1.6.3. від 46 до 55 років				+		0,04
1.6.4. від 56 і старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТИ:
2.1. Переваги		+				0,05
2.2. Слабкість				+		0,04
2.3. Боротьба з конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАЧАЛЬНИКИ:
3.1. Надійність	+					0,05
3.2. Необхідність пошуку нового постачальника				+		0,03
3.3. Репутація	+					0,04
3.4. Ціни поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАВЧА БАЗА:
4.1. Стійкість законів, за якими працює фірма			+			0,05
4.2. Можливість появи нових законів		+				0,03
4.3. Субсидії	+					0,05
4.4. Податки				+		0,04
Чинники впливу:
5. Рівень соц-економ. розвитку				+		0,02
6. Рівень науково-технічного розвитку економіки				+		0,03
7. Рівень науково-технічної розвитку галузі				+		0,04
8. Економічні кризи всередині країни					+	0,03

За даними таблиці 5 можна зробити порівняльну таблицю, де будуть прописані загрози і можливі заходи для уникнення загрози.
Таблиця 6.
Список основних загроз і можливостей [29]

Загроза		Можливість	Наслідки для фірми	Можливі заходи для уникнення загрози або не використання можливостей
Втрата клієнта			Фінансові втрати, а в разі втрати великого клієнта, значні, можливо, зменшення з / плати співробітників або скорочення штату. Падіння репутації фірми	Всіляких заходів для утримання клієнта: знижки, додаткові послуги. Пошук альтернативних рішень проблеми з клієнтом
	Поява клієнта		Додатковий ринок збуту, додаткове джерело надходження фінансових коштів	Знижки, розстрочки платежу, додаткові послуги, укладення договору на тривалий термін.
Переваги конкурентів			Втрата клієнтів як існуючих, так і потенційних; втрата займаної частки ринку	Знаходить та усуває причин відставання від конкурентів. Спробувати «обійти» конкурента іншими перевагами.
	Слабкість конкурен-тів		Збільшення займаної частки ринку, поява нових клієнтів	Спробувати зміцнити свої позиції на даній ніші ринку. При дуже тяжкому становищі конкурента, запропонувати йому об'єднатися для усунення інших конкурентів
Загроза		Можливість	Наслідки для фірми	Можливі заходи для уникнення загрози або не використання можливостей
Втрата поста-чальника			Зрив поставок, фінансові збитки, втрата клієнтів, падіння авторитету фірми, пошук нового постачальника	Поліпшення ділових відносин, розгляд і, якщо можливо, рішення існуючої проблеми; мати контракт з постачальником на екстрені замовлення
	Поява нового постачальника		Вибір між постачальниками, найбільш прийнятних умов для укладання контрактів	Переукладання договорів має сенс робити тільки тоді, коли новий постачальник має хорошу репутацію або значно вигідніші умови для співпраці.
Введення додаткових податків			Підвищення вартості продукції	Спроба отримання податкових пільг
	Надання державою субсидій		Зниження вартості продукції, розширення підприємства і збільшення обсягів виробництва	Спроба отримання нових субсидій

Практично будь-яка загроза веде за собою ланцюг негативних факторів, кінцевою ланкою якої завжди є фінансові збитки, а слідом за цим і, можливо, падіння репутації фірми. І навпаки, будь-яка можливість дає фірмі шанс зміцнити своє місце на ринку, а також, при можливості, просуватися далі.

РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ щодо підвищення економічної СТІЙКОСТІ ЗАТ «Боніта».
3.1. Аналіз фінансових результатів реалізації продукції та послуг і рентабельність організації.
Фінансові результати діяльності організації характеризуються сумою отриманого прибутку і рівнем рентабельності. Чим більше величина прибутку і вище рівень рентабельності, тим ефективніше функціонує підприємство, тим стійкіше його фінансовий стан. Тому пошук резервів збільшення прибутку і рентабельності - одна з основних завдань у будь-якій сфері бізнесу. Велике значення в процесі управління фінансовими результатами відводиться економічному аналізу. Основну частину прибутку організації отримують від реалізації продукції і послуг. У процесі аналізу вивчаються динаміка, виконання плану прибутку від реалізації продукції і визначаються фактори зміни її суми.
Таблиця 7.
Аналіз динаміки та складу прибутку [30]

Показник	Базовий період				Звітний період					Темп зростання прибутку,%
	Сума, тис. грн.		Частка, %		Сума, тис. руб.			Частка, %
Прибуток від реалізації продукції, послуг до виплати відсотків і податків	5407		80,9		6507			76,9		120,3
Процентні доходи від інвестиційної діяльності	1360		20,3		2118			25,1		155,7
Сальдо інших операційних доходів і витрат	-270		-4		-530			-6,2		196,8
Сальдо позареалізаційних доходів і витрат	190		2,8		356			4,2		187,37
Надзвичайні доходи і витрати	-		-		-			-		-
Загальна сума брутто-прибутку	6687		100		8451			100		126,38
Відсотки до сплати за використання позикових коштів	420		6,3		480			5,7		114,3
Прибуток звітного періоду після сплати відсотків	6267		93,7		7971			94,3		127,19
Податки на прибуток	1360		20,3		1730			20,5		127,21
Економічні санкції за платежами до бюджету	210		3., 1		240			2,8		114,89
Чистий прибуток	4697		70,2		6001			71		127,76
Показник		Базовий період				Звітний період			Темп зростання прибутку,%
У тому числі: спожита прибуток		2320		49,4		2600	43,3		112,1
нерозподілений (капіталізована) прибуток		2377		50,6		3401	56,7		143,1

Основну частину прибутку організація отримує від реалізації продукції і послуг. У процесі аналізу вивчаються динаміка, виконання плану прибутку від реалізації продукції і визначаються фактори зміни її суми. Прибуток від реалізації продукції (послуг) складається з: обсягу продажів, структури продажів, ціни реалізації та собівартості продукції. У свою чергу на обсяг продажів позначаються такі фактори як зміна перехідних запасів готової продукції, зміна залишків неоплаченої продукції і обсягу випуску. На ціну реалізації впливають: якість продукції, кон'юнктура ринку, ринки збуту, інфляція і терміни реалізації. Розрахунок впливу цих факторів на суму прибутку можна виконати способом ланцюгової підстановки, використовуючи дані, наведені в таблиці 8.

Таблиця 8.
Вихідні дані для факторного аналізу прибутку реалізації продукції, тис. грн. [31]

Показник	2006р.	Дані 2006р., Перелічені на обсяг продажів 2007р.	2007р.
Виручка (нетто) від реалізації продукції, товарів, послуг (У)	Σ (VPПi0 ∙ Ц i0) = 32172	Σ (VPПi1 ∙ Ц i0) = 34796	Σ (VPП i1 Ц i1) = 38276
Повна собівартість реалізованої продукції (З)	Σ (VPП i0 З i0) = 26765	Σ (VPП i1 З i0) = 28997	Σ (VPП i1 З i1) = 31769
Прибуток (П)	5407	5799	6507

Спочатку потрібно знайти суму прибутку при фактичному обсязі продажів і базової величини інших факторів. Для цього слід розрахувати індекс обсягу реалізації продукції, а потім базову суму прибутку скорегувати на його рівень. Індекс обсягу продажів обчислюють шляхом зіставлення фактичного обсягу реалізації з базовим у вартісному вираженні. Приймаємо, враховуючи дані аналітичного бухгалтерського обліку:
VPП i0 = 267650 VPП i1 = 289970
Ц i0 = 120 Ц i1 = 132
З i0 = 100 З i1 = 110
Індекс обсягу продажів:
J = VPП1 / VPП0 = 289990/267650 = 1,08
Сума прибутку повинна збільшитися на 1,08 (5407 ∙ 1,08 = 5839,56).
Визначаємо суму прибутку при фактичному обсязі і структурі реалізованої продукції, але при базовому рівні собівартості і цін. Для цього з умовної виручки віднімаємо умовну суму витрат:
Σ (VPП i1 ∙ Ц i0) - Σ (VPП i1 ∙ З i0) =
34796 - 28997 = 5799 тис.руб.
Далі підраховуємо, скільки прибутку підприємство могло б отримати при базовому рівні собівартості продукції. Для цього з фактичної суми виручки віднімаємо умовну суму витрат:
Σ (VPП i1 ∙ Ц i1) - Σ (VPП i1 ∙ З i0) =
38276 - 28997 = 9279 тис.руб.
Зміна суми прибутку за рахунок:
- Обсягу реалізації продукції
ΔПVPП = Пусл1 - П0 = 5839,56 - 5407 = 432,56 тис.руб.
- Структури товарної продукції
ΔПстр = Пусл2 - Пусл1 = 5799 - 5839,56 = -40,56 тис. руб.
- Відпускних цін
ΔПц = Пусл3 - Пусл2 = 9279 - 5799 = 3480 тис.руб.
- Собівартості реалізованої продукції
ΔПс = П1 - Пусл3 = 6507 - 9279 = -2772 тис.руб.
РАЗОМ: + 1100 тис.руб.
Результати розрахунків показують, що зростання прибутку обумовлений в основному збільшенням средньореалізаціоних цін. Зростанню суми прибутку на 432 тисячі рублів сприяв також обсяг продукції, що випускається. Зниження прибутку на 40,56 тис.руб. призвели зміни в структурі товарної продукції, тобто в загальному обсязі реалізації збільшилась питома вага нерентабельних видів продукції. У зв'язку з підвищенням собівартості продукції сума прибутку зменшилася на 2772 тис. руб. Але оскільки темпи зростання цін на продукцію підприємства були вище темпів зростання її собівартості і збільшено обсяг реалізації, то в цілому динаміка прибутку позитивна.
У таблиці 9 проаналізуємо виконання плану і динаміку прибутку реалізації окремих видів продукції, величина якої залежить від трьох факторів першого рівня: обсягу продажів продукції, собівартості і средньореалізаціоних цін.
Показники рентабельності характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, прибутковість різних напрямків діяльності. Вони більш повно, ніж прибуток, характеризують остаточні результати господарювання, тому що їх величина показує співвідношення ефекту з наявними або спожитими ресурсами.
Таблиця 9.
Факторний аналіз прибутку від реалізації окремих видів продукції [32]

З-де-ліє	Обсяг продажів, шт.		Ціна виробу, тис.руб.		Собівартість ізделіятис.руб		Сума прибутку, тис. грн.		Зміна суми прибутку, тис. грн.
	2006	2007	2006	2007	2006	2007	2006	2007	Загальне	У т.ч. за рахунок
										Обсягів по-ма про-даж	ціни	Собі-вар-мости
А	200650	217970	100,25	110,03	90	100	2057,0	2187	+130	+178	+2132	-21800
Б	67000	72000	180	200	130	140	3350	4320	+970	+850	+1440	-720
разом	267650	2899700	-	-	-	-	5407	6507	+1100	+428	+3572	-2900

Рівень рентабельності продукції, обчислений у цілому по організації, залежить від трьох основних факторів першого порядку: зміни структури реалізованої продукції, її собівартості та середніх цін реалізації.
R0 = П0 (при VPПобщ0, Уд0, Ц0, С0) = 5407/26765 ∙ 100% = 20,2%
З0 (при VPПобщ0, Уд0, С0)
Rусл1 = Пусл1 (при VPПобщ1, Уд0, Ц0, С0) = 5407/26765 ∙ 1,08 ∙ 100% = 20,2%
Зусл1 (при VPПобщ1, Уд0, С0)
Rусл2 = Пусл2 (при VPПобщ1, Уд1, Ц0, С0) = 5799/28997 ∙ 100% = 20%
Зусл2 (при VPПобщ1, Уд1, С0)
Rусл3 = Пусл3 (при VPПобщ1, Уд1, Ц1, С0) = 9279/28997 ∙ 100% = 32%
Зусл3 (при VPПобщ1, Уд1, С0)
R1 = П1 (при VPПобщ1, Уд1, Ц1, С1) = 6507/31769 ∙ 100% = 20,5%
З1 (при VPПобщ1, Уд1, С1)
ΔRобщ = R1 - R0 = 20,5% - 20,2% = +0,3%
ΔRVPП = Rусл1 - R0 = 20,2% - 20,2% = 0
ΔRуд = Rусл2 - Rусл1 = 20% - 20,25 = -0,2%
ΔRц = Rусл3 - Rусл2 = 32% - 20% = +12%
ΔRс = R1 - Rусл3 = 20,2% - 32% = -11,8%
Отримані результати свідчать про те, що рівень рентабельності підвищився у зв'язку зі збільшенням рівня цін, хоча питома вага більш прибуткових видів продукції зменшився. Зростання собівартості реалізованої продукції на 2772 тисячі рублів викликав зниження рівня рентабельності на 11,8%.
Проведемо факторний аналіз рентабельності за кожним видом продукції в таблиці 10. Рівень рентабельності окремих видів продукції залежить від зміни средньореалізаціоних цін і собівартості одиниці продукції:
Rзi = Пi = VPПi (Ц1 - С1) = Цi - Сi = Цi - 1
Зi (VPПi ∙ Сi) Сi Сi

Таблиця 10.
Факторний аналіз рентабельності окремих видів продукції [33]

Вид продукції	Ціна, руб.		Собівартість руб.		Рентабельність,%			Зміна рентабельності,%
	2006	2007	2006	2007	2006	ум.	2007	загальне	У т.ч. за рахунок
									ціни	собівартості
А	100,25	110,03	90	100	11,4	22,2	10,3	-1,1	+10,8	-11,9
Б	180	200	130	140	38,5	53,8	42,9	+4,4	+15,3	-10,9

За даними таблиці розраховуємо вплив цих факторів на зміну рівня рентабельності вироби А і вироби Б способом ланцюгової підстановки:
1) Виріб А:
R0 = Ц0 - С0 = 100,25-90 ∙ 100% = 11,4%
С0 90
Rусл = Ц1 - С0 = 110,03-90 ∙ 100% = 22,2%
С0 90
R1 = Ц1 - С1 = 110,03-100 ∙ 100% = 10,3%
С1 100
2) Виріб Б:
R0 = 180-130 ∙ 100% = 38,5%
130
Rусл = 200-130 ∙ 100% = 53,8%
130
R1 = 200-140 ∙ 100% = 42,9%
140
Результати розрахунків показують, що зростання прибутку обумовлений в основному збільшенням средньореалізаціоних цін. Зростанню суми прибутку на 432 тисячі рублів сприяв також обсяг продукції, що випускається. Зниження прибутку на 40,56 тис.руб. призвели зміни в структурі товарної продукції, тобто в загальному обсязі реалізації збільшилась питома вага нерентабельних видів продукції. У зв'язку з підвищенням собівартості продукції сума прибутку зменшилася на 2772 тис. руб. Але оскільки темпи зростання цін на продукцію підприємства були вище темпів зростання її собівартості і збільшено обсяг реалізації, то в цілому динаміка прибутку позитивна. Отримані результати свідчать про те, що рівень рентабельності підвищився у зв'язку зі збільшенням рівня цін, хоча питома вага більш прибуткових видів продукції зменшився. Зростання собівартості реалізованої продукції на 2772 тисячі рублів викликав зниження рівня рентабельності на 11,8%.
Таким чином, фінансовий стан - це сукупність показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. Проте мета аналізу полягає не тільки і не стільки в тому, щоб встановити і оцінити фінансові результати організації, але ще і в тому, щоб постійно проводити роботу, спрямовану на його покращення. Аналіз фінансових результатів показує, по яким конкретним напрямкам треба вести цю роботу, дає можливість виявлення найбільш важливих аспектів і найбільш слабких позицій у фінансовому стані саме на даному підприємстві. Відповідно до цього результати аналізу дають відповідь на питання, які найважливіші способи поліпшення фінансових результатів конкретного підприємства в конкретний період його діяльності.

3.2. Пропозиції щодо вдосконалення управління організацією з метою забезпечення його економічної стійкості.
Провівши SWOT-аналіз, можна зробити висновок, що дана структура організації не цілком задовольняє її потребам, внаслідок чого структура підлягає деякої реорганізації.
Пропонується додати кількість менеджерів з продажу та ввести посаду спеціаліста по кадрах і спробувати змінити структуру управління за принципом лінійно-функціональної структури управління. Дане рішення допоможе фірмі вирішити проблему з нестачею асортименту продукції та збільшити обсяг продажів.
Необхідність введення посади інспектора з кадрів можна обгрунтувати так: серед безлічі проблем, що стоять перед виконавчим органом акціонерного товариства, вирішальна - управління персоналом. Вона головна, бо ні одне завдання управління в будь-якій області не можна якісно реалізувати, не зацікавивши в її вирішенні персонал фірми. Тому мотивація персоналу, створення умов для його зацікавленості в кінцевих (та й проміжних) результати роботи фірми вже більше півстоліття знаходяться в центрі уваги внутрішньофірмового управління.
Штат підприємства ЗАТ «Боніт» з 01.01.2007

№	Найменування посад	Кількість штатних одиниць	Оклад
1	Генеральний Директор	1	16000
2	Виконавчий директор	1	12000
3	Комерційний директор	1	12000
4	Головний бухгалтер	1	12000
5	Продавець - консультант	8	8000
6	Технічний спеціаліст	3	8000
7	Бухгалтер	1	8000
8	Бухгалтер-касир	1	7000
9	Маркетолог	2	8000
10	Секретар-діловод	1	6000

Разом 177 000 руб.
Штат підприємства ЗАТ «Боніт» з 01.06.2007

№	Найменування посад	Кількість штатних одиниць	Оклад
1	Генеральний Директор	1	16000
2	Виконавчий директор	1	12000
3	Комерційний директор	1	14000
4	Головний бухгалтер	1	12000
5	Менеджер з продажу	11	9000
6	Технічний спеціаліст	3	8000
7	Бухгалтер	1	8000
8	Бухгалтер-касир	1	7000
9	Маркетолог	2	8000
10	Інспектор з кадрів	1	9000
11	Секретар-діловод	1	6000

Разом 214 000 руб.
Як видно зі штатного розкладу, введення нових посад менеджера з продажу та інспектора з кадрів, підвищення заробітної плати співробітникам (комерційному директорові, менеджерам з продажу) тягне за собою підвищення витрат для організації на заробітну плату в розмірі 37 000 рублів. Але разом з тим ці витрати на реорганізацію виправдані, так як дане рішення допоможе фірмі вирішити існуючі проблеми з асортиментом продукції і збільшенням продажів, а більш висока оплата праці є мотивацією для більш ефективної роботи співробітників, що позначається на підвищенні якості послуг, що надаються, і внаслідок цього , у підприємства будуть більш ефективні продажу і задоволення купівельного попиту. Введення посади інспектора з кадрів привіт до вирішення проблем, що стоять перед виконавчим органом акціонерного товариства, де вирішальна - управління персоналом. Вона головна, бо ні одне завдання управління в будь-якій області не можна якісно реалізувати, не зацікавивши в її вирішенні персонал фірми. Тому мотивація персоналу, створення умов для його зацікавленості в кінцевих (та й проміжних) результати роботи фірми вже більше півстоліття знаходяться в центрі уваги внутрішньофірмового управління.
Тим самим дане рішення допоможе організації досягти поставлених цілей.
Провівши SWOT-аналіз і ввівши новий штатний розклад, перебудуємо організаційну структуру таким чином:
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Збори акціонерів

Генеральний директор

Виконайте ний директор

Комерцій ський директор

Технічна служба

Бухгалтерія

Кадрова служба

Рекламний відділ

Відділ продажів

Виробничий відділ

Рис.9. Реорганізована структура управління ЗАТ «Боніт» [34]
Після реорганізації існуючої організаційної структури необхідно провести повторне обстеження системи і переконатися в ефективності системи управління організацією. Для цього слід провести SWOT-аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства.

Таблиця 11.
Аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства (після змін) [35]

Фактори внутрішнього середовища	Оцінка якості					Важливість
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Популярність компанії на ринку	+					0,04
1.2. Частка ринку			+			0,04
1.3. Репутація щодо якості			+			0,05
1.4. Репутація щодо обслуговування					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Ефективність продажів				+		0,04
1.7. Місце розташування					+	0,02
2. ФІНАНСИ:
2.1. Вартість капіталу					+	0,05
2.2. Доступність капітальних ресурсів				+		0,02
2.3. Прибутковість капіталу			+			0,03
2.4. Фінансова стабільність		+				0,05
3. ВИРОБНИЦТВО:
3.1. Сучасне обладнання		+				0,04
3.2. Задоволення купівельного попиту		+				0,05
3.3. Дотримання термінів постачань		+				0,04
3.4. Асортимент продукції		+				0,05
3.5. Витрати на виробництво				+		0,02
3.6. Технічний рівень виробництва			+			0,03
4. ОРГАНІЗАЦІЯ:
4.1. Кваліфікація керівництва			+			0,04
4.2. Малий штат співробітників					+	0,04
Фактори внутрішнього середовища	Оцінка якості					Важливість
	5	4	3	2	1
4.3. Кваліфікація і здатності менеджерів			+			0,05
4.4. Реакція на зміну ринкової ситуації				+		0,04
4.5. Відданість роботі співробітників			+			0,03
4.6. Ініціативність керівництва		+				0,04
4.7. Оперативність прийняття рішень			+			0,05

Як видно з таблиці 11 зміни у фірмі позначилися позитивним чином на таких факторах внутрішнього середовища підприємства як задоволення купівельного попиту, розширення асортименту продукції, кваліфікації керівництва та менеджерів.
З реорганізованої структури видно, що введені посади менеджерів будуть орієнтовані на розширення номенклатури реалізованої продукції та збільшення продажів, що, у свою чергу, має призвести до вирішення проблеми - усунення дефіциту асортименту. Дані перетворення дозволяють фірмі досягти поставлених цілей, таких як збільшення обсягу продажів, підвищення якості наданих послуг і просування на ринок новинок і збільшення частки ринку.
Удосконалення системи управління - складний і безперервний процес впливу, спрямований на більш доцільну організацію керуючої системи для досягнення керованим об'єктом найкращих економічних показників. Головна мета вдосконалення системи управління акціонерним товариством полягає у підвищенні ефективності діяльності.
Ринкові відносини зробили необхідне утворення служби з маркетингу, комп'ютеризації системи управління акціонерним товариством.
Абсолютно необхідним є вдосконалення нормування праці працівників управління з метою забезпечення науково обгрунтованого підходу до визначення чисельності працівників і витрат часу на виконання окремих видів управлінських робіт.
Назріла необхідність розробки раціональної системи інформаційного забезпечення. Не маловажним в питаннях удосконалення управління є правильний підбір і розстановка управлінських кадрів. Найважливішим питанням вдосконалення управління акціонерного товариства є розробка, прийняття і реалізація управлінських рішень. Керівник акціонерного товариства цим мистецтвом повинен володіти досконало.

Вироблення і прийняття управлінського рішення - серцевина управлінської діяльності керівника підприємства. Вироблення і прийняття управлінського рішення неможливе без використання добре проаналізованої інформації про проблему, за якою приймається рішення, про ситуацію в якій воно приймається.
Сучасні технології надають керівнику додаткові кошти, як з аналізу інформації, так і за процедурами вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозування та розробку сценаріїв очікуваного розвитку ситуації.
Для розрахунку ефективності удосконалення управління проводиться оцінка абсолютного показника якості організації P виходячи з умови:
,
де k - число показників, що входять в інтегральну оцінку;
А _i - значення коефіцієнта важливості показника;
X _i - числове значення i-ої характеристики якості організації.
1. Використовуючи таблицю 2 проводиться оцінка абсолютного показника якості організації P виходячи з факторів внутрішнього середовища організації до змін у підприємстві:
Отримуємо, що P = 2,37
2. Використовуючи таблицю 11 проводиться оцінка абсолютного показника якості організації P виходячи з факторів внутрішнього середовища організації після змін у підприємстві:
Отримуємо, що P = 2,76
3. Використовуючи таблицю 5 проводиться оцінка абсолютного показника якості організації P виходячи з факторів зовнішнього середовища організації:
Отримуємо, що P = 3,30
Зміни у фірмі в результаті торкнулися таких факторів внутрішнього середовища організації, як: асортимент продукції, задоволення купівельного попиту, кваліфікація керівництва, а також кваліфікація і здатності менеджерів. Відповідно збільшилася і оцінка абсолютного показника якості організації. Вона збільшилася з 2,37 до 2,76.
Запропоноване менеджерське рішення заслуговує докладного розгляду і може бути рекомендовано для реалізації, керівництву ЗАТ «Боніт» як інструмент, для підвищення стійкості та адаптаційної спроможності підприємства.
Проведення організаційних змін може служити серйозним механізмом підтримки та розвитку системи управління підприємства. У руках компетентного керівника здійснення організаційних змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення його ефективності.

ВИСНОВОК
Акціонерне товариство відрізняється досить складною структурою управління. Важливим завданням в умовах ринкової економіки є отримання ефективної системи управління акціонерним товариством і реалізація переваги цієї перспективної форми підприємництва. Для створення оптимальної структури управління для підвищення економічної стійкості в першу чергу необхідні досвід і професіоналізм працівників органів управління. Додаткові труднощі в становленні ефективної системи управління акціонерного товариства створюються особливостями російського менталітету, яка визнає "одного господаря". Ринок викликав до життя не тільки зміна менталітету, але і поява нових функцій управління, і зміна в організаційній структурі управління фірмою.
Поставлені завдання виконано в повному обсязі. Вивчено теоретична основа управління акціонерним товариством, що впливають на його економічну стійкість. Дано загальну характеристику системи управління, що склалася в ЗАТ «Боніт», на підставі чого вироблені власні рекомендації щодо оптимізації системи управління в даній організації, що визначають економічну стійкість.
У роботі досліджується діяльність ЗАТ «Боніт». Дане підприємство є офіційним дилером оператора мережі стільникового зв'язку «TELE2». Головним завданням є надання послуг оператору в плані реалізації продукції, виконання робіт у галузі електрозв'язку з прокладання ліній зв'язку, експлуатації та ремонту. Вивчивши існуючу структуру організації можна зробити висновок, що вона не зовсім задовольняє її потребам, внаслідок чого відбувається реорганізація.
Введення нових посад менеджера з продажу та інспектора з кадрів, підвищення заробітної плати співробітникам (комерційному директорові, менеджерам з продажу) тягне за собою підвищення витрат для організації на заробітну плату в розмірі 37 000 рублів. Але разом з тим ці витрати на реорганізацію виправдані, так як дане рішення допоможе фірмі вирішити існуючі проблеми з асортиментом продукції і збільшенням продажів. Більш висока оплата праці є мотивацією для більш ефективної роботи співробітників, що позначається на підвищенні якості послуг, що надаються, і внаслідок цього, у підприємства будуть більш ефективні продажу і задоволення купівельного попиту.
Крім того, у випускній кваліфікаційної роботі проведено аналіз фінансових результатів реалізації продукції та послуг і рентабельності. Результати розрахунків показують, що зростання прибутку обумовлений в основному збільшенням средньореалізаціоних цін. Але оскільки темпи зростання цін на продукцію підприємства були вище темпів зростання її собівартості і збільшено обсяг реалізації, то в цілому динаміка прибутку позитивна. Рівень рентабельності підвищився у зв'язку зі збільшенням рівня цін, хоча питома вага більш прибуткових видів продукції зменшився.
Зміни у фірмі в результаті торкнулися таких факторів внутрішнього середовища підприємства, як: асортимент продукції, задоволення купівельного попиту, кваліфікація керівництва, а також кваліфікація і здатності менеджерів.
Рекомендовані пропозиції в цьому випускний кваліфікаційної роботи можуть бути впроваджені практично не тільки в ЗАТ «Боніт», а й на інших підприємствах.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ.
I. Нормативно-правові актів:
1. Конституція Російської Федерації. М.: Юрайт, 1997. - 48с.
2. Цивільний Кодекс РФ. Частина перша. - М.: ТК Велбі, Проспект, 2005. - 448с.
3. Федеральний Закон від 26.12.1995г. № 208-ФЗ «Про акціонерні товариства»
4. Статут ЗАТ «Боніт» 18 травня 2004р. м.Іжевськ
5. Федеральний Закон від 19.07.1998г. № 115-ФЗ (ред. Від 21.03.02) «Про особливості правового становища акціонерних товариств працівників (народного підприємства)"
6. Указ Президента РФ від 27.02.1996г. № 292 «Про передачу суб'єктам РФ, що перебувають у федеральній власності акцій акціонерних товариств, утворених в процесі приватизації»
7. Постанова Уряду РФ від 11.01.2000г. № 23 «Про реєстр показників економічної ефективності діяльності федеральних державних унітарних підприємств і відкритих акціонерних товариств, акції яких знаходиться у федеральній власності»
8. Постанова Пленуму Вищого Арбітражного Суду РФ від 18.11.2003р. № 19 «Про деякі питання застосування федерального закону« Про акціонерні товариства »
9. Постанова Федеральної комісії з ринку цінних паперів від 31.07.2002г. № 28/пс «Про затвердження вимог до розміру власних коштів акціонерного інвестиційного фонду»
10. Наказ Міністерства Фінансів РФ № 10н Федеральної комісії з ринку цінних паперів № 03-6/пз від 29.01.2003г. «Про затвердження порядку оцінки вартості чистих активів акціонерних товариств»
II. Монографії, джерела, статті:
1. Абрютина М.С. Економічний аналіз торгової діяльності: Навчальний посібник. - М.: Видавництво «Справа і Сервіс», 2000. - 512с.
2. Александров Л.А., Стригін А.В. Аналіз і проектування організаційних структур управління. - М.: Проспект. 2000. - 219 с.
3. Баєв І.А. Управління фірмою: моделювання, аналіз, управління. Гриф УМО МО РФ, М.: Проспект, 2007. - 301 с.
4. Байделл Т. Як покращити управління організацією. - М.: Инфра-М, 1995. - 122 с.
5. Басовский Л. Є. Фінансовий менеджмент: Підручник - М.: ИНФРА-М, 2002. - 240 с.
6. Бердникова Т.Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 215 с.
7. Веснін В.Р. Менеджмент: навч. - 2-е вид., - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2005. - 225с.
8. Гудушаурі Г.В., Литвак Б.Г. Управління сучасним підприємством. - М., 1998. - 197 с.
9. Дункан Дж.У. Основні ідеї в менеджменті: Уроки основоположників менеджменту і управлінської практики: Пер. з англ. - М.: Справа, 1996. - 412 с.
10. Єгоршин А.П. «Управління персоналом» Н. Новгород., 1999. - 398 с.
11. Єлагін Ю.А., Миколаєва Т.І. Технологія та комерційна деятельность.Ч.1.Рознічная торгівля: Учеб. посібник. Єкатеринбург: Изд-во Урал. держ. екон. ун-ту, 2000. - 207 с.
12. Іванівська Л. В., Свистунов В.М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. М.: ГАУ, 1999. - 297 с.
13. Калина А. В., Конєва М. І., Ященко В. О. Сучасний економічний аналіз і прогнозування. - К.: МАУП, 1998. - 254 с.
14. Ковальов А. І., Привалов В. П. Аналіз фінансового стану підприємства. Видання 2-е; перероблене і доповнене. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1997. - 192 с.
15. Коротков Е.М. Концепція менеджменту. - М., Дека, 2002. - 321 с.
16. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М. ИНФРА - М, Новосибірськ: НГАЕіУ і У, 2000. - 419 с.
17. Савицька Г. В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 410 с.
18. Саймон Г., Смітбург Д., Томпсон В. Менеджмент в організаціях: Зменш. пер. з англ. - М.: Економіка, 1995. - 448 с.
19. Сімкін Л., Дібб С. "Практичне керівництво по сегментації ринку". - СПб: Питер, 2001. - 229 с.
20. Страхова О.А. Організаційний розвиток як елемент управління підприємством. Спб., 1999. - 173 с.
21. Тихомиров М.Ю. Акціонерне товариство. Вид. г-на Тихомирова М.Ю., 2007. - 167 с.
22. Фаткин Л., Морозова К. Командоутворення в організації як фактор ефективності спільної діяльності / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 1. - 94 с.
23. Федоров Д.І. Конкуренція в сучасному світі. М.: Проспект.2002. - 139 с.
24. Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. Учеб. 2-е вид. - М.: Проспект, 2001. - 269 с.

---

[1] Саймон Г., Смітбург Д., Томпсон В. Менеджмент в організаціях: Зменш. пер. з англ. - М.: Економіка, 1995.

[2] Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. Учеб. 2-е вид.

[3] Саймон Г., Смітбург Д., Томпсон В. Менеджмент в організаціях: Зменш. пер. з англ. - М.: Економіка, 1995. - С. 21.

[4] Дункан Дж.У. Основні ідеї в менеджменті: Уроки основоположників менеджменту і управлінської практики: Пер. з англ. - М.: Справа, 1996. - С. 43

[5] Фаткин Л., Морозова К. Командоутворення в організації як фактор ефективності спільної діяльності / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 1. - С. 106

[6] Веснін В.Р. Менеджмент: навч. - 2-е вид., - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2005. с. 9

[7] Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. Учеб. 2-е вид. - М.: Проспект, 2001. - С.32

[8] Баєв І.А. Управління фірмою: моделювання, аналіз, управління. Гриф УМО МО РФ, М.: Проспект, 2007. - С.47

[9] Коротков Е.М. Концепція менеджменту. - М., Дека, 2002. с.19

[10] Александров Л.А., Стригін А.В. Аналіз і проектування організаційних структур управління. - М.: Проспект. 2000. с.78-79

[11] Джерело: Страхова О.А. Організаційний розвиток як елемент управління підприємством. Спб., 1999. с.74

[12] Джерело: Страхова О.А. Організаційний розвиток як елемент управління підприємством. Спб., 1999. с.76

[13] ФЗ від 26 грудня 1995р. № 208 - ФЗ «Про Акціонерні товариства» ст.2

[14] Тихомиров М.Ю. Акціонерне товариство. Вид. г-на Тихомирова М.Ю., 2007. - С.45

[15] ФЗ від 26 грудня 1995р. № 208 - ФЗ «Про Акціонерні товариства» ст.2

[16] Цивільний Кодекс РФ (Частина перша) від 30.11.1994г. № 51-ФЗ

[17] Статут ЗАТ «Боніт» 18 травня 2005р. м.Іжевськ

[18] Джерело: оригінальна авторська версія

[19] Джерело: Федоров Д.І. Конкуренція в сучасному світі. М.: Проспект. 2002. с.87

[20] Джерело: Приблизні дані Статистичного управління по УР

[21] Джерело: там же

[22] Єгоршин А.П. Управління персоналом. Н. Новгород, 1999. с.187

[23] Джерело: оригінальна авторська версія

[24] Джерело: оригінальна авторська версія

[25] Джерело: той же

[26] Джерело: Сімкін Л., Дібб С. "Практичне керівництво по сегментації ринку". - СПб: Питер, 2001. - С. 101

[27] Джерело: Сімкін Л., Дібб С. "Практичне керівництво по сегментації ринку". - СПб: Питер, 2001. - С.108

[28] Джерело: Сімкін Л., Дібб С. "Практичне керівництво по сегментації ринку". - СПб: Питер, 2001. - С.109

[29] Джерело: Сімкін Л., Дібб С. "Практичне керівництво по сегментації ринку". - СПб: Питер, 2001. с.113

[30] Джерело: Савицька Г. В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. с.245

[31] Джерело: Савицька Г. В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. с.247

[32] Джерело: Савицька Г. В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. с.249

[33] Джерело: Савицька Г. В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. с. 251

[34] Джерело: Оригінальна авторська версія

[35] Джерело: Сімкін Л., Дібб С. "Практичне керівництво по сегментації ринку". - СПб: Питер, 2001. с.115