Зміст
Введення
1. Вибір та обгрунтування об'єкта проектування
2. "Проблемний сценарій"
3. Вибір підрозділу в апараті управління для розробки деталізованого оргпроекта вдосконалення системи управління
4. Формування цільової системи керування, що забезпечує ефективне функціонування та розвиток об'єкта проектування
5. Аналіз і синтез ефективної організаційної структури управління
6. Моделювання та оптимізація параметрів організаційної структури управління
7. Організаційна регламентація пропонованих змін в системі управління
8. Оцінка ефективності заходи щодо вдосконалення системи управління
Висновок
Список літератури
Ці положення мають особливе значення для малого бізнесу, оскільки в ході реформування економічної системи Російської Федерації практично вся промисловість перейшла із державної власності - в акціонерну (приватну). [8, 181]
Актуальність теми обумовлена тим, що відбуваються в країні процеси лібералізації та регіоналізації економіки висувають перед малим бізнесом завдання приведення системи управління у відповідність з ринковими умовами.
Метою даної роботи є розробка проекту системи управління підприємницькою організації на прикладі роздрібного магазину "Лілія" міста Липецька. Поставлена мета визначила зміст дослідження, яке зводиться до вирішення наступних взаємопов'язаних завдань:
визначення "проблемного сценарію";
формування цільової системи управління;
проведення аналізу та синтезу ефективної організаційної структури управління;
моделювання та оцінка параметрів організаційної структури;
оцінка ефективності заходів щодо вдосконалення системи управління.
Об'єктом дослідження є роздрібний магазин "Лілія" в місті Липецька.
Предметом дослідження є процес проектування системи управління підприємства.
Методологічною та теоретичною базою дослідження послужили праці вітчизняних і зарубіжних вчених з питань вдосконалення організації управління. У процесі дослідження застосовувалися методи: опитування, моментних спостережень, експертних оцінок, моделювання, графічний, розрахунково-аналітичний, а також системний підхід.
Інформаційну базу склали нормативно-правові акти Російської Федерації, статистичні матеріали Федеральної служби державної статистики та територіального органу з Липецької області, звітні матеріали підприємства, публікації в періодичній пресі, а також інтернет-ресурси.
Наукова новизна роботи полягає в розробці методичних рекомендацій щодо вдосконалення проектування системи управління на підприємствах роздрібної торгівлі.
Практична значимість результатів дослідження полягає в тому, що вони можуть бути використані в діяльності роздрібних підприємств Липецької області та інших регіонів Російської Федерації в процесі вдосконалення систем управління.
Малюнок 1. Організаційна структура магазину "Лілія"
Обсяг продажів за 2007 рік склав 12387390 тис. крб., Що на 13% більше ніж у 2006 році і на 21% більше ніж у 2005 році. Прибуток у 2007 році збільшилася на 10% в порівнянні з попереднім роком. Основні показники господарської діяльності представлені в таблиці 1 і 2. [7, 288]
Таблиця 1.
Структура активів і пасивів в динаміці за 2005-2007 роки.
Таблиця 2.
Аналіз прибутку і рентабельності прибутку магазину в динаміці за 2005-2007 рр..
В якості методу аналізу зовнішнього середовища використовуємо SWOT - аналіз, який представлений в таблиці 3. [13, 171]
Таблиця 3.
SWOT - аналіз магазину "Лілія" м. Липецька
Пріоритетність факторів зовнішнього і внутрішнього середовища здійснюється з використанням методу "парних порівнянь". [3, 108]
При аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища пріоритетними виявилися чотири представлених у таблиці 1.
А1 ˃ А2 А2 ˂ А3 А3 ˂ А1 А4 ˂ А3
Таблиця 1.
Матриця парних порівнянь
Таким чином, пріоритетність факторів складе
А4 ˂ А2 ˂ А3 ˂ А1.
Точність нормованих значень коефіцієнта пріоритету можна збільшити, якщо взяти до уваги при призначенні ваговій характеристики її рангове значення. (Таблиця 2)
Таблиця 2.
Перше перетворення матриці парних порівнянь
Найбільше відхилення від попереднього значення коефіцієнта пріоритетності становить
(0.152 - 0.156) / 0.156 * 100 = 0.2%
Тоді найбільше відхилення коефіцієнта пріоритетності від попередніх значень складе
(0.221 - 0.22) / 0.22 = 0.46%.
Так як ця величина менше встановленого діапазону, то коефіцієнта пріоритетності можна вважати встановленими.
Дерева цілей магазину "Лілія" на малюнку 1.
Так як у якості підрозділів вибрано саме підприємство, то доповнювати його немає необхідності.
Для визначення пріоритету окремої мети, розташованої на будь-якому рівні дерева цілей слід перемножити значення коефіцієнтів пріоритету дерева цілей до конкретної оцінюваної мети. Дані представлені нижче. [19, 105]
Зовнішні та внутрішні мети: по 0.5.
Вихід на нові ринки збуту - 0.4 (20%)
Збільшення частки ринку - 0.6 (30%)
Продукція - 0.4 (20%)
Персонал - 0.3 (15%)
Економічні - 0.3 (15%)
Цінова політика - "глибоке проникнення" - 0.4 (8%)
Поліпшення якості обслуговування клієнтів - 0.6 (12%)
Зниження витрат - 0.2 (3%)
Нормальний прибуток - 0.3 (4,5%)
Поліпшення культури праці - 0.2 (3%)
Підвищення кваліфікації - 0.3 (4,5%)
Введення
1. Вибір та обгрунтування об'єкта проектування
2. "Проблемний сценарій"
3. Вибір підрозділу в апараті управління для розробки деталізованого оргпроекта вдосконалення системи управління
4. Формування цільової системи керування, що забезпечує ефективне функціонування та розвиток об'єкта проектування
5. Аналіз і синтез ефективної організаційної структури управління
6. Моделювання та оптимізація параметрів організаційної структури управління
7. Організаційна регламентація пропонованих змін в системі управління
8. Оцінка ефективності заходи щодо вдосконалення системи управління
Висновок
Список літератури
Введення
У ринковій економіці російські підприємства функціонують в постійно мінливій економічній обстановці і у вкрай нестабільних інституційних умовах. Для того щоб вижити і адекватно реагувати на зміни ринкових умов, підвищити стійкість і адаптаційну здатність у задоволенні споживчого попиту, подолати відставання в розвитку техніки і технології, забезпечити високу якість продукції, що випускається, підприємства повинні цілеспрямовано і планомірно проводити організаційні зміни.Ці положення мають особливе значення для малого бізнесу, оскільки в ході реформування економічної системи Російської Федерації практично вся промисловість перейшла із державної власності - в акціонерну (приватну). [8, 181]
Актуальність теми обумовлена тим, що відбуваються в країні процеси лібералізації та регіоналізації економіки висувають перед малим бізнесом завдання приведення системи управління у відповідність з ринковими умовами.
Метою даної роботи є розробка проекту системи управління підприємницькою організації на прикладі роздрібного магазину "Лілія" міста Липецька. Поставлена мета визначила зміст дослідження, яке зводиться до вирішення наступних взаємопов'язаних завдань:
визначення "проблемного сценарію";
формування цільової системи управління;
проведення аналізу та синтезу ефективної організаційної структури управління;
моделювання та оцінка параметрів організаційної структури;
оцінка ефективності заходів щодо вдосконалення системи управління.
Об'єктом дослідження є роздрібний магазин "Лілія" в місті Липецька.
Предметом дослідження є процес проектування системи управління підприємства.
Методологічною та теоретичною базою дослідження послужили праці вітчизняних і зарубіжних вчених з питань вдосконалення організації управління. У процесі дослідження застосовувалися методи: опитування, моментних спостережень, експертних оцінок, моделювання, графічний, розрахунково-аналітичний, а також системний підхід.
Інформаційну базу склали нормативно-правові акти Російської Федерації, статистичні матеріали Федеральної служби державної статистики та територіального органу з Липецької області, звітні матеріали підприємства, публікації в періодичній пресі, а також інтернет-ресурси.
Наукова новизна роботи полягає в розробці методичних рекомендацій щодо вдосконалення проектування системи управління на підприємствах роздрібної торгівлі.
Практична значимість результатів дослідження полягає в тому, що вони можуть бути використані в діяльності роздрібних підприємств Липецької області та інших регіонів Російської Федерації в процесі вдосконалення систем управління.
1. Вибір та обгрунтування об'єкта проектування
Об'єктом проектування є роздрібний магазин "Лілія". Організаційно - правова форма - ПБОЮЛ (підприємство без організації юридичної особи). Дана організація є представником малого бізнесу з загальною кількістю людей 11 осіб. Магазин спеціалізується на продажу побутової хімії, подарунків та інших промислових товарів.2. "Проблемний сценарій"
Організаційно-правова основа магазину - ПБОЮЛ. Вид діяльності - роздрібна продаж промислових товарів. Чисельність персоналу - 11 осіб, апарат управління складається з 2 осіб: директора і бухгалтера. Організаційна структура представлена на малюнку 1. Директор |
Старший продавець 2 зміна |
Старший продавець 1 зміна |
Товарознавець |
Бухгалтер |
продавець 1 зміна |
продавець 1 зміна |
продавець 1 зміна |
продавець 2 зміна |
продавець 2 зміна |
продавець 2 зміна |
Малюнок 1. Організаційна структура магазину "Лілія"
Обсяг продажів за 2007 рік склав 12387390 тис. крб., Що на 13% більше ніж у 2006 році і на 21% більше ніж у 2005 році. Прибуток у 2007 році збільшилася на 10% в порівнянні з попереднім роком. Основні показники господарської діяльності представлені в таблиці 1 і 2. [7, 288]
Таблиця 1.
Структура активів і пасивів в динаміці за 2005-2007 роки.
| Актив | 01.01.05 | 01.01.06 | абс. вимк. | 01.01.07 | абс. вимк. |
| Необоротні активи | 8 538 | 26 716 | 18 178 | 27 663 | 19 125 |
| у% до підсумку | 24,7% | 28,0% | 21,8% | ||
| у% до початку періоду | 312,9% | 324,0% | |||
| Матеріально-виробничі запаси | 22 347 | 56 926 | 34 579 | 83 257 | 60 910 |
| у% до підсумку | 64,6% | 59,8% | 65,6% | ||
| у% до початку періоду | 254,7% | 372,6% | |||
| Ліквідні активи | 3 699 | 11 616 | 7 917 | 15 987 | 12 288 |
| у% до підсумку | 10,7% | 12,2% | 12,6% | ||
| у% до початку періоду | 314,0% | 432,2% | |||
| РАЗОМ майна | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| Пасив | |||||
| Короткострокові зобов'язання | 26 793 | 43 699 | 16 906 | 70 627 | 43 834 |
| у% до підсумку | 77,5% | 45,9% | 55,7% | ||
| у% до початку періоду | 163,1% | 263,6% | |||
| Довгострокові зобов'язання | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Власний капітал | 7 791 | 51 559 | 43 768 | 56 280 | 48 489 |
| у% до підсумку | 22,5% | 54,1% | 44,3% | ||
| у% до початку періоду | 661,8% | 722,4% | |||
| РАЗОМ джерел майна | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| у% до початку періоду | 275,4% | 367,0% | |||
| Власні оборотні кошти | -747 | 24 843 | 28 617 |
Аналіз прибутку і рентабельності прибутку магазину в динаміці за 2005-2007 рр..
| Найменування показника | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Аналіз прибутку від реалізації | |||||
| Обсяг реалізації продукції, робіт, послуг з відвантаження | 60 626 | 135 280 | 261 640 | ||
| Темп росту до аналогічного періоду минулого року | 223,1% | 193,4% | |||
| Собівартість реалізованої продукції, робіт, послуг | 54 058 | 126 854 | 251 584 | ||
| Витрати на 1 карбованець реалізованої продукції, грн. | 0,89 | 0,94 | 0,96 | ||
| Прибуток від реалізації | 6 568 | 8 426 | 10 056 | ||
| Рентабельність продажів | 10,8% | 6,2% | 3,8% | ||
| Аналіз прибутку від фінансово-господарської діяльності | |||||
| Операційні доходи (витрати) | -323 | -137 | -2 467 | ||
| Прибуток (збиток) від фінансово-господарської діяльності | 6 245 | 8 289 | 7 589 | ||
| Рентабельність фінансово-господарської діяльності | 10,3% | 6,1% | 2,9% | ||
| Аналіз балансового прибутку | |||||
| Позареалізаційні доходи (витрати) | 349 | 42 | 125 | ||
| Балансовий прибуток (збиток) (прибуток до оподаткування) | 6 594 | 8 331 | 7 714 | ||
| Рентабельність діяльності (за балансовою прибутку) | 10,9% | 6,2% | 2,9% | ||
| Рентабельність загального капіталу | 19,1% | 8,7% | 6,9% | ||
| Аналіз чистого прибутку | |||||
| Чистий прибуток | 5 096 | 6 878 | 5 696 | ||
| Чиста рентабельність продажів | 8,4% | 5,1% | 2,2% | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Рентабельність власного капіталу | 65,4% | 23,2% | 10,6% | ||
| Рентабельність необоротних активів | 59,7% | 39,0% | 20,9% | ||
| Аналіз прибутку і рентабельності від випуску товарної продукції | |||||
| Випуск товарної продукції | 57 595 | 148 808 | 256 407 | ||
| Темп росту до аналогічного періоду минулого року | 258,4% | 172,3% | |||
| Собівартість товарної продукції | 50 831 | 136 809 | 244 364 | ||
| Витрати на 1 рубль випущеної продукції, грн. | 0,88 | 0,92 | 0,95 | ||
| Прибуток від випуску тов. продукції | 6 764 | 11 999 | 12 043 | ||
| Рентабельність товарної продукції | 13,3% | 8,8% | 4,9% | ||
Таблиця 3.
SWOT - аналіз магазину "Лілія" м. Липецька
| Сильні сторони | Можливості у зовнішньому середовищі |
| Відома торговельна марка у наявному районі Дилерські договори з відомими постачальниками Ринкова структура Працює маркетингова інформаційна система У цьому році організований проект перспективного розвитку | Поліпшення сервісу і скорочення часу на обслуговування Можливість вузької спеціалізації Розвиток корпоративних клієнтів і нових галузей споживачів Інтеграція з виробникам Щільна інтеграція з заводами та отримання більших знижок Збільшення рентабельності, контроль над витратами |
| Слабкі сторони компанії | Загрози зовнішнього середовища для бізнесу |
| Проблеми з якістю (якість нижче середнього) Брак оборотних коштів для закупівель Останній рік різкі зміни: висока плинність кадрів (20% за останні півроку) | Нестабільність курсу долар (закупівельні ціни прив'язані до $ а продають у гривнях) Відбувається зміна політики постачальників |
При аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища пріоритетними виявилися чотири представлених у таблиці 1.
А1 ˃ А2 А2 ˂ А3 А3 ˂ А1 А4 ˂ А3
Таблиця 1.
Матриця парних порівнянь
| Фактори | А1 | А2 | А3 | А4 | Σ | α | |
| Популярність | А1 | 1 | 1.5 | 1.5 | 1.5 | 5.5 | 0.343 |
| Якість | А2 | 0.5 | 1 | 0.5 | 1.5 | 3.5 | 0.218 |
| Сервіс | А3 | 0.5 | 1.5 | 1 | 1.5 | 4.5 | 0.281 |
| Зміна ринку | А4 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 1 | 2.5 | 0.156 |
| 16 | |||||||
А4 ˂ А2 ˂ А3 ˂ А1.
Точність нормованих значень коефіцієнта пріоритету можна збільшити, якщо взяти до уваги при призначенні ваговій характеристики її рангове значення. (Таблиця 2)
Таблиця 2.
Перше перетворення матриці парних порівнянь
| А1 | А2 | А3 | А4 | Σ | α | |
| А1 | 1 * 5.5 = 5.5 | 1.5 * 3.5 = 5.25 | 1.5 * 4.5 = 6.75 | 1.5 * 2.5 = 3.75 | 21.25 | 0.349 |
| А2 | 0.5 * 5.5 = 2.75 | 1 * 3.5 = 5.25 | 0.5 * 4.5 = 2.25 | 1.5 * 2.5 = 3.75 | 14 | 0.23 |
| А3 | 0.5 * 5.5 = 2.75 | 1.5 * 3.5 = 5.25 | 1 * 4.5 = 4.5 | 1.5 * 2.5 = 3.75 | 16.25 | 0.267 |
| А4 | 0.5 * 5.5 = 2.75 | 0.5 * 3.5 = 1.75 | 0.5 * 4.5 = 2.25 | 1 * 2.5 = 2.5 | 9.25 | 0.152 |
| 60.75 |
(0.152 - 0.156) / 0.156 * 100 = 0.2%
Тоді найбільше відхилення коефіцієнта пріоритетності від попередніх значень складе
(0.221 - 0.22) / 0.22 = 0.46%.
Так як ця величина менше встановленого діапазону, то коефіцієнта пріоритетності можна вважати встановленими.
3. Вибір підрозділу в апараті управління для розробки деталізованого оргпроекта вдосконалення системи управління
Так як підприємство невеликого розміру, то воно саме і буде предметом для розробки деталізованого оргпроекта вдосконалення системи управління.4. Формування цільової системи керування, що забезпечує ефективне функціонування та розвиток об'єкта проектування
Необхідно відзначити, що система управління підприємством являє собою рухливу (в силу швидко мінливих зовнішніх і внутрішніх економічних умов) деревоподібну структуру з безліччю вкладених процесів.Дерева цілей магазину "Лілія" на малюнку 1.
Так як у якості підрозділів вибрано саме підприємство, то доповнювати його немає необхідності.
Для визначення пріоритету окремої мети, розташованої на будь-якому рівні дерева цілей слід перемножити значення коефіцієнтів пріоритету дерева цілей до конкретної оцінюваної мети. Дані представлені нижче. [19, 105]
Зовнішні та внутрішні мети: по 0.5.
Вихід на нові ринки збуту - 0.4 (20%)
Збільшення частки ринку - 0.6 (30%)
Продукція - 0.4 (20%)
Персонал - 0.3 (15%)
Економічні - 0.3 (15%)
Цінова політика - "глибоке проникнення" - 0.4 (8%)
Поліпшення якості обслуговування клієнтів - 0.6 (12%)
Зниження витрат - 0.2 (3%)
Нормальний прибуток - 0.3 (4,5%)
Поліпшення культури праці - 0.2 (3%)
Підвищення кваліфікації - 0.3 (4,5%)
Пропозиція книжкової продукції з високою якістю обслуговування |
Цінова політика - «глибоке проникнення» |
Поліпшення якості обслуговування клієнтів |
Зниження витрат Нормальна прибуток |
Малюнок 1. Дерево цілей магазину "Лілія"
5. Аналіз і синтез ефективної організаційної структури управління
У магазині "Лілія" координація дій, що управляють характеризується таким видом координації як взаємне узгодження. Це пов'язано з чітким розподілом функцій і узгодженим вказівками. Вид управління організації є органічним, оскільки цілі і функції задаються всередині самого магазину. Магазин розташований у північно - західному районі міста. Такий вид продукції як побутова хімія цілком тут доречний, тому що в цьому районі конкурентів немає.Аналіз діючої функціональної структури управління складається з таких розробок.
Матричний класифікатор служить для визначення структури та змісту функцій менеджменту. Загальний вигляд матричного класифікатора представлений в таблиці 3. [11, 86]
Таблиця 3.
Побудова матричного функціонального класифікатора
| Спеціальні функції менеджменту | Загальні функції менеджменту | |||||
| Планування і прогнозування | Організація | Нормування ресурсів | Стимулювання | Координація | Контроль, облік, аналіз | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. Науково-технічний розвиток | ||||||
| 2. Управління збутовою діяльністю | ||||||
| 3. Управління персоналом | ||||||
| 4. Маркетинг | ||||||
| 5. Управління якістю | ||||||
| 6. Сервіс | ||||||
| 7. Регулювання ходу обслуговування | ||||||
1.2 Планування і прогнозування науково-технічного розвитку:
розробка стратегії науково-технічного розвитку;
складання прогнозу науково-технічного розвитку.
1.3 Організація науково-технічного розвитку:
розробка планів науково-технічного розвитку;
вивчення ринкового механізму науково-технічного розвитку.
1.4 Нормування ресурсів науково-технічного розвитку:
вироблення норми ресурсів науково-технічного розвитку;
розподіл ресурсів науково-технічного розвитку.
1.5 Стимулювання науково-технічного розвитку:
введення нових технологій науково-технічного розвитку;
стимулювання персоналу в науково-технічному розвитку.
1.6 Координація науково-технічного розвитку:
розробка планів науково-технічного розвитку та дотримання ним.
1.7 Контроль науково-технічного розвитку:
планування заходів з контролю науково-технічного розвитку.
2.2 Планування і прогнозування управління збутовою діяльністю:
планування управління збутовою діяльністю;
прогнозування управління збутовою діяльністю.
2.3 Організація управління збутовою діяльністю:
відповідальний товарознавець магазину;
складання планів управління збутовою діяльністю.
2.4 Нормування ресурсів управління збутовою діяльністю:
вироблення норми ресурсів при управлінні збутовою діяльністю;
розподіл ресурсів при управлінні збутовою діяльністю.
2.5 Стимулювання збутової діяльністю:
вихід на нові ринки збуту;
збільшення частки ринку.
2.6 Координація управління збутовою діяльністю:
підвідповідальна керівнику організації;
здійснюється відповідно до розроблених планів.
2.7 Контроль управління збутовою діяльністю:
здійснює керівник;
на основі розробленого пакету документів.
Планування, організацію, стимулювання, координацію та контроль за управлінням персоналом, в сфері маркетингу і правління якістю здійснює керівник організації. Всі загальні функції з організації сервісу лежать на керівнику спільно з товарознавцем магазину. Ходом обслуговування управляє старший продавець.
Функціонально - ресурсна матриця служить для визначення видів і величин ресурсів, що виділяються для реалізації функцій менеджменту. (Таблиця 4)
Таблиця 4.
Функціонально - ресурсна матриця
| Ресурси | Функції менеджменту | |||||
| Управління науково-технічним розвитком | Управління збутовою діяльністю | Управління персоналом | Управління маркетингом | Управління фінансами | Управління інфраструктурою | |
| Людські | ||||||
| Матеріально - речові | ||||||
| Фінансові | ||||||
| Організаційні | ||||||
| Показники ефективності використання ресурсів | ||||||
Еунтр = Расходиунтр / Управлінські витрати
Еусд = Расходиусд / Управлінські витрати
ЕУП = Расходиуп / Управлінські витрати
Ем = витратам / Управлінські витрати
Еуф = Расходиуф / Управлінські витрати
ЕІ = Расходиі / Управлінські витрати
Матриця диференціації спеціальних функцій менеджменту служить для аналізу змісту робіт з функцій менеджменту, закріпленими за окремими управлінськими посадами. (Таблиця 5)
Таблиця 5.
Матриця диференціації функції планування праці
| Група функцій | Окрема функція | Робота / операція | Виконавці | |
| Керівник | Товарознавець (поєднує в собі посади адміністратора) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Код 01 Управління персоналом | Код 01 02 03 04 Найм на роботу | Код 1 лютого 2001 Розробка наказу про прийом на роботу | 1,4,5,6,11 | 8,9 |
| Код 1 лютий 2002 Підготовка посадової інструкції | 1,2,4,6,11 | 5,7,8,10 | ||
| Код 2 січня 2003 Проведення співбесіди | 2,3,4,9,11,12 | 8,7, 10, | ||
| Код 2 Січень 2004 Знайомство з магазином | 4,6,12 | 2,3,8,9,11 | ||
| Код 01 02 03 04 Звільнення з посади | Код 01 3 лютого 2001 Повідомлення про звільнення | 1,4,5,6,11,12 | 2,3,8,9 | |
| Код 01 3 Лютий 2002 Прийом заяви про звільнення | 2,4,5,6,12 | 7,8,11 | ||
| Код 01 3 лютого 2001 Оформлення документації | 1,24,5,12 | 3,7,8,9,11 | ||
| Код 01 3 лютого 2001 Підготовка рекомендації | 5,6,7,11 | 1,2,9 | ||
Середній діапазон контролю буде дорівнює 1, тому що керівник в організації один. [9, 56]
6. Моделювання та оптимізація параметрів організаційної структури управління
Оптимальний (нормативний рівень централізації функцій менеджменту КЦН) визначається за допомогою кореляційної залежності:КЦН = А • Р • У
Стосовно до конкретної організації (магазин "Лілія"):
КЦН = 0.049 • 10000.1013 40.9965 = 196
Коефіцієнт гнучкості апарату управління характеризує потенційні можливості управлінських працівників ефективно виконувати весь обсяг робіт з якої - небудь функції менеджменту з урахуванням її вертикального будови. У даній організації коефіцієнт дорівнює 1, так як управлінську посаду займає тільки одна людина. [4, 188]
Коефіцієнт розмаїття характеризує рівень спеціалізації праці працівників низового рівня:
Кр = ΣФн / Рн
Кр = ј = 0.25 - коефіцієнт різноманітності.
Інтегральний критерій ефективності служить для оцінки кожного з проектованих варіантів перерозподілу працівників між рівнями управління з якої - небудь функції менеджменту.
Оптимізація централізації функцій менеджменту проводиться шляхом визначення кількості перерозподілених працівників між рівнями управління:
К = (Рв (+-х)) / Рв + Рн
К = (8 +1) / 8 +4 = 0.75
| № варіанту | Коди перерозподілених працівників | Показники | Коди робіт з функцій менеджменту | Показники | Інтегральний показник | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| А | 05, 10 | Фв | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | Кр = 1 | І = 6.78 |
| Фн | 3 | 4 | 4 | 3 | 2 | Фн = 16 | |||
| Кг | 0.6 | 0.8 | 0.8 | 0.6 | 0.66 | Кг = 3.46 | |||
7. Організаційна регламентація пропонованих змін в системі управління
Включає в себе "Положення про службу" та посадову інструкцію товарознавця. [6, 165]ЗАТВЕРДЖУЮ
Директор "Лілія"
___________________ _______________ _________________ 2008
ПОЛОЖЕННЯ
про службу по роботі з персоналом
1. Загальні положення
1.1 Служба по роботі з персоналом є самостійним структурним підрозділом і безпосередньо підпорядковується директору.
1.2 У своїй діяльності служба по роботі з персоналом керується чинним законодавством, нормативними актами міжгалузевих органів Російської Федерації, Статутом "Лілія", наказами та розпорядженнями директора а, цим Положенням.
1.3 Керівництво службою здійснює провідний спеціаліст, який призначається і звільняється від займаної посади директором. У період тимчасової відсутності провідного спеціаліста обов'язки виконує спеціаліст служби.
1.4 На посаду провідного спеціаліста призначається особа, які мають вищу або середню спеціальну освіту і досвід практичної роботи з управління колективами.
1.5 Організаційна структура, штатна чисельність і штатний розклад служби затверджуються у встановленому порядку.
1.6 Служба по роботі з персоналом має свою печатку і штампи встановлених зразків.
2. Основні завдання
2.1 Забезпечення єдиної кадрової політики в, підготовка пропозицій та реалізація заходів з оптимального формування управлінських та організаційно-виробничих структур на основі професійних кваліфікаційних вимог до персоналу і з метою досягнення максимального прибутку.
2.2 Організація роботи з формування оптимальних соціально-трудових відносин в інтересах підвищення ефективності виробництва.
2.3 Участь у розробці системи матеріальних і соціальних стимулів, тісно пов'язуються результати економічної діяльності з внеском кожного працівника.
3. Напрямки діяльності і функції
Для вирішення зазначених завдань служба по роботі з персоналом виконує такі функції:
3.1 У сфері організації роботи з добору, призначенням та навчання керівників:
3.1.1 Розробка пропозицій щодо призначення, переміщення та звільнення керівників.
3.1.2 Забезпечення підготовки необхідних матеріалів для призначення директора, заступників директорів і головного бухгалтера.
3.1.3 Формування резерву для висування на керівні посади організація його підготовки, навчання і стажування.
3.1.4 Підбір, організація прийому та переміщення працівників, підготовка проектів наказів та оформлення трудових договорів.
3.1.5 Робота з співробітниками з кадрових питань.
3.1 6 Надання допомоги у працевлаштуванні (перепідготовку) працівникам, звільняються в результаті реорганізації, скорочення чисельності та штату.
3.1.7 Надання практичної допомоги в розробці положень про відділи (служби), посадових інструкцій працівників.
3.2 В області забезпечення потреб у кваліфікованих фахівцях, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників:
3.2.1 Організація роботи з вивчення становища з трудовими ресурсами в структурних підрозділах, розробці програм забезпечення потреб підрозділів кваліфікованими фахівцями, вивільненню та зайнятості вивільнюваних працівників.
3.2.2 Організація перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів на різних курсах підвищення кваліфікації відповідно до планів.
3.2.3 Вивчення, підготовка пропозицій та впровадження нових напрямків підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу в умовах ринкової економіки і впровадження нових технологій.
3.2.4 Пошук та розвиток нових форм співпраці з навчальними закладами зв'язку з підготовки фахівців для конкретних умов їх майбутньої виробничої діяльності.
3.3 У сфері організації обліку і звітності:
3.3.1 Формування та ведення за затвердженими формами персонального обліку та особових справ співробітників. Оформлення, ведення і зберігання трудових книжок штатних працівників.
3.3.2 Організація розробки графіків відпусток працівників і контроль за їх дотриманням. Оформлення відпусток, пенсій та листків непрацездатності, їх постійний облік.
3.3.3 Підготовка та своєчасне подання до статистичні органи місячної, щоквартальної, піврічної та річної звітності за формами, закріпленим за службою.
3.3.4 Видача працівникам довідок про трудову діяльність.
3.4 У сфері організації роботи з нагородження працівників державними та відомчими нагородами:
3.4.1 Оформлення матеріалів до нагородження державними нагородами, присвоєння почесних звань і нагородження відомчими нагородами працівників.
3.5 У сфері соціального захисту та оплати праці:
3.5.1 Участь у розробці Додатків до колективного договору.
3.5.2 Участь спільно з планово-фінансовою службою у розробці системи компенсацій та преміювання співробітників.
3.5.3 Оформлення необхідних документів на працівників для призначення їм державної та корпоративної пенсій, а також допомоги членам їх сімей у разі втрати годувальника.
3.5.4 Проведення роботи щодо медичного обслуговування працівників спільно з групою з охорони праці.
3.6. За іншими напрямами діяльності:
3.6.1 Контроль за виконанням чинних законодавчих і нормативних актів з питань роботи з персоналом в структурних підрозділах.
3.6.2 Вивчення та поширення передового вітчизняного та зарубіжного досвіду управління персоналом, в тому числі через публікації та друк.
3.6.3 Підготовка документів для виїзду в закордонні відрядження.
3.6.4 Розгляд в установленому порядку листів, заяв, скарг та звернень громадян з питань, що входять до компетенції служби.
4. Права і обов'язки
Провідний спеціаліст по роботі з персоналом на основі єдиноначальності керує роботою служби, здійснює всі права та обов'язки, що випливають із завдань, покладених на службу, і має право:
4.1 Залучати у разі необхідності працівників, за погодженням з відповідними керівниками, до виконання завдань, покладених на службу.
4.2 Брати участь у нарадах з питань, які стосуються діяльності служби.
4.3 Погоджувати розробляються проекти наказів, розпоряджень, інструкцій та інших нормативних актів, готувати і направляти у відділи та служби інформаційні матеріали, вести ділове листування з питань, що належать до компетенції служби.
4.5 Здійснювати перевірки роботи підрозділів з питань організації роботи з персоналом.
4.7 Вносити пропозиції про заохочення, притягнення до дисциплінарної відповідальності працівників.
4.8 Здійснювати підбір і розстановку працівників у службі. Готувати до затвердження посадові інструкції працівників служби.
5. Відповідальність
Провідний спеціаліст по роботі з персоналом несе персональну відповідальність за:
5.1 Своєчасне та якісне виконання покладених на службу функцій.
5.2 Забезпечення трудової і виконавської дисципліни, охорони праці та техніки безпеки у підрозділі.
5.3 Дотримання режиму секретності, нерозголошення комерційних та інших відомостей, що мають конфіденційний характер.
5.4 Забезпечення збереження майна та матеріальних цінностей, закріплених за службою.
5.5 Використання наданих прав.
Провідний спеціаліст несе в установленому порядку відповідальність за збитки, завдані Товариству і його працівникам неналежним виконанням своїх обов'язків.
6. Взаємини і зв'язку
Служба по роботі з персоналом постійно взаємодіє:
6.1 З усіма структурними підрозділами з питань:
планування штатної чисельності та визначення потреби в кадрах, - підбору персоналу, оформлення трудових договорів, - переміщення і звільнення працівників, - оцінки трудової діяльності, оплати праці, - нагородження і заохочення, - навчання та підвищення кваліфікації співробітників, - оформлення пенсій, відпусток, листків непрацездатності.
6.2 Планово-фінансовою службою, бухгалтерією з питань преміювання, виділення фінансових коштів на навчання, щоквартальної, піврічної та річної статистичної звітності.
6.3 З керівництвом цехів і служб у:
оформлення трудових договорів, - створення резерву на заміщення керівних посад, підбору - кандидатів, формування та навчання груп резерву, - підвищенню кваліфікації та навчанню керівного складу, включаючи рівень середньої ланки керівників, - розробці, узгодженню та виконання тарифних угод і додатків до колективного договору, - позиціям, викладеним у п.6.1.
6.4 З профспілковими органами з питань розробки і виконання додатків до колективного договору.
6.5 З органами зайнятості населення з питань працевлаштування вивільнюваних працівників, підбору кандидатів на вакантні посади.
6.7 З органами соціального захисту населення з питань оформлення пенсій штатним працівникам.
66.8 З університетами, академіями, навчальними закладами зв'язку, навчальними центрами з питань організації підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів.
7. Основні вимоги до кваліфікації працівників відділу
Працівники відділу по роботі з персоналом повинні відповідати кваліфікаційним вимогам.
Персонал служби повинен включати фахівців, як правило, з вищою освітою, які мають практичний досвід управлінської та керівної роботи.
8. Організація роботи
8.1. Служба організовує свою роботу за планами, що затверджується Директором магазину "Лілія".
8.2. Служба в установленому порядку подає Директору звіт про виконання плану роботи, своєчасно інформує у випадках невиконання запланованих заходів.
8.3. Служба веде діловодство в порядку, встановленому в магазині.
8.4. Служба на вимогу керівництва і в ініціативному порядку своєчасно і достовірно готує оперативні відомості, статистичні дані, аналітичні довідки та ін інформацію з питань, що входять у його компетенцію.
Провідний спеціаліст служби по роботі з персоналом __________________________
_____________ 200_ р.
Погоджено:
З положенням ознайомлені: _________________________________
Посадова інструкція товарознавця.
ЗАТВЕРДЖУЮ _________________________ (Ф.І. О)
Генеральний директор (установи, організації) _________________________
Посадова інструкція товарознавця магазину "Лілія" м. Липецька
1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
Дана посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права і відповідальність товарознавця.
1.2 Товарознавець призначається на посаду і звільняється з посади в установленому чинним трудовим законодавством порядку наказом Генерального директора.
1.3 Товарознавець підпорядковується безпосередньо Генеральному директору, Заступнику Генерального директора.
1.4 На посаду товарознавця призначається особа, яка має вищу або середню професійну освіту без пред'явлення вимог до стажу роботи або професійно-технічну освіту і стаж роботи за фахом не менше 2 років.
1.5 Товарознавець повинен володіти комп'ютером на рівні впевненого користувача.
1.6 Товарознавець повинен знати:
постанови, розпорядження, накази, інші керівні та нормативні документи, що стосуються роботи підприємства торгівлі;
товарознавство, стандарти і технічні умови для товарів, основні властивості товарів, якісні характеристики, методи визначення якості товарів;
організацію складського господарства, умови зберігання та транспортування товарів; кон'юнктуру товарного ринку;
методи вивчення купівельного попиту;
сучасну моду та тенденції її розвитку; порядок розробки планів товарного забезпечення, товарообігу;
порядок складання заявок на товари;
передовий вітчизняний та зарубіжний досвід організації торгівлі і складського господарства; нормативи товарних запасів;
постачальників, асортимент і номенклатуру продукції, що випускається або що поставляється ними продукції;
структуру управління, права та обов'язки працівників і режим їх роботи;
правила і методи організації обслуговування покупців;
основи економіки, організації праці та управління;
основи маркетингу та організації реклами;
порядок оформлення приміщень і вітрин;
основи естетики та соціальної психології;
законодавство про працю;
Правила внутрішнього трудового розпорядку;
правила і норми охорони праці;
правила техніки безпеки, виробничої санітарії і гігієни, протипожежної безпеки, цивільної оборони.
1.7 Товарознавець повинен володіти організаторськими здібностями, комунікабельністю, повинен бути енергійний і позитивно налаштований.
1.8 В період тимчасової відсутності Товарознавець його обов'язки покладаються на ___________________________.
2. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ
2.1 Товарознавець:
2.1.1 Постійно вивчає попит на всі групи товарів та тенденції його розвитку.
2.1.2 Досліджує фактори, що впливають на збут товарів і що мають значення для успішної їх реалізації, типи попиту (стійкий, ажіотажний, короткочасний і ін), причини його підвищення та зниження, диференціацію купівельної спроможності населення, прогнозує попит на товари і обсяг продажів.
2.1.3 Вивчає перспективи збуту нових товарів з урахуванням соціально-демографічних особливостей різних груп населення, стану і динаміки їх доходів, традицій і смаків.
2.1.4 Аналізує досвід конкурентів з урахуванням змін до податкової, цінової та митної політики держави.
2.1.5 Веде контроль за збутом, проводить зіставлення запланованих даних з отриманими результатами за обсягом, виручці, часу збуту, виявляє відхилення і зміни кон'юнктури ринку.
2.1.6 Бере участь у складанні планів товарообігу і товарного забезпечення.
2.1.7 Контролює відповідності товарів діючим ГОСТам і ТУ.
2.1.8 Здійснює постійні контакти з постачальниками.
2.1.9 Контролює виконання контрагентами договірних зобов'язань, в тому числі надходження товарів в узгодженому асортименті по термінів, якості, кількості.
2.1.10 Бере участь у складанні претензій контрагентам.
2.1.11 Приймає участь у підготовці відповідей на претензії покупців.
2.1.12 Вживає заходів щодо прискорення оборотності товарів, скорочення товарних втрат, вивчає причини утворення наднормативних товарних ресурсів і "неліквідів", розробляє заходи щодо їх реалізації.
2.1.13 Інформує, при необхідності, працівників складу та адміністрацію підприємства про правила зберігання, транспортування товарів, здійснює контроль за дотриманням правил зберігання, транспортування товарів, підготовкою товарів до відправки в торговий зал.
2.1.14 Проводить щоденний контроль товарних залишків на складі підприємства.
2.1.15 Бере участь у проведенні інвентаризації товарів.
2.1.16 Здійснює оперативний облік підсумків реалізації товарів, становить огляди кон'юнктури, звітність за встановленими формами, оформляє документи, пов'язані з постачанням і реалізацією товарів.
2.1.17 Бере участь у формуванні цін.
2.1.18 Дотримується трудову і виробничу дисципліну, правила і норми охорони праці, вимоги виробничої санітарії та гігієни, вимоги протипожежної безпеки, цивільної оборони.
2.1.19 Виконує розпорядження та накази адміністрації підприємства.
2.1.20 Інформує керівництво про наявні недоліки в роботі підприємства, можливі заходи щодо їх ліквідації.
3. ПРАВА
3.1 Товарознавець має право:
3.1.1 Давати розпорядження і робити відповідні дії з усунення причин, що створюють перешкоди для здійснення товарознавцем своїх функціональних обов'язків.
3.1.2 Вносити пропозиції адміністрації підприємства щодо поліпшення роботи, що відноситься до функціональних обов'язків товарознавця і всього підприємства в цілому.
4. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
4.1 Товарознавець несе відповідальність за:
4.1.1 Невиконання своїх функціональних обов'язків.
4.1.2 Недостовірну інформацію про стан виконання отриманих завдань і доручень, порушення термінів їх виконання.
4.1.3 Невиконання наказів, розпоряджень адміністрації підприємства.
4.1.4 Порушення Правил внутрішнього трудового розпорядку, правил протипожежної безпеки і техніки безпеки, встановлених на підприємстві.
4.1.5 Розголошення комерційної таємниці.
4.1.6 Втрату, псування і нестачу товарів та інших матеріальних цінностей відповідно до чинного законодавства.
5. УМОВИ РОБОТИ
5.1 Режим роботи Товарознавець визначається відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку, встановленими на підприємстві.
З інструкцією ознайомлений: _______________/ _________________ (підпис) (П.І. О)
"___"___________ _____ Р.
Зниження трудомісткості робіт з функцій менеджменту (Т);
Скорочення чисельності управлінських працівників (Ч)
Ч = Т / F
Ч = 2200/1800 = 122
Зростання продуктивності праці працівників управління (П)
П = (100 • Ч) / 100-Ч
П = (100 • 122) / 100 - 122 = - 554
Скорочення діяльності циклів проходження управлінської інформації
Тц = 8.2 • 50 000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.
Скорочення витрат, пов'язані із зменшенням тривалості циклів проходження управлінської інформації
S = 10,6 +6,5 = 68,9 млн. крб.
Організація є об'єктом управління з боку керуючої системи (управлінського персоналу). При створенні організації визначаються її основні параметри: цілі, види і масштаби діяльності, форми власності, розмір і види організації; здійснюється також діяльність по забезпеченню організації всіма необхідними фінансовими, матеріальними та трудовими ресурсами: підбір і найм персоналу, закупівля сировини, матеріалів, обладнання, його установка, оренда, будівництво або купівля виробничих приміщень і т.д. [2, 37]
Філософія компанії - задоволення потреб і смаків споживачів. Висока якість і просування нових товарів, тобто розширення асортименту продукції. Лідерство на ринку вимірюється не обсягами, а ефективністю марки. Компанія прагне перш за все бути ефективною, тобто постійно виявляти нові джерела задоволення потреб споживачів. [12,185]
"Структура управління організацією" або "організаційна структура управління" - одна з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподіл між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибори їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінка відповідності завдань організацій. [14, 56]
Змінена організаційна система управління роздрібного магазину "Лілія" показала, що можлива розвантаження керівника і підвищення компетентності управління на підприємстві.
2. Валовий Д.В. Історія менеджменту. - М 2000. - 137 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник для економ. Спец. вузів - М.: Вища школа, 2004. - 308 с.
4. Глущенко В.В. Дослідження систем управління: соціологічні, економічні, прогнозні, планові, експериментальні дослідження. Моск. обл., 2000. - 488 с.
5. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - М. "стожища" і Мінськ "Нове знання, 2000. - 371 с.
6. Кліланд Д., Кінг В. Системний аналіз і цільове управління. Пер. з анг. М.: Наука, 19748. Кузнєцов Ю.В., Підлісний В.І. Основи менеджменту. СПб.: ОЛБІС, 2007. - 265 с.
7. Коротков Е.М. Дослідження систем управління. Москва Видавничо-консалтингова компанія "Дека" 2000. - 388 с.
8. Локтіонов М.В. Системний підхід у менеджменті. - М. ЮНИТИ, 2001. - 281 с.
9. Масленников. Розробка структури управління, яка має потенціал для змін / / Проблеми теорії і практики управління. - 2002 - № 4
10. Менеджмент. Під. ред. проф. Ципкіна Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с.
11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теорія ієрархічних багаторівневих систем: Пер. з англ. - М.: Світ, 2003. - 386 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. З англ. - М.: Справа, 2000. - 589 с.
13. Никаноров С.П. Системний аналіз та системний підхід. В зб.: Системні дослідження-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с.
14. Сіроткін.Д. Без вибору немає стратегії / / Росс. Торгівля 2003. - № 7.56 с.
15. Сучасний менеджмент. Росс. Економ. Журнал - 2003р. № 3,12; 2004р. № 1,4,7
16. Сухов С.В. Модель управління підприємством / / менедж. У Росії і за кордоном. - 2002. - № 6, 45 с.
17. Федеральний закон про акціонерні товариства: від 26.12. 1995р. № 208-ФЗ / / Економіка і життя 2001. - № 4, 71 с.
18. Федоров М.М. Організаційна структура управління підприємством. Навчальний посібник. - М.: Кронус. 2003. - 490 с.
19. Хохлачем Є.М. Організація і технологія вироблення рішень при управлінні системою і військами зв'язку. Ч.1. Методичні основи вироблення військово-управлінських рішень. - М.: РВСП, 2001. - 391 с.
20. Шекова Є.Л. Менеджмент благодійної діяльності, досвід російської сфери культури / / менеджмент в Росії і за кордоном. - 2004. - № 3, 34 с.
5.2 Забезпечення трудової і виконавської дисципліни, охорони праці та техніки безпеки у підрозділі.
5.3 Дотримання режиму секретності, нерозголошення комерційних та інших відомостей, що мають конфіденційний характер.
5.4 Забезпечення збереження майна та матеріальних цінностей, закріплених за службою.
5.5 Використання наданих прав.
Провідний спеціаліст несе в установленому порядку відповідальність за збитки, завдані Товариству і його працівникам неналежним виконанням своїх обов'язків.
6. Взаємини і зв'язку
Служба по роботі з персоналом постійно взаємодіє:
6.1 З усіма структурними підрозділами з питань:
планування штатної чисельності та визначення потреби в кадрах, - підбору персоналу, оформлення трудових договорів, - переміщення і звільнення працівників, - оцінки трудової діяльності, оплати праці, - нагородження і заохочення, - навчання та підвищення кваліфікації співробітників, - оформлення пенсій, відпусток, листків непрацездатності.
6.2 Планово-фінансовою службою, бухгалтерією з питань преміювання, виділення фінансових коштів на навчання, щоквартальної, піврічної та річної статистичної звітності.
6.3 З керівництвом цехів і служб у:
оформлення трудових договорів, - створення резерву на заміщення керівних посад, підбору - кандидатів, формування та навчання груп резерву, - підвищенню кваліфікації та навчанню керівного складу, включаючи рівень середньої ланки керівників, - розробці, узгодженню та виконання тарифних угод і додатків до колективного договору, - позиціям, викладеним у п.6.1.
6.4 З профспілковими органами з питань розробки і виконання додатків до колективного договору.
6.5 З органами зайнятості населення з питань працевлаштування вивільнюваних працівників, підбору кандидатів на вакантні посади.
6.7 З органами соціального захисту населення з питань оформлення пенсій штатним працівникам.
66.8 З університетами, академіями, навчальними закладами зв'язку, навчальними центрами з питань організації підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів.
7. Основні вимоги до кваліфікації працівників відділу
Працівники відділу по роботі з персоналом повинні відповідати кваліфікаційним вимогам.
Персонал служби повинен включати фахівців, як правило, з вищою освітою, які мають практичний досвід управлінської та керівної роботи.
8. Організація роботи
8.1. Служба організовує свою роботу за планами, що затверджується Директором магазину "Лілія".
8.2. Служба в установленому порядку подає Директору звіт про виконання плану роботи, своєчасно інформує у випадках невиконання запланованих заходів.
8.3. Служба веде діловодство в порядку, встановленому в магазині.
8.4. Служба на вимогу керівництва і в ініціативному порядку своєчасно і достовірно готує оперативні відомості, статистичні дані, аналітичні довідки та ін інформацію з питань, що входять у його компетенцію.
Провідний спеціаліст служби по роботі з персоналом __________________________
_____________ 200_ р.
Погоджено:
З положенням ознайомлені: _________________________________
Посадова інструкція товарознавця.
ЗАТВЕРДЖУЮ _________________________ (Ф.І. О)
Генеральний директор (установи, організації) _________________________
Посадова інструкція товарознавця магазину "Лілія" м. Липецька
1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
Дана посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права і відповідальність товарознавця.
1.2 Товарознавець призначається на посаду і звільняється з посади в установленому чинним трудовим законодавством порядку наказом Генерального директора.
1.3 Товарознавець підпорядковується безпосередньо Генеральному директору, Заступнику Генерального директора.
1.4 На посаду товарознавця призначається особа, яка має вищу або середню професійну освіту без пред'явлення вимог до стажу роботи або професійно-технічну освіту і стаж роботи за фахом не менше 2 років.
1.5 Товарознавець повинен володіти комп'ютером на рівні впевненого користувача.
1.6 Товарознавець повинен знати:
постанови, розпорядження, накази, інші керівні та нормативні документи, що стосуються роботи підприємства торгівлі;
товарознавство, стандарти і технічні умови для товарів, основні властивості товарів, якісні характеристики, методи визначення якості товарів;
організацію складського господарства, умови зберігання та транспортування товарів; кон'юнктуру товарного ринку;
методи вивчення купівельного попиту;
сучасну моду та тенденції її розвитку; порядок розробки планів товарного забезпечення, товарообігу;
порядок складання заявок на товари;
передовий вітчизняний та зарубіжний досвід організації торгівлі і складського господарства; нормативи товарних запасів;
постачальників, асортимент і номенклатуру продукції, що випускається або що поставляється ними продукції;
структуру управління, права та обов'язки працівників і режим їх роботи;
правила і методи організації обслуговування покупців;
основи економіки, організації праці та управління;
основи маркетингу та організації реклами;
порядок оформлення приміщень і вітрин;
основи естетики та соціальної психології;
законодавство про працю;
Правила внутрішнього трудового розпорядку;
правила і норми охорони праці;
правила техніки безпеки, виробничої санітарії і гігієни, протипожежної безпеки, цивільної оборони.
1.7 Товарознавець повинен володіти організаторськими здібностями, комунікабельністю, повинен бути енергійний і позитивно налаштований.
1.8 В період тимчасової відсутності Товарознавець його обов'язки покладаються на ___________________________.
2. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ
2.1 Товарознавець:
2.1.1 Постійно вивчає попит на всі групи товарів та тенденції його розвитку.
2.1.2 Досліджує фактори, що впливають на збут товарів і що мають значення для успішної їх реалізації, типи попиту (стійкий, ажіотажний, короткочасний і ін), причини його підвищення та зниження, диференціацію купівельної спроможності населення, прогнозує попит на товари і обсяг продажів.
2.1.3 Вивчає перспективи збуту нових товарів з урахуванням соціально-демографічних особливостей різних груп населення, стану і динаміки їх доходів, традицій і смаків.
2.1.4 Аналізує досвід конкурентів з урахуванням змін до податкової, цінової та митної політики держави.
2.1.5 Веде контроль за збутом, проводить зіставлення запланованих даних з отриманими результатами за обсягом, виручці, часу збуту, виявляє відхилення і зміни кон'юнктури ринку.
2.1.6 Бере участь у складанні планів товарообігу і товарного забезпечення.
2.1.7 Контролює відповідності товарів діючим ГОСТам і ТУ.
2.1.8 Здійснює постійні контакти з постачальниками.
2.1.9 Контролює виконання контрагентами договірних зобов'язань, в тому числі надходження товарів в узгодженому асортименті по термінів, якості, кількості.
2.1.10 Бере участь у складанні претензій контрагентам.
2.1.11 Приймає участь у підготовці відповідей на претензії покупців.
2.1.12 Вживає заходів щодо прискорення оборотності товарів, скорочення товарних втрат, вивчає причини утворення наднормативних товарних ресурсів і "неліквідів", розробляє заходи щодо їх реалізації.
2.1.13 Інформує, при необхідності, працівників складу та адміністрацію підприємства про правила зберігання, транспортування товарів, здійснює контроль за дотриманням правил зберігання, транспортування товарів, підготовкою товарів до відправки в торговий зал.
2.1.14 Проводить щоденний контроль товарних залишків на складі підприємства.
2.1.15 Бере участь у проведенні інвентаризації товарів.
2.1.16 Здійснює оперативний облік підсумків реалізації товарів, становить огляди кон'юнктури, звітність за встановленими формами, оформляє документи, пов'язані з постачанням і реалізацією товарів.
2.1.17 Бере участь у формуванні цін.
2.1.18 Дотримується трудову і виробничу дисципліну, правила і норми охорони праці, вимоги виробничої санітарії та гігієни, вимоги протипожежної безпеки, цивільної оборони.
2.1.19 Виконує розпорядження та накази адміністрації підприємства.
2.1.20 Інформує керівництво про наявні недоліки в роботі підприємства, можливі заходи щодо їх ліквідації.
3. ПРАВА
3.1 Товарознавець має право:
3.1.1 Давати розпорядження і робити відповідні дії з усунення причин, що створюють перешкоди для здійснення товарознавцем своїх функціональних обов'язків.
3.1.2 Вносити пропозиції адміністрації підприємства щодо поліпшення роботи, що відноситься до функціональних обов'язків товарознавця і всього підприємства в цілому.
4. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
4.1 Товарознавець несе відповідальність за:
4.1.1 Невиконання своїх функціональних обов'язків.
4.1.2 Недостовірну інформацію про стан виконання отриманих завдань і доручень, порушення термінів їх виконання.
4.1.3 Невиконання наказів, розпоряджень адміністрації підприємства.
4.1.4 Порушення Правил внутрішнього трудового розпорядку, правил протипожежної безпеки і техніки безпеки, встановлених на підприємстві.
4.1.5 Розголошення комерційної таємниці.
4.1.6 Втрату, псування і нестачу товарів та інших матеріальних цінностей відповідно до чинного законодавства.
5. УМОВИ РОБОТИ
5.1 Режим роботи Товарознавець визначається відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку, встановленими на підприємстві.
З інструкцією ознайомлений: _______________/ _________________ (підпис) (П.І. О)
"___"___________ _____ Р.
8. Оцінка ефективності заходи щодо вдосконалення системи управління
Ефективність заходів щодо вдосконалення системи управління магазином "Лілія" може бути визначена через:Зниження трудомісткості робіт з функцій менеджменту (Т);
Скорочення чисельності управлінських працівників (Ч)
Ч = Т / F
Ч = 2200/1800 = 122
Зростання продуктивності праці працівників управління (П)
П = (100 • Ч) / 100-Ч
П = (100 • 122) / 100 - 122 = - 554
Скорочення діяльності циклів проходження управлінської інформації
Тц = 8.2 • 50 000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.
Скорочення витрат, пов'язані із зменшенням тривалості циклів проходження управлінської інформації
S = 10,6 +6,5 = 68,9 млн. крб.
Висновок
Таким чином, проаналізувавши систему управління роздрібного магазину "Лілія", отримані результати та розроблені пропозиції.Організація є об'єктом управління з боку керуючої системи (управлінського персоналу). При створенні організації визначаються її основні параметри: цілі, види і масштаби діяльності, форми власності, розмір і види організації; здійснюється також діяльність по забезпеченню організації всіма необхідними фінансовими, матеріальними та трудовими ресурсами: підбір і найм персоналу, закупівля сировини, матеріалів, обладнання, його установка, оренда, будівництво або купівля виробничих приміщень і т.д. [2, 37]
Філософія компанії - задоволення потреб і смаків споживачів. Висока якість і просування нових товарів, тобто розширення асортименту продукції. Лідерство на ринку вимірюється не обсягами, а ефективністю марки. Компанія прагне перш за все бути ефективною, тобто постійно виявляти нові джерела задоволення потреб споживачів. [12,185]
"Структура управління організацією" або "організаційна структура управління" - одна з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподіл між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибори їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінка відповідності завдань організацій. [14, 56]
Змінена організаційна система управління роздрібного магазину "Лілія" показала, що можлива розвантаження керівника і підвищення компетентності управління на підприємстві.
Список літератури
1. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с.2. Валовий Д.В. Історія менеджменту. - М 2000. - 137 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник для економ. Спец. вузів - М.: Вища школа, 2004. - 308 с.
4. Глущенко В.В. Дослідження систем управління: соціологічні, економічні, прогнозні, планові, експериментальні дослідження. Моск. обл., 2000. - 488 с.
5. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - М. "стожища" і Мінськ "Нове знання, 2000. - 371 с.
6. Кліланд Д., Кінг В. Системний аналіз і цільове управління. Пер. з анг. М.: Наука, 19748. Кузнєцов Ю.В., Підлісний В.І. Основи менеджменту. СПб.: ОЛБІС, 2007. - 265 с.
7. Коротков Е.М. Дослідження систем управління. Москва Видавничо-консалтингова компанія "Дека" 2000. - 388 с.
8. Локтіонов М.В. Системний підхід у менеджменті. - М. ЮНИТИ, 2001. - 281 с.
9. Масленников. Розробка структури управління, яка має потенціал для змін / / Проблеми теорії і практики управління. - 2002 - № 4
10. Менеджмент. Під. ред. проф. Ципкіна Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с.
11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теорія ієрархічних багаторівневих систем: Пер. з англ. - М.: Світ, 2003. - 386 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. З англ. - М.: Справа, 2000. - 589 с.
13. Никаноров С.П. Системний аналіз та системний підхід. В зб.: Системні дослідження-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с.
14. Сіроткін.Д. Без вибору немає стратегії / / Росс. Торгівля 2003. - № 7.56 с.
15. Сучасний менеджмент. Росс. Економ. Журнал - 2003р. № 3,12; 2004р. № 1,4,7
16. Сухов С.В. Модель управління підприємством / / менедж. У Росії і за кордоном. - 2002. - № 6, 45 с.
17. Федеральний закон про акціонерні товариства: від 26.12. 1995р. № 208-ФЗ / / Економіка і життя 2001. - № 4, 71 с.
18. Федоров М.М. Організаційна структура управління підприємством. Навчальний посібник. - М.: Кронус. 2003. - 490 с.
19. Хохлачем Є.М. Організація і технологія вироблення рішень при управлінні системою і військами зв'язку. Ч.1. Методичні основи вироблення військово-управлінських рішень. - М.: РВСП, 2001. - 391 с.
20. Шекова Є.Л. Менеджмент благодійної діяльності, досвід російської сфери культури / / менеджмент в Росії і за кордоном. - 2004. - № 3, 34 с.