Білоруський державний УНІЕРСІТЕТ ІНФОРМАТИКИ І РАДІОЕЛЕКТРОНІКИ
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
На тему:
«Організаційне проектування системи управління персоналам»
Мінськ, 2009
Організація припускає поділ і розподіл обов'язків, відповідальності, повноважень, різних дій персоналу і різних процесів використання техніки, а також об'єднання цих дій в загальний процес спільної діяльності, процес функціонування ферми.
Організація менеджменту - створення відділів і підрозділів, встановлення зв'язків між ними, насичення їх персоналом, введення дисциплінарних положень і вимог.
Першим і головним особою є менеджер організації. Його дії узаконені радою директорів. Він є президентом, який обирається радою власників організації. Крім цього існує голова ради, який координує його роботу. Президент підзвітний раді та її голові. Рада наймає його на роботу, і він відповідає за реалізацію політики ради. Менеджер організації є головним виконавчим особою.
Президент організації наймає працівників для керування всіма операціями організації. Вони групуються по відділах, службам та іншим підрозділам відповідно до обсягу робіт, потребам спеціалізації тих чи інших функцій управління і типом організації. Так формується вся система управління. Важливе значення в ній має підрозділ маркетингу, яке відповідає за доставку продукту на ринок, його рекламу і продаж. Діяльність служби маркетингу включає всі заходи щодо реалізації продукту за кращою для організації ціною. Керівник служби або відділу маркетингу часто є віце-президентом з маркетингу.
Наступне підрозділ - виробниче. Це служба управління виробничими процесами. Виробництво - це процес трансформації матеріальних ресурсів у продукт, який має функціональну, тимчасову і територіальну корисність і пропонується завдяки діяльності відділу маркетингу для реалізації на ринку.
Функції служб маркетингу і виробництва повинні чітко координуватися. Віце-президент з виробництва повинен кликати, що виробляти, як багато виробляти і коли виробляти. Служба або відділ маркетингу зазвичай складає прогноз продажу, який враховується плановим відділом і служить орієнтиром для виробничих підрозділів.
Віце-президент з виробництва відповідає за діяльність виробничих працівників і визначення технології виробничого процесу.
Виробнича функція завжди містить проблему оптимальності, яка означає вибір найкращого варіанту виробництва та отримання найбільшої ефективності від використання досягнутих ресурсів. Існує безліч різних способів об'єднання ресурсів для створення продукту, і лише один з них є кращим, проте він ніколи не можна досягти. Як правило, від виробничого підрозділу вимагається забезпечення більшої ефективності з можливих варіантів. Ефективність зазвичай є результатом технологічних поліпшень, мотивації працівників, нових організаційних форм виробництва. Зросла продуктивність робітника за останні сто років в основному асоціюється з гігантськими досягненнями в області технології. У майбутньому в міру загострення проблеми ресурсів, у зв'язку з убуванням їх кількості, зростанням населення виробнича функція, можливо, буде орієнтована на ще більші обсяги і найменші витрати. Це тенденція до підвищення ефективності виробництва.
Активну роль в управлінні організацією грає фінансовий підрозділ. Сучасним корпораціям потрібна велика кількість грошей для придбання сучасного обладнання. Організації можуть потребувати випуск акцій, облігацій, інших цінних паперів для отримання грошей, необхідних у досягненні цілей. Іноді цей підрозділ управляє готівкою потоками. У деяких випадках фінансові та бухгалтерські підрозділи інтегровані воєдино.
Фінанси як окрема функція зазвичай існують у тих випадках, коли є значна потреба в капіталі. У деяких організаціях, які не мають великого числа власників акцій, фінансовий підрозділ відповідає за реєстрацію власників акцій та операції їх купівлі-продажу.
Функцію економічного контролю та інформування здійснює бухгалтерський підрозділ. Це дуже важлива функція. Бухгалтерія веде ретельний облік всіх заходів організації по доходах і видатках. Бухгалтерія першою повинна знати, чи виконується план, вона повинна забезпечувати економічною інформацією всі служби системи управління.
У сучасних умовах бухгалтерська функція в основному виконується за допомогою комп'ютерів. Комп'ютер надзвичайно розширив можливості бухгалтера в забезпеченні менеджера інформацією. Швидкість пошуку витоків проблеми важлива для менеджера в його намаганні контролювати процес виникнення проблем і приймати вдалі і своєчасні рішення. Абсолютно ясно, що чим швидше проблема може бути виявлена, тим швидше вона буде вирішена і тим менше шкоди буде мати організація.
Одним з обов'язкових підрозділів в організації є відділ управління персоналом (відділ кадрів). В останні роки на Заході поняття «персонал» все більш ототожнюється з поняттям «людські ресурси». Підрозділ управління людськими ресурсами відповідає за набір людей і їх перевірку. Воно веде дослідження особистих якостей працівника. Перевіряє людей на предмет їхньої кваліфікації, наймає їх на роботу спільно з підрозділами системи управління, які потребують персоналі. Служба управління персоналом відповідає також за безліч інших функцій, пов'язаних з кадрами. Це і управління пенсійними справами, програмою «Здоров'я», відпустками, проведення атестації. Люди, що працюють в організації, повинні періодично оцінюватися для визначення їх внеску в досягнення цілей організації, реальної кваліфікації, ставлення до роботи. Така оцінка призначена головним чином для того, щоб допомогти службовцям у поліпшенні своїх здібностей і навичок.
Прогрес персоналу в організації, включаючи і підвищення заробітної плати, звичайно грунтується на процесі оцінки, яка розробляється у підрозділі людських ресурсів.
Розглянуті функції складають основу організації менеджменту. У конкретних умовах вони можуть бути об'єднані або, навпаки, кожна з них представлена в сукупності кількох відділів, але вони завжди існують, тому, що відображають реальні процеси об'єкта управління, його елементи, що вимагають узгодження.
Проте залежно від специфікації організації в організації управління можуть бути і інші підрозділи. Наприклад, організація може мати підрозділ із зв'язків з громадськістю. Воно відповідає за контакт організації з різними громадськими інститутами: (газети, клуби, телебачення та інші засоби комунікацій).
Може існувати дослідницький підрозділ, який займається пошуком нових продуктів або поліпшенням існуючих і яке може бути джерелом інновацій у різних сферах діяльності фірми. Менеджер не повинен бути обмежений у виборі функціональних підрозділів. Він має оцінювати потреба в них з позицій успішного функціонування його організації.
На основі виділення і спеціалізації функцій будується структура системи управління. При цьому, звичайно, враховуються в персонал управління, і необхідний обсяг робіт по кожній з виділених та інших функцій.
При побудові структури системи управління треба слідувати певним принципам, які відображають її роль в організації управління і можливість нормального функціонування системи управління.
Структура є конструкційної основою системи управління. Вона встановлює ті зв'язки між її підрозділами, без яких не може функціонувати управління. Це мінімально необхідний набір підрозділів та зв'язків між ними.
Таке розуміння структури конкретизується в сім принципів її побудови:
поділ праці та спеціалізація;
чіткості ліній влади;
поділу відповідальності;
поєднання повноважень і відповідальності, функціонального обмеження діяльності;
діапазон контролю;
міжфункціональні комунікації.
Реалізація цих принципів необхідна для створення ефективно діючої системи управління.
Поділ праці та спеціалізація - це розкладання складних робіт на прості, які легко повторити, освоїти, закріпити в навичках. Можливо, кращим прикладом поділу і спеціалізації в сучасному виробництві є автомобільно-зварювальний лінія або потокові лина в радіоелектронній промисловості. Для однієї людини було б неможливо мати всі навички складання я робити всі операції, які необхідні при створенні автомобіля або телевізора. Однак якщо розділити всі операції на більш прості і організувати роботу так, що люди будуть виконувати весь час одні і ті ж функції, виробництво стає ефективним.
Концепція поділу праці була вперше представлена в 1776 р . в книзі шотландця А. Сміта «Багатство нації». У цій книзі він присвячує цілий розділ поділу праці у виробництві шпильок. Він стверджує, що виробництво надзвичайно зростає через здійснення повторюваних простих робіт. Однак тільки в сучасному виробництві спеціалізація і розподіл праці отримали визнання і були розвинуті до такого рівня, який ми ведемо на сучасному заводі. Генрі Форд, творець першого бензинового двигуна внутрішнього згоряння, впровадив складальну лінію на своєму автомобільному заводі на початку 1900-х років.
При проектуванні будь-яких трудових процесів обсяги роботи, які людина може зробити, і обсяг, який потрібно зробити, повинні бути збалансовані із здібностями та навичками працівника. Можливо, буде дуже проста робота, виконуючи яку, людина вивчить і освоїть необхідні навички за кілька хвилин. Але це може бути і дуже складна робота, що вимагає місяців тренування для оволодіння спеціалізіруемой функцією. Важливо встановити такий поділ праці і визначити таку спеціалізацію, за яких діяльність (будь то виробнича чи якась інша) була б ефективною і рівномірною. Процес діяльності повинен постійно переглядатися для того, щоб бути впевненим, що не відбулося жодних значних змін, які негативно впливають на ті чи інші операції.
Чіткість лінії влади. Концепція влади стверджує, що можна, вимагати від іншої людини виконання чого-небудь. Влада дається радою директорів і реалізується за допомогою повноважень.
Менеджер або президент організації підзвітний раді директорів. Він є як би початком лінії влади в діях компанії. Менеджер в той же час може набирати людей і власним рішенням також наділяти їх владою. Але влада цих людей вже іншого рівня. Вони підпорядковуються менеджеру і реалізують свої повноваження, які не виходять за рамки його повноважень. Таким чином, вибудовується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічну форму.
Завжди необхідно мати в усіх операціях організації чітку ідею влади. Перетину областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо людина не знає точно, хто є його начальником, він буде збитий з пантелику, його робота буде непродуктивна, він стане плутатися в даних йому вказівках: Це веде також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити зниження рівня роботи протиріччями вказівок, непогодженістю термінів та ін У літературі цей принцип часто називаєте принципом єдиноначальності.
Розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність людини в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що він повинен робити) і відповідальність (за що він повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть збігатися. Але відповідальність і обов'язки нерідко в практиці управління не відповідають один одному. Тому, напевно, й існує фраза «винен стрілочник». Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Таке становище не можна вважати нормальним. Відповідальність повинна строго відповідати обов'язкам працівника. Ще більше це важливо в поєднанні відповідальності і влади.
Поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальне завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути сумісні. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідно області влади і області відповідальності. Дія цього принципу має запобігати зловживання владою і мотивувати серйозне відношення менеджера до розв'язуваних проблем людей, які виконують завдання. Не можна реалізовувати повноваження і не мати відповідальності або уникати її, не можна відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Ніхто не може делегувати більше влади або відповідальності, ніж він сам має. Коли делегується відповідальність і владу підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється від відповідальності перед вищим керівництвом за виконання.
Функціональне обмеження діяльності. Поділ праці передбачає і функціональне розмежування, і обмеження діяльності. Це визначає цілісність завдання, чіткість у встановленні галузі відповідальності та обов'язків. Це означає, що менеджер одного підрозділу не може дати завдання або передати повноваження і відповідальність працівникам іншого підрозділу, не може вторгатися в ту область діяльності, за яку він сам не відповідає. Якщо таке з тих чи інших причин відбувається, то це створює хаос і зазвичай породжує моральні проблеми.
Діапазон контролю - це число службовців або працівників, якими менеджер управляє безпосередньо. Часто вважається, що нормальним діапазоном контролю є десять-дванадцять чоловік. Однак це не обов'язково для всіх службовців, так як і два і три людини можуть перебувати в підпорядкуванні одного менеджера. Все залежить від виду роботи, людей і рівня управління.
Дозуючи контроль, ви повинні побудувати організацію таким чином, що молодший менеджер не керує дуже великою кількістю людей. Спроба керувати великими колективами знижує ефективність управління з причини некерованості. Якщо ж менеджер керує надто маленьке групою, то його час використовується неефективно. Будь-який працівник, не повністю зайнятий роботою, створює витрати, які організація не повинна породжувати власними вадами. Організація також не повинна створювати роботу, яка змушує працівника поспішати або яка нездійсненна для нього. Краще всього давати працівникові завдання, яке йому по силі виконати. З розвитком відповідної заходи контролю керуючий здатний стежити потім, як працівник справляється із завданням, і в міру необхідності допомогти йому. Це дозволяє зберігати рівень ефективності можливо максимальним.
Комунікації. Неможливо переоцінити важливість комунікацій у функціонуванні системи управління. Комунікації - це зв'язки між функціями, підрозділами системи управління, між людьми. Це взаємодії, двосторонні зусилля, без яких неможлива спільна діяльність. За останні роки концепція комунікацій отримала великий розвиток, однак основні її елементи залишаються незмінними. Комунікація вимагає, щоб ідеї або функція спілкування, взаємодії були ретельно сформульовані, зрозумілі і прийняті, переведені в засоби листа або мови і потім передані. Ви повинні бути впевнені, що людина, яка отримала послання, розуміє і в стані зрозуміти, що має бути їм зрозуміле. Це залежить від таких факторів, як термінологія, простота ідей і зворотній зв'язок, для того щоб оцінити, зрозуміле чи послання. Це заважить також від кваліфікації працівника, його індивідуальних здібностей, наприклад типу мислення, темпераменту та ін
Цікаві деякі аспекти проблеми спілкування. Можна подумати, що не існує ідентичних ідей в особистому спілкуванні. Якщо хтось сказав, наприклад, «будинок», перше, що приходить на розум співрозмовника, - це образ будівлі, в якому живе людина. Однак розуміння терміну «будинок» різному для кожної людини. Коли людина спілкується з іншою людиною, він повинен прагнути до того, щоб ідеї, які він хоче висловити, були добре сформульовані, передані та зрозумілі в кращому вигляді, при всіх труднощах процесу спілкування. Він повинен вміти оцінювати свої ідеї очима іншої людини.
У системі управління спілкування здійснюється як у горизонтальному, так і у вертикальному напрямку. Це спілкування менеджера і службовців, міжфункціональні, між підрозділами, між окремими працівниками.
Комунікації - одна з найважливіших проблем в управлінні персоналом. Це проблема форм спілкування, швидкості передачі інформації, однозначності в точності повідомленні, їх взаємозв'язку і нормального розподілу. Нарешті, це проблема формальних і неформальних комунікацій, їх взаємодії і поєднання.
Комунікація може мати форму словесних або письмових послань. Деякі з них повинні мати тільки письмову форму, щоб згодом не виникло питань про те, що було сказано, або, коли комунікаційний аспект менеджменту відображає досвід, науковість і мистецтво управління.
При загальних принципах побудови системи управління, в організації управління завжди існує вибір певного типу організаційної структури. Можливості та успіх такого вибору визначаються знанням цих типів. Головним чинником у побудові системи управління є організація виробництва.
При функціональному принципі організації вона об'єднує ті види діяльності, які змістовно і технологічно найбільш тісно пов'язані. Це об'єднання і визначає виділення тієї чи іншої ланки, його організаційне оформлення. Тут дуже важливо правильно зрозуміти функцію, її взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Потім вся систем інтегрується і віддається в управління одному підрозділу. Наприклад, при організації виробництва в цеху всі операції з різання металу можуть бути згруповані разом, хоча бреши цьому деталі виробляються для кількох підрозділів. Таким чином, скажімо, малярні роботи сліду згрупувати разом для уникнення дублювання потужностей у різних підрозділах.
Аналогічним чином будуються не тільки ланки виробничої структури, а й ланки її надбудови - системи управління. Тут можуть бути об'єднані функції фінансового управління, управління персоналом, маркетингу тощо У побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто доводиться коригувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут виникає проблема ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і пр.
Принцип продукту покладений в основу другого типу організаційної структури. Тут головним чинником визначення, об'єднання і виділення функції є особливість продукту в технології його виготовлення. Наприклад, літакобудування в США організовано за принципом концентрації операцій навколо окремої моделі літака. «Дженерал Моторс», корпорація в США, також організовує свою діяльність навколо марки автомобіля, який вона виробляє. Вона має декілька аналогічних видів виробничих потужностей. Це і визначає об'єднання і розділення функцій.
Коли фірма організована за принципом продукту, їй легше займатися реалізацією, фінансуванням і управлінням операціями, пов'язаними з певним продуктом. У цьому випадку більш явно проявляється і ефективність виробництва конкретного продукту.
Продукт може розглядатися і як сукупність усіх подібних продуктів у виробничому процесі. Багато компаній, особливо конгломерати, виробляють широку різноманітність продуктів. Тому для них логічно в організації групувати разом ті продукти, які близькі один до одного, і таким чином підвищувати ефективність управління.
Третій тип організаційної структури - це організація за принципом (типу) процесу.
Функції відображають види діяльності, з яких складається їх структура. Але будь-яка діяльність є процесом. Це означає, що вона передбачає послідовність (процесів) виконання певних операцій, здійснення етапів в русі до кінцевого результату.
Виробничий процес включає безліч різних процесів, які у своїй сукупності характеризують його етапи - початкові, проміжні, завершальні. Від комбінації і послідовності різних етапів заважить продуктивність.
У металургії такими процесами можуть бути лиття сталі, штампування, кування, різання, формування і т.д. Продукти, більша частина виробництва яких відноситься до того чи іншого окремого процесу, можуть бути згруповані разом за ознакою цього процесу. Наприклад, фірма, що виробляє декілька продуктів, більшість з яких виходять методом сталелітья, повинна згрупувати їх за принципом процесу лиття. Звідси і виникає об'єднання функцій.
Наведений приклад не є єдиним з областей, в якій використовується організація по процесу. Процес не обов'язково включає виробництво фізичних продуктів. Це може бути виділення робіт, пов'язаних з формуванням будь-яких документів, виготовленням інтелектуального продукту. Наприклад, страхова компанія може бути організована за процесами, що відображає типи страхування, яким вона займається. При цьому можна враховувати розгалуження і поєднання цих процесів. Так виникає організаційна структура.
Існує тип організаційної структури, який базується на територіальному принципі.
Територія характеризує географічне розташування виробництва в його особливості, пов'язані з таким розташуванням: структура ресурсів, клімат, потреби населення, культура і т.д. Особливо це проявляється в маркетингу. Організаційна структура маркетингових служб, сформована за територіальною ознакою, дуже поширена. Успіх в оцінці потреб, попиту, в організації ефективної реклами в значній мірі залежить від обліку територіальних особливостей. Багато інші види управлінської діяльності також знаходять перевагу в організації за територіальним принципом. Наприклад, компанія, що поширюють свої продукти по всьому світу (країні), часто потребують складах, зручно географічно розташовані, або взагалі базах складування. Організація в даному випадку не є побудованої повністю за територіальним принципом, так як вона не включає інших процесів, окрім збуту.
Однак територіальний принцип організації виробництва може виявлятися не тільки в збуті продукції. Іноді фірма реалізує та територіальний розподіл самого процесу виробництва. У деяких випадках це буває дуже вигідним: використовувати дешеву робочу силу, скоротити транспортування сировини та продукції, враховувати податкову політику і т.д. Тоді територіальний принцип організації управління стає все більш явним.
Коли ми починаємо обмірковувати та обговорювати, як організація організовує свою діяльність та управління, ми приходимо до простого висновку: треба вибирати тип організації, що найбільшою мірою відповідає особливостям виробництва і системі управління, що відбиває ці особливості, здатної інтегрувати діяльність за критеріями ефективності. Не існує точного зразка, яким будь-яка компанія повинна слідувати в організації своєї структури. Менеджмент - в такій же мірі мистецтво, як і наука. Отже, менеджер повинен вміти аналізувати конкретні обставини і приймати відповідні їм рішення.
Поняття системи управління передбачає безліч різноманітних комунікацій, завдяки яким і здійснюються процеси управління. І у всій сукупності цих комунікацій завжди існує лінія влади, що характеризує ланцюжок повноважень, яка також може бути побудована різним чином і в чому визначає всі процеси формування системи управління. У найпростіших випадках вся система управління може бути зведена лише до лінії влади або, інакше кажучи, до лінійної організації управління.
Коріння лінійної організації управління йдуть у глиб історії. У Старому Завіті існує історія Мойсея, одного з перших патріархів єврейської віри, який організував ізраїльтян за принципом структури лінійного типу. Це означало, що існує парна диференціація проблем. І організаційна структура побудована так, що одні проблеми вирішуються тільки на нижньому рівні, інші, як правило, надзвичайно важливі, доповідаються вище за ієрархією. Структура системи управління гранично чітко відповідає структурі розв'язуваних проблем. Так само розподіляється і відповідальність. Лінійна організація належить до добре розробленим процесу розподілу влади. Вона характеризується чіткою ступінчастість влади.
Військова система Олександра Македонського була організована на цій же основі. Концепція лінійної організації управління схожа на піраміду. На вершині її знаходиться керівник, а нижче розташовуються підлеглі, які самі є керівниками, але більш низького, щодо його, рівня влади.
Католицька і грецька ортодоксальна церкви використовують цю систему організації протягом багатьох століть.
Однак існує і такий тип організації управління, при якому не витримується чітка лінія влади. Тут влада обмежується не підрозділом системи управління, а компетенцією фахівця. Такий тип організації не завжди може бути ефективним. Тільки іноді, в суто технічних або наукових галузях управління, він діє успішно.
Але лінія влади - це не тільки ланцюжок її ступенів, ієрархія повноважень, але і співвідношення повноважень щодо їх обсягу. Тут виникає проблема централізації і децентралізації управління. Менеджмент розглядається як система гнучкого та комплексного управління. Тому бажано, щоб більше проблем вирішувалося на нижчому рівні. Звичайно, при цьому дуже важливо мати чіткі напрямки розвитку і цілі фірми. Тоді й вдається з'єднати оперативність, своєчасність і комплексність вирішення проблем. Це й має бути головним принципом побудови системи управління.
Децентралізація як процес делегування повноважень звичайно вішають, коли організація стає дуже великою. Виробничі конгломерати, як правило, мають децентралізовану систему управління, тому що фактично керувати такою фірмою централізовано неможливо. У цьому разі центральний орган управління приймає зовсім невелика участь у щоденних і типові проблеми Його увага зосереджена на визначенні загальної стратегії і здійсненні її на практиці.
2. Абрамова Н.Г. Персонал - технологія менеджера. М: Знання., 2001.
3. Білецький І.П. Кадровий потенціал організатора виробництва. Мн., 2000.
4. Васильєв Ю.П. Управління розвитком виробництва. Досвід США. М.: Економіка, 2005.
5. Васильєв Ю.П. Управління внутрішньофірмової системою інформації: Досвід США. М.: Економіка, 20044.
6. Вейл П. Мистецтво менеджменту. М., 2003.
7. Візюкова І.В. Кадри. Підбір і оцінка. М., 2000.
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
На тему:
«Організаційне проектування системи управління персоналам»
Мінськ, 2009
Системний підхід до розробки проектів систем управління всіх рівнів ієрархії дозволяє комплексно підійти до вирішення даної проблеми. Проектуються всі функціональні та цільові підсистеми, підсистеми забезпечення управління, підсистема лінійного керівництва, всі їх складові елементи: функції, оргструктура і технологія управління, кадри, інформація, технічні засоби управління, управлінські рішення. Проектуються взаємозв'язки цих компонентів цілісної системи між собою всередині системи, а також із зовнішнім середовищем.
Організація - це функція управління, що припускає упорядкування всіх процесів функціонування фірми: виробничих, інформаційних, соціальних, економічних, технологічних. Для того щоб ця функція управління здійснювалася, саме управління теж має бути організованим. Хороша організація менеджменту є основою організації діяльності фірми.Організація припускає поділ і розподіл обов'язків, відповідальності, повноважень, різних дій персоналу і різних процесів використання техніки, а також об'єднання цих дій в загальний процес спільної діяльності, процес функціонування ферми.
Організація менеджменту - створення відділів і підрозділів, встановлення зв'язків між ними, насичення їх персоналом, введення дисциплінарних положень і вимог.
Першим і головним особою є менеджер організації. Його дії узаконені радою директорів. Він є президентом, який обирається радою власників організації. Крім цього існує голова ради, який координує його роботу. Президент підзвітний раді та її голові. Рада наймає його на роботу, і він відповідає за реалізацію політики ради. Менеджер організації є головним виконавчим особою.
Президент організації наймає працівників для керування всіма операціями організації. Вони групуються по відділах, службам та іншим підрозділам відповідно до обсягу робіт, потребам спеціалізації тих чи інших функцій управління і типом організації. Так формується вся система управління. Важливе значення в ній має підрозділ маркетингу, яке відповідає за доставку продукту на ринок, його рекламу і продаж. Діяльність служби маркетингу включає всі заходи щодо реалізації продукту за кращою для організації ціною. Керівник служби або відділу маркетингу часто є віце-президентом з маркетингу.
Наступне підрозділ - виробниче. Це служба управління виробничими процесами. Виробництво - це процес трансформації матеріальних ресурсів у продукт, який має функціональну, тимчасову і територіальну корисність і пропонується завдяки діяльності відділу маркетингу для реалізації на ринку.
Функції служб маркетингу і виробництва повинні чітко координуватися. Віце-президент з виробництва повинен кликати, що виробляти, як багато виробляти і коли виробляти. Служба або відділ маркетингу зазвичай складає прогноз продажу, який враховується плановим відділом і служить орієнтиром для виробничих підрозділів.
Віце-президент з виробництва відповідає за діяльність виробничих працівників і визначення технології виробничого процесу.
Виробнича функція завжди містить проблему оптимальності, яка означає вибір найкращого варіанту виробництва та отримання найбільшої ефективності від використання досягнутих ресурсів. Існує безліч різних способів об'єднання ресурсів для створення продукту, і лише один з них є кращим, проте він ніколи не можна досягти. Як правило, від виробничого підрозділу вимагається забезпечення більшої ефективності з можливих варіантів. Ефективність зазвичай є результатом технологічних поліпшень, мотивації працівників, нових організаційних форм виробництва. Зросла продуктивність робітника за останні сто років в основному асоціюється з гігантськими досягненнями в області технології. У майбутньому в міру загострення проблеми ресурсів, у зв'язку з убуванням їх кількості, зростанням населення виробнича функція, можливо, буде орієнтована на ще більші обсяги і найменші витрати. Це тенденція до підвищення ефективності виробництва.
Активну роль в управлінні організацією грає фінансовий підрозділ. Сучасним корпораціям потрібна велика кількість грошей для придбання сучасного обладнання. Організації можуть потребувати випуск акцій, облігацій, інших цінних паперів для отримання грошей, необхідних у досягненні цілей. Іноді цей підрозділ управляє готівкою потоками. У деяких випадках фінансові та бухгалтерські підрозділи інтегровані воєдино.
Фінанси як окрема функція зазвичай існують у тих випадках, коли є значна потреба в капіталі. У деяких організаціях, які не мають великого числа власників акцій, фінансовий підрозділ відповідає за реєстрацію власників акцій та операції їх купівлі-продажу.
Функцію економічного контролю та інформування здійснює бухгалтерський підрозділ. Це дуже важлива функція. Бухгалтерія веде ретельний облік всіх заходів організації по доходах і видатках. Бухгалтерія першою повинна знати, чи виконується план, вона повинна забезпечувати економічною інформацією всі служби системи управління.
У сучасних умовах бухгалтерська функція в основному виконується за допомогою комп'ютерів. Комп'ютер надзвичайно розширив можливості бухгалтера в забезпеченні менеджера інформацією. Швидкість пошуку витоків проблеми важлива для менеджера в його намаганні контролювати процес виникнення проблем і приймати вдалі і своєчасні рішення. Абсолютно ясно, що чим швидше проблема може бути виявлена, тим швидше вона буде вирішена і тим менше шкоди буде мати організація.
Одним з обов'язкових підрозділів в організації є відділ управління персоналом (відділ кадрів). В останні роки на Заході поняття «персонал» все більш ототожнюється з поняттям «людські ресурси». Підрозділ управління людськими ресурсами відповідає за набір людей і їх перевірку. Воно веде дослідження особистих якостей працівника. Перевіряє людей на предмет їхньої кваліфікації, наймає їх на роботу спільно з підрозділами системи управління, які потребують персоналі. Служба управління персоналом відповідає також за безліч інших функцій, пов'язаних з кадрами. Це і управління пенсійними справами, програмою «Здоров'я», відпустками, проведення атестації. Люди, що працюють в організації, повинні періодично оцінюватися для визначення їх внеску в досягнення цілей організації, реальної кваліфікації, ставлення до роботи. Така оцінка призначена головним чином для того, щоб допомогти службовцям у поліпшенні своїх здібностей і навичок.
Прогрес персоналу в організації, включаючи і підвищення заробітної плати, звичайно грунтується на процесі оцінки, яка розробляється у підрозділі людських ресурсів.
Розглянуті функції складають основу організації менеджменту. У конкретних умовах вони можуть бути об'єднані або, навпаки, кожна з них представлена в сукупності кількох відділів, але вони завжди існують, тому, що відображають реальні процеси об'єкта управління, його елементи, що вимагають узгодження.
Проте залежно від специфікації організації в організації управління можуть бути і інші підрозділи. Наприклад, організація може мати підрозділ із зв'язків з громадськістю. Воно відповідає за контакт організації з різними громадськими інститутами: (газети, клуби, телебачення та інші засоби комунікацій).
Може існувати дослідницький підрозділ, який займається пошуком нових продуктів або поліпшенням існуючих і яке може бути джерелом інновацій у різних сферах діяльності фірми. Менеджер не повинен бути обмежений у виборі функціональних підрозділів. Він має оцінювати потреба в них з позицій успішного функціонування його організації.
На основі виділення і спеціалізації функцій будується структура системи управління. При цьому, звичайно, враховуються в персонал управління, і необхідний обсяг робіт по кожній з виділених та інших функцій.
При побудові структури системи управління треба слідувати певним принципам, які відображають її роль в організації управління і можливість нормального функціонування системи управління.
Структура є конструкційної основою системи управління. Вона встановлює ті зв'язки між її підрозділами, без яких не може функціонувати управління. Це мінімально необхідний набір підрозділів та зв'язків між ними.
Таке розуміння структури конкретизується в сім принципів її побудови:
поділ праці та спеціалізація;
чіткості ліній влади;
поділу відповідальності;
поєднання повноважень і відповідальності, функціонального обмеження діяльності;
діапазон контролю;
міжфункціональні комунікації.
Реалізація цих принципів необхідна для створення ефективно діючої системи управління.
Поділ праці та спеціалізація - це розкладання складних робіт на прості, які легко повторити, освоїти, закріпити в навичках. Можливо, кращим прикладом поділу і спеціалізації в сучасному виробництві є автомобільно-зварювальний лінія або потокові лина в радіоелектронній промисловості. Для однієї людини було б неможливо мати всі навички складання я робити всі операції, які необхідні при створенні автомобіля або телевізора. Однак якщо розділити всі операції на більш прості і організувати роботу так, що люди будуть виконувати весь час одні і ті ж функції, виробництво стає ефективним.
Концепція поділу праці була вперше представлена в
При проектуванні будь-яких трудових процесів обсяги роботи, які людина може зробити, і обсяг, який потрібно зробити, повинні бути збалансовані із здібностями та навичками працівника. Можливо, буде дуже проста робота, виконуючи яку, людина вивчить і освоїть необхідні навички за кілька хвилин. Але це може бути і дуже складна робота, що вимагає місяців тренування для оволодіння спеціалізіруемой функцією. Важливо встановити такий поділ праці і визначити таку спеціалізацію, за яких діяльність (будь то виробнича чи якась інша) була б ефективною і рівномірною. Процес діяльності повинен постійно переглядатися для того, щоб бути впевненим, що не відбулося жодних значних змін, які негативно впливають на ті чи інші операції.
Чіткість лінії влади. Концепція влади стверджує, що можна, вимагати від іншої людини виконання чого-небудь. Влада дається радою директорів і реалізується за допомогою повноважень.
Менеджер або президент організації підзвітний раді директорів. Він є як би початком лінії влади в діях компанії. Менеджер в той же час може набирати людей і власним рішенням також наділяти їх владою. Але влада цих людей вже іншого рівня. Вони підпорядковуються менеджеру і реалізують свої повноваження, які не виходять за рамки його повноважень. Таким чином, вибудовується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічну форму.
Завжди необхідно мати в усіх операціях організації чітку ідею влади. Перетину областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо людина не знає точно, хто є його начальником, він буде збитий з пантелику, його робота буде непродуктивна, він стане плутатися в даних йому вказівках: Це веде також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити зниження рівня роботи протиріччями вказівок, непогодженістю термінів та ін У літературі цей принцип часто називаєте принципом єдиноначальності.
Розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність людини в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що він повинен робити) і відповідальність (за що він повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть збігатися. Але відповідальність і обов'язки нерідко в практиці управління не відповідають один одному. Тому, напевно, й існує фраза «винен стрілочник». Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Таке становище не можна вважати нормальним. Відповідальність повинна строго відповідати обов'язкам працівника. Ще більше це важливо в поєднанні відповідальності і влади.
Поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальне завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути сумісні. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідно області влади і області відповідальності. Дія цього принципу має запобігати зловживання владою і мотивувати серйозне відношення менеджера до розв'язуваних проблем людей, які виконують завдання. Не можна реалізовувати повноваження і не мати відповідальності або уникати її, не можна відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Ніхто не може делегувати більше влади або відповідальності, ніж він сам має. Коли делегується відповідальність і владу підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється від відповідальності перед вищим керівництвом за виконання.
Функціональне обмеження діяльності. Поділ праці передбачає і функціональне розмежування, і обмеження діяльності. Це визначає цілісність завдання, чіткість у встановленні галузі відповідальності та обов'язків. Це означає, що менеджер одного підрозділу не може дати завдання або передати повноваження і відповідальність працівникам іншого підрозділу, не може вторгатися в ту область діяльності, за яку він сам не відповідає. Якщо таке з тих чи інших причин відбувається, то це створює хаос і зазвичай породжує моральні проблеми.
Діапазон контролю - це число службовців або працівників, якими менеджер управляє безпосередньо. Часто вважається, що нормальним діапазоном контролю є десять-дванадцять чоловік. Однак це не обов'язково для всіх службовців, так як і два і три людини можуть перебувати в підпорядкуванні одного менеджера. Все залежить від виду роботи, людей і рівня управління.
Дозуючи контроль, ви повинні побудувати організацію таким чином, що молодший менеджер не керує дуже великою кількістю людей. Спроба керувати великими колективами знижує ефективність управління з причини некерованості. Якщо ж менеджер керує надто маленьке групою, то його час використовується неефективно. Будь-який працівник, не повністю зайнятий роботою, створює витрати, які організація не повинна породжувати власними вадами. Організація також не повинна створювати роботу, яка змушує працівника поспішати або яка нездійсненна для нього. Краще всього давати працівникові завдання, яке йому по силі виконати. З розвитком відповідної заходи контролю керуючий здатний стежити потім, як працівник справляється із завданням, і в міру необхідності допомогти йому. Це дозволяє зберігати рівень ефективності можливо максимальним.
Комунікації. Неможливо переоцінити важливість комунікацій у функціонуванні системи управління. Комунікації - це зв'язки між функціями, підрозділами системи управління, між людьми. Це взаємодії, двосторонні зусилля, без яких неможлива спільна діяльність. За останні роки концепція комунікацій отримала великий розвиток, однак основні її елементи залишаються незмінними. Комунікація вимагає, щоб ідеї або функція спілкування, взаємодії були ретельно сформульовані, зрозумілі і прийняті, переведені в засоби листа або мови і потім передані. Ви повинні бути впевнені, що людина, яка отримала послання, розуміє і в стані зрозуміти, що має бути їм зрозуміле. Це залежить від таких факторів, як термінологія, простота ідей і зворотній зв'язок, для того щоб оцінити, зрозуміле чи послання. Це заважить також від кваліфікації працівника, його індивідуальних здібностей, наприклад типу мислення, темпераменту та ін
Цікаві деякі аспекти проблеми спілкування. Можна подумати, що не існує ідентичних ідей в особистому спілкуванні. Якщо хтось сказав, наприклад, «будинок», перше, що приходить на розум співрозмовника, - це образ будівлі, в якому живе людина. Однак розуміння терміну «будинок» різному для кожної людини. Коли людина спілкується з іншою людиною, він повинен прагнути до того, щоб ідеї, які він хоче висловити, були добре сформульовані, передані та зрозумілі в кращому вигляді, при всіх труднощах процесу спілкування. Він повинен вміти оцінювати свої ідеї очима іншої людини.
У системі управління спілкування здійснюється як у горизонтальному, так і у вертикальному напрямку. Це спілкування менеджера і службовців, міжфункціональні, між підрозділами, між окремими працівниками.
Комунікації - одна з найважливіших проблем в управлінні персоналом. Це проблема форм спілкування, швидкості передачі інформації, однозначності в точності повідомленні, їх взаємозв'язку і нормального розподілу. Нарешті, це проблема формальних і неформальних комунікацій, їх взаємодії і поєднання.
Комунікація може мати форму словесних або письмових послань. Деякі з них повинні мати тільки письмову форму, щоб згодом не виникло питань про те, що було сказано, або, коли комунікаційний аспект менеджменту відображає досвід, науковість і мистецтво управління.
При загальних принципах побудови системи управління, в організації управління завжди існує вибір певного типу організаційної структури. Можливості та успіх такого вибору визначаються знанням цих типів. Головним чинником у побудові системи управління є організація виробництва.
При функціональному принципі організації вона об'єднує ті види діяльності, які змістовно і технологічно найбільш тісно пов'язані. Це об'єднання і визначає виділення тієї чи іншої ланки, його організаційне оформлення. Тут дуже важливо правильно зрозуміти функцію, її взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Потім вся систем інтегрується і віддається в управління одному підрозділу. Наприклад, при організації виробництва в цеху всі операції з різання металу можуть бути згруповані разом, хоча бреши цьому деталі виробляються для кількох підрозділів. Таким чином, скажімо, малярні роботи сліду згрупувати разом для уникнення дублювання потужностей у різних підрозділах.
Аналогічним чином будуються не тільки ланки виробничої структури, а й ланки її надбудови - системи управління. Тут можуть бути об'єднані функції фінансового управління, управління персоналом, маркетингу тощо У побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто доводиться коригувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут виникає проблема ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і пр.
Принцип продукту покладений в основу другого типу організаційної структури. Тут головним чинником визначення, об'єднання і виділення функції є особливість продукту в технології його виготовлення. Наприклад, літакобудування в США організовано за принципом концентрації операцій навколо окремої моделі літака. «Дженерал Моторс», корпорація в США, також організовує свою діяльність навколо марки автомобіля, який вона виробляє. Вона має декілька аналогічних видів виробничих потужностей. Це і визначає об'єднання і розділення функцій.
Коли фірма організована за принципом продукту, їй легше займатися реалізацією, фінансуванням і управлінням операціями, пов'язаними з певним продуктом. У цьому випадку більш явно проявляється і ефективність виробництва конкретного продукту.
Продукт може розглядатися і як сукупність усіх подібних продуктів у виробничому процесі. Багато компаній, особливо конгломерати, виробляють широку різноманітність продуктів. Тому для них логічно в організації групувати разом ті продукти, які близькі один до одного, і таким чином підвищувати ефективність управління.
Третій тип організаційної структури - це організація за принципом (типу) процесу.
Функції відображають види діяльності, з яких складається їх структура. Але будь-яка діяльність є процесом. Це означає, що вона передбачає послідовність (процесів) виконання певних операцій, здійснення етапів в русі до кінцевого результату.
Виробничий процес включає безліч різних процесів, які у своїй сукупності характеризують його етапи - початкові, проміжні, завершальні. Від комбінації і послідовності різних етапів заважить продуктивність.
У металургії такими процесами можуть бути лиття сталі, штампування, кування, різання, формування і т.д. Продукти, більша частина виробництва яких відноситься до того чи іншого окремого процесу, можуть бути згруповані разом за ознакою цього процесу. Наприклад, фірма, що виробляє декілька продуктів, більшість з яких виходять методом сталелітья, повинна згрупувати їх за принципом процесу лиття. Звідси і виникає об'єднання функцій.
Наведений приклад не є єдиним з областей, в якій використовується організація по процесу. Процес не обов'язково включає виробництво фізичних продуктів. Це може бути виділення робіт, пов'язаних з формуванням будь-яких документів, виготовленням інтелектуального продукту. Наприклад, страхова компанія може бути організована за процесами, що відображає типи страхування, яким вона займається. При цьому можна враховувати розгалуження і поєднання цих процесів. Так виникає організаційна структура.
Існує тип організаційної структури, який базується на територіальному принципі.
Територія характеризує географічне розташування виробництва в його особливості, пов'язані з таким розташуванням: структура ресурсів, клімат, потреби населення, культура і т.д. Особливо це проявляється в маркетингу. Організаційна структура маркетингових служб, сформована за територіальною ознакою, дуже поширена. Успіх в оцінці потреб, попиту, в організації ефективної реклами в значній мірі залежить від обліку територіальних особливостей. Багато інші види управлінської діяльності також знаходять перевагу в організації за територіальним принципом. Наприклад, компанія, що поширюють свої продукти по всьому світу (країні), часто потребують складах, зручно географічно розташовані, або взагалі базах складування. Організація в даному випадку не є побудованої повністю за територіальним принципом, так як вона не включає інших процесів, окрім збуту.
Однак територіальний принцип організації виробництва може виявлятися не тільки в збуті продукції. Іноді фірма реалізує та територіальний розподіл самого процесу виробництва. У деяких випадках це буває дуже вигідним: використовувати дешеву робочу силу, скоротити транспортування сировини та продукції, враховувати податкову політику і т.д. Тоді територіальний принцип організації управління стає все більш явним.
Коли ми починаємо обмірковувати та обговорювати, як організація організовує свою діяльність та управління, ми приходимо до простого висновку: треба вибирати тип організації, що найбільшою мірою відповідає особливостям виробництва і системі управління, що відбиває ці особливості, здатної інтегрувати діяльність за критеріями ефективності. Не існує точного зразка, яким будь-яка компанія повинна слідувати в організації своєї структури. Менеджмент - в такій же мірі мистецтво, як і наука. Отже, менеджер повинен вміти аналізувати конкретні обставини і приймати відповідні їм рішення.
Поняття системи управління передбачає безліч різноманітних комунікацій, завдяки яким і здійснюються процеси управління. І у всій сукупності цих комунікацій завжди існує лінія влади, що характеризує ланцюжок повноважень, яка також може бути побудована різним чином і в чому визначає всі процеси формування системи управління. У найпростіших випадках вся система управління може бути зведена лише до лінії влади або, інакше кажучи, до лінійної організації управління.
Коріння лінійної організації управління йдуть у глиб історії. У Старому Завіті існує історія Мойсея, одного з перших патріархів єврейської віри, який організував ізраїльтян за принципом структури лінійного типу. Це означало, що існує парна диференціація проблем. І організаційна структура побудована так, що одні проблеми вирішуються тільки на нижньому рівні, інші, як правило, надзвичайно важливі, доповідаються вище за ієрархією. Структура системи управління гранично чітко відповідає структурі розв'язуваних проблем. Так само розподіляється і відповідальність. Лінійна організація належить до добре розробленим процесу розподілу влади. Вона характеризується чіткою ступінчастість влади.
Військова система Олександра Македонського була організована на цій же основі. Концепція лінійної організації управління схожа на піраміду. На вершині її знаходиться керівник, а нижче розташовуються підлеглі, які самі є керівниками, але більш низького, щодо його, рівня влади.
Католицька і грецька ортодоксальна церкви використовують цю систему організації протягом багатьох століть.
Однак існує і такий тип організації управління, при якому не витримується чітка лінія влади. Тут влада обмежується не підрозділом системи управління, а компетенцією фахівця. Такий тип організації не завжди може бути ефективним. Тільки іноді, в суто технічних або наукових галузях управління, він діє успішно.
Але лінія влади - це не тільки ланцюжок її ступенів, ієрархія повноважень, але і співвідношення повноважень щодо їх обсягу. Тут виникає проблема централізації і децентралізації управління. Менеджмент розглядається як система гнучкого та комплексного управління. Тому бажано, щоб більше проблем вирішувалося на нижчому рівні. Звичайно, при цьому дуже важливо мати чіткі напрямки розвитку і цілі фірми. Тоді й вдається з'єднати оперативність, своєчасність і комплексність вирішення проблем. Це й має бути головним принципом побудови системи управління.
Децентралізація як процес делегування повноважень звичайно вішають, коли організація стає дуже великою. Виробничі конгломерати, як правило, мають децентралізовану систему управління, тому що фактично керувати такою фірмою централізовано неможливо. У цьому разі центральний орган управління приймає зовсім невелика участь у щоденних і типові проблеми Його увага зосереджена на визначенні загальної стратегії і здійсненні її на практиці.
ЛІТЕРАТУРА
1. Аверченко Л.К. та ін Психологія управління. Москва-Новосибірськ, 2007.2. Абрамова Н.Г. Персонал - технологія менеджера. М: Знання., 2001.
3. Білецький І.П. Кадровий потенціал організатора виробництва. Мн., 2000.
4. Васильєв Ю.П. Управління розвитком виробництва. Досвід США. М.: Економіка, 2005.
5. Васильєв Ю.П. Управління внутрішньофірмової системою інформації: Досвід США. М.: Економіка, 20044.
6. Вейл П. Мистецтво менеджменту. М., 2003.
7. Візюкова І.В. Кадри. Підбір і оцінка. М., 2000.