Проблеми та перспективи розвитку підприємства
Введення
Темою дипломного проекту є визначення проблем та перспектив розвитку підприємства «Амурторгекспорт».
Виживання господарських суб'єктів в ринковій економіці пов'язано з їх здатністю самостійно підтримувати свою поточну і перспективну платоспроможність в умовах нестабільності навколишнього оточення і підприємницького ризику. Для цього важливим є правильний вибір економічних орієнтирів і вміння своєчасно досягати поставлених цілей. Тому самому підприємству необхідна стратегічна оцінка перспектив розвитку підприємства, яка відображала б майбутнє сучасних господарських, фінансових та інвестиційних управлінських рішень.
Посилення стратегічного характеру вибору цілей підприємницької діяльності має пріоритетне значення для підприємств малого бізнесу, так як невеликі фірми більш уразливі по відношенню до змін в економічному середовищі і більш сприйнятливі до нових можливостей в інвестиційній, господарської та фінансової сферах їхньої діяльності.
Однак, оскільки кожна фірма унікальна у своєму роді, процес вироблення стратегії для кожної з них індивідуальний і залежить від позицій фірми на ринку, динаміки її розвитку, виробничого потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого товару, надаваних послуг і ще багатьох чинників. У той же час існують основні моменти, що допомагають говорити про методичні підходи, які використовуються при виробленні стратегії і поведінки суб'єктів у бізнесі, а також при здійсненні процесу управління реалізацією стратегічних рішень. Про застосування методів стратегічного аналізу, вибору, оцінки перспектив розвитку підприємств малого бізнесу піде мова в повідомленні.
Перш за все, акцентується увага на тому, що без стратегічного аналізу господарської, фінансової та інвестиційної привабливості підприємства неможливо обгрунтовано вибрати ні тактичну, ні стратегічну політику фірми, яка забезпечила б їй стійке зростання.
З позицій стратегічного управління ефективність діяльності організації визначається не стільки як поточна прибутковість використання виробничого потенціалу, а скоріше як процес самоорганізації фірми, що забезпечує постійне зростання власного капіталу підприємства. При стратегічному підході до розвитку організації поточний процес реалізації стратегії робить активний зворотний вплив на зміст стратегічного аналізу і стратегічного вибору. З вищесказаного випливає висновок, що процес стратегічного управління забезпечує реалізацію мети, піддається принципової коригуванню або припускає наявність альтернативних шляхів розвитку підприємства.
Для кількісної оцінки визначення перспектив майбутнього фінансового стану підприємства в умовах російського ринку і стратегічного вибору адаптовані розрахунки зведеного фінансового прогнозу розвитку підприємства малого бізнесу з урахуванням змін стратегій зростання фірми.
Метою написання даного диплома є оцінка проблем і перспектив розвитку дочірнього підприємства «Амурторгекспорт», створеного з метою розширення діяльності основного підприємства.
Для реалізації поставленої мети в дипломному проекті вирішені наступні завдання:
Вивчено техніко-економічна характеристика підприємства.
Проаналізовано поточний стан підприємства
Розроблено бізнес-план з оцінки перспектив розвитку підприємства
Детально охарактеризовано основи безпеки життєдіяльності на підприємстві.
На підставі виконаного аналізу та розрахунків зроблені висновки і внесені пропозиції.
При розробці дипломного проекту використані матеріали нормативної, методичної літератури, періодичної преси.
Техніко-економічна характеристика підприємства
Цілі і завдання підприємства
ТОВ "Амурторгекспорт" засновано 24.01.97г. у зв'язку з необхідністю приведення організаційно-правової форми підприємства у відповідність до вимог чинного законодавства Російської Федерації. Підприємство веде свою діяльність в м. Хабаровську і знаходиться за адресою вул. Яшина, 54. Підприємство є самостійним господарюючим суб'єктом, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку із своїм найменуванням, бланки, фірмове найменування, товарний знак. Підприємство здійснює свою виробничо-господарську діяльність з метою отримання прибутку, відповідає за результати своєї діяльності та виконання зобов'язань перед постачальниками, споживачами, бюджетом, банками, виробляє продукцію, виконує роботи і надає послуги, забезпечує потреби промисловості і населення в продукції (роботах, послугах) з високими споживчими властивостями і якістю.
Підприємство "ТОВ" Амурторгекспорт "здійснює наступні види діяльності: оптово-роздрібна торгівля будматеріалами, інвестиційна діяльність; зовнішньоекономічна діяльність; маркетингова діяльність; комерційна діяльність, виробництво та реалізація товарів народного споживання (ТИП), надання платних послуг населенню, проведення ремонтних та будівельних робіт; торговельна діяльність, організація і проведення виставок або подібних заходів.
ТОВ "Амурторгекспорт" пропонує широкий асортимент різних будівельних та оздоблювальних матеріалів, виготовлених з високоякісної сировини з використанням прогресивних технологій. У пропонованих матеріалах, поряд з імпортними компонентами, безумовно, забезпечують високу якість і стабільність одержуваних складів, використовуються вітчизняні складові, що дозволяє істотно знизити кінцеву вартість продуктів без втрати якості. Пропоновані матеріали використовуються на промислових об'єктах і об'єктах громадського користування (магазини, лікарні, школи та ін.)
ТОВ «Амурторгекспорт» є офіційним представником на Далекому Сході ТОВ «КНАУФ ГІПС». Історія підприємства ТОВ «КНАУФ ГІПС» починається з 1950 р., коли до реєстру Державної реєстрації було внесено Павшінской завод з виробництва сухої гіпсової штукатурки.
Основними видами виробленої і реалізованої продукції є:
КНАУФ - листи; КНАУФ - профілі; сухі будівельні суміші КНАУФ, КНАУФ - терм.
Крім цього споживачам пропонуються комплектуючі вироби та інструменти, необхідні для «сухого» будівництва.
Структура підприємства та організаційна структура управління підприємством
Під організаційною структурою фірми розуміється її організація з окремих підрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаються поставленими перед фірмою і її підрозділами цілями і розподілом між ними функцій. Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на прийняття рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фірми.
Організаційні структури можна розділити на кілька груп: лінійна, лінійно-штабна, продуктова, територіальна, змішана.
Лінійна структура призначена тільки для малих підприємств. Це найдавніша форма кооперації праці. Все управління відбувається згори вниз і всі служби не мають права приймати самостійне рішення. Такі схеми співпідпорядкованості є найбільш простими і зрозумілими для працівників. Лінійній структурі притаманні переваги:
кожна ланка чітко уявляє собі коло своїх повноважень і відповідальності;
спрощується процес підтримання дисципліни;
канали ділового звернення дуже прості і безпосередні.
Але дана структура має і свої недоліки:
централізація не сприяє підвищенню кваліфікації працівників більш низькому ступені;
працівники вищих ступенів не завжди володіють спеціальними знаннями;
розширення компанії призводить до створення високих структур, що ускладнює керованість і мобільність в прийнятті рішень.
Лінійно-штабна структура. На відміну від лінійної структури ця структура поряд з лінійними підлеглими включає в себе функціональні групи, що замикаються на адміністративний апарат. Для прийняття дуже важливих рішень створюється штаб. Штаб організовується для того, щоб у дуже короткий термін прийняти це рішення. Організація штабу включає в себе 3 складових: керівник штабу, працівники для керівника і приміщення.
Ця структура також має свої переваги:
висока ступінь поділу праці
наявність типових правил і способів вирішення стандартній ситуації
підбір співробітників по діловим якостям.
Але не все так добре в цій структурі. У наявності існуючі недоліки, які стосуються цій групі організаційних структур:
перебільшене значення стандартизації, поведінки за допомогою правил, процедур, норм приводить до втрати гнучкості поведінки самої організації
посилання на встановлені правила і процедури призводять до втрати взаєморозуміння зі споживачами та партнерами.
Функціональна структура передбачає створення елементів, що спеціалізуються на певних функціях (передача доручень відбувається за видами поставлених завдань). На керуючі елементи покладається тільки координація і контроль функціональних служб.
Цією структурі властиві свої переваги, відмінні від інших:
різко спрощується підбір керівників
система дозволяє підібрати до служб вузьких фахівців
підвищується якість опрацювання всіх функціональних рішень в галузі технології фінансової діяльності. Конструктивних рішень і т.д.
виростає роль стандартизації та нормативів у галузі технологій та конструювання
до виконавця доводяться всі інструкції, і це дозволяє правильно приймати управлінські рішення
система дозволяє зняти навантаження з лінійного персоналу.
І відповідно є й недоліки:
на кожного керівника доводиться безліч стрілок
всі управлінські рішення треба узгоджувати. Різко зростає потік нарад і голосувань
підрозділи більш зацікавлені у виконанні функціональних цілей, ніж у стратегічних
командна ланцюжок від керівника до виконавця надмірно розтягнута, що веде до збільшення терміну виконання розпоряджень і спотворення при передачі інформації.
Продуктова структура передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнській компанії за окремими видами або групами продуктів і передача їм повноважень з управління виробничими і збутовими дочірніми компаніями. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в рамках фірми в цілому.
Переваги цієї структури такі: швидке реагування на зміну умов (технологія, попит, конкуренція).
А недолік всього один, але істотний: надмірність функціональних підрозділів, так як їх доводиться дублювати.
Територіальна структура орієнтується на географічно принцип діяльності по розташуванню підрозділів організації.
Змішана структура передбачає поєднання різних типів організаційних структур управління.
Найбільш поширене поєднання галузевого та регіонального принципів при побудові організаційної структури. Ця структура найбільш поширена. Це відображає загальні закономірності розвитку процесу виробництва в сучасних умовах, який вимагає комплексного підходу до формування організаційної структури фірми з урахуванням охоплення всіх сторін, напрямків і сфер діяльності. У цих умовах поєднання галузевого та регіонального аспектів найбільше повно задовольняє потребам розвитку фірми.
Структура підприємства визначається сукупністю завдань, в організаціях, подібних об'єкту дослідження, що складаються з багатьох частин для координації їх діяльності традиційно використовується комбінація лінійної та функціональної департаменталізації.
Структура дочірнього підприємства «Амурторгекспорт» показана на рис. 1.1.
Рис.1.2 Організаційна структура ТОВ «Амурторгекспорт»
Вищою посадовою особою підприємства ТОВ "Амурторгекспорт" є збори засновників. Оперативне керівництво здійснюється призначається цими зборами директором.
Керівними працівниками підприємства є: директор, головний економіст, головний інженер, головний бухгалтер, начальник відділу кадрів.
На другому рівні керівництва, безпосередньому підпорядкуванні у директора, так і у його заступників знаходяться: начальники складів, керуючий магазином і начальник служби доставки.
Директор підприємства діє від імені підприємства без домовленості, в тому числі представляє його інтереси, робить у встановленому порядку угоди від імені підприємства, затверджує структуру і розклад штатів підприємства, здійснює прийом на роботу працівників підприємства, укладає з ними, змінює і припиняє трудові договори, видає накази, видає доручення в порядку, згідно із законодавством. Директор підприємства несе відповідальність за збитки, завдані підприємству.
Головний інженер визначає технічну політику і напрямок розвитку підприємства, шляхи реконструкції і технічного переозброєння діючого виробництва, рівень спеціалізації і диверсифікації виробництва на перспективу. Забезпечує необхідний рівень технічної підготовки виробництва та його постійне зростання, підвищення ефективності виробництва і продуктивності праці, скорочення витрат, раціональне використання виробничих ресурсів, керує розробкою заходів щодо реконструкції і модернізації підприємства, запобігає шкідливий вплив виробництва на довкілля, створення безпечних умов праці, здійснює контроль над дотриманням технологічної дисципліни, правил і норм з охорони праці, техніки безпеки, пожежної безпеки. Керує діяльністю технічних служб підприємства, контролює результати їх роботи, стан трудової і виробничої дисципліни в підпорядкованих підрозділах. Є першим заступником директора підприємства і несе відповідальність за результати ефективність виробничої діяльності.
Головний бухгалтер здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль над ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства. Забезпечує раціональну організацію обліку і звітності. Організовує облік грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів, своєчасне відображення на рахунках обліку операцій, пов'язаних з їх рухом, облік витрат виробництва і обігу, виконання кошторисів витрат, реалізації продукції, виконання робіт, результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій. Забезпечує контроль: за законністю, своєчасністю і правильністю оформлення документів, складанням економічно обгрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, робіт, розрахунками по заробітній платі з працівниками підприємства, правильним нарахуванням і перерахуванням платежів до державного бюджету, внесків на державне соціальне страхування. Веде роботу по забезпеченню суворого дотримання штатної, фінансової і касової дисципліни. Керує працівниками бухгалтерії підприємства.
Начальник планово-економічного відділу здійснює керівництво роботою з економічного планування на підприємстві, направленому на організацію раціональної господарської діяльності відповідно до потреб ринку і можливостей отримання необхідних ресурсів, виявлення і використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої ефективності роботи підприємства. Бере участь у розробці стратегій підприємства з метою адоптации його господарської діяльності та систем управління до мінливих в умовах ринку зовнішнім і внутрішнім економічним умовам. Керує складанням середньострокових і довгострокових комплексних планів виробничої, фінансової та комерційної діяльності підприємства. Забезпечує доведення планів до підрозділів підприємства. Разом з бухгалтерією здійснює методичне керівництво і організацію роботи з обліку і аналізу результатів виробничо-господарської діяльності, розробку раціональної облікової документації. Керує роботою відділу.
Начальник відділу кадрів очолює роботу по комплектуванню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до цілей, стратегії і профілю підприємства. Бере участь в розробці кадрової політики і кадрової стратегії підприємства. Організує своєчасне оформлення прийому, перекладу і звільнення працівників відповідно з трудовим кодексом, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства. Збереження і заповнення трудових книжок, і ведення встановленої документації по кадрам. Забезпечує підготовку документів з пенсійного страхування. Організує табельний облік, складання і виконання графіків відпусток, забезпечує контроль над станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства, аналіз причин плинності, втрат робочого часу. Керує працівниками відділу.
Начальник відділу матеріально-технічного постачання організовує забезпечення підприємства всіма необхідними для його виробничої діяльності матеріальними ресурсами необхідної якості та їх раціональне використання. Забезпечує підготовку укладення договорів з постачальниками, узгодження умов і термінів постачання. Готує претензії до постачальників при порушенні ними договірних зобов'язань. Забезпечує контроль над станом запасів матеріальних ресурсів. Організовує роботу складського господарства. Бере участь у проведенні інвентаризації матеріальних цінностей. Керує працівниками відділу.
Начальник служби доставки, забезпечує виконання підприємством завдань плану перевезень по всім технічним та економічним показникам з дотриманням вимог безпеки дорожнього руху. Керує діяльністю експлуатаційної служби підприємства. Забезпечує своєчасне складання обліку і звітності про роботу за всіма техніко-експлуатаційними показниками. Контролює результати роботи, стан трудової і виробничої дисципліни в підпорядкованому підрозділі.
Організаційна структура управління є лінійно-функціональної і будується на прямому підпорядкуванні нижчих ланок управління вищим. Керівник здійснює всі функції управління, всі фахівці і структурні підрозділи підпорядковані безпосередньо йому і отримують вказівки тільки від директора магазина.
Перевагою цієї структури є простота вертикальних зв'язків при мінімальних горизонтальних зв'язках, недоліками - відсутність ув'язки між цілями підрозділів, складність координації функцій управління по горизонталі, значна чисельність управлінського персоналу.
Для цієї організації властиві свої методи управління персоналом. Одним і найсучасніших і прогресивних методів управління персоналом на ТОВ «Амурторгекспорт» є управлінське консультування (або консалтинг)
Менеджмент-консалтинг - це вид інтелектуальної професійної діяльності, в процесі якого кваліфікований консультант надає об'єктивні й незалежні поради, що сприяють успішному управлінню організацією-клієнтом.
Консультанти надають професійну допомогу керівним працівникам. Досвідчені консультанти проходять через багато організацій і вчаться використовувати набутий досвід, надаючи допомогу новим і старим клієнтам у різних ситуаціях. Отже, вони вміють розпізнавати загальні тенденції і звичайні причини проблем. Більше того, професійні консультанти постійно стежать за літературою з проблем управління і за розвитком теорій методів і систем управління, а також за ситуацією на ринку. Таким чином, вони діють як сполучна ланка між теорією і практикою управління.
Консультанти в основному дають поради. Це означає, що вони - тільки радники і не володіють безпосередньою владою ухвалювати рішення про зміни і втілювати їх у життя. Консультанти відповідають за якість і закінченість ради. Клієнти несуть всю відповідальність, яка виникає з прийняття ради.
Консультування - це незалежна служба. Консультант оцінює будь-яку ситуацію, пропонує об'єктивні рекомендації щодо того, що треба робити клієнту, не замислюючись про те, як це могло б вплинути на його власні інтереси.
На кожному підприємстві неодмінно повинен бути свій психолог, який стежить за станом психічного здоров'я співробітників. Розглянуте підприємство не стало винятком. Тут також існує організація соціально-психологічної роботи.
Основна мета соціально-психологічної роботи на підприємстві полягає в підтримці сприятливого психологічного клімату та попередження конфліктних ситуацій. Формування сприятливого соціально-психологічного клімату трудового колективу є одним з найважливіших умов боротьби за зростання продуктивності праці і якість своєї продукції. Конфлікт усередині колективу виникає між працівниками фірми в процесі їх діяльності. Це розбіжності між працівниками з приводу робочих і вихідних днів, через відмінність характерів і небажання поступитися один одному, а також розбіжності між керівником і його підлеглими, що виникають з наступних причин:
працівник не приходить вчасно на роботу без поважних причин;
не хоче працювати або працює погано;
на робочому місці підлеглий знаходиться в нетверезому стані;
нешанобливо ставиться до начальства і не прислухається до порад і вимог;
виявлена недостача грошових коштів;
керівник затримує заробітну плату або неправильно нараховує;
через поганого настрою зриває зло на підлеглих, незаслужено звинувачує, робить їх крайніми.
Фірма та її співробітники намагаються слідувати деяким умовам щодо запобігання конфліктних ситуацій. Це відбувається таким чином. У першу чергу - це створення умов, які перешкоджають виникненню і розвитку конфліктних ситуацій.
На фірмі дотримуються домовленості і прийняті рішення за участю всіх співробітників. Всі поправки або випадки невиконання обіцянок працівники намагаються обумовлювати відразу і разом з усім колективом. Але домовленості іноді не виконуються, це відбувається внаслідок якихось надзвичайних обставин, які представляють виняток.
Аналіз поточного стану
Аналіз динаміки об'ємних показників за три роки
При плануванні асортименту використовуються такі показники як структура асортименту, його повнота і стійкість.
Структура асортименту характеризується питомою часткою кожного виду (або) найменування товару в загальному наборі. Показники структури асортименту (С i) є відносними показниками і розраховуються як відношення кількості окремих товарів (A i) до сумарної кількості всіх товарів (S i), що входять в асортимент:
З i = (A i / S i) * 100%
Таблиця 2.1.1.
Асортимент продукції ТОВ «Амурторгекспорт»
Перелік видів | Кількість - у різновидів | Середня ціна (грн.) | ||
2002 | 2003 | 2002 | 2003 | |
КНАУФ - лист, шт. | 12 | 16 | 589 | 597 |
КНАУФ - профіль, шт. | 5 | 8 | 623 | 611 |
Сухі будівельні суміші, кг | 6 | 9 | 115 | 117 |
КНАУФ - терм, кг | 5 | 11 | 98 | 104 |
Разом | 28 | 44 | ||
Розрахунок, виконаний на підставі даних, наведених у таблиці 2.1.1. дозволив отримати певні результати:
2002 рік:
З i КНАУФ - лист = (12 / 28) * 100% = 42,8%
З i КНАУФ - профіль = (5 / 28) * 100% = 17, 86%
З i Сухі будівельні суміші = (6 / 28) * 100% = 21,48%
З i КНАУФ - терм = (5 / 28) * 100% = 17,86%
2003 рік:
З i КНАУФ - лист = (16 / 44) * 100% = 36,4%
З i КНАУФ - профіль = (8 / 44) * 100% = 18,2%
З i Сухі будівельні суміші = (9 / 44) * 100% = 20,4%
З i КНАУФ - терм = (11 / 44) * 100% = 25%
Таким чином, в асортиментній структурі найбільшу частку займає КНАУФ - лист, але в 2003 році, його частка трохи знизилася за рахунок розширення асортиментних позицій інших товарів. Зокрема, досить таки значно оновився асортимент КНАУФ - терм.
Специфіка торгової діяльності аналізованого підприємства не дозволяє щорічно оновлювати асортимент новими найменуваннями. Але всередині кожної товарної групи відбувається постійне оновлення.
Розрахуємо Коефіцієнт повноти (Кп) по кожній товарній групі:
Кп КНАУФ - лист = (16/12) * 100% = 133,3%
Кп КНАУФ - профіль = (8 / 5) * 100% = 160%
Кп Сухі будівельні суміші = (9 / 6) * 100% = 150%
Кп КНАУФ - терм = (11 / 5) * 100% = 220%.
Таким чином, ми бачимо, що асортимент значно поповнився.
Асортимент ТОВ «Амурторгекспорт» не можна назвати стійким, асортимент оновлюється, але це оновлення носить спонтанний характер, тому необхідний ряд заходів щодо оптимізації асортименту.
Основою в поліпшенні структури асортименту повинен стати аналіз продажів, завдяки якому виявляються стабільно купуються товари; в цьому можуть допомогти все існуючі сьогодні програми автоматизації. Але, щоб оцінити категорії "кращих і гірших" з продажу товарів, необхідно відстежити їх як мінімум за останній рік, а в ідеалі - за кілька останніх років. Це дозволить об'єктивно оцінити дані і точно визначити сезонність продажів певних товарів, хоча потрібно врахувати, що за цей час могло змінитися добробут покупців, з'явитися нові.
Аналіз факторів, що вплинули на сформовані тенденції
З позиції підприємства-виробника оптова торгівля є важливою ланкою дистрибуції, яка може і вирішує його маркетингові задачі.
З позицій маркетингу роль оптової торгівлі полягає в максимальному задоволенні потреб роздрібних підприємств, постачаючи їм потрібні товари у визначених обсягах та в установлені терміни. Розташовуючись зазвичай у великих населених пунктах (містах), оптові компанії також добре знають потреби кінцевих покупців. Тому вони самостійно або за допомогою виробника товару здатні організувати потужну маркетингову підтримку роздрібної торгівлі.
Як показує сучасний досвід, оптові компанії в більшості випадків здійснюють збутові функції краще виробника, оскільки мають усталені зв'язки з роздрібною торгівлею, а також хорошу складську і транспортну базу. Сьогодні оптові компанії надають своїм покупцям не тільки товари, але й широкий спектр супутніх послуг: реклама в місці продажу, організація заходів щодо стимулювання продажів, доставка товару, передпродажна підготовка, в тому числі фасування й упакування товару під торговою маркою роздрібного підприємства або роздрібної мережі.
Аналізоване підприємство здійснює кілька напрямів діяльності, що приносять йому прибуток. Основні напрями представлені у таблиці 2.2.1.
Таблиця 2.2.1.
Види прібилеобразующей діяльності ТОВ "Амурторгекспорт"
2001 | 2002 | 2003 | |
Торгово-закупівельна деятел ьность | 343,86 | 633,06 | 314,25 |
Здача в оренду складських п омещеній | 1187,88 | 2743,26 | 1655,05 |
Продовження табл. 2.2.1.
Надання послуг орендарям | 31,26 | 140,68 | 125,7 |
Торгово-закупівельні угоди, укладені ТОВ "Амурторгекспорт" можна згрупувати за об'ємом:
Рис. 4.1. Диференціація укладених угод за обсягом
Причому, у звітному періоді відзначається зростання обсягу дрібнооптових угод. Це викликано розвитком дрібнороздрібної торгівлі в м. бікіні.
Отже можна зробити висновок по розділу. Підприємство ТОВ «Амурторгекспорт» займається трьома основними видами прібилеобразующей діяльності. Це торгово-закупівельна діяльність, здача в оренду складських приміщень і надання послуг орендарям.
Торговозакупочная діяльність також складається з трьох видів діяльності: роздріб, дрібний опт, великий опт. Більшу частину в цьому торгово-закупівельної діяльності займає дрібний опт. Цей висновок можна зробити з діаграми.
Аналіз основних фондів
Безперебійного здійснення торгового процесу сприяє наявність у підприємства основних і оборотних коштів.
Основні фонди - це сукупність матеріально-речових цінностей виробничого та невиробничого призначення, які використовуються протягом ряду років і поступово зношуючись протягом усього терміну служби, не втрачають своєї натуральної форми.
Відповідно до прийнятої класифікації виробничі основні фонди підприємств поділяються на такі групи:
а). Будівлі (близько 15%) - склади, прохідна, пескосушілка, будівля мобільне ІЗК, тепла автостоянка, бомбосховище і ін
б). Споруди (близько 25%) - паркан залізобетонний, огорожа території, пневмотранспортери сухого піску і протипожежний резервуар.
в). Передавальні пристрої (близько 9%) - каналізаційні мережі, кабельні лінії, трубопровід протипожежний, теплові мережі, маслопровід.
г). Машини та обладнання (понад 45%) - верстати, компресори, домкрати, преси, мийні машини, зварювальний автомат, повітрозбірник, холодильне обладнання, лічильно-грошова машина, комп'ютери, принтер, кран-балка, бульдозер, молот кувальний та ін
д). Транспортні засоби - автомобілі вантажні, автомобілі легкові.
е). Інші види ОС (близько 0,3%) - комплекти офісних меблів, набір м'яких меблів, друкарська машинка та ін
Розрахуємо коефіцієнт, що характеризує розмір частки основних засобів в активах:
Для оцінки технічного стану основних фондів необхідно визначити такі показники як коефіцієнт поновлення, коефіцієнт вибуття основних фондів, коефіцієнти зростання, коефіцієнт надходження, коефіцієнт поновлення, коефіцієнт інтенсивності поновлення, коефіцієнт стабільності, коефіцієнт зносу, коефіцієнт придатності, фондовіддача ОПФ, рентабельність ОПФ.
Коефіцієнт надходження характеризує вартість знову надходження устаткування по відношенню до залишкової вартості основних засобів.
Коефіцієнт вибуття основних засобів характеризується відношенням вартості вибулого обладнання і залишковою вартістю основних засобів.
Коефіцієнти зростання визначають відношення зміни кількості обладнання за певний період до кількості обладнання на кінець цього періоду.
Коефіцієнт оновлення визначається відношенням вартості оновленого або модернізованого обладнання із залишковою вартістю основних засобів.
Коефіцієнт інтенсивності оновлення являє собою відношення зміни кількості модернізованого обладнання за певний період до загальної кількості обладнання на кінець цього періоду,
Коефіцієнт стабільності відображає ставлення старого обладнання до знову придбаному.
Коефіцієнт придатності визначає кількість вийшло з ладу по відношенню до загальної кількості одиниць обладнання.
Коефіцієнт зносу характеризує відношення амортизаційних відрахувань до залишкової вартості основних засобів.
Фондовіддача ОПФ визначається як відношення вартості виробленої продукції до середньорічної вартості основних засобів.
Рентабельність ОПФ визначає відношення прибутку до середньорічної вартості основних фондів.
Розрахувавши дані показники згрупуємо їх для наочності в таблицю 2.3.1.
Аналіз даної таблиці дозволяє зробити висновок про те що в структурі основних фондів ТОВ "Амурторгекспорт" відбулися значні зміни, що припали в основному на 2001-2002 рік. До позитивних факторів можна віднести зниження коефіцієнта зносу і зростання коефіцієнта придатності основних засобів.
Таблиця 2.3.1.
Показники руху і стану основних засобів
Найменування показника | 2001 | 2002 | 2003 | зміни |
Коефіцієнти зростання | 100,2% | 14,1% | -86,1% | |
Коефіцієнт надходження |