Природа і психологічні особливості конфлікту

Зміст

Введення

1. Природа конфлікту

2. Психологічна сутність переговорного процесу

3. Способи управління конфліктами

Висновок

Бібліографічний список

Введення

Теорія відзначає наявність двох протилежних поглядів на виникнення й існування конфліктів. Одні теоретики і практики заперечують необхідність конфліктів і стверджують, що менеджери на будь-якій стадії управління зобов'язані всіляко уникати і попереджати будь-яку можливість їх виникнення. Прихильники такої концепції бачать у конфліктах тільки негативні наслідки для організацій та фірм, оскільки, на їхню думку, конфлікти послаблюють увагу колективів від реалізації цілей і стратегії. Інші, навпаки, вважають, що конфлікти неминучі в будь-якому колективі і в окремих випадках їх слід провокувати з тим, щоб знати більш достовірно істинний стан справ фірми, її виробничі проблеми, вузькі місця виробництва, праці та управління, взаємини між людьми. На їхню думку, конфліктні ситуації у колективах сприяють отриманню більш правильної зворотного зв'язку.

У літературних джерелах можна зустріти безліч тлумачень суті конфліктів. Однак, на нашу думку, слід визнати більш кращою ту концепцію, де поняття конфлікту розглядається як «відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами».

Мета даної роботи - вивчити психологію переговорного процесу з вирішення конфліктів.

Завдання:

1. вивчити природу конфлікту;

2. виявити психологічний аспект у веденні переговорів;

3. вивчити основні способи управління конфліктом.

1. Природа конфлікту

Для з'ясування психології переговорного процесу необхідно для початку коротко окреслити саму природу конфлікту.

Взаємодія людей може бути як кооперативним (об'єднання людських зусиль), так і конфліктним. Ніде конфлікти не виявляються так очевидно, як у світі бізнесу. У ранніх працях конфлікти розглядалися як дуже негативне явище. Однак сьогоднішні дослідники відзначають розмаїття конфліктів, їх не тільки негативні, але і позитивні наслідки. У багатьох ситуаціях конфлікт допомагає з'ясувати істину і позитивно вирішити проблему. Тому повна відсутність конфліктів в організації - не тільки неможливе явище (хоча б тому, що люди різняться за своїм характером, життєвому досвіду, займаної позиції і т.д.), але і небажана. Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно їм керують. І завдання керівника, - вирішуючи конфлікт, отримати користь для справи. А для цього необхідно знати природу конфлікту в організації, його причини, закономірності його протікання, типи, наслідки, методи вирішення.

Всі існуючі різноманітні визначення конфлікту підкреслюють протиріччя, що виникає між людьми через розбіжність їхніх інтересів, поглядів, прагнень і пр. Це протиріччя проявляється у вигляді взаємного протидії особистостей, їх активного відкритого зіткнення.

Зауважимо, що в основі конфлікту лежить відсутність згоди між сторонами (особами, групами), яке виражається у вигляді явного зіткнення.

У житті будь-якої організації мають місце як конструктивні, так і деструктивні конфлікти. Конструктивні стимулюють розвиток організації, сприяють запобіганню застою, розкривають джерело розбіжностей і тим самим дозволяють його усунути, згуртовують людей перед лицем зовнішніх проблем і труднощів, дозволяють придбати досвід співпраці при вирішенні спірних питань. Це функціональні (позитивні) наслідки конфлікту. Для окремої особистості функціональні наслідки полягають у тому, що зживається внутрішня напруженість, руйнується страх відкрито висловлювати свою думку і т.д.

Причини, які лежать в основі будь-якого конфлікту можуть бути організаційними, виробничими і міжособистісними. Відповідно бувають організаційні, виробничі та міжособистісні конфлікти ^1.

Організаційні конфлікти виникають через неузгодженості формальних організаційних засад і реальної поведінки членів організації.

Виробничі конфлікти, як правило, виникають у результаті низького рівня організації праці та управління.

Міжособистісні конфлікти в основному відбуваються з-за неспівпадання цінностей, норм поведінки, установок, особистої неприязні один до одного і т.п. Ці конфлікти можуть відбуватися як при наявності, так і за відсутності об'єктивних організаційних або внутрішньовиробничих причин, а також бути наслідком організаційного або виробничого конфлікту. У цьому випадку розбіжності на діловій основі переходять у взаємну особисту неприязнь.

Організаційний і виробничий конфлікти носять частіше конструктивний характер і припиняються, як тільки вирішується проблема, що викликала зіткнення сторін. Міжособистісний конфлікт, як правило, приймає більш жорстку форму протікання і носить більш затяжний характер.

У теорії досліджено кілька типів конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю і групою та міжгруповий.

Внутрішньоособистісних конфліктів - своєрідний різновид конфлікту, може виникнути в ситуації, коли мета або ж способи її досягнення вступають в протиріччя з цінностями або певними моральними принципами особистості. У цьому випадку досягнення мети, задоволення значущої потреби супроводжується негативними переживаннями, докорами совісті. Взагалі при внутрішньоособистісних конфлікті людині притаманні психічне напруження, емоційна незадоволеність, роздвоєння особистості (боротьба мотивів) і т.п. Пережите тяжке емоційний стан, дратівливість формують грунт для емоційно вибуху, приводом до якого може послужити будь-яка дрібниця, внутрішньоособистісних конфліктів нерідко є передвісником міжособистісного конфлікту

Міжособистісний конфлікт - найпоширеніший. Причини його різноманітні і можуть мати виробничу або організаційну основу або бути часто психологічними. Цей вид конфлікту також може виявлятися як зіткнення особистостей, коли люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями не в змозі ладнати один з одним. Такі люди спільно працюють погано, витрачають багато часу на розвиток цього конфлікту і перемогу над «противником».

До конфлікту між особистістю і групою відносять конфлікти між керівником і групою, членом групи і групою. Аналізуючи такий конфлікт, необхідно враховувати специфіку групи як противника в конфлікті. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Як відомо, неформальні групи здійснюють контроль за поведінкою своїх членів і вимагають дотримання від них норм, правил, прийнятих у групі, порушення цих правил може призвести до конфлікту.

Груповий конфлікт може дуже згубно позначитися на результатах діяльності організації, оскільки в цьому конфлікті задіяні представники структурних підрозділів, відділи, керівники різних рівнів, творчі групи і т.д. Ці протиборчі групи можуть нараховувати значна кількість людей, і діяльність організації в результаті конфлікту може бути паралізована ^2.

Питання про причини конфлікту - один з важливих і складних, бо часто на головну причину конфлікту нашаровуються другорядні, побічні і розібратися в проблемі буває нелегко. Завжди потрібно шукати справжні, глибинні причини і не плутати їх із зовнішнім приводом для конфлікту. Позитивне вирішення конфлікту передбачає з'ясування того, чого хочуть, домагаються учасники конфлікту.

2. Психологічна сутність переговорного процесу

У сучасній психології саме поняття «переговори» використовується у двох значеннях: широкому і вузькому. Переговори в широкому сенсі слова - це будь-який обмін інформацією з метою прийняти спільне рішення. Кожен день дружини, сім'ї, сусіди, начальники, продавці, організації і навіть держави опиняються перед проблемою, як сказати одне одному «ні», не вдаючись при цьому до війни. Кожна людина, хоче він цього чи не хоче, подобається йому таке заняття або не дуже, щодня є учасником переговорів: адже вони служать основним засобом, що дозволяє отримати від людей те, що ви хочете.

У будь-якій сфері діяльності більшість рішень приймається шляхом переговорів. Але, незважаючи на це, багато хто з нас не вміють вести їх правильно і ефективно. Тому що займають лише дві позиції: намагаються бути чи податливими (м'якими), або жорсткими. Зміна цих позицій називається «стандартної переговорної стратегією». Така стратегія часто викликає в людей почуття незадоволеності і відчуження.

М'який по характеру людина, бажаючи уникнути міжособистісного конфлікту і загострення відносин і заради досягнення угоди, йде на поступки. Але при цьому часто відчуває себе обмеженим і скривдженим. З іншого боку, жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як якесь змагання волі і сили Він відноситься до партнерів по переговорах, як до супротивників, і хоче їх перемогти. Однак таке ставлення часто викликає настільки ж жорстку реакцію у представників іншої сторони. Те, що відбувається потім, вимотує ваші сили й часто призводить до руйнування стосунків з партнерами. Крім того, угода, отримане, а точніше «вирване», в результаті тиску на «суперників», насправді угодою не є. Для того щоб воно було реалізовано, знову буде потрібно тиск, а це робить самі переговори безглуздими.

Життя без переговорів неможливо собі уявити. Переговори навряд чи будуть успішними, якщо орієнтуватися тільки на "стандартну стратегію», ігноруючи психологічні аспекти цього виду взаємодії. Нехтування психологічними аспектами організації та ведення переговорів стало професійною хворобою керівників.

У вузькому сенсі слова переговори є спеціально організована процедура обміну думками (пропозиціями) з метою вироблення прийнятного для обох сторін угоди. Але облік психологічних аспектів цього виду взаємодії допомагає:

• зробити переговори більш успішними;

• врятувати переговори.

Знання психологічних аспектів організації та ведення переговорів і використання їх дозволяє:

• полегшити шлях до досягнення згоди;

• протистояти недобросовісним прийомам;

• впливати на співрозмовника і його позицію і змінювати її в потрібному напрямі, без відкритого тиску, тобто обережно і непомітно «вести» його до поставленої вами мети ^3.

Психологічна суть переговорів полягає в тому, що вони спрямовані на досягнення згоди. Тому і стратегія повинна мати такий же напрямок. Можна сказати й інакше: єдина конструктивна стратегія в переговорах - це стратегія згоди, а не на конфронтації. Цим вона відрізняється від «стандартної» та інших непродуктивних стратегій, в основі яких лежить бажання перемогти, а не говориться.

Основні етапи вирішення конфлікту:

• вивчити цілі, мотиви, особливості характеру, здібності його учасників;

• вивчити існуючі раніше міжособистісні відносини учасників конфлікту;

• визначити наміри конфліктуючих сторін про способи примирення;

• виявити ставлення до конфлікту осіб, які беруть участі у ньому, але зацікавлених у його позитивному вирішенні;

• застосувати необхідні способи вирішення даної конфліктної ситуації.

Однією з причин конфлікту є низька культура ділового спілкування. Конфлікт виникає, коли не виявляють поступливості не в чомусь принциповому, а у дрібницях. Доброта, великодушність, інтелігентність, доброзичливість, співпраця - це головні компоненти культури ділового спілкування, які створюють здоровий психологічний клімат, певний настрій колективу, характер відносин між людьми.

Вирішення конфлікту сприяють методи переговорів, які поділяються по відношенню до них на наступні типи:

• м'який,

• жорсткий,

• принципове.

М'який метод передбачає поступки; жорсткий - змагання волі, прояв влади; принциповий - об'єднує і те і інше, вирішуючи проблеми по суті і даючи оптимальну можливість досягнення мети для загального блага ^4.

Співробітникам необхідно бути терпимими і тактовними один до одного, не виявляти неприязні. Керівнику не рекомендується відкрито висловлювати свою особисту думку про підпорядкованому, навіть якщо висловлюються претензії на роботі. У колективі оцінюється тільки зроблене, вчинок, порушення. Роблячи зауваження, не можна апелювати до особистих якостей, слід поважати людську гідність, як би не був керівник роздратований недоречним поведінкою співробітника. Несправедливість, помилка, відсутність чітких критеріїв оцінки роботи по кінцевому результату - ось благодатний грунт для конфлікту.

Нерідко до конфлікту веде суперечливість характеру людини неоднозначність сприйняття причин власної поведінки. У чомусь досягнувши успіху, він схильний розцінювати це як особисту заслугу, як наслідок своїх достоїнств. При невдачі ж неодмінно покладе провину на іншого, на несприятливі життєві обставини і т.д. Успіх же інших він пояснить супутніми того сприятливими обставинами, а причину невдачі - їх негативними особистими якостями.

Не можна вважати, що конфлікт некерований. Той, хто так думає і пускає справу на самоплив, сам мимоволі сприяє тому, щоб конфлікт розгорівся, залучаючи нових учасників.

Багато що залежить і від поведінки людей під час конфлікту. Наприклад, якщо обговорення питання загрожує серйозними розбіжностями, можна утриматися від розмови, перенести його - таке відхилення від конфлікту цілком розумно, або спробувати згладити конфлікт, якщо він вже виник, не випускати назовні заздрість, досаду, збудження. Стриманість при конфлікті швидко розряджає обстановку. Жорстке, непоступливе поведінка людини під час конфлікту неуспішне для кожного з сторін спору. Більш продуктивні м'якість, поступливість, спроба визначити безболісні точки дотику, знайти компромісне рішення, яке задовольняє обидві сторони.

Погасити конфлікт може сам керівник, шляхом примусу виконати його вимогу або прийняти його точку зору. Звичайно, не завжди цей прийом може дати результат, але там, де керівник має значну владу над підлеглими, він цілком всправедливиш.

Можна піти на компроміс, це також стабілізується обстановку, не повністю, а хоча б частково прийняти думку іншого боку, чогось досягти і для себе. І вже, звичайно, не слід вважати свою думку самим вірним. Визнання відмінностей в думці і готовність ознайомитися з іншими точками зору допомагають вибрати результат рішення проблеми.

Іноді спрацьовує такий прийом, як перемикання розмови від конфліктного до іншого питання. Небажано розширювати предмет конфлікту, та й самому який звинувачує необхідно запропонувати позитивне рішення. Не повинно бути категоричній форми, претензій, особистих образ.

Позитивні результати залежать від культури ведення переговорів, від вмілої підготовки до них. У літературі переговори класифікуються в залежності від цілей, які ставлять перед собою учасники. Вони можуть бути спрямовані на:

• погашення протистояння;

• зміна існуючих відносин;

• перерозподіл прав і обов'язків у зв'язку зі зміненими умовами;

• досягнення нової угоди.

Можливо і отримання побічних результатів, які можуть і не бути метою переговорів.

Основна функція переговорів - це спільне обговорення питання та прийняття рішення, що влаштовує учасників. Ухвалене рішення може бути конструктивним, що змінює ситуацію на краще, деструктивним, що погіршує взаємовідносини, нічого нового не створює, і заспокійливим, що не містить конкретних зобов'язань.

Інша функція переговорів - інформаційна, яка полягає в обміні думками сторін без прийняття конкретного рішення. Інформація може бути ознайомчої, містити відомості про інтереси і думках учасників, що необхідно для здійснення перших контактів, і довідкової - для взаємного контролю за виконанням прийнятих зобов'язань.

Переговори можуть вестися в ситуації «один на один», один з групою, група з групою. У ситуації ведення переговорів найбільш важливим є вміння ставити дієві цілі і досягати їх.

Для успішного ведення переговорів його учасниками повинні дотримуватися такі принципи:

• неоперативності;

• достатності інформації;

• якості інформації;

• цілеспрямованості;

• врахування індивідуальних особливостей співрозмовників ^5.

У віданні продуктивних переговорів допомагає використання так званого секрету Сократа. Давньогрецький філософ не залишив людству своїх творів, вважаючи, що записана думка втрачає живу силу. Але завдяки його учням Ксенофонтові та Платону збереглися спогади про незвичайний дар Сократа вести діалог.

За Сократом, основна думка, спрямована на досягнення бажаного результату, поділяється на окремі логічні ланки, які до основної думки. Кожна ланка подається у вигляді послідовно запитань / передбачають позитивну відповідь. У спогадах про Сократа зберігається його порада: коли вам до смерті захочеться сказати людині, що він не правий, згадайте старого босоногого Сократа і смиренно задайте співрозмовникові запитання, відповіддю на який буде «так».

Перевага діалогу Сократа в тому, що ініціатор розмови тримає увагу співрозмовника. Якщо в логічному ланцюжку щось виявилося непереконливо вибудовано, можна це помітити і змінити тактику ведення переговорів ^6.

У процесі переговорів передана інформація на рівні змісту має текст (те, що повідомлено) і контекст (те, що малося на увазі). Текст сприймається на логічному рівні, а контекст - на асоціативному, образному рівні. Процес переговорів може бути симетричним (коли обидві сторони мають однакове положення) або несиметричним (коли сторони нерівноправні). Успішні переговори - такі, які завершуються як симетричні, якщо навіть починалася як асиметричні.

Основоположні структурні елементи ведення переговорів:

1. Взаємне уточнення позицій сторін, з'ясування взаємних інтересів.

2. Обговорення та узгодження позицій.

3. Вироблення спільних рішень.

Вже на першому етапі ведення переговорів з'ясовуються точки зору обох сторін, обумовлюються реально можливі угоди.

На другому етапі енергія співрозмовників повинна бути спрямована на те, щоб за допомогою аргументів, логічних доказів максимально реалізувати власну позицію, уникаючи швидких легких поступок. Головне в переговорах - прийняття задовольняє сторони рішення. На етапі узгодження позицій - йдуть пошуки компромісу або окреслюється коло узгоджених питань, по яких вже досягнута домовленість сторін. При цьому краще користуватися таким прийомом, при якому сторони прагнуть знайти взаємну вигоду там, де це можливо, а там, де ці інтереси не збігаються, знайти більш справедливе рішення з точки зору рівних взаємин.

Виходячи з завдання примирення інтересів сторін, знаходити і пропонувати взаємовигідні варіанти, виключити критичне ставлення до висловлювань іншого боку, прагнути знайти єдиний оптимальну відповідь. Успіху можна досягти, якщо відокремлювати пошук варіанту від етапу оцінки, розширювати коло варіантів, шукати взаємну вигоду, пропонувати такі варіанти, які сторонам легше було б прийняти, а не створювати проблем і незручностей.

Слід наполягати на тому, щоб пропоновані умови грунтувалися на нормах, справедливих критеріях і не залежали б від волі кожної з сторін. Упертість і неприступність тут не можуть бути достатніми аргументами.

На стадії обговорення бажано з'ясувати, чи є у кого-то відчуття невдоволення, і спробувати розібратися в цьому. Так буває, якщо сторони не налаштовані на конструктивний діалог і прагнуть робити тільки те, що забезпечує максимум власної вигоди.

Рішення проблеми - це спільне вироблення рішення, що задовольняє інтереси обох сторін. У процесі цього отримується спільний досвід і широка інформація для подальшої інтеграції, створюється атмосфера співробітництва. Сторони визнають розбіжність у думках і готові ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто використовує такий стиль, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації.

3. Способи управління конфліктами

Можна виділити деякі пропозиції з використання переговорів для вирішення конфлікту

1. Визначити проблему в категоріях цілей, а не рішень.

2. Після того, як проблема визначена, знайти рішення, прийнятні для всіх сторін.

3. Зосередити увагу на проблемі, а не на особистих якостях сторін.

4. Створити атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

5. Під час спілкування створити позитивне ставлення одне до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.

Способи управління конфліктом можна розбити на групи і за таким критерієм, як точка зору на конфлікт, якої дотримується керівник. Існують три точки зору на конфлікт:

1. керівник вважає, що конфлікт не потрібен і завдає тільки шкоду організації, і, оскільки конфлікт - це завжди погано, справа керівництва - усунути його будь-яким способом;

2. керівник вважає, що конфлікт - небажаний, але поширений побічний продукт організації. У цьому випадку вважається, що він повинен усунути конфлікт, де б той не виникало;

3. керівники, які дотримуються третьої тачки зору, вважають; що конфлікт не тільки неминучий, але необхідний і потенційно корисний. Вони вважають, що як би не росла і управлялася організація, конфлікти будуть виникати завжди, і це цілком нормальне явище.

У зв'язку з цим виділяють педагогічні та адміністративні способи керування конфліктом.

Способи управління конфліктом

Педагогічні	Адміністративні
Бесіда, прохання, переконання, роз'яснення вимог до роботи і неправомірних дій конфліктуючих і інші заходи виховного аспекту	Силове вирішення конфлікту - придушення інтересів конфліктуючих, переведення на іншу роботу, різні варіанти завершення конфліктуючих. Вирішення конфлікту за вироком - рішення комісії, наказ керівника організації, рішення суду

І на закінчення зазначимо на можливі помилки керівників, які прагнуть вирішити конфлікт:

• недостатня увага до доводів однієї або всіх сторін конфлікту;

• безпідставне звинувачення сторін в упередженості суджень;

• перевага віддається одній стороні на основі колишніх зв'язків;

• залежність ухвалення рішень на користь однієї зі сторін через недостовірність інформації, чуток, домислів;

• звалювання відповідальності на одну зі сторін з-за своїх помилок;

• приховування частини або всіх: інтересів сторін;

• пригадування старих образ і промахів підлеглих.

Але в цілому позиція фахівців по відношенню до розв'язання конфліктів досить оптимістична: конфлікти керовані і їх можна успішно вирішувати.

Висновок

Конфлікт пов'язаний з усвідомленням людьми протиріч своїх інтересів (як членів тих чи інших соціальних груп) з інтересами інших суб'єктів. Загострені протиріччя породжують відкриті або закриті конфлікти.

Жити в мирі та злагоді - це чудово, але все-таки зовсім без будь-яких конфліктів було б, напевно, кілька нуднувато. Конфлікти, принаймні, вносять у наше життя якусь «перчинку», яка дозволяє краще відчувати принадність миру і злагоди. Але, звичайно, бажано, щоб гіркоту такої «перчинки» не стала отрутою. А для цього необхідно знати, що робити з конфліктом, щоб він не псував наше життя:

1. Як запобігти конфлікту, що загрожує погубити світ і добрі відносини між людьми, затягнути нас в нескінченну низку інтриг і нещадних битв, небезпечних для здоров'я і життя.

2. Як вести себе під час конфлікту, щоб знизити його розпал і зробити з ним переживання менш хворобливими.

3. Як завершити конфлікт з найменшими втратами, а може бути, і з якимось виграшем від його вдалого вирішення ^7.

Це питання суто практичні. Але щоб шукати відповіді на них, необхідно вивчати конфлікти. Конфліктологія покликана вивчати конфлікти та шукати способи їх врегулювання.

Конфлікти різного роду пронизують не тільки всю історію людства та історію окремих народів, а й життя кожної конкретної людини. Якщо говорити про найзагальнішому визначенні конфлікту, то його можна було б дати наступним чином: конфлікт являє собою зіткнення інтересів різних груп, спільнот людей, окремих індивідуумів. При цьому саме по собі зіткнення інтересів має бути усвідомлене обома сторонами конфлікту: люди, дійові особи, учасники громадських рухів, в самому розвитку конфлікту починають розуміти його зміст, долучаються до тих цілей, які висувають конфліктуючі сторони і сприймають їх як свої власні.

Конфлікт може бути викликаний суттєвими причинами, що зачіпають самі основи існування відповідних конфліктуючих груп, але він може бути і ілюзорним, уявним конфліктом, коли люди вважають, що їхні інтереси несумісні і взаємовиключають одне одного, а «насправді» можна не загострювати конфлікт, жити в мирі та злагоді.

Завдання кожного керівника організації - робити все можливе для запобігання та погашення конфлікту. Для цього йому необхідно володіти різними методами і способами управління конфліктом і ведення переговорів для його дозволу. Варто відзначити, що, чим грамотніше людина поведе себе при вирішенні конфлікту, тим швидше сторони прийдуть до взаємної згоди.

Бібліографічний список

1. Вересов М.М. Психологія управління. - Воронеж: МОДЕК, 2001.

2. Здравомислов А.Г. Соціологія конфлікту. - М.: Аспект прес, 1999.

3. Казначевская Г.Б. Природа конфлікту в організації. / / Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005.

4. Ковальчук О.С. Основи іміджелогії та ділового спілкування. 0 Ростов-на-Дону: Фенікс, 2004.

5. Краєвський А.П. Майстерність переговорів. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 1999.

6. Сопер П.Л. Основи мистецтва мови. - М.: ВЛАДОС, 1999.

7. Уткін Е.А. Конфліктологія: Теорія і практика. - М.: Тенді, 1998.