Рівень стратегії | Відповідальні особи | Заходи, характерні для кожного рівня |
Керуючі вищого рангу, інші ключові менеджери (рішення звичайно приймаються радою директорів) | Створення і керування високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення існуючих ділових позицій, припинення діяльності, що не відповідає управлінським планами) Досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу Встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямок корпоративних ресурсів у найбільш привабливі сфери діяльності | |
Ділова стратегія | Генеральні директори / керівники підрозділів (рішення звичайно приймаються корпоративним керівництвом або радою директорів) | Розробка заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг Формування механізму реагування на зовнішні зміни Об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів Зусилля за рішенням специфічних питань і проблем компанії |
Функціональна стратегія | Керівники середньої ланки (рішення приймаються главою підрозділу) | Дії щодо підтримки ділової стратегії і досягненню цілей підрозділу Огляд, перегляд і об'єднання пропозицій менеджерів на місцях |
Операційна стратегія | Керівники на місцях (рішення приймаються керівникам функціональних служб та інших відділів) | Дії за рішенням вузькоспеціальних питань і проблем, пов'язаних з досягненням цілей підрозділу. |
Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими вона займається. Вона складається з дій, що вживаються для затвердження своїх позицій в різних галузях промисловості, і підходів, що використовуються для управління справами компанії.
Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає чотири види дій.
1.Действія по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - це проблема визначення сфери діяльності, зокрема, в яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості чи пошириться на багато, що і буде визначати позицію компанії в кожній з цільових галузей.
2.Шагі щодо поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. По мірі затвердження позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на шляхах поліпшення роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті щодо посилення конкурентних позицій в довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, в які вкладені кошти. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності та заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій же галузі, і поєднуючи два напрямки в одне, більш ефективне, і / або купуючи компанію, яка вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай включає в себе орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найбільш перспективних підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів з підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідають довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.
3.Нахожденіе шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою діяльність у бізнес зі схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими ж покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що перемикається на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. При спорідненої диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів, які можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніше зв'язок між різними напрямками діяльності компанії, тим більше можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботі кожного підрозділу.
4. Створення інвестиційних пріоритетів і перелив ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються один від одного з точки зору інвестування додаткових коштів. Керівнику компанії необхідно ранжувати привабливість інвестування в різні сфери діяльності для розподілу коштів в найбільш перспективні напрямки. Корпоративна стратегія може включати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях. Обмеження свободи на інвестування в непродуктивне виробництво дозволяє передислокувати кошти в найбільш обіцяють господарські підрозділи або виділити їх на фінансування придбання нових привабливих з усіх точок зору компаній.
Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.
Едвард Репп, відомий за вкладом в область бізнес політики, виділяє чотири страти, маючи на увазі цю проблему.
Страта 1. Корпоративна стратегія для щорічного звіту. Це документ, який перш за все призначений акціонерам і повідомляє, в якому стані знаходиться компанія. Він прикрашаються з метою представлення компанії в сприятливому світлі і редагується департаментом зв'язків з громадськістю.
Страта 2. Корпоративна стратегія для фінансових аналітиків, середнього менеджменту. Цей документ більш грунтовний і викриває. Він представляє більш точну, ретельну інформацію, адресовану інсайдерам, а також найбільш значущою зовнішньої клієнтури. Однак, зберігається принцип подання організації в її кращому з можливих станів. Документ має на меті переконати в тому, що розробляються розумні та перспективні напрямки.
Страта 3. Корпоративна стратегія для вищого менеджменту. Ця версія стратегії призначається для глибокого вивчення ключових питань, з якими стикається фірма і адресується команді вищого менеджменту, яка, як передбачається, бере участь у розробці стратегічних рішень і відповідає за їх виконуваність. Так як СЕО потребує підтримки цієї групи, то зберігаються основи для надання інформації в позитивному вигляді.
Страта 4. Корпоративна стратегія для СЕО. СЕО - вирішальна фігура в розвиненій образу фірми і доведенні цього образу до завершеності. Необхідно визнати, що незважаючи на те, наскільки комунікативний і сопричастя стиль управління СЕО, завжди залишається відбиток його або її потаємних думок, які можуть не розділятися іншими.
Чотири рівні стратегії по Ранці вказують на величезний вплив СЕО як у створенні, так і у доведенні до службовців стратегії фірми і значимість різних механізмів, здатних зробити процес більш-менш відкритим.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html