МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
МОСКОВСЬКИЙ ІНСТИТУТ
ЕКОНОМІКИ, МЕНЕДЖМЕНТУ І ПРАВА
Курсова робота дисципліни:
«Менеджмент»
На тему:
«Роль корпоративної культури
у досягненні стратегічних завдань компанії »
Роботу перевірила:
Доцент кафедри
«Менеджмент і маркетинг»
Барт Т. В.
Оцінка :_____________
Роботу виконала:
Студентка групи ЕВ-81-04
Сорокіна М.А.
Москва 2007р.
Зміст
Введення
1. Глава I. Корпоративна культура та її зміст
Визначення та сутність корпоративної культури організації.
Корпоративна культура та її зміст
2.1 Аналіз підвищення корпоративної культури з допомогою проведення свят
2.2. Оцінка ефективності корпоративного свята
2.3. Аналіз проведення святкування 5-річчя ТОВ «Fly»
2.4. Висновки після проведення корпоративного свята Компанії ТОВ «Fly»
2.5. Аналіз підвищення корпоративної культури посредствам проведення тренінгу
2.6. Форматування тренінгів
2.7. Висновки: Проведення корпоративного тренінгу та результати. Опис Компанії ТОВ «Лелека»
Висновок
Список літератури
1. Введення
Основною метою і завданням підготовки курсової роботи є виявлення і розгляд ролі корпоративної культури в досягненні стратегічних завдань компанії. У тому яку ж роль відіграє корпоративна культура в розвитку компанії у її зростанні і розвитку.
Для цього я думаю, що спочатку необхідно зрозуміти, що ж таке корпоративна культура і в чому її сутність.
Сучасна конкуренція на світових ринках переходить з області маркетингу та якості товарів, що випускаються / послуг в область корпоративної культури і людського фактора.
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Проте з позиції управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Всі люди ведуть себе абсолютно по різному, а кожного різне ставлення до роботи, своїй справі, компанії в якій він працює, до своїх обов'язків.
Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Кожен менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними, а також існувати у колективі.
Глава I. Корпоративна культура та її зміст
1.1. Визначення та сутність корпоративної культури організації
У поданні та розумінні суті в тому, що таке і якою має бути корпоративна культура, багато суб'єктивного. Визначення і поняття корпоративної культури, її принципи та ознаки описуються як «середовище, атмосфера, в якій ми перебуваємо, все, що нас оточує, з чим (і з ким) ми маємо справу на роботі». Якщо дотримуватися такого розуміння, то корпоративна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, взаємодіючих між собою, притаманних даній корпорації, відображають її індивідуальність і проявляються в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища.
Сучасний підхід до культури грунтується і базується на моделях країн з розвиненою ринковою економікою, де основна увага приділяється факторам духовної культури, що пов'язано з високим рівнем забезпечення матеріальними елементами культури. Але такий погляд не цілком адекватний російської дійсності, де сильні відмінності в економічних, політичних, правових та інших умов існування підприємництва, внутрішнього і зовнішнього середовища підприємств.
- Існуюча мотивація та її посилення, боротьба з тим, що працювати просто набридло. Учасники повинні «добрати» необхідне їм для високої мотивації;
- Ініціатива її обмеження та підтримка;
- Конфлікт і його дві важливі позитивні сторони - висока енергетика і прагнення до змін дозволяють компанії краще досягати своїх цілей.
- Знаходження шляхів їх самореалізації співробітників і розкриття їх здібностей;
- Тренінг може служити для діагностики проблем підрозділу або організації в цілому;
- Необхідно даний процес не змішувати з процесом оцінки персоналу;
У процесі тренінгу «Можна побувати в чужій шкурі», в різних рольових ситуаціях наш керівник зможе побути в ролі підлеглого, і на собі відчути різницю між тиском, маніпуляцією і рівноправним стилем спілкування. Саме ця різниця дозволить розпочати необхідні зміни у власній організації;
- Тренінг може стати фактичним підтвердженням таких норм як: «у нашій організації кожен може бути почутий», «у нашій організації можна і потрібно проявляти ініціативу», «у нашій організації можна працювати із задоволенням»;
- Сформулювати для себе основні цінності організації - це найважливіше, що повинен зробити менеджер, який бажає сформувати корпоративну культуру;
- Кожен менеджер повинен усвідомити існуючу культури;
- Адаптація нових співробітників до корпоративної культури організації
- Вибір конкретного стилю (одягу).
Глава II. Аналіз підвищення корпоративної культури по 2-розум методам.
2.1. Аналіз підвищення корпоративної культури з допомогою проведення свят:
У своїй роботі я хотіла б розглянути два з найефективніших на мій погляд, методу підвищення корпоративної культури:
1. Проведення корпоративних свят
2. Проведення тренінгів
Розглянемо спочатку проведення свят.
Свята є необхідною умовою існування і специфічним вираження людини, що володіє на відміну від тварин унікальною здатністю - святкувати, тобто включати в своє життя радості інших людей і досвід культури попередніх поколінь. Адже цей елемент культури покликаний формувати і естетично оформляти вільний час. І невипадково щоразу, коли будь-яке суспільство, клас чи стан стикалися з проблемою дозвілля, вони мимоволі зверталися до нього за допомогою. [3]
Свята завжди були і до цих пір залишаються важливим засобом формування і затвердження спільності, сприяє соціалізації людини.
Головна перевага корпоративних свят - прекрасна організація, що надає беруть участь у них працівникам можливість вільного, безтурботного спілкування в колі своїх колег. Таким чином, «корпоративні свята є одним з найефективніших способів налагодження системи внутрішньофірмових комунікацій». Отже, повністю проаналізувавши систему організаційної культури компанії і розглянувши суть явища «корпоративне свято», можна зробити певні висновки:
Корпоративна культура компанії - при всьому її різноманітті визначень і характеристик, представлених у науковій літературі, - явище вельми різноманітне і неоднозначне, що існує в кожному конкретному випадку за своїми законами і правилами. Це відкриває широкий спектр можливостей для нових досліджень, тверджень та їх доказів. Будь-яке твердження має право на існування, за умови грамотно вибудуваної системи аргументації на користь його правомірності. МОСКОВСЬКИЙ ІНСТИТУТ
ЕКОНОМІКИ, МЕНЕДЖМЕНТУ І ПРАВА
Курсова робота дисципліни:
«Менеджмент»
На тему:
«Роль корпоративної культури
у досягненні стратегічних завдань компанії »
Роботу перевірила:
Доцент кафедри
«Менеджмент і маркетинг»
Барт Т. В.
Оцінка :_____________
Роботу виконала:
Студентка групи ЕВ-81-04
Сорокіна М.А.
Москва 2007р.
Зміст
Введення
1. Глава I. Корпоративна культура та її зміст
Визначення та сутність корпоративної культури організації.
Корпоративна культура та її зміст
Корпоративна культура в сучасній економіці Росії
Методи підтримки корпоративної культури
2. Глава II. Аналіз підвищення корпоративної культури по 2-розум методам 2.1 Аналіз підвищення корпоративної культури з допомогою проведення свят
2.2. Оцінка ефективності корпоративного свята
2.3. Аналіз проведення святкування 5-річчя ТОВ «Fly»
2.4. Висновки після проведення корпоративного свята Компанії ТОВ «Fly»
2.5. Аналіз підвищення корпоративної культури посредствам проведення тренінгу
2.6. Форматування тренінгів
2.7. Висновки: Проведення корпоративного тренінгу та результати. Опис Компанії ТОВ «Лелека»
Висновок
Список літератури
1. Введення
Основною метою і завданням підготовки курсової роботи є виявлення і розгляд ролі корпоративної культури в досягненні стратегічних завдань компанії. У тому яку ж роль відіграє корпоративна культура в розвитку компанії у її зростанні і розвитку.
Для цього я думаю, що спочатку необхідно зрозуміти, що ж таке корпоративна культура і в чому її сутність.
Сучасна конкуренція на світових ринках переходить з області маркетингу та якості товарів, що випускаються / послуг в область корпоративної культури і людського фактора.
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Проте з позиції управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Всі люди ведуть себе абсолютно по різному, а кожного різне ставлення до роботи, своїй справі, компанії в якій він працює, до своїх обов'язків.
Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Кожен менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними, а також існувати у колективі.
Глава I. Корпоративна культура та її зміст
1.1. Визначення та сутність корпоративної культури організації
У першу чергу необхідно дати визначення поняттю «організаційна культура».
В даний час немає єдиного визначення корпоративної культури.
У своїй роботі я наводжу кілька визначень корпоративної культури, щоб можна було, як можна точніше і ближче зрозуміти її суть.
«Корпоративна культура - це міждисциплінарний напрямок Досліджень, яке знаходиться на стику декількох областей знання, таких як менеджмент, корпоративне поведінку, соціологія, психологія, культурологія. Саме багатодисциплінарного даної концепції, її унікальна інтегративна сутність, з одного боку, створюють при її розгляді певні складності пізнавального плану, а з іншого - дають можливість грамотно і ефективно управляти підприємством »
«Корпоративна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації і одержуваних вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідом через «символічні» засоби духовного і матеріального внутрішньокорпоративного оточення ». Однак, на мій погляд, таке визначення не відображає повною мірою всіх основних принципів функціонування корпоративної культури компанії. Тому постараємося більш детально висвітлити ті сторони поняття корпоративної культури, які не відображені у наведеному вище визначенні. [1]
Тільки завдяки сильній корпоративній культурі організація стає подібно (великий) родині, коли кожен співробітник вживає тільки ті дії, які найкращим чином служать її благополуччю. Повна ідентифікація співробітника з компанією означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правила і норми поведінки в організації, але і внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності.
У цьому випадку культурні цінності організації стають індивідуальними цінностями (співробітника), займаючи міцне місце в мотиваційній структурі його поведінки. Згодом співробітник продовжує розділяти ці цінності вже незалежно від того, чи перебуває він у рамках цієї організації чи працювати в іншому місці. Більш того, такий працівник стає потужним джерелом даних цінностей та ідеалів, як у рамках сформувала його організації, так і в будь-якій іншій компанії, фірмі і т.п. Як вже зазначалося, крім цінностей в структуру корпоративної культури всередині організаційні норми і соціальні ролі. Під нормами розуміються керують поведінкою співробітників узагальнені правила, які призводять до досягнення цілей організації. Ролі визначають внесок кожного в спільну діяльність, залежно від займаної ним формальної або неформальної позиції в організації, а також взаємні очікування і взаємний контроль співробітників. Ідея корпоративної культури є досить абстрактний характер, оскільки ми не можемо побачити її або доторкнутися до неї, але вона є і поширюється.
У понятті організаційної культури та її природи існує три підходи:
Перший визначає її, як продукт «природного розвитку» організації, тобто організаційна культура, в цьому розумінні, складається спонтанно в процесі спілкування і взаємодії людей.
2-й, навпаки, що це «штучне» винахід, створений людьми та який є результатом їх раціонального вибору.
Третя культура - це «змішана», природно-штучна система, що сполучає в собі формально-раціональні і спонтанні життєві процеси
У цілому ефективну корпоративну культури відрізняє наступне:
- Злагодженість, взаємодія (командний дух);
- Задоволення роботою і гордість за отримані результати;
- Відданість організації і готовність відповідати її високим стандартам;
- Висока вимогливість до якості своєї праці;
- Готовність до змін, викликаним вимогами прогресу і конкурентною боротьбою, незважаючи на труднощі, з якими доводиться стикатися в ході роботи.
Корпоративна культура відповідно вона має великий вплив на поведінку членів організації.
Одним з помітних результатів сильної корпоративної культури є низька (плинність) кадрів. Це пояснюється єдиною думкою співробітників про те, що є метою організації і за що вона виступає. Це, у свою чергу, веде до згуртованості співробітників, вірності і відданості організації, а отже бажання (залишити) таку організацію у працівників пропадає.
Корпоративна культура формує певний імідж організації, (що відрізняє) її від будь-якої іншої. Корпоративну культуру можна розглядати як щось дане, абсолютна: вона постійно змінюється в міру зміни людей і подій в організації.
1.2. Зміст корпоративної культури
Кожна організація як розробляє, так вибирає свій набір правил і розпоряджень, які керують повсякденною поведінкою співробітників на своєму робочому місці, здійснюючи свою діяльність у відповідності з тими цінностями, і потребами які мають істотне значення для її співробітників. Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали і культурні традиції країни. Крім цього, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками організації, важливо забезпечити різне прояв корпоративних цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить добиватися стабільності і великих успіхів у розвитку організації. Дотримання їх заохочується адміністрацією відповідними винагородами або просування по службі. До тих пір поки новачки не засвоять ці правила поведінки, вони не можуть стати повноцінними членами організації (колективу). У своїй статті «Цінності як ключовий елемент організаційної культури» М. Сухорукова виділяє три основні форми існування корпоративних цінностей:
1) ідеали - вироблені керівництвом і колективні їм узагальнені уявлення про досконалість у різних проявах і сферах діяльності організації,
2) втілення цих ідеалів у діяльності та поведінці співробітників у рамках організації,
3) внутрішні мотиваційні структури особистості співробітників організації, які спонукають до втілення в своїй поведінці і діяльності корпоративних ціннісних ідеалів.
Корпоративна культура розвивається в часі подібно національних або етнічних культур і таким же чином виробляє свої цінності та поведінкові норми. Певні моделі веління в одних організаціях підтримуються, в інших - відкидаються. Деякі організації створюють «відкриту» культуру, в якій вважається правильним все піддавати сумніву і висувати нові оригінальні ідеї. В інших новизна не підтримується і спілкування зведено до мінімуму. Кому-то приємніше працювати в організації з «закритою» культурою: людина приходить на роботу, виконує своє індивідуальне завдання і повертається додому до свого особистого життя, нічим не пов'язаної з роботою. Комусь же необхідна організація сімейного типу, в якій особисте життя і робота тісно взаємопов'язані.
Організаційна культура орієнтована на внутрішнє середовище і виявляється головним чином в організаційному поведінці співробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність і надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну і культуру їх виконання; динамізм і адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, заснований на співпраці, активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється в організаційному поведінці працівників відповідно до прийнятих норм і визнаними цінностями, які об'єднують інтереси окремих людей, груп та організації в цілому. Важливе значення має історія становлення організації, формування самого колективу і сформовані традиції. На деяких підприємствах основою для формування особливої культури організаційної поведінки і виховання в цьому дусі кадрів проголошується так зване кредо фірми.
1.3. Корпоративна культура в сучасній економіці Росії
У Росії чимало керівників, які вважають реалізацію стратегії, заснованої на використанні більш якісних трудових ресурсів, витратною. Але якщо проаналізувати результати проведених робіт з формування і вдосконалення корпоративної культури, то насправді ми побачимо що саме така стратегія забезпечує довготривалу успішність бізнесу.
В основі невдач і успіхів (підприємства) часто лежать причини, прямо чи опосередковано пов'язані з його корпоративної культури. Психологічний клімат, стиль керівництва в колективі, що склався імідж підприємства впливають на продуктивність праці і, в кінцевому підсумку, на конкурентоспроможність продукції, на обсяг прибутку і т.д. Отже, кожен менеджер повинен передбачати наслідки своїх дій і прийнятих рішень для внутрішньоорганізаційні взаємин і для репутації підприємства. У передових корпораціях управління технічною підготовкою виробництва, самим виробництвом, постачанням, якістю вдало поєднується з перетворенням у життя кодексу поведінки своїх співробітників, що відображає базові цілі корпорації і етичні цінності. У поданні та розумінні суті в тому, що таке і якою має бути корпоративна культура, багато суб'єктивного. Визначення і поняття корпоративної культури, її принципи та ознаки описуються як «середовище, атмосфера, в якій ми перебуваємо, все, що нас оточує, з чим (і з ким) ми маємо справу на роботі». Якщо дотримуватися такого розуміння, то корпоративна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, взаємодіючих між собою, притаманних даній корпорації, відображають її індивідуальність і проявляються в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища.
Сучасний підхід до культури грунтується і базується на моделях країн з розвиненою ринковою економікою, де основна увага приділяється факторам духовної культури, що пов'язано з високим рівнем забезпечення матеріальними елементами культури. Але такий погляд не цілком адекватний російської дійсності, де сильні відмінності в економічних, політичних, правових та інших умов існування підприємництва, внутрішнього і зовнішнього середовища підприємств.
1.4. Методи підтримки корпоративної культури
Існують кілька методів підтримки корпоративної культури, Основними групами методів є наступні: [2]:- Існуюча мотивація та її посилення, боротьба з тим, що працювати просто набридло. Учасники повинні «добрати» необхідне їм для високої мотивації;
- Ініціатива її обмеження та підтримка;
- Конфлікт і його дві важливі позитивні сторони - висока енергетика і прагнення до змін дозволяють компанії краще досягати своїх цілей.
- Знаходження шляхів їх самореалізації співробітників і розкриття їх здібностей;
- Тренінг може служити для діагностики проблем підрозділу або організації в цілому;
- Необхідно даний процес не змішувати з процесом оцінки персоналу;
У процесі тренінгу «Можна побувати в чужій шкурі», в різних рольових ситуаціях наш керівник зможе побути в ролі підлеглого, і на собі відчути різницю між тиском, маніпуляцією і рівноправним стилем спілкування. Саме ця різниця дозволить розпочати необхідні зміни у власній організації;
- Тренінг може стати фактичним підтвердженням таких норм як: «у нашій організації кожен може бути почутий», «у нашій організації можна і потрібно проявляти ініціативу», «у нашій організації можна працювати із задоволенням»;
- Сформулювати для себе основні цінності організації - це найважливіше, що повинен зробити менеджер, який бажає сформувати корпоративну культуру;
- Кожен менеджер повинен усвідомити існуючу культури;
- Адаптація нових співробітників до корпоративної культури організації
- Вибір конкретного стилю (одягу).
Глава II. Аналіз підвищення корпоративної культури по 2-розум методам.
2.1. Аналіз підвищення корпоративної культури з допомогою проведення свят:
У своїй роботі я хотіла б розглянути два з найефективніших на мій погляд, методу підвищення корпоративної культури:
1. Проведення корпоративних свят
2. Проведення тренінгів
Розглянемо спочатку проведення свят.
Свята є необхідною умовою існування і специфічним вираження людини, що володіє на відміну від тварин унікальною здатністю - святкувати, тобто включати в своє життя радості інших людей і досвід культури попередніх поколінь. Адже цей елемент культури покликаний формувати і естетично оформляти вільний час. І невипадково щоразу, коли будь-яке суспільство, клас чи стан стикалися з проблемою дозвілля, вони мимоволі зверталися до нього за допомогою. [3]
Свята завжди були і до цих пір залишаються важливим засобом формування і затвердження спільності, сприяє соціалізації людини.
Головна перевага корпоративних свят - прекрасна організація, що надає беруть участь у них працівникам можливість вільного, безтурботного спілкування в колі своїх колег. Таким чином, «корпоративні свята є одним з найефективніших способів налагодження системи внутрішньофірмових комунікацій». Отже, повністю проаналізувавши систему організаційної культури компанії і розглянувши суть явища «корпоративне свято», можна зробити певні висновки:
Корпоративне свято - є компонентом організаційної культури, оскільки відповідає визначеним характеристикам, що визначає всі компоненти організаційної культури. Корпоративне свято є інструментом PR, провідником базових цінностей, носієм елементів фірмового стилю, формою системи внутрішньокорпоративної комунікації та комунікації організації з зовнішнім середовищем. Виходячи з цього, можна стверджувати, що корпоративне свято є одним із складових компонентів ціннісно-нормативної підгрупи організаційної культури компанії, а точніше, входить в комплекс корпоративних традицій. [4]
Корпоративні свята мають значної мотивуючої функцією. Для того щоб колектив добре працював, працівників потрібно правильно мотивувати. Основним засобом мотивації були і залишаються матеріальні блага: розмір заробітної плати, соціальний пакет, в який може входити медична страховка, надання автомобіля, оплата витрат за мобільний телефон, можливість відвідин спортивного залу чи басейну. Все це змушує співробітника думати, що він цінний, любимо і корисний компанії. Але цього недостатньо.
Внутрішній корпоративне свято - спеціальне захід, ініційований і фінансується компанією, організований для персоналу (з можливим залученням членів їх сімей), присвячене знаменної події у житті компанії, і що є засобом підтримки організаційної культури.
2.2. Оцінка ефективності корпоративного свята.
Корпоративне свято і оцінка його ефективності свята складається з аналізу досягнення або не досягнення поставленої мети. Тобто, плануючи святковий захід, ставлячи перед ним цілі і завдання, потрібно заздалегідь продумати і систему оцінки ефективності задуманого свята. Це, мабуть, одна з найбільш складних завдання в організації корпоративних свят. Адже замовник, грамотно оцінивши отриманий результат і адекватно його інтерпретувавши, стає постійним клієнтом у організаторів свят і в повній мірі користується всіма можливостями даного інструменту PR. І навпаки, не помітивши отриманого ефекту, замовник розчаровується в корпоративному святі, як у дієвому способі досягнення певних цілей, і перестає вкладати кошти в розвиток даного напрямку, що, у свою чергу, може спричинити за собою небажані зміни в організаційній культурі компанії.
2.3. Аналіз проведення святкування 5-річчя ТОВ «Fly»
Далі з аналізу проведення святкового заходу Компанії ТОВ «Fly», ми зможемо побачити вплив одного з методів підтримки корпоративної культури, і його роль у виконанні стратегічних завдань компанії.
Проведення корпоративного свята і результати.
Опис Компанії ТОВ «Fly»
Основний напрямок діяльності ТОВ «Fly» - розвиток ринку телекомунікацій, Fly.Компанії ТОВ «Fly» на ринку 5-років, що дозволило зайняти лідируючі позиції з дистрибуції обладнання для супутникового та кабельного TV і інтеграції TV систем.
ТОВ «Fly» у 2002 році почала свою діяльність з магазинного відділу з продажу супутникових антен.
Зараз це велика компанія, у 20 філіях якій працює більше 600 чоловік. Філії ТОВ розміщені у великих містах Росії, в Білорусії і на Україну, в Прибалтиці.
У корпорації компанії 4 підрозділи
Відділ роздрібних продажів
об'єднує 8 магазинів Світ Антенн та 5 Call-центрів
найбільший дистриб'ютор систем супутникового телебачення НТВ +
Відділ професійної техніки
професійні приймально-передавальні TV обладнання і
інтерактивні системи
Відділ оптових продажів
обладнання для прийому супутникового TV
обладнання для супутникового INTERNET
ефірно-кабельне обладнання
Відділ проектування та будівництва
повний комплекс по проектуванню і будівництву
телекомунікаційних мереж і слабкострумових систем
У Корпорації для зручності клієнтів розвинені сервіс-центри, служби
логістики та доставки.
ТОВ «Fly» приділяє велику увагу підтримці соціальних програм і проектів, просуваючи високі технології на підприємствах державного значення.
Тим не менш, незважаючи на благополучні економічні показники в корпоративній культурі можна відзначити наступні негативні моменти:
- Керівник будує управління не на колегіальній основі, він дає зрозуміти, що віддає перевагу системі «наказ - підпорядкування»;
- Працівники прагнуть до більш демократичного управління, хочуть знати, куди йде фірма.
- Керівник не є авторитетною особою;
- Працівники не усвідомлюють, що втрати часу і несумлінна робота загрожує інтересам фірми і їх власним.
- У фірмі завжди йде пошук винних, якщо відбуваються зриви, невдачі, порушення;
- Багатьох працівників мучить думка про неможливість реалізації свого потенціал;
-Працівник рідко дізнається, як добре він справляється зі своїми обов'язками; працівники також не знають, за якими критеріями оцінюється їх працю;
Всі перераховані вище прояви характеризують неблагополучну ситуацію, що складається в колективі.
Зміни у змісті оргкультури потрібні тоді, коли існуюча в організації культура не сприяє зміні поведінки до стану, необхідного для досягнення бажаного рівня організаційної ефективності. У корпорації потрібне термінове зміна оргкультури, поки існуючі її прояв не викликали наступ кризової ситуації. Одним з підходів вибрано проведення корпоративного свята
1. Цілі корпоративного свята:
- Створення необхідних умов для знайомства та неформального спілкування співробітників;
- Трансформація корпоративної культури в бік більшої демократизації та уваги до співробітників;
- Мотивація співробітників на досягнення кращих результатів;
- Залучення уваги зовнішньої громадськості до благодійної діяльності компанії.
Для досягнення цих цілей необхідно було вирішити ряд завдань. Завдання корпоративного свята - це ті етапи, послідовно проходячи які, можливо прийти до досягнення мети. Тобто це - свого роду «щаблі», що ведуть до вершині результату:
- Організувати виїзд співробітників до Москви (місце розташування головного офісу) для спільного проведення часу в приємній обстановці;
- Нагородити кращих за підсумками року співробітників випускний кваліфікаційної роботи та пам'ятними подарунками;
- Навчання співробітників керівниками головного офісу по структурним підрозділам;
2.4. Висновки після проведення корпоративного свята Компанії «ТОВ« Fly »
Висновок: Після проведення свята, незважаючи на сезонний спад активності покупців і на невеликі продажі в минулі роки, сукупний V продажів виріс на 22,5% в порівнянні з попереднім роком (тоді в цей час спостерігався спад продажів, а не підйом).
Як правило, сукупний V продажів не піднімався вище позначки в 650 тис. комплектів для систем супутникового мовлення (для кінцевих споживачів), а після проведення корпоративного свята продажі зросли на 40 тис. комплектів, з них третина (близько 13-і тис. комплектів) вдалося продати одному з великих дистриб'юторів в Прибалтиці. Додаткові 27 тис. комплектів реалізували менеджери, які були присутні на свята. Таким чином, можна припустити, що збільшення працездатності відбулося у зв'язку з грамотним проведенням корпоративного заходу.
2.5. Аналіз підвищення корпоративної культури посредствам проведення тренінгу компанії ТОВ «Лелека».
Залучити в компанію яскравих і талановитих людей сьогодні не так просто. Проте ще складніше створити з них команду, здатну працювати максимально ефективно, що утворить синергетичний ефект. Якщо в силу якихось обставин керівнику не вдалося згуртувати команду, то доводиться звертатися по допомогу до тих, хто може навчити співробітників командному взаємодії. На сьогоднішній день командоутворення - гостра проблема у всіх областях, де необхідне ефективне групове участь, але її створення представляє собою складний творчий процес, що вимагає істотних фінансових витрат та інтелектуальних зусиль.
На сьогоднішній день успіх будь-якої компанії, фірми або проекту визначається тим, яка команда його реалізує. Керівники компаній підбирають свої команди, мотивовані різними пріоритетами, починаючи від максимальної старанності і керованості колективу, де беззаперечне виконання вказівок є вирішальним стандартом, до максимальної свободи у творчості та самореалізації, заради розвитку підприємства.
Якщо навіть у вас чудовий товар або послуга, які користуються гарним попитом, для того, щоб вони були конкурентноздатними завтра - необхідний розвиток співробітництва між постачальником і споживачем. Цей аспект діяльності компанії цілком залежить від винахідливості і творчості співробітників компанії.
У здійсненні тренінгового процесу для корпоративних клієнтів метою є не стандартне виклад тренінгового матеріалу, який традиційно включає лекційну частину, вправи і процеси, що моделюють життєві ситуації, через які проходить компанія і її колектив на протязі свого розвитку. А також колективне обговорення пройденого матеріалу, але й досягнення поставлених компанією цілей, будь то фінансовий чи товарообіг, або вихід компанії на новий рівень розвитку. І в цьому сенсі фахівці компанії, що проводять тренінговий процес, в значно більшою мірою виявляються включеними у виробничу чи фінансову діяльність компанії, оскільки беруть на себе завдання реалізації у партнерстві із співробітниками компанії намічених її керівництвом планів і цілей.
2.6. Форматування тренінгів
З'явившись на Заході наприкінці 1980-х років, тренінги з командоутворення сьогодні існують в різноманітних форматах, кожен з яких дозволяє вирішити певні завдання при побудові команди. Сергій Фатерін, директор тренінгової компанії Team power, виділяє чотири найбільш поширені форми проведення таких тренінгових програм: активно-динамічні, або сюжетно-динамічні, програми; лекції та семінари; модерації, або стратегічні мітинги; компіляції, або змішані тренінги.
Найбільш поширеним форматом є активно-динамічні тренінги, основані на спортивній моделі і проходять в ігровому форматі. Такі тренінгові програми базуються на ідеї про те, що організована спільна діяльність людей підпорядковується загальним закономірностям, незалежно від природи організації. На сьогоднішній день багато тренінгові компанії спеціалізуються на ігрових способах командоутворення, надаючи різноманітні форми проведення командного дозвілля. Серед них такі, як «корпоративна робінзонада», «гра в детектив», «шукачі скарбів», «спортивне виживання», мотузяний курс. Такі програми українською тренінговому ринку пропонують група компаній NORDIC, тренінгова компанія «КІМО» та ін
Проте ефективність таких тренінгів останнім часом ставиться під питання. «Практика показує: якщо співробітники стрибали над натягнутою дротом або творчо вирішували завдання, як підняти на піднесення велике повалене дерево, це ще не означає, що на наступний день в офісі між ними буде панувати повне взаєморозуміння. Тренінги такого формату, як правило, використовуються для підтримки «командного духу» в колективі », - говорить Віктор Крючков, керівник відділу досліджень і розробок консалтингової групи« Четвертий вимір ».
Співробітників в процесі гри вчать взаємодіяти, як команду в рамках пошуку колективного рішення будь-якої складної задачі. Таким чином, група співробітників командою стане тільки тоді, коли ці люди будуть успішно виконувати певний вид діяльності. Звідси випливає висновок: група співробітників працює в команді тільки у відпрацьованих ситуаціях. «Тому при виборі тренінгу керівнику необхідно чітко розуміти, які завдання здатний вирішити відпочинок упереміш з фізичну зарядку, а які ні».
«Однак, на думку Алли Задніпровської, президента групи компаній NORDIC, у подібних тренінгів можуть бути і зовсім інші цілі. «Такі командоутворюючі програми допомагають провести діагностику команди. У ході тренінгу звичайно виявляються існуючі правила взаємодії, ступінь згуртованості, причини, які заважають цій групі людей бути ефективною командою, чинники, які можуть допомогти вирішити ці проблеми », - пояснює Алла Задніпровська. «Тренінги такого формату спрямовані на отримання досвіду і задоволення від спільної діяльності, вироблення згуртованості, формування командного духу», - додає Сергій Фатерін. »
Класичні навчальні лекції, або семінари з командоутворення, покликані навчити співробітників теоретичним основам про різні ролі в команді та лідерство. Це хороша можливість отримати знання і в безпечних "лабораторних" умовах спробувати себе в різних командних ролях. «У тренінгах по командному взаємодії, крім практичних завдань, багато теоретичних блоків про те, як повинні будуватися правила взаємодії в команді. Якщо після «мотузкового курсу» більше проявляється ефект емоційного характеру, то після тренінгу по командному взаємодії співробітники приходять до розуміння, в чому суть цього процесу, які правила і умови необхідно дотримуватися для того, щоб команда була ефективною », - стверджує Алла Задніпровська. Навчальні командоутворюючі тренінги пропонують Агентство психології бізнесу Team building, група компаній NORDIC, MTI Ukraine, «КІМВ», Golden Staff, BTG.
Модерації, або стратегічні мітинги, покликані привести знання та навички про командний взаємодії у відповідність з цілями компанії. Для цього можуть бути використані як бізнес-симуляції, рольові ігри, так і розбір реальних завдань, що виникають перед учнями в процесі їх взаємодії при виконанні посадових обов'язків.
Персонал компанії - це єдина футбольна команда, а не збори окремих яскравих особистостей.
Лі Якокка
Ділові ігри зазвичай проводять для команди топ-менеджерів. При цьому група має виконати складну стратегічне завдання, використовуючи всі наявні ресурси, виділяючи, аналізуючи та вирішуючи проблеми спільно, знаходячи способи домовитися, навчаючись ефективно взаємодіяти один з одним. На думку Андрія Крючкова, генерального директора компанії Seven, якщо при цьому завдання підібрані виходячи із специфіки і особливостей тих завдань, з якими команда стикається в реальних робочих ситуаціях, тренінг буде більш ефективним. «Команду потрібно утворювати навколо тих цілей, заради досягнення яких вона і створюється. Тренінг буде більш ефективним, якщо, окрім умовного матеріалу, кейсів, в нього буде включена робота над конкретними завданнями компанії. Такий формат поєднує в собі навчання бізнес-технологій і процесний консалтинг. При цьому тренер дає управлінську технологію, яку навчаються можуть тут же застосувати до реальних завданням компанії. Основна мета таких тренінгів не згуртувати команду, а отримати результат у вигляді мотивації людей рухатися в рамках цілей і стратегій, а командоутворення - це вторинний ефект », - стверджує Андрій Крючков. Подібні програми складають пропозиція таких тренінгових компаній, як, наприклад, BTG, Seven, Team Power, «Четвертий вимір».
Змішані тренінгові програми, де є і ігрові моменти, і лекції, можуть бути використані для підвищення ефективності роботи команди в ході виконання своєї щоденної роботи. Але вони будуть рівнозначні стрільби з гармати по горобцях у разі, якщо співробітники не знають, у яку мішень їхня компанія прагне потрапити. «Якщо у співробітників існують труднощі в розумінні цілей компанії, то тренінг з командоутворення - це останнє місце, де їх можна вирішити. Однак при правильно поставлених для тренера завданнях, такий тренінг може служити механізмом поліпшення розуміння співробітниками цих цілей. Наприклад, використовуючи в процесі тренінгу проблемні ситуації, взяті з практики співробітників, обговорюючи варіанти рішень, розставляючи акценти, тренер може донести учасникам певну позицію менеджменту », - стверджує Віктор Крючков.
З розрахунком на результат
Незалежно від формату, командоутворюючі тренінги мають бути спрямовані на вирішення цілого ряду завдань:
§ формування навичок успішної взаємодії членів команди у різних ситуаціях;
§ підвищення рівня особистої відповідальності за результат;
§ перехід зі стану конкуренції до співробітництва;
§ підвищення рівня довіри і турботи членів команди;
§ перемикання уваги учасника із себе на команду;
§ підвищення командного духу і заряду позитивного настрою.
Кожен формат командоутворюючих тренінгів має свої переваги. Між тим, на думку Алли Задніпровської, всі формати тренінгів - це інструменти, які можуть бути дуже ефективними для вирішення будь-яких точкових завдань, пов'язаних з командою. При цьому самі по собі вони не можуть вирішити завдання формування ефективної команди. Справжнє ж формування команди відбувається в житті, а не на тренінгу.
Хоча жорстку схему формування команди визначити неможливо, існує ряд факторів, здатних підвищити ефективність тренінгових програм. Перш за все це відноситься до готовності менеджменту до делегування повноважень і відповідальності. «Особливість тренінгу з командоутворення полягає в тому, що придбані навички потрібно практикувати в колективі, отже, важливо, щоб всі учасники та керівник підтримували бажання змінювати існуючі менш ефективні моделі - в цьому випадку і буде отримана максимальна віддача», - підкреслює Ірина Климова, тренер тренінгової компанії MTI Ukraine. Важливу роль відіграє система мотивації і компенсацій, а також специфіка бізнесу компанії.
Визначити, наскільки ефективним був тренінг надзвичайно складно, оскільки виміряти взаємини між людьми практично неможливо. Між тим існує ряд показників, які дають уявлення про те, як працює команда в компанії. Наприклад, про позитивний ефект тренінгу свідчить підвищення продуктивності праці і скорочення часу виконання кожної операції. Не варто забувати і про те, що командний дух - це додатковий магніт, що втримує співробітників в компанії.
На думку Віктора Крючкова, закріпленню ефекту від навчання сприяє цілий ряд моментів. По-перше, спочатку необхідна відповідальність з боку самих учасників тренінгу, які повинні застосовувати знання, отримані на тренінгу. По-друге, важливо зазначити відповідальність менеджменту компанії, завдання якого - поставити перед співробітниками конкретні цілі на навчання. Менеджмент також зобов'язаний ініціювати використання отриманих навичок, розставляючи акценти підлеглим. По-третє, відповідальність за закріплення ефекту від тренінгу несуть і HR-фахівці. Вибираючи компанію-провайдера, саме вони повинні перевірити програму тренінгу на відповідність специфіці діяльності компанії. По-четверте, це відповідальність провайдера, яка полягає в наданні якісних посттренінгових матеріалів, розробці домашнього завдання, забезпечення інформаційної підтримки керівників.
Формування команди відбувається в житті, а не на тренінгу
«Закріплення ефекту тренінгу відбувається у разі використання посттренінгових програм, наприклад, використання результатів тренінгу в роботі компанії (з описом алгоритмів дій, визначенням відповідальних і термінів виконання). При цьому найбільша віддача від тренінгу виходить за умови дотримання планового застосування технологій та адекватного закріплення навичок на робочому місці, при обов'язковому контролі з боку управлінського персоналу. За нашою експертною оцінкою для виходу на рівень продуктивної роботи (створення стійкого досвіду) необхідно від трьох до шести місяців », - вважає Сергій Фатерін.
У свою чергу Ірина Климова вважає: для того щоб віддача від програм з командоутворення була максимальною, тренінг не повинен проводитися для галочки. Він повинен бути не разовим заходом, а вписуватися в єдину концепцію навчання і розвитку персоналу. Безумовно, будь-яка тренінгова програма може бути корисною для співробітників компанії, розвиваючи у них додаткові навички, розширюючи кругозір. Але щоб отримати певний ефект від придбаних співробітниками навичок, переконайтеся, що обраний тренінг відповідає цілям, які стоять перед компанією.
У своїй роботі я хотіла б розглянути вже проведений тренінг. Для того, що б можна було оцінити ефективність двох мною розглянутих методів. тобто 1. Проведення корпоративного свята, з метою підвищення корпоративної культури; 2. Проведення тренінгу, з метою підвищення корпоративної культури. Для цього необхідно було вибрати компанію з схожими показниками.
Компанія ТОВ «Лелека» на ринку 5-років, що дозволило лідируючі позиції на ринку ЗМІ ..
ТОВ «Лелека» розпочала свою діяльність у 2002 році.
Зараз це велика компанія, у 40 філіях якій працює більше 600 чоловік. Філії ТОВ розміщені у великих містах Росії, в Красноярську України, в Нижньому Новгороді.
У корпорації компанії 4 підрозділи
Відділ роздрібних продажів
Відділ оптових продажів
Відділ професійної техніки
Відділ проектування та будівництва
ТОВ «Лелека» приділяє велику увагу підтримці соціальних програм і проектів.
Для проведення оцінки результатів на тренінгу були змодельовані деякі ситуації та запропоновано варіанти відповідей - приклади поведінки. Далі результати звіряються з тестовим варіантом і розраховується відсоток допустимих помилок. Тим не менш, потрібно пам'ятати, що отримані результати тестування не завжди означають, що учасник тренінгу буде себе вести в конкретній ситуації саме так, як він позначив у тесті. Наприклад, якщо менеджер з продажу теоретично знає, що не можна переривати заперечення клієнта, це ще не означає, що він не буде цього робити у роботі з реальним клієнтом.
У таких випадках, після проведення тренінгу, для оцінки його ефективності можна використовувати метод включеного спостереження. Для цього запрошується зовнішній експерт, який спостерігає за процесом поведінки учасників тренінгу в конкретній ситуації. Наприклад, необхідно визначити, як той чи інший продавець веде себе в ситуації з важким, скандальним клієнтом. Експерт грає роль клієнта або покупця і оцінює роботу продавця. Тут потрібно розрізняти активне спостереження, коли експерт виступає в ролі клієнта, і пасивне, коли експерт як клієнт спостерігає за роботою продавця з іншими покупателямі.В більшості випадків оцінка методом включеного спостереження не входить у вартість тренінгу, оскільки припускає проведення окремої аналітичної роботи. Чи буде проводитися така оцінка залежить від керівника компанії-замовника, наскільки він розуміє важливість цього дослідження, пов'язаного із залученням великої кількості фахівців ззовні.
Ось наприклад, якщо потрібно проаналізувати роботу менеджерів по роботі з клієнтами у фірмовому магазині, слід:
1. визначити типи клієнтів, з якими працює менеджер. Мінімальна градація - 3 типи: авторитарний (підпорядковує своїй думці), замкнутий (віддає перевагу порядок і передбачуваність), доброзичливий (шукає впевненості в собі і розуміння з боку інших);
2. розписати сценарії поведінки експертів у ролі кожного типу клієнтів;
3. визначити кількість експертів, які будуть виступати в ролі спостерігачів;
4. розробити для експертів і спостерігачів критерії оцінки роботи менеджера.
Якщо кожен продавець повинен вміти працювати з будь-яким типом клієнта, необхідно залучити на кожного з них відповідну кількість експертів. При цьому в процесі будуть задіяні також експерти-спостерігачі, що оцінюють ситуацію з боку.
Оскільки процес змін динамічний, такі оцінки-контрольні заміри - необхідно проводити кілька разів. Адже ефективність роботи одного співробітника може зрости і не опускатися, а в іншого після сплеску ефективності в перші два тижні після тренінгу, буде спостерігатися її спад. Необхідно розібратися в тому, чому це сталося: можливо, у працівника немає впевненості в собі або він зіткнувся з проблемою, яку не може вирішити самостійно, тут причина його неуспіху криється зовсім не в отриманих навичках. На якомусь етапі пошук цієї причини входить у вартість тренінгу, а на якому то передбачається вже дослідницька робота.
Якщо мова йде про системну оцінку ефективності тренінгів, то в цьому плані можна привести найбільш відому модель Д. Киркпатріка, яка складається з 5 рівнів:
1. Реакція - оцінка тренінгу учасниками: чи сподобався їм тренінг, наскільки на їх думку він був важливим, насиченим. Опитування проводиться в кінці кожного дня і в ув'язненні тренінгу. Тренінг-менеджер також опитує співробітників в "неформальній" обстановці для виявлення "подвійної" реакції, коли в бланках оцінки учасники пишуть позитивні відгуки, а в "кулуарах" нарікають на даремно витрачені кошти і час.
2. Засвоєння - тренінг-менеджер і тренінгова компанія встановлюють, які знання, навички, техніки і методи засвоєні учасниками тренінгу. Для цього вони заповнюють певні тести, виконують контрольні завдання, і відповідають на питання з подальшою оцінкою відповідей, тобто проходять міні-іспит в ігровій формі. Отримані результати більш формалізовані і використовуються для подальшого аналізу.
3. Поведінка - визначається зміна поведінки учасника в робочій ситуації, застосування їм отриманих навичок в робочих умовах. На цьому рівні використовуються розглянуті раніше методи.
4. Результат - виявляються вимірні результати (поліпшення якості обслуговування, зменшення нераціональних витрат і т. д.). Використовуються дані, отримані на рівні "засвоєння".
5. Повернення вкладень - оцінюється повернення від вкладень. Найбільш проблемний етап, оскільки розраховуючи повернення по математичній формулі, не завжди можна з достовірною точністю визначити цифровий показник вимірювання результатів.
У реальних умовах оцінити проведений тренінг не завжди можливо по всіх перерахованих рівнів. Не можна забувати про вплив на ефективність результату частоти проведення тренінгів, яка залежить насамперед від обраної тематики. Наприклад, тренінг з продажу по телефону треба повторити через 2-3 місяці після базового, додаючи деякі аспекти вирішення проблеми, що виникли в учасників після базового тренінгу. Така періодичність потрібна не тільки для того, щоб закріпити отримані знання та навички, але і для роботи з проблемними моментами, оскільки в більшості випадків працівник, стикаючись з тим, що у нього не виходить, намагається не повертатися до цього і робити тільки те, що в нього виходить. Однак, якщо у працівника виходить ефективно працювати тільки з позитивним клієнтом, то йому обов'язково потрібно навчитися працювати також і з проблемною купівельною аудиторією.
Коли йде мова про підвищення ефективності роботи персоналу, керівники часто не надають значення тому, що кожен співробітник, наприклад, учасник тренінгу з ефективного продажу, буде мати свою результативність: один зможе залучати в місяць на 20 клієнтів більше, інший - тільки на 15.
Одним з важливих питань, які виникають при проведенні оцінки ефективності тренінгу, є відповідальність сторін: тренінгова компанія відповідає, перш за все, за якість свого продукту, а компанія-замовник, особливо учасники тренінгу, - за досягнення результатів по проведеному тренінгу. Наведемо приклад. Купуючи у відомій компанії комбайн для сільськогосподарських робіт, фермер отримує на нього гарантію якості. Крім цього, продавець гарантує покупцю, що при дотриманні правил користування комбайн не тільки пропрацює належну кількість років, але і дозволить фермеру якісно і ефективно збирати врожай. Разом з тим, продавець не впливає на погодні умови, якість зерна, посіяного фермером, і на час збирання врожаю комбайнером.
Необхідно також враховувати, що на управління бізнесом впливають різні фактори - вид бізнесу, яким займається компанія, зміни, що відбуваються як на ринку, так і всередині самої компанії (зміна керівництва, реструктуризація і т. д.). Якщо після тренінгу оцінка показала засвоєння навичок і знань, а продажі не ростуть, причину цього швидше за все треба шукати в маркетингу та менеджменті компанії.
Тому, коли наші очікування після проведення тренінгу очікують підвищення продажів, наприклад, на 20%. Для того щоб дати оцінку вірогідності, виражену в конкретних цифрах, ми повинні, перш за все провести внутрішній аналіз стану компанії (аналіз результатів діяльності, стратегій, конкурентоспроможності) і зовнішній аналіз (аналіз споживачів, конкурентів, ринку, середовища). Тільки після вивчення ситуації, ми зможемо сказати, що при дотриманні певних умов клієнт може отримати очікуваний результат. Хоча це вже відноситься швидше до консалтингу.
Після проведення тренінгу та підбиття підсумків результати виправдали очікування та продажу компанії ТОВ «Лелека» виросли на 20%.
Висновок: В даному випадку тренінг був проведений ефективно.
4. Висновок
У ході виконання роботи були проведені дослідження:
1. Аналіз підвищення корпоративної культури посредствам проведення
корпоративних свят
2. Аналіз підвищення корпоративної культури посредствам проведення тренінгів
і зроблені наступні висновки:
1. Корпоративні свята є одними з найпомітніших проявів корпоративних традицій. Корпоративне свято - спеціальне захід, ініційований і фінансується компанією, організований для персоналу, партнерів, клієнтів або іншої цільової аудиторії, присвячене знаменній події у житті компанії або суспільства, і що є засобом підтримки організаційної культури або досягнення комерційних цілей організації. Це сильнодіючий інструмент PR, грамотне використання корпоративного свята призводить до відчутних змін і реально вимірним результатами.
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.
У компанію притягнути яскравих і талановитих людей сьогодні не так просто. Але проте, ще складніше створити з них команду, здатну працювати максимально ефективно. На сьогоднішній день командоутворення - гостра проблема у всіх областях, де необхідне ефективне групове участь, але її створення представляє собою складний творчий процес, що вимагає істотних фінансових витрат та інтелектуальних зусиль. Основи методу аналізу ефективності закладаються на самому першому етапі роботи. Так що на даному етапі залишається лише реалізувати закладену методику і відстежити отримані результати. Причому в кожному конкретному випадку і метод, і результат будуть індивідуальні.
2. Що стосується підвищення корпоративної культури посредствам проведення тренінгів так само можна сказати, що це спосіб є дуже ефективним для підтримки корпоративної культури в досягненні стратегічних завдань компанії. Але як говорилося раніше у кожної компанії своя стратегія вибору правил і приписів, керуючих повсякденним велінням співробітників на своєму робочому місці, здійснюючи свою діяльність у відповідності з тими цінностями, і потребами які мають істотне значення для її співробітників.
Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали і культурні традиції країни. Крім цього, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками організації, важливо забезпечити різне прояв корпоративних цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить добиватися стабільності і великих успіхів у розвитку організації. Дотримання їх заохочується адміністрацією відповідними винагородами або просування по службі.
Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів у корпоративній культурі. І вибирають різні методи її формування.
1. І.В. Альошина, Паблік Рілейшнз для менеджерів. Курс лекцій, 2002
2. О. Виханский, А. Наумов, Менеджмент: людина. стратегія, організація, процес. Підручник. М., 2005.
3. Ю. М. Дьомін, Бізнес PR. М., 2003.
4. В. Г. Зазикін, Є. М. Богданов, Психологічні основи «Паблік рілейшнз». 2-е видання, 2003.
5. А. А. Заїкін «Маркетинг в роздрібній торгівлі»: Журнал "Маркетинг в Росії і за кордоном" № 1 / 2003 р.
6. В. Новіков, Надбавка до премії. Свята для співробітників стали невід'ємним елементом корпоративної культури. Експерт Північно-Захід ». 12.11., 2001.
7. В. А. Співак, Організаційне поведінку і управління персоналом. СПб., 2000.
8. А. П. Утюжанін, Соціально-психологічні аспекти, управління колективом. М., 2003
9. І.А. Храброва, Корпоративне управління: питання інтеграції; М.: Видавничий Дім «Альпіна», 2005
10. http://www.ippnou.ru/article.php/docs/article/_zip/docs/international/docs/article/article.php?idarticle=000066
§ підвищення рівня особистої відповідальності за результат;
§ перехід зі стану конкуренції до співробітництва;
§ підвищення рівня довіри і турботи членів команди;
§ перемикання уваги учасника із себе на команду;
§ підвищення командного духу і заряду позитивного настрою.
Кожен формат командоутворюючих тренінгів має свої переваги. Між тим, на думку Алли Задніпровської, всі формати тренінгів - це інструменти, які можуть бути дуже ефективними для вирішення будь-яких точкових завдань, пов'язаних з командою. При цьому самі по собі вони не можуть вирішити завдання формування ефективної команди. Справжнє ж формування команди відбувається в житті, а не на тренінгу.
Хоча жорстку схему формування команди визначити неможливо, існує ряд факторів, здатних підвищити ефективність тренінгових програм. Перш за все це відноситься до готовності менеджменту до делегування повноважень і відповідальності. «Особливість тренінгу з командоутворення полягає в тому, що придбані навички потрібно практикувати в колективі, отже, важливо, щоб всі учасники та керівник підтримували бажання змінювати існуючі менш ефективні моделі - в цьому випадку і буде отримана максимальна віддача», - підкреслює Ірина Климова, тренер тренінгової компанії MTI Ukraine. Важливу роль відіграє система мотивації і компенсацій, а також специфіка бізнесу компанії.
Визначити, наскільки ефективним був тренінг надзвичайно складно, оскільки виміряти взаємини між людьми практично неможливо. Між тим існує ряд показників, які дають уявлення про те, як працює команда в компанії. Наприклад, про позитивний ефект тренінгу свідчить підвищення продуктивності праці і скорочення часу виконання кожної операції. Не варто забувати і про те, що командний дух - це додатковий магніт, що втримує співробітників в компанії.
На думку Віктора Крючкова, закріпленню ефекту від навчання сприяє цілий ряд моментів. По-перше, спочатку необхідна відповідальність з боку самих учасників тренінгу, які повинні застосовувати знання, отримані на тренінгу. По-друге, важливо зазначити відповідальність менеджменту компанії, завдання якого - поставити перед співробітниками конкретні цілі на навчання. Менеджмент також зобов'язаний ініціювати використання отриманих навичок, розставляючи акценти підлеглим. По-третє, відповідальність за закріплення ефекту від тренінгу несуть і HR-фахівці. Вибираючи компанію-провайдера, саме вони повинні перевірити програму тренінгу на відповідність специфіці діяльності компанії. По-четверте, це відповідальність провайдера, яка полягає в наданні якісних посттренінгових матеріалів, розробці домашнього завдання, забезпечення інформаційної підтримки керівників.
Формування команди відбувається в житті, а не на тренінгу
«Закріплення ефекту тренінгу відбувається у разі використання посттренінгових програм, наприклад, використання результатів тренінгу в роботі компанії (з описом алгоритмів дій, визначенням відповідальних і термінів виконання). При цьому найбільша віддача від тренінгу виходить за умови дотримання планового застосування технологій та адекватного закріплення навичок на робочому місці, при обов'язковому контролі з боку управлінського персоналу. За нашою експертною оцінкою для виходу на рівень продуктивної роботи (створення стійкого досвіду) необхідно від трьох до шести місяців », - вважає Сергій Фатерін.
У свою чергу Ірина Климова вважає: для того щоб віддача від програм з командоутворення була максимальною, тренінг не повинен проводитися для галочки. Він повинен бути не разовим заходом, а вписуватися в єдину концепцію навчання і розвитку персоналу. Безумовно, будь-яка тренінгова програма може бути корисною для співробітників компанії, розвиваючи у них додаткові навички, розширюючи кругозір. Але щоб отримати певний ефект від придбаних співробітниками навичок, переконайтеся, що обраний тренінг відповідає цілям, які стоять перед компанією.
У своїй роботі я хотіла б розглянути вже проведений тренінг. Для того, що б можна було оцінити ефективність двох мною розглянутих методів. тобто 1. Проведення корпоративного свята, з метою підвищення корпоративної культури; 2. Проведення тренінгу, з метою підвищення корпоративної культури. Для цього необхідно було вибрати компанію з схожими показниками.
2.7. Висновки: Проведення корпоративного тренінгу та результати. Опис Компанії ТОВ «Лелека».
Основний напрямок діяльності ТОВ «Лелека» - розвиток видавничого ринку.Компанія ТОВ «Лелека» на ринку 5-років, що дозволило лідируючі позиції на ринку ЗМІ ..
ТОВ «Лелека» розпочала свою діяльність у 2002 році.
Зараз це велика компанія, у 40 філіях якій працює більше 600 чоловік. Філії ТОВ розміщені у великих містах Росії, в Красноярську України, в Нижньому Новгороді.
У корпорації компанії 4 підрозділи
Відділ роздрібних продажів
Відділ оптових продажів
Відділ професійної техніки
Відділ проектування та будівництва
ТОВ «Лелека» приділяє велику увагу підтримці соціальних програм і проектів.
Для проведення оцінки результатів на тренінгу були змодельовані деякі ситуації та запропоновано варіанти відповідей - приклади поведінки. Далі результати звіряються з тестовим варіантом і розраховується відсоток допустимих помилок. Тим не менш, потрібно пам'ятати, що отримані результати тестування не завжди означають, що учасник тренінгу буде себе вести в конкретній ситуації саме так, як він позначив у тесті. Наприклад, якщо менеджер з продажу теоретично знає, що не можна переривати заперечення клієнта, це ще не означає, що він не буде цього робити у роботі з реальним клієнтом.
У таких випадках, після проведення тренінгу, для оцінки його ефективності можна використовувати метод включеного спостереження. Для цього запрошується зовнішній експерт, який спостерігає за процесом поведінки учасників тренінгу в конкретній ситуації. Наприклад, необхідно визначити, як той чи інший продавець веде себе в ситуації з важким, скандальним клієнтом. Експерт грає роль клієнта або покупця і оцінює роботу продавця. Тут потрібно розрізняти активне спостереження, коли експерт виступає в ролі клієнта, і пасивне, коли експерт як клієнт спостерігає за роботою продавця з іншими покупателямі.В більшості випадків оцінка методом включеного спостереження не входить у вартість тренінгу, оскільки припускає проведення окремої аналітичної роботи. Чи буде проводитися така оцінка залежить від керівника компанії-замовника, наскільки він розуміє важливість цього дослідження, пов'язаного із залученням великої кількості фахівців ззовні.
Ось наприклад, якщо потрібно проаналізувати роботу менеджерів по роботі з клієнтами у фірмовому магазині, слід:
1. визначити типи клієнтів, з якими працює менеджер. Мінімальна градація - 3 типи: авторитарний (підпорядковує своїй думці), замкнутий (віддає перевагу порядок і передбачуваність), доброзичливий (шукає впевненості в собі і розуміння з боку інших);
2. розписати сценарії поведінки експертів у ролі кожного типу клієнтів;
3. визначити кількість експертів, які будуть виступати в ролі спостерігачів;
4. розробити для експертів і спостерігачів критерії оцінки роботи менеджера.
Якщо кожен продавець повинен вміти працювати з будь-яким типом клієнта, необхідно залучити на кожного з них відповідну кількість експертів. При цьому в процесі будуть задіяні також експерти-спостерігачі, що оцінюють ситуацію з боку.
Оскільки процес змін динамічний, такі оцінки-контрольні заміри - необхідно проводити кілька разів. Адже ефективність роботи одного співробітника може зрости і не опускатися, а в іншого після сплеску ефективності в перші два тижні після тренінгу, буде спостерігатися її спад. Необхідно розібратися в тому, чому це сталося: можливо, у працівника немає впевненості в собі або він зіткнувся з проблемою, яку не може вирішити самостійно, тут причина його неуспіху криється зовсім не в отриманих навичках. На якомусь етапі пошук цієї причини входить у вартість тренінгу, а на якому то передбачається вже дослідницька робота.
Якщо мова йде про системну оцінку ефективності тренінгів, то в цьому плані можна привести найбільш відому модель Д. Киркпатріка, яка складається з 5 рівнів:
1. Реакція - оцінка тренінгу учасниками: чи сподобався їм тренінг, наскільки на їх думку він був важливим, насиченим. Опитування проводиться в кінці кожного дня і в ув'язненні тренінгу. Тренінг-менеджер також опитує співробітників в "неформальній" обстановці для виявлення "подвійної" реакції, коли в бланках оцінки учасники пишуть позитивні відгуки, а в "кулуарах" нарікають на даремно витрачені кошти і час.
2. Засвоєння - тренінг-менеджер і тренінгова компанія встановлюють, які знання, навички, техніки і методи засвоєні учасниками тренінгу. Для цього вони заповнюють певні тести, виконують контрольні завдання, і відповідають на питання з подальшою оцінкою відповідей, тобто проходять міні-іспит в ігровій формі. Отримані результати більш формалізовані і використовуються для подальшого аналізу.
3. Поведінка - визначається зміна поведінки учасника в робочій ситуації, застосування їм отриманих навичок в робочих умовах. На цьому рівні використовуються розглянуті раніше методи.
4. Результат - виявляються вимірні результати (поліпшення якості обслуговування, зменшення нераціональних витрат і т. д.). Використовуються дані, отримані на рівні "засвоєння".
5. Повернення вкладень - оцінюється повернення від вкладень. Найбільш проблемний етап, оскільки розраховуючи повернення по математичній формулі, не завжди можна з достовірною точністю визначити цифровий показник вимірювання результатів.
У реальних умовах оцінити проведений тренінг не завжди можливо по всіх перерахованих рівнів. Не можна забувати про вплив на ефективність результату частоти проведення тренінгів, яка залежить насамперед від обраної тематики. Наприклад, тренінг з продажу по телефону треба повторити через 2-3 місяці після базового, додаючи деякі аспекти вирішення проблеми, що виникли в учасників після базового тренінгу. Така періодичність потрібна не тільки для того, щоб закріпити отримані знання та навички, але і для роботи з проблемними моментами, оскільки в більшості випадків працівник, стикаючись з тим, що у нього не виходить, намагається не повертатися до цього і робити тільки те, що в нього виходить. Однак, якщо у працівника виходить ефективно працювати тільки з позитивним клієнтом, то йому обов'язково потрібно навчитися працювати також і з проблемною купівельною аудиторією.
Коли йде мова про підвищення ефективності роботи персоналу, керівники часто не надають значення тому, що кожен співробітник, наприклад, учасник тренінгу з ефективного продажу, буде мати свою результативність: один зможе залучати в місяць на 20 клієнтів більше, інший - тільки на 15.
Одним з важливих питань, які виникають при проведенні оцінки ефективності тренінгу, є відповідальність сторін: тренінгова компанія відповідає, перш за все, за якість свого продукту, а компанія-замовник, особливо учасники тренінгу, - за досягнення результатів по проведеному тренінгу. Наведемо приклад. Купуючи у відомій компанії комбайн для сільськогосподарських робіт, фермер отримує на нього гарантію якості. Крім цього, продавець гарантує покупцю, що при дотриманні правил користування комбайн не тільки пропрацює належну кількість років, але і дозволить фермеру якісно і ефективно збирати врожай. Разом з тим, продавець не впливає на погодні умови, якість зерна, посіяного фермером, і на час збирання врожаю комбайнером.
Необхідно також враховувати, що на управління бізнесом впливають різні фактори - вид бізнесу, яким займається компанія, зміни, що відбуваються як на ринку, так і всередині самої компанії (зміна керівництва, реструктуризація і т. д.). Якщо після тренінгу оцінка показала засвоєння навичок і знань, а продажі не ростуть, причину цього швидше за все треба шукати в маркетингу та менеджменті компанії.
Тому, коли наші очікування після проведення тренінгу очікують підвищення продажів, наприклад, на 20%. Для того щоб дати оцінку вірогідності, виражену в конкретних цифрах, ми повинні, перш за все провести внутрішній аналіз стану компанії (аналіз результатів діяльності, стратегій, конкурентоспроможності) і зовнішній аналіз (аналіз споживачів, конкурентів, ринку, середовища). Тільки після вивчення ситуації, ми зможемо сказати, що при дотриманні певних умов клієнт може отримати очікуваний результат. Хоча це вже відноситься швидше до консалтингу.
Після проведення тренінгу та підбиття підсумків результати виправдали очікування та продажу компанії ТОВ «Лелека» виросли на 20%.
Висновок: В даному випадку тренінг був проведений ефективно.
4. Висновок
У ході виконання роботи були проведені дослідження:
1. Аналіз підвищення корпоративної культури посредствам проведення
корпоративних свят
2. Аналіз підвищення корпоративної культури посредствам проведення тренінгів
і зроблені наступні висновки:
1. Корпоративні свята є одними з найпомітніших проявів корпоративних традицій. Корпоративне свято - спеціальне захід, ініційований і фінансується компанією, організований для персоналу, партнерів, клієнтів або іншої цільової аудиторії, присвячене знаменній події у житті компанії або суспільства, і що є засобом підтримки організаційної культури або досягнення комерційних цілей організації. Це сильнодіючий інструмент PR, грамотне використання корпоративного свята призводить до відчутних змін і реально вимірним результатами.
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.
У компанію притягнути яскравих і талановитих людей сьогодні не так просто. Але проте, ще складніше створити з них команду, здатну працювати максимально ефективно. На сьогоднішній день командоутворення - гостра проблема у всіх областях, де необхідне ефективне групове участь, але її створення представляє собою складний творчий процес, що вимагає істотних фінансових витрат та інтелектуальних зусиль. Основи методу аналізу ефективності закладаються на самому першому етапі роботи. Так що на даному етапі залишається лише реалізувати закладену методику і відстежити отримані результати. Причому в кожному конкретному випадку і метод, і результат будуть індивідуальні.
2. Що стосується підвищення корпоративної культури посредствам проведення тренінгів так само можна сказати, що це спосіб є дуже ефективним для підтримки корпоративної культури в досягненні стратегічних завдань компанії. Але як говорилося раніше у кожної компанії своя стратегія вибору правил і приписів, керуючих повсякденним велінням співробітників на своєму робочому місці, здійснюючи свою діяльність у відповідності з тими цінностями, і потребами які мають істотне значення для її співробітників.
Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали і культурні традиції країни. Крім цього, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками організації, важливо забезпечити різне прояв корпоративних цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить добиватися стабільності і великих успіхів у розвитку організації. Дотримання їх заохочується адміністрацією відповідними винагородами або просування по службі.
Таким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів у корпоративній культурі. І вибирають різні методи її формування.
Список літератури:
2. О. Виханский, А. Наумов, Менеджмент: людина. стратегія, організація, процес. Підручник. М., 2005.
3. Ю. М. Дьомін, Бізнес PR. М., 2003.
4. В. Г. Зазикін, Є. М. Богданов, Психологічні основи «Паблік рілейшнз». 2-е видання, 2003.
5. А. А. Заїкін «Маркетинг в роздрібній торгівлі»: Журнал "Маркетинг в Росії і за кордоном" № 1 / 2003 р.
6. В. Новіков, Надбавка до премії. Свята для співробітників стали невід'ємним елементом корпоративної культури. Експерт Північно-Захід ». 12.11., 2001.
7. В. А. Співак, Організаційне поведінку і управління персоналом. СПб., 2000.
8. А. П. Утюжанін, Соціально-психологічні аспекти, управління колективом. М., 2003
9. І.А. Храброва, Корпоративне управління: питання інтеграції; М.: Видавничий Дім «Альпіна», 2005
10. http://www.ippnou.ru/article.php/docs/article/_zip/docs/international/docs/article/article.php?idarticle=000066
[1] Родін О. Концепція організаційної культури: походження і сутність. М., 1998. С. 70-71.
[2] Співак В. А. Указ. соч., С. 56.
[4] Ульяновський А. Мистецтво проведення корпоративних свят / / www.allreklama.ru/md/