Основні управлінські функції в організації

Федеральне агентство з освіти
ГОУ ВПО
Сибірський Державний Технологічний Університет
Факультет: ХТ здо
Кафедра: управління персоналом
Контрольна робота
Тема: «Основні управлінські функції в організації»
Виконав:
студентка 5 курсу, група 0611
шифр 041107
Заякіна Т.О.
Перевірив:
Красноярськ 2008р.

Зміст:
1. Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .1
2. Внутрішнє середовище організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
2.1. Структура ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
2.2. Внутрішньоорганізаційні процеси ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .10
3. Взаємодії організації з зовнішнім середовищем ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
4. Безпосереднє управління організацією ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18
5. Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .21
6. Джерела літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .23
7. Додаток ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24

1. Ведення
Тема роботи одна з важливих і актуальних тем на сьогоднішній день. Вона актуальна тому, що управлінська діяльність - невід'ємний і найбільш важливий компонент функціонування соціальних організацій. Управління як особливий різновид професійної праці виникло і розвивалося разом з еволюцією організацій, поступово виділяючись у самостійний тип.
Виникнення спочатку примітивних, а потім все більш складних організацій стародавнього світу та їх розвиток вимагали постійного вдосконалення практики управління. Так, зафіксовані на глиняних табличках, що датуються III тис. до н.е., відомості про комерційних угодах і законах стародавнього Шумеру доводять існування там практики управління. Дійшли до нашого часу численні історичні свідчення переконливо показують досить високий ступінь складності древніх організацій та управління ними.
Метою роботи є розгляд основних управлінських функцій організації.
Основними управлінськими функціями в організації є:
1. управління процесами, що відбуваються всередині організації;
2. управління процесами взаємодії організації із зовнішнім середовищем;
3. безпосереднє управління організацією.
Для розкриття поставленої теми нижче досліджуємо основні функції більш докладно.

3. Внутрішнє середовище організації.
Внутрішнє середовище організації складають: структура, внутрішньоорганізаційні процеси, кадри, організаційна культура, технології.
2.1. Структура
Структура організації - це основний елемент будь-якої організації, не тільки характеризує її, але і представляє собою сам механізм побудови і функціонування організації. Правильний вибір організаційної структури - необхідний фактор успішного функціонування підприємства, фірми або організації.
Розрізняють формальні і неформальні структури. Між цими основними полюсами можна виділити проміжні стани, які відображають ступінь формалізації організаційної структури: напівформальні, неформальні, неформальні з наявністю елементів формальних зв'язків та ін
Формальна структура організації. Будь-яка організація прагне до формалізації своєї структури. Формальна структура організації являє собою організаційну побудову, засноване на жорсткій стандартизації організаційних норм і відносин між окремими структурними одиницями. Умови жорсткої стандартизації норм і відносин полягають в існуванні таких моментів:
· Обов'язкового для виконання всіма учасниками формального кодексу організації, в якому декларуються рамки організаційних норм і ретельно розроблена система санкцій, застосовуваних у разі їх порушення;
· Ієрархічної системи ролей і статусів, жорстко закріплених за членами організації (вихід за межі ролі обмежений відповідними нормами і принаймні не заохочується);
· Ретельно розробленої системи заохочень за виконані завдання;
· Бюрократичного апарату для здійснення контролю та управління організацією та її підрозділами;
· Системи вертикальних комунікацій, горизонтальні комунікації слабо розроблені або відсутні.
Така структура застосовується в основному для вирішення проблем управління. Формальна структура організації схематично представлена на схемі 1.
У формальній структурі організації всі лінії комунікації та повноважень з'єднують позиції ієрархії вищих керівників і нижчестоящих. У цій структурі заборонені горизонтальні комунікації, тобто спроби обговорювати свої проблеми з колегами, обмінюватися інформацією між підрозділами без відома вищого керівництва.
Неформальна структура організації. Для того щоб зрозуміти призначення неформальної структури в сучасній організації, можна уявити собі таку організацію, в якій всі виробничі та особисті проблеми і питання вирішуються за допомогою формальної структури, заснованої тільки на вертикальних ієрархічних зв'язках, тобто вони вирішуються бюрократичним шляхом через посередництво вищестоящих керівників різних рівнів. При цьому виникають труднощі, які неможливо подолати в рамках формальної організаційної структури, наприклад:
· Незручність використання вертикальних зв'язків і втрата часу в ході вирішення безлічі постійно виникають повсякденних проблем, які набагато простіше вирішувати шляхом домовленостей або обміну, використовуючи горизонтальні комунікації;
· Керівники високого рівня не можуть знати обстановку в підрозділах в деталях, вони не в курсі дрібних проблем підлеглих (у чому, власне, у них немає необхідності), але, згідно з правилами формальної структури, виконавці повинні поставити до відома керівництво про відсутність будь-якої дрібної деталі або послуги, про будь-яке порушення (які можуть значною мірою загальмувати виробництво), використовуючи вертикальні комунікативні зв'язки, що вимагає часу і може знизити ефективність виробничого процесу;
· Початкова орієнтація на статуси, а не професійні знання або особистісні якості членів організації може призвести до серйозної проблеми мотивації найбільш професійно підготовлених працівників;
· Через відсутність горизонтальних комунікацій члени організації не можуть задовольнити свої потреби в спілкуванні один з одним (при вирішенні власних особистих проблем, не пов'язаних безпосередньо з виробництвом, але залежать від членів соціальних груп організації).
Неформальна структура розпадається практично на дві сфери - ділового співробітництва та соціально-психологічного міжособистісного спілкування. Перша сфера пов'язана з досягненням цілей організації або її підрозділів, носить яскраво виражений діловий характер. У даному випадку неформальна структура служить для того, щоб вирішувати ті проблеми діяльності організації, які неможливо вирішувати за допомогою формальних зв'язків.
Друга сфера неформальної структури заснована на міжособистісних зв'язках, які формуються на основі почуття приязні чи неприязні, почуття приналежності до однієї групи (наприклад, за принципом однієї національності, земляцтва, загальних інтересів і т.д.), почуття переваги або, навпаки, ураженості і т . п. Ця сфера не орієнтована на досягнення організаційних цілей, і її основу складають перш за все емоції і особисті інтереси (соціально-психологічні моменти). Хоча ці сфери неформального спілкування розрізняються, в реальних ситуаціях вони, як правило, нерозривно пов'язані.
Лінійна структура організації. Лінійний вид організаційної структури належить до найдавніших і найбільш простих структур. Його відрізняють перш за все природність і прозорість відносин між членами організації, в першу чергу чіткість відносин влади і підпорядкування. Це означає, що для кожного з керівників визначені і формально зафіксовані складу його підлеглих, вищі керівники, коло владних повноважень, мети.
Схематично лінійна організаційна структура представлена на схемі 2.
У лінійній структурі не передбачена спеціалізація керівників як управлінців, а проблеми управління підрозділами організації та організацією в цілому вирішують фахівці вузького профілю. Лінійна структура в чистому вигляді припускає, що на своїй ділянці роботи керівник повинен вирішувати всі проблеми виробництва (технологічні, кадрові, проблеми постачання, контролю, планування і т.д.).
Успішне керівництво в рамках лінійної структури можливе лише за умови, що керівники всіх рівнів реалізують свої владні повноваження в плані обліку та контролю буквально всіх дій підлеглих. Внаслідок цього керівники лінійних структур використовують як мотивуючого стимулу покарання і винагороди підлеглих. Інші способи мотивації практично не застосовуються. Як правило, лінійні структури доцільні в тих випадках, коли члени колективу мають низьким ступенем зрілості, освоїли невелику кількість організаційних ролей і не схильні до самостійних рішень та ініціативі.
Функціональна структура організації. Наявність функціональних елементів у структурах організації обумовлено постійним прагненням керівництва організацій використовувати високі управлінські та лідерські якості керівників і в той же час приймати грамотні, обгрунтовані рішення у вузькоспеціалізованих областях, що вимагають спеціальної освіти і спеціальних знань і навичок.
Сутність функціональної структури організації полягає в тому, що всі складні рішення, які вимагають наявності технічних, економічних, юридичних, психологічних та інших спеціальних знань, повинні прийматися тільки працівниками, що спеціалізуються в цих областях, що володіють необхідною компетенцією, яка відсутня у простих лінійних керівників.
Організація, яка має функціональну структуру, працює в режимі постійної зміни керівництва на середньому і низовому рівнях управління. Відповідно до технологічного процесу виконавцями спочатку керує один фахівець, потім інший і т.д. Кожен з фахівців забезпечує компетентне управління процесом виробництва тільки на етапі застосування знань своєї вузької спеціалізації. Завдяки цьому досягається постійна участь найбільш компетентних фахівців, кожен з яких керує процесом виробництва в своїй області.
Лінійно-функціональна структура організації. Сутність лінійно-функціональної структури полягає в тому, що в організаційну структуру включаються окремі структурні одиниці: (підрозділи), що виконують вузькоспеціалізовані функції на високому професійному рівні. Вплив діяльності цих структурних одиниць поширюється на окремі сторони лінійної структури таким чином: в якийсь момент діяльності лінійний керівник передає свої права керування представникам функціональної структури, але стежить за тим, щоб прерогативи функціонального керівника не виходили за рамки його компетенції.
Лінійно-функціональна структура представлена на схемі 3.
Гнучкі структури. Головний недолік більшості організаційних структур - їх недостатня пристосованість до змін зовнішнього середовища - призводить до неможливості вирішення однієї з найважливіших проблем виживання організації - проблеми адаптації. Навіть за зовнішнім виглядом схем лінійно-функціональних структур можна зробити висновок, що вони статичні, їх структурні одиниці жорстко пов'язані між собою, не мають механізмів своєчасної модернізації. Така структура не буде функціонувати, якщо яка-небудь її частину тимчасово випадає з виробничого процесу через зміни ситуації в зовнішньому середовищі або в результаті дії внутрішніх процесів. Сучасні ринкові відносини, особливо відносини типу виробник - споживач чи виробник - конкуренти, а також виробник - соціальні інститути, перетерплюють постійні зміни, на які організація зобов'язана реагувати для підтримки балансу між входом і виходом.
Сучасна теорія організацій виділяє два типи гнучких структур - матричні і вільні.
Матричні структури (в найпростішому їхньому розумінні) - це структури управління за проектами. Будь-яка матрична структура має кілька рівнів: 1) вищий координуючий орган - директор, президент фірми, рада директорів і т.д., який координує дії всіх великих системних одиниць організації, 2) підрозділи другого рівня управління досить високого ступеня спеціалізації (відділи, цехи, управління і т.д.), підлеглі безпосередньо вищому управлінському органу і мають вихід на особливі, властиві тільки матричним структурам одиниці - проекти (в деяких організаціях такі одиниці називають командами), куди делегують своїх співробітників.
Матричні структури можуть ефективно діяти за умови постійної участі членів організації (за винятком вищого керівництва) в роботі проектів. При цьому конкретні групи можуть створюватися під певні завдання і припиняти своє існування після їх виконання. Такі проектні групи легко реорганізуються і переукомплектовиваются шляхом повернення до відділу (цех, управління і т.д.) фахівців або, навпаки, залучення нових співробітників або ресурсів. Завдання центрального координуючого органу організації - розподіл і перерозподіл матеріальних, інформаційних, фінансових та інших ресурсів між окремими проектами. Все це дозволяє швидко реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, з максимальною ефективністю створювати нові продукти і постійно використовувати працю висококваліфікованих і, найголовніше, необхідних в даний момент фахівців.
Загальний вигляд матричної структури організації представлений на схемі 4.
Вільні структури організаційного устрою найбільшою мірою пристосовані до змін у ринковому та інституційному зовнішньому оточенні організації.
Більше того, вони ефективно працюють саме в умовах невизначеності основних рівнів зовнішнього середовища.
В організації з вільною структурою відсутня чітка, фіксована схема управління зі стійкими зв'язками між окремими структурними одиницями організації.
Тут всі підрозділи, складові організацію, постійно змінюють свою конфігурацію.
Досягнення цілей у такій організації грунтується на постійній зміні складу та конфігурації підрозділів шляхом передачі частин своїх ресурсів іншим підрозділам.
Так, досить великий підрозділ організації (відділ або сектор), пристосовуючись до мінливих ринкової чи інституціональної зовнішньому середовищі, постійно передає в інші підрозділи або, навпаки, приймає від них більш дрібні структурні одиниці (лабораторії або робочі групи).
2.2. Внутрішньоорганізаційні процеси
Внутрішньоорганізаційні процеси, що формуються і направляються менеджментом, включають в себе три основних підпроцесу: координація, прийняття рішень, комунікації.
Координація. Для координації менеджмент може сформувати в організації два типи процедур:
1. безпосереднє керівництво діями у вигляді розпоряджень, наказів та пропозиції;
2. координація дій за допомогою створення системи норм і правил, що стосуються діяльності організації.
Прийняття рішень. Управлінське рішення - Це результат конкретної управлінської діяльності менеджера [1]. Кожна проблема прийняття рішення має свої особливості. Однак існує й щось загальне для всіх проблем, а саме: певна вихідна ситуація, альтернативні варіанти рішення, визначені наслідки різних варіантів. За допомогою цих компонентів можна охарактеризувати будь-яку проблему прийняття рішення.
Процес прийняття управлінських рішень актуальний в силу того, що все більше розширюються масштаби, кількість елементів і взаємозв'язків підсистем в організаційних системах. Ускладнення зв'язків між елементами системи викликає невизначеність у знанні реальної структури системи, що може бути пов'язано з так званим людським фактором, умисним або спеціальним спотворенням інформації і т.д.
Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого варіанта дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту і не відповідає його суті.
Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якої сфери діяльності організації: управління персоналом, управління фінансами, управління виробничими процесами, у тому числі і керуванню маркетинговою службою.
Процес прийняття рішення представлений на схемі 5.
Комунікації. Комунікація - це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень, і доводить прийняті рішення до співробітників організації. Якщо комунікації налагоджені погано, рішення можуть надаватися помилковими, люди можуть так розуміти чого ж хоче від них керівництво, або, нарешті, від цього можуть страждати міжособистісні відносини. Ефективністю комунікацій часто визначається якість рішень і те, як вони насправді будуть реалізовані.

Комунікації бувають зовнішні і внутрішні, вертикальні і горизонтальні.
Зовнішні комунікації - це комунікації між організацією і середовищем. Від факторів зовнішнього середовища залежать комунікаційні потреби організації.
Внутрішні комунікації - це комунікації всередині організації між різними рівнями і підрозділами.
Горизонтальні комунікації - це комунікації між різними відділами організації. На додаток до обміну інформацією по низхідній або висхідній організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій.
Вертикальні організації - це інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретних завданнях, які рекомендуються процедурах т. п. Крім обміну по спадній, організація потребує комунікаціях по висхідній. Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. Комунікації по висхідній, тобто знизу вгору, також виконують функцію оповіщення верха про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким шляхом керівництво довідається про поточні чи назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення положення справ.
Основні функції комунікації:
· Інформативна - передача істинних або помилкових відомостей;
· Інтерактивна (спонукальна) - організація взаємодії між людьми, наприклад, узгодження дій, розподіл функцій, вплив на настрої, переконання, поведінку співрозмовника шляхом використання різних форм впливу: навіювання, наказ, прохання, переконання;
· Перцептивна функція - сприйняття один одного партнерами по спілкуванню і встановлення на цій основі взаєморозуміння;
· Експресивна - збудження або зміна характеру емоційних переживань.
Види комунікації представлені на схемі 6.
Кадри. Головним об'єктом кадрової політики підприємства є - персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і приводять у рух засоби виробництва, постійно їх вдосконалюють. Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Організаційна культура. У багатьох посібниках стверджується, що добре розвинена культура - найважливіша характеристика організацій, що мають значні успіхи. Термін "міцна культура" означає, що більшість менеджерів і співробітників сповідують набір спільних цінностей і методів робити справу. Міцна культура може бути асоційована з міцним виконанням з трьох причин. Перше, міцна культура передбачає стійкий зв'язок між культурою і стратегією. Друге, міцна культура може вести до єдності цілей серед співробітників. Третє, міцна культура веде до високої мотивації співробітників та їх більшої участі в діяльності організації. [2]
Організаційна культура включає наступні компоненти:
1. світогляд, що спрямовує дії членів організації відносно інших співробітників і її клієнтів і конкурентів;
2. культурні цінності, домінуючі в організації, такі як "якість продукції" або "оцінюється лідерство", символи і міфологія;
3. характеристики поведінки при взаємодії людей, такі як ритуали та церемонії, а також мову, що використовується при спілкуванні;
4. норми, що приймаються повсюдно в організації, наприклад, "запрацював - отримав" або як обгрунтовано відмовитися від нового завдання, до норм відносяться так звані "правила гри", які новачок повинен освоїти в процесі становлення членом організації;
5. психологічний клімат в організації, з яким стикається людина при взаємодії з її співробітниками.
Технології. Об'єктом пильної уваги управлінців є технології, які використовуються при виробництві продукції або послуг, оскільки вони багато в чому визначають якість виробленої організацією продукції, а отже, її конкурентоспроможність.
В умовах ринкової економіки відбувається постійне вдосконалення продукції, що випускається. Тому необхідно постійно відслідковувати використовувані у виробництві технології, забезпечувати вдосконалення їх рівня, вводячи нові елементи, використовуючи патенти, ліцензії, ноу-хау.
Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує три категорії технології:
1. Багатоланкові технології, характеризуються серією незалежних завдань, які повинні виконуватися послідовно. Типовий зразок - складальні лінії масового виробництва.
2. Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними.
3. Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво.
3. Взаємодії організації з зовнішнім середовищем.
Сьогоднішні зміни в зовнішньому світі примусили звернути на зовнішнє середовище ще більшу увагу, ніж раніше. Навіть якщо б зміни не були настільки значними, керівникам все одно довелося б враховувати середовище, оскільки організація як відкрита відносно відособлена система, залежить від зовнішнього світу у відношенні матеріальних потоків - постачань ресурсів, енергії, кадрів, конкретного попиту споживачів та інформаційних потоків - законодавчих актів , рішень різних органів, ситуацій на ринку і т.д. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджер повинен вміти виявляти істотні факти в оточенні, які вплинуть на його організацію. Він повинен запропонувати слушні способи реагування на зовнішні впливи. Тобто інакше кажучи знайти методи, що сприяють адаптації до умов зовнішнього середовища. Безумовно що врахувати всі існуючі і що роблять вплив на організацію фактори просто неможливо, в зв'язку з цим виникає проблема визначити саме ті аспекти, від яких вирішальним чином залежить діяльність організації.
До характеристик зовнішнього середовища можуть бути віднесені:
1. Взаємопов'язаність факторів.
2. Розмаїття чинників.
3. Висока динамічність змін факторів.
4. Невизначеність як у часі впливу, так і за силою впливу.
Зміни в зовнішньому середовищі відбуваються прискореними темпами, що якісно змінює її нестабільність.
У першу чергу це стосується швидкості забезпечення фірми інформацією про зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Неоднорідність і неуважність великих масивів інформації в середовищі, з одного боку, ускладнює виділення стратегічно значущої інформації, що дозволяє фірмі своєчасно ідентифікувати можливості, що відкриваються і виникаючі загрози. Це може призвести до стійкого запізнювання в сприйнятті очевидних проблем і знизити ефективність їх вирішення для фірми. З іншого боку, фірма опиняється перед проблемою розпізнавання ситуації по слабких сигналах раннім і неточним ознаками настання важливих подій. В іншому випадку, чекаючи сильного сигналу, фірма може або спізнитися з рішенням, або виявитися не в змозі прийняти його в той момент, коли виникла проблема поставить інтереси фірми під удар.
Особливості розвитку зовнішнього середовища такі, що фірма постійно перебуває у стані дефіциту інформації в умовах її надлишку і змушена налаштовувати свої системи управління на випередження у прийнятті рішень по відношенню до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі.
На практиці це проявляється:
- У демасифікації ринку, прискоренні диференціації продукту і створення нескінченної кількості мікроринків, орієнтованих на запити індивідуального споживача; формується нова ринкова структура, що складається з мікросегмент для кожного індивідуального споживача.
- У зниженні престижу торгових марок відомих фірм. Зростання диференціації товарів неминуче веде до зниження прихильності покупців до товарів найбільш відомих фірм і компаній. Спочатку поява на ринку різноманітних товарів маловідомих виробників не розглядалося фірмами як серйозна загроза відомим торговим маркам. Однак дослідження показали, що ринкова частка нових компаній постійно зростає.
- У розвитку нових способів купівлі та оплати товарів. Безкоштовний телефонний зв'язок, факсові апарати, кредитні картки, обслуговування по телефону, через комп'ютерну мережу за допомогою модему кардинально змінили методи торгівлі та оплати товару в усьому світі. Згідно зі статистичними даними, щодня за допомогою кредитних карток відбувається понад 25 млн торгових операцій; щорічно це становить суму понад 441 млрд доларів.
- У зростанні інформованості споживача про фірми та доступності широкої інформації про їх товари.
- Піднесенні індустрії сервісу.
- В бумі розвитку баз даних та комп'ютерних мереж. Якщо в компанії є база даних, яка містить телефонні номери і адреси постійних клієнтів, вона може надавати набагато більш ефективний вплив на споживача, ніж періодична телевізійна реклама по каналах загальнонаціонального і регіонального телебачення. Поєднання комп'ютерних і телекомунікаційних мереж може стати стратегічним арсеналом для обслуговування компаній, що прагнуть посилити свої позиції на ринку. І навпаки, відсутність такої можливості може знизити ефективність зусиль, що докладаються у сфері бізнесу. Сьогодні великі компанії вже мають і постійно підтримують бази даних своїх клієнтів. [3]
У цих умовах ключовою проблемою для фірми є не стільки залучення нових клієнтів, скільки створення довічних споживачів шляхом розширення інформації про них.
4. Безпосереднє управління організацією.
Виходячи зі своєї концепції менеджменту А. Файоль сформулював чотирнадцять принципів управління. Ці принципи не втратили своєї актуальності і сьогодні, хоча безумовно їх застосування вимагає досвіду, вдумливості і обережності:
· Розподіл праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і кращою за якістю, при тих самих зусиллях. Це досягається за рахунок скорочення кількості цілей, на які повинні бути спрямовані увагу і зусилля.
· Повноваження і відповідальність. Повноваження є право віддавати наказ, а відповідальність є її складова протилежність. Де даються повноваження - там виникає відповідальність.
· Дисципліна. Дисципліна передбачає послух у повагу до досягнутих угод між фірмою і її працівниками. Встановлення цих угод, пов'язують фірму і працівників, з яких виникають дисциплінарні формальності, повинно залишатися одним із головних завдань керівників індустрії. Дисципліна також припускає справедливо застосовуються санкції.
· Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від одного безпосереднього начальника.
· Єдність напряму. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника.
· Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників неповинні превалювати над інтересами компанії або організації більшого масштабу.
· Винагорода персоналу. Для того, щоб забезпечити вірність і підтримку працівників, вони повинні отримувати справедливу заробітну плату за свою службу.
· Централізація. Як і розподіл праці, централізація є природним порядком речей. Проте, відповідна ступінь централізації буде варіюватися в залежності від конкретних умов. Тому виникає питання про правильну пропорцію між централізацією і децентралізацією. Це проблема визначення міри, яка забезпечить кращі можливі результати.
· Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг - це ряд осіб, що стоять на керівних посадах, починаючи від особи, що займає саме високе положення в цьому ланцюжку, - вниз, до керівника низової ланки. Вило б помилкою відмовлятися від ієрархічної системи без певної необхідності в цьому, але було б ще більшою помилкою підтримувати цю ієрархію, коли вона завдає шкоди інтересам бізнесу.
· Порядок. Місце - для всього і все на своєму місці.
· Справедливість. Справедливість-це поєднання доброти і правосуддя.
· Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації. Посередній керівник, який тримається за місце, безумовно краще ніж видатний, талановитий менеджер, який швидко йде і не тримається за своє місце.
· Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це надає організації силу та енергію.

· Корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу. [4]
Моделі управління організацією:
· Автократична модель управління грунтується на: влади, Директиві, авторитеті, персональної залежності, виконанні.
· Економічна модель управління грунтується на: економічному примусі, матеріальне заохочення, мотивації, економічне стимулювання, ініціативи.
· Нова модель управління грунтується на: творчому участі, тобто з приводу того, як краще зробити роботу, колективізм і моральні стимули, відданість роботі, фірмі, начальнику, колективу, економічне і моральне стимулювання, тотальне творчість.
5. Висновок
Усередині організації управління відіграє роль координуючого початку, формує і приводить у рух ресурси організації для досягнення поставлених нею цілей. Внутрішнє середовище організації складають: структура, внутрішньоорганізаційні процеси, технологія, кадри, організаційна культура.
Вихідною точкою при проектуванні організації є проектування робіт, які повинні виконуватися нею. Роботи можуть виконуватися автономно, можуть бути використані модульний принцип, конвеєрний принцип і т. д.
Все це разом з вимогами, що пред'являються специфікою діяльності організації до професійної підготовки персоналу, відбивається при проектуванні робіт. Для реалізації робіт, які передбачає проводити організація, формується її структура: підрозділи організації, взаємодії між ними, їх розміри, горизонтальні і вертикальні зв'язки, права та обов'язки, завдання, які вони повинні вирішувати.
Внутрішньоорганізаційні процеси є одними з ключових об'єктів управління діяльністю організації. Вони включають координацію, яка полягає в керівництві за допомогою наказів, розпоряджень, пропозицій, а також прийняття рішень, комунікацію. Управління організацією при її взаємодії із зовнішнім середовищем поширюється переважно на її безпосереднє ділове оточення: покупців, постачальників, конкурентів, ділових партнерів, ділові об'єднання і асоціації і т. д.
Процедури і норми прийняття рішень в організаціях можуть різнитися. У деяких фірмах рішення приймаються тільки вищим керівництвом.
В одних організаціях комунікації здійснюються в письмовому вигляді, в інших - у вигляді усного розмови, в третіх співіснують обидві форми в залежності від характеру діяльності фірми і установок керівництва.
Об'єктом пильної уваги управлінців є технології, які використовуються при виробництві продукції або послуг, оскільки вони багато в чому визначають якість виробленої організацією продукції, а отже, її конкурентоспроможність. В умовах ринкової економіки відбувається постійне вдосконалення продукції, що випускається. Тому необхідно постійно відслідковувати використовувані у виробництві технології, забезпечувати вдосконалення їх рівня, вводячи нові елементи, використовуючи патенти, ліцензії, ноу-хау.
Кадри є невід'ємною складовою частиною будь-якої організації. Вони виробляють продукцію, здійснюють діяльність основних функціональних підрозділів, визначають внутрішню культуру організації. Ефективна кадрова політика багато в чому визначає ефективне функціонування організації.
Організаційну культуру становлять стійкі норми, уявлення, переконання, принципи, що склалися всередині організації. Організаційна культура в чому ініціюється менеджерами і має суттєвий вплив на виробничу діяльність, міжособистісні взаємини, клімат всередині організації.
При всій різноманітності видів діяльності виробничих організацій можна виділити п'ять основних: виробництво, маркетинг, фінанси, роботу з кадрами, облік і аналіз господарської діяльності, управління якими визначає ефективність діяльності організації.

Джерела літератури:
1. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник.-М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1994.
2. Є. Б. Моргунов «Організаційна поведінка», М., 2004.
3. Д. О. Ямпольська, А. В. Завгородня. Маркетингове планування. Спб., Пітер, 2001
4. Файоль А., Тейлор У., Форд Г., Емерсон Г. - Управління - це наука і мистецтво. Пер. з англ. М., Юніті, 2002.
5. В.К. Терентьєв. Правила, випробувані часом і практикою. [Стаття], 2001.
6. Сілберг С. «МВА за 10 днів. Поетапне оволодіння професійними знаннями, які дають кращі школи бізнесу. Пер. з англ. Е. В. Шустер. - М.,: ЗАТ «Консультант плюс», 2001.
7. Огарков А. Управління організацією. - М., - Ексмо, 2006.
8. Лошкарьов В.Г. Організація бізнесу з нуля. [Журнал], Спб, Пітер, 2007.
9. Журнал «Бізнес експерт» № 12, 2007.

7. Додаток
Схема 1. Формальна структура організації