Реферат виконала студентка гр. 1031 Гайдіна Є.Г.
Міністерство освіти Російської Федерації.
ГОУ ВПО ВГАСУ
Кафедра економіки.
Воронеж-2003
Формування організаційної структури управління підприємством.
Побудова організацій
Організація робіт - це функція, яку здійснюють всі керівники. І хоча зміст цієї концепції полягає в делегуванні (уповноваження) прав і обов'язків для поділу праці по горизонталі й вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової та середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію.
У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб вибрати структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім чинникам.
Проектування організаційної структури.
Оскільки мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед фірмою завдань, проектування структури базується на стратегічних планах організації.
Проте в цьому питанні немає єдиної думки. Деякі автори відносять вибір структури до стратегічного планування, проте Альфред Чандлер сформулював свій знаменитий принцип: «Стратегія визначає структуру». Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з плином часу стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.
Відповідно до класичної теорії організації, структура підприємства повинна розроблятися зверху вниз. Послідовність розробки організаційної структури чимось схожа з послідовністю елементів процесу планування.
Спочатку керівники здійснюють поділ організації на широкі сфери, потім ставлять конкретні завдання - подібно до того як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, а потім складаються конкретні правила. Таким чином, послідовність наступна:
1. Здійснюється розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії.
2. Встановлюється співвідношення повноважень різних посад.
3. Визначаються посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, і доручається їхнє виконання конкретним особам. Отримана в результаті розробки організаційна структура - не є щось застигле. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть зажадати відповідних коректив до структурі.
Організаційна структура.
Виробничо-господарська діяльність кожного підприємства, його права та обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність.
Управління підприємствами здійснюється відповідно до їх Статутами. Підприємство є юридичною особою, користується відповідними правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю.
Управління підприємством повинно здійснюватися на базі певної організаційної структури. Структура підприємства та його підрозділів визначається підприємством самостійно. При розробці організаційної структури управління підприємства необхідно було забезпечити ефективний розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому потрібно було виконати такі умови:
- Рішення одних і тих же питань не повинно знаходитися у відання різних підрозділів;
- Всі функції управління повинні входити в обов'язки керуючих підрозділів;
- На даний підрозділ не має покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому підрозділі.
Слід зазначити, що структура управління може змінюватися в часі відповідно до динаміки масштабів і змісту функцій управління, у зв'язку з мінливими вимогами навколишнього світу і т.п.
Між окремими підрозділами підприємства існують як вертикальні, так і горизонтальні зв'язки.
ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ - це зв'язки керівництва і підпорядкування, наприклад, зв'язок між начальником підприємства та начальниками цехів.
ГОРИЗОНТАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ - це зв'язки кооперацій рівноправних елементів.
В основу структури управління підприємствами покладена певна система. Розглянемо альтернативні варіанти організаційних структур, які успішно зарекомендували себе до теперішнього часу. Кожна з них годиться тільки для певних ситуацій:
лінійна;
змішана;
штабна;
функціональна;
дивізіонна;
органістіческой: матрична, програмно-цільова, бригадна.
Лінійна - представляє собою схему безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система досить проста і може бути ефективною, якщо не велике число розглянутих питань і щодо них можуть бути дані рішення на найближчих підрозділах.
Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організаціями або законом.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації.
Процес створення ієрархії називається - скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Ланцюг команд, створена делегуванням повноважень, є характерною рисою всіх формальних організацій.
Функціональна система являє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, які вирішують окремі питання управління - технічні, планові, фінансові тощо У цьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як узгодити отримані вказівки, в якій черговості їх виконувати.
Фредерік У. Тейлор і Анрі Файоль були сучасниками Вебера і з самого початку переконаними прихильниками функціональної організаційної структури та концепції раціональної бюрократії. Функціональну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною. Основу цих структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал тощо). По кожній з них формується ієрархія служб («шахти»), що пронизує всю організацію від верху до низу (рис 1). Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна у свою чергу підрозділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними.
Функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення своєї життєдіяльності потребують вирішення стандартних управлінських задач.
Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі зі швидко мінливими споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах.
Найбільш поширена Змішання система, в якій поєднується лінійна і функціональна системи. Розглянемо її на прикладі ДП Придністровський телерадіоцентр. Організаційна структура ДП РРТЦ наведена на Рис.3. Розглянемо її більш докладно.
Підприємство РРТЦ очолює Начальник (Іван Петрович Ангелів), який організовує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стан і діяльність перед державою (власником підприємства) і трудовим колективом. Начальник представляє підприємство у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно до трудового законодавства приймає та звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства.
Основним виробничим ланкою даного промислового підприємства є цехи і служби. При існуючій структурі управління керівнику підприємства безпосередньо підпорядковуються:
Головний інженер;
Головний енергетик;
Головний бухгалтер;
Заступник начальника по господарській діяльності;
Відділ кадрів.
Головний інженер керує роботою технічних служб підприємства, несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки і технології, а також відповідає за виконання вимог з охорони праці та техніки безпеки. Головний інженер очолює виробничо - технічна рада підприємства, що є дорадчим органом. Йому підкоряються відділи:
Експлуатації;
Диспетчерський, зв'язку та контролю;
Охорони праці і техніки безпеки,
Виробничої лабораторії,
а також цехи:
Цехи № № 1, 2, 3 - цеху радіомовлення;
Антенно-фідерний цех.
До завдань відділу Експлуатації входять питання вдосконалення продукції, що випускається, розробки нових видів продукції, впровадження у виробництво новітніх досягнень науки і техніки, механізації та автоматизації виробничих процесів, додержання встановленої технології та ін Разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує контроль за роботою і налагодження технологічного обладнання, проводить всі види ремонту технологічного устаткування, а також монтаж нового і демонтаж застарілого обладнання.
Відділ Диспетчерський, зв'язку та контролю (Тарасевич В.Д.) здійснює оперативний контроль за ходом виробництва, розробляє календарні графіки роботи, усуває причини, що порушують нормальний режим виробництва, здійснює контроль за комплексністю та якістю готової продукції, розробляє пропозицію щодо попередження та зменшення шлюбу. Здійснюється також подача програм радіомовлення на лінійні входи мовних передавачів цехів № № 1,2,3; контролюється виконання обслуговуючим персоналом цехів частотного, тимчасового, програмного розкладу роботи засобів радіомовлення. Якість продукції є визначальним у загальній оцінці результатів діяльності трудового колективу.
Відділ Охорони праці і техніки безпеки (Головачук Л.А.) забезпечує нагляд і контроль за дотриманням вимог охорони праці відповідно до положень 'Трудового Кодексу' ПМР від 3 липня 2002 року і інших нормативних актів, що регулюють відносини у сфері охорони праці; несе відповідальність за виконання вимог техніки безпеки на робочих місцях підприємства, навчання обслуговуючого персоналу безпечним методам роботи, проведення відповідних іспитів; організовує спільно з відділом кадрів проходження регулярних медичних оглядів персоналу підприємства і т.п.
Відділ Виробнича лабораторія (Шелякін В.Д.) відповідає за підтримання в робочому стані закріпленого високотехнологічного обладнання, впровадження у виробництво сучасних технологій і обладнання, навчання обслуговуючого персоналу і т.п.
Виробничі Цехи № № 1,2,3 (Клепальскій В.С, Кучеренко В.І, Кутиркін Є.С.) несуть основну виробничу навантаження і зайняті випуском профільної продукції. Начальники цехів відповідають за відповідність випущеної продукції встановленим стандартам, за своєчасне проведення технічних оглядів, ремонтів устаткування, дотримання техніки безпеки довіреним персоналом, проведення технічного навчання і т.д. Начальникам цехів підпорядковуються начальники змін та провідні інженера ремонтних груп. Начальникам змін підпорядковуються старші електромеханіки, електромеханіки та електромонтери змін, провідним інженерам ремонтних груп - персонал ремгрупп.
Начальник Антенно-фідерного цеху (Глуський А.С.) відповідає за підтримання антенно-фідерного господарства в робочому стані та його відповідність експлуатаційним вимогам, своєчасне проведення техоглядів і профілактичних ремонтів на закріпленому обладнанні і т.д. і т.п.
Відділ Головного енергетика (В. А. Векшин) разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом, стисненим повітрям, водою, киснем та іншим, а також відповідає за безперебійне постачання житлового селища (смт. Маяк) електроенергією, подачу тепла в житлові будинки і адміністративні будівлі, подачу води і т.п. Проводить планування та здійснює ремонт енергетичного обладнання, розробляє і здійснює заходи з реконструкції, технічного переозброєння та перспективного розвитку енергетичного господарства підприємства, проводить нормування витрат електроенергії, теплоти, палива,, стисненого повітря та ін, а також заходи щодо їх економії, використання вторинних енергоресурсів , розробляє технічні та організаційні заходи з підвищення надійності та збільшення терміну служби енергетичного обладнання, проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного обладнання в енергетичних службах і виробничих цехах, розробляє заходи щодо боротьби з забрудненням повітряного басейну (наприклад, в 2001-2002рр. було виконано великий обсяг робіт з переведення котельні п.Маяк, що працює на мазуті, на екологічно чисте паливо - природний газ), проводить роботи з наукової організації праці в енергетичних службах і вдосконаленню обліку, розрахунку потреб і складання енергобалансів, аналізу, обліку та подання звітності, проводить інструктаж і навчання персоналу, здійснює виробничі зв'язки з іншими підрозділами підприємства та районними енергопостачальними організаціями. Слід зазначити, що ДП РРТЦ є самим потужним споживачем електроенергії в Григоріопольському районі, тому що електроенергія є сировиною для існуючого виробництва - радіомовлення. На ДП РРТЦ встановлені одні з найпотужніших у світі радіопередавальних пристроїв, наприклад, вихідна потужність кожного з передавачів ПКВ500М цеху № 1 складає 1000 кВт, а споживана - 2250 кВт; вихідна потужність кожного з передавачів «Кондор» цеху № 2 складає 2000 кВт, а споживана - 4250 кВт. На жаль, з огляду на реалії сьогоднішнього дня, виробничі потужності підприємства ДП РРТЦ використовуються далеко не повністю.
Головний бухгалтер (Мельник Л.В.) здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін, а також, будучи заступником начальника РРТЦ з економічних питань, керує (через заст. Гол . бухгалтера з економіки) роботою з планування та економічного стимулювання на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявленню і використанню виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці та заробітної плати, організації внутрішньоцехового госпрозрахунку та ін Головному бухгалтеру підпорядковується планово-економічний відділ та економічна служба, бухгалтерія , фінансовий відділ, а також відділ організації праці та заробітної плати.
Планово-економічний відділ, очолюваний заступником головного бухгалтера з економіки (Тарасевич В.М.), розробляє річні, квартальні плани підприємства та окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, організовує і удосконалює внутрішньоцехове планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів і цехів, розробляє і подає на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи та ін
Бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін
Фінансовий відділ виробляє фінансові розрахунки з замовниками та постачальниками, пов'язані з реалізацією готової продукції, придбанням необхідної сировини, палива, матеріалів і т.д. У завдання цього відділу входить також отримання кредитів у банку, своєчасне повернення позичок, взаємовідносини з державним бюджетом.
Економічна служба проводить всебічний аналіз результатів діяльності підприємства, розробляє заходи щодо зниження собівартості і підвищення рентабельності підприємства, поліпшення використання виробничих фондів, виявлення та використання резервів на підприємстві, здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації праці, бере участь у розробці техніко-економічних нормативів і конкретних показників по економічного стимулювання та ін
Заступник начальника з господарських питань керує матеріально-технічним постачанням, роботою житлово-комунального господарства, роботою підсобного господарства і ділянки переробки сільськогосподарської продукції і т.д.
Заступник з кадрів керує відділом кадрів, спільно з відділом з охорони праці та техніки безпеки організує проходження медогляду персоналу підприємства і т.п.
Відділ організації праці та заробітної плати розробляє штатний розклад, складає річні, квартальні та місячні плани з праці і заробітної плати, здійснює контроль за їх виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивності праці, впровадження прогресивних систем заробітної плати, розробляє положення про утворення та витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обгрунтовані норми виробітку і проводить аналіз їх виконання, організовує і бере участь у розробці питань наукову організацію праці і т.п.
Штабні повноваження можна визначити як консультативні або обслуговуючі. Вони підтримують ті види діяльності, які безпосередньо пов'язані з досягненням поставлених цілей. Адміністративний апарат виконує так багато функцій, що все їх неможливо перерахувати. Штабні (апаратні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.
Бюрократична модель.
Як вже говорилося раніше, концепція бюрократії була сформульована Максом Вебером. Теорія Вебера не містила опису конкретних організацій. Він пропонував бюрократію як деяку нормативну модель, до якої організації повинні прагнути.
Бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Бюрократію називають класичною чи традиційної організаційною структурою. Більшість сучасних організацій є варіанти бюрократії.
Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання і вдосконалення всіх складових її елементів. Хоча різні організації і мають багато спільного, у багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються один від одного. Так що при проектуванні організації необхідно брати до уваги всі ці відмінності.
Організації бувають великими і малими. Буває, що у великих організаціях діяльність в основному зосереджена в одній області. Інші великі організації - це конгломерати, де під дахом єдиної корпорації функціонують різні фірми, що займаються різними видами діяльності. Деякі організації працюють безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення. Є великі організації, які діють в обмежених географічних районах, а інші діють майже у всіх країнах світу.
Щоб врахувати і відобразити всі ці відмінності в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаментализации. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами.
Дивізіональна структура.
Різновидом ієрархічного типу організації є так звана дивізіональна структура (від англійського слова division - відділення), перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пік практичного використання - до 60-70-х років нашого століття.
Необхідність нових підходів до організації керування була викликана різким збільшенням розмірів підприємства, диверсифікацією їх діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п. Цей тип структур нерідко характеризується як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням.
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється по одному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або послуг, що надаються, по орієнтації на споживача, по які обслуговує територіям.
Дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання витрат на утримання управлінського апарату.
Органічний тип структур.
Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію, складних програм і проектів в рамках великих підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставлених цілей.
Різновидами цього типу структур є проектні матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі.
Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної 'команди, що працює на тимчасовій основі. До її складу включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється відповідними повноваженнями. У їх числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначити пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенню проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються).
Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.
З метою полегшення задач координації, в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури (рис.2).
Матрична структура є гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, яка представляє персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів і служб. Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину, при цьому успіх значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами.
Основний недолік матричної структури - її складність. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Дослідження показують, що такі накладення часто призводять до конфліктів.
Розглянувши деякі види організаційних структур, можна прийти до висновку, що не існує однієї оптимальною для всіх ситуації структури організації. Як і у всіх процесах управління, у проектуванні організацій існує тільки найбільш відповідний для даної ситуації спосіб.
Список літератури
Єгоршин А.П. «Управління персоналом», Н. Новгород, 1997 р.
«Довідник директора підприємства», Москва, 1996 р.
Старобінський Е.К. «Основи менеджменту на комерційній фірмі», Москва, 1994 р.
Грачов М.В. «Суперкадре: Управління персоналом в міжнародній корпорації», Москва, 1993 р.
Ян Майтленд «Керівництво з управління персоналом у малому бізнесі» Москва, 1996 р.
Мерсер Д. «ІБМ. Управління в найбільш успішній корпорації світу », Москва, 1991 р.
8. Гольдштейн Г.Я. «Основи менеджменту», Таганрог, 1997 р