Організація інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління

Федеральне агентство з освіти
Глазовський інженерно-економічний інститут (філія)
Державної освітньої установи вищої професійної освіти
Іжевський державний технічний університет
Допустити до захисту
Зав. кафедрою "Економіка та менеджмент",
кандидат екон. наук, доцент
А.С. Тонких
ДИПЛОМНА РОБОТА
на тему:
«Організація інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління»
Керівник А.С. Тонких
Нормоконтроль Н.Ю. Івонін
Студент І.А. Данилова
Глазов, 2005

ЗМІСТ
ВСТУП
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА, ЙОГО ВНУТРІШНЬОЇ І ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА
1.2. Види і особливості товару підприємства
1.3. Основні ринки підприємства, їх особливості
1.4. Структура і ресурси підприємства
1.5. Фінансово-економічні показники діяльності підприємства
1.6. Оцінка положення підприємства за методиками стратегічного менеджменту
2. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ, визначають досягнення ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА, ФОРМУЛЮВАННЯ ПРОБЛЕМИ
2.1. Пошук шляхів досягнення мети
2.2. Пошук проблемного ланки в системі факторів
3. ВИБІР УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
3.1. Формування системи ключових показників діяльності
3.2. Вибір методологічного інструментарію аналізу ключових показників діяльності підприємства
3.3. Застосування методу формування еталонної динаміки для оцінки діяльності підприємства на основі ключових показників
3.3.1. Комплексна оцінка результативності управління корпоративними ресурсами на основі ключових показників діяльності
3.3.2. Виявлення найбільш вузьких місць у діяльності ТОВ «Глазовський Комбікормовий Завод» на основі системи ключових показників і пропозицію плану їх поліпшення
3.4. Управління економічною інформацією для прийняття ефективних рішень управління корпоративними ресурсами підприємства
3.4.1. Управління абсолютною ліквідністю
4. ОРГАНІЗАЦІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ПРОЕКТУ
4.1. Розробка регламенту процесу впровадження проекту
4.1.1.Содержаніе етапів впровадження проекту
4.1.2. Розрахунок тривалості етапів з впровадження проекту
4.2. Розробка плану впровадження проекту
4.3. Оцінка управлінських можливостей здійснення проекту
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП
Для прийняття ефективних управлінських рішень в умовах динамічного розвитку ринкової економіки підприємству потрібно доцільна система інформаційного забезпечення, об'єктивно відображає сформовану економічну ситуацію.
Перед керуючим органом зазвичай ставляться задачі одержання інформації, її переробки, а також генерування і передачі нової похідної інформації у вигляді керуючих впливів. Такі дії здійснюються в оперативному і стратегічному аспектах і грунтуються на раніше отриманих даних, від вірогідності і повноти яких багато в чому залежить успішне рішення багатьох завдань управління.
Не можна не відзначити, що будь-які рішення, що приймаються вимагають обробки великих масивів інформації; компетентність керівника залежить не стільки від минулого досвіду, скільки від володіння достатньою кількістю інформації про швидко мінливої ​​ситуації і уміння нею скористатися.
Це необхідно знати і розуміти майбутнім керівникам. Від цього залежить не тільки доля конкретної особистості чи підприємства, але і, можливо, доля Росії в цілому, її роль на міжнародній арені. Для мене, як для майбутнього менеджера, "інформаційний потенціал" відіграє дуже важливу роль. Оскільки, наші дні диктують гостру необхідність упевнено відчувати себе на ногах в суспільстві, де значення інформації для всіх сфер суспільного життя постійно збільшується. Не викликає сумніву той факт, що ключем до успіху в такому суспільстві буде вміння чітко орієнтуватися у величезному океані інформації й уміння ефективно скористатися цією інформацією. Саме тому дана тема здається мені сучасної, актуальної та цікавої для розгляду в дипломному проекті.
Об'єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство «Реммаш». У цій організації тільки відбувається становлення нової інформаційної системи на основі локальної обчислювальної мережі. Необхідно оцінити вже досягнуті результати, визначити коло невирішених завдань і провести розрахунки економічної ефективності від вживаються заходів. Для реалізації поставлених на заводі цілей необхідна система комплексної оцінки прийнятих управлінських рішень, механізм організації інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління підприємством.
У дипломному проекті запропоновано варіант вирішення проблеми.
Мета дипломного проекту: організація інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління підприємством.
Основні завдання дипломного проекту:
1. Діагностика положення об'єкта дослідження: характеристика та аналіз діяльності, постановка мети діяльності підприємства на найближчу перспективу;
2. Аналіз факторів, що визначають досягнення мети діяльності підприємства: постановка проблеми, формування системи факторів, що впливають на проблему, вибір напряму дій для досягнення мети;
3. Формування системи ключових показників діяльності;
4. Вибір методологічного інструментарію аналізу ключових показників діяльності підприємства;
5. Комплексна оцінка результативності управління корпоративними ресурсами на основі ключових показників діяльності;
6. Виявлення найбільш вузьких місць в системі ключових показників діяльності;
7. Розробка проекту впровадження методики організації інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління підприємством за ключовими показниками діяльності ВАТ «Реммаш».
При аналізі існуючої проблеми використовуються методи системного, структурного та факторного аналізу з підручника Савицької «Аналіз господарської діяльності».
Надалі наводяться реальні пропозиції щодо поліпшення інформаційного забезпечення організації та проводиться розрахунок економічної ефективності.
Намітився Росії перехід до ринкової економіки вимагає нових підходів до управління: на перший план виходять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищуються вимоги до гнучкості. Науково-технічний прогрес і динаміка зовнішнього середовища змушують сучасні підприємства перетворюватися на все більш складні системи, для яких необхідні нові методи для забезпечення керованості. Тому можна стверджувати, що ефективна діяльність сучасного підприємства можлива тільки при наявності єдиної корпоративної (комплексної) системи, яка об'єднує управління фінансами, персоналом, постачанням, збутом і процес управління виробництвом. Такі системи стали розглядатися як засіб досягнення основних цілей бізнесу - поліпшення якості випущеної продукції та послуг, збільшення обсягу виробництва, заняття стійких позицій на ринку і перемоги в конкурентній боротьбі. Вимоги, що пред'являються до корпоративної інформаційної системи, не залежать від форми власності та сфери діяльності підприємства, а її програмні модулі повинні відповідати бізнес-процесів, функції автоматизованих робочих місць - посадовим обов'язкам співробітників.
Інформація потрібна всім: управляючим структурам, колективам підприємств, громадським організаціям, всім працюючим. Неможливо спиратися тільки на інтуїцію, на свій життєвий і практичний досвід, необхідно одержувати і освоювати всі розширюється інформацію, яка допомагає вирішувати виникаючі питання. Інформація виступає сьогодні як один з першорядних ресурсів, значення якого не менше, ніж значення матеріальних, сировинних і інших ресурсів. До речі, використання останніх в значній мірі залежить саме від стану і використання інформації. На відміну від більшості ресурсів, які здатні виснажуватися, інформаційний потенціал може використовуватися багато разів як колективами, так і індивідуальними працівниками. При цьому він постійно збільшується і збагачується.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ, ЇЇ ВНУТРІШНЬОЇ І ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА
1.1Общая характеристика організації
1.1.1 Найменування організації, її місце розташування
ВАТ «Реммаш» - механічний завод з виробництва обладнання та запасних частин для агропромислового комплексу. Завод виготовляє машини для тваринництва, установки для виготовлення виробів з пінополіуретану, лиття з чорних і кольорових металів, проводить ремонт і технічне обслуговування автомобілів. Місце знаходження р. Глазов вул. Драгунова, 13.
1.1.2 Історія створення організації
Початком свого існування ВАТ «Реммаш» зобов'язане будівництву в 1930 році Глазовський машинно-тракторної майстерні (МТМ). Основним напрямком у роботі тоді був ремонт автодвигунів, нефтедвігателей, жарок, молотарок, косарок, лиття запчастин. Діяльність Глазовський МТМ тривала до 1947 року, коли вона була перейменована в Глазовська міжрайонну машинотракторних майстерню. Штат працівників становив 63 особи. Виготовляли запчастини до сільськогосподарських машин та комплектні кінні приводу. Але основна виробнича програма визначалася, все ж, як ремонтна.
У 1962 році в майстерні був введений в експлуатацію ливарний цех, завдяки чому збільшився обсяг лиття. Майстерня все також спеціалізувалася на ремонті сільськогосподарської техніки, двигунів до автомобілів ГАЗ-51, виготовленні запчастин.
У 1963 році Глазовська машинно-тракторну майстерню перейменували в Глазовський ремонтно-механічний завод. Ливарний і ремонтні цехи продовжували працювати на повну потужність.
Розвиток заводу тривало в 1970-1971 роках, коли були побудовані склад запчастин, станція для виробництва ацетилену, завершені роботи з будівництва адміністративного корпусу, введені в експлуатацію котельня та центральний розподільний пункт.
У 1973 році введено в експлуатацію авторемонтний цех № 2, спеціалізований на капітальному ремонті автомобілів ЗІЛ-130 та двигунів до них.
До 1980 року випуск лиття доведений до 15 тисяч тонн, проводиться ремонт 916 автомашин ГАЗ-51 і 306 автомобілів ЗІЛ -130. Чисельність працюючих склала 479 чоловік. Були побудовані і здані в експлуатацію цех № 4, прибудовах до цеху № 2, тепловий пункт, дитячий комбінат.
У 1981 році здано в експлуатацію склад матеріалів, освоєно виготовлення похилих транспортерів ТСН-00.080.
У 1988 році проводиться реконструкції ливарного цеху, освоєна технологія виготовлення установок Я10-ФНГ, нової конструкції ковзанок ЗККШ-6, збільшився випуск транспортерів.
Розвиток підприємства тривало будівництвом у 1990 році залізничного глухого кута, їдальні на 130 місць, початком серійного виробництва транспортерів КСН-Ф-100, зварювальних трансформаторів ТДШ-301.
1992 стає початком нового етапу в історії заводу. Тоді було зареєстровано акціонерне товариство відкритого типу «Реммаш» зі статутним капіталом 9 млн. руб. ВАТ випускає вже 50 видів продукції, організований дилерський центр Московського заводу АМО «ЗІЛ».
У 1994 році освоєна технологія виготовлення транспортерів ТСН-160М, технології випуску сушильних вагонеток, освоєна технологія виготовлення холодильних камер, побудовано овочесховище.
У листопаді 1996 року відбулася додаткова емісія акцій, в результаті статутний капітал ВАТ «Реммаш» склав 28 млрд. рублів. Обсяг випуску продукції склав 18265 млрд. крб. Освоєно випуск нового транспортера ТСН для прибирання пташиного посліду. Чисельність працюючих на заводі склала 440 осіб.
У 2002 році за рахунок покращення технології виробництва і збільшення обсягу товарної продукції ВАТ «Реммаш» розширив географію збуту з 36 до 42 регіонів Росії.
В даний час підприємство випускає 4 види транспортерів, 2 види головної пари на автомобіль УАЗ-469, проводить ремонт електродвигунів, автомобілів ЗІЛ і їх агрегатів, реалізує запасні частини до сільгоспмашин, виробляє чавунне і кольорове литво. Чисельність працюючих на підприємстві на даний момент становить 394 людини. Щорічно збільшується обсяг випуску продукції. У найближчій перспективі ВАТ «Реммаш» планує подальше розширення асортименту продукції, що випускається.
1.1.3 Організаційно-правова форма організації
Підприємство функціонує у формі акціонерного товариства відкритого типу. На момент приватизації засновником був Державний комітет з майна Удмуртської республіки. Акціонерами товариства є фізичні особи (87,75%) і Міністерство майнових відносин Удмуртської республіки (12,25%). Товариство у своїй діяльності керується Статутом та чинним законодавством РФ і УР.
Вищим органом управління підприємства є загальні збори акціонерів. Підприємство зобов'язане щорічно проводити річні загальні збори акціонерів у строки від 3 до 6 місяців після закінчення фінансового року. Загальне керівництво діяльністю ВАТ «Реммаш» здійснює Рада директорів, що складається з семи осіб. До Ради директорів може увійти акціонер, що володіє 15% акцій статутного капіталу. Рада визначає напрямки розвитку підприємства. Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом - Генеральним директором. Контролює діяльність Товариства і його виконавчого органу ревізійна комісія, обрана загальними зборами акціонерів у кількості п'яти осіб.
Чистий прибуток ВАТ «Реммаш» направляється в резервний фонд, спеціальний фонд акціонування працівників Товариства, фонд накопичення, фонд споживання, дивідендний фонд згідно Кошториси, затвердженої загальним річним зборами акціонерів. Залишок чистого прибутку витрачається рішенням наступного річних загальних зборів акціонерів.
Суспільство має право один раз на рік приймати рішення про виплату дивідендів. Рішенням загальних зборів акціонерів за рекомендацією Ради директорів дивіденд може виплачуватися акціями (капіталізація прибутку), кумулятивними акціями, облігаціями, товарами, а також у грошовій формі. Термін виплати річних дивідендів визначається рішенням річних загальних зборів акціонерів.
1.1.4 Основні цілі організації зараз
Цілями організації є:
1. Розробка та підготовка до реалізації стратегії довгострокового виживання до кінця 2006 року.
2. Збільшення обсягів реалізації продукції до 160000 тис. руб. до кінця 2007 року.
3. Збільшення частки ринку на 5% до кінця 2006 року.
4. Підвищення якості продукції на 3% до кінця 2006 року.
5. Зниження собівартості продукції на 5% до початку 2006 року.
6. Поліпшення якості обслуговування.
7. Забезпечення загальноосвітнього та професійного зростання працівників.
8. Збільшення коефіцієнтів рентабельності до 1% до кінця 2005 року.
9. Поліпшення показників фінансової стійкості до нормальних значень до кінця 2005 року.
1.2 Види та особливості товару
ВАТ «Реммаш», як уже було сказано вище, займається випуском устаткування і запасних частин для агропромислового комплексу. Велику частину продукції становлять навозоприбиральні транспортери різних модифікацій - у середньому 28,5%.
Основними видами діяльності підприємства є:
· Виробництво обладнання для кормовиробництва і тваринництва та переробної промисловості, монтаж та його обслуговування;
· Ремонт та техобслуговування автомобілів ЗІЛ, ремонт електромоторів, електронасосів, зварювальних трансформаторів;
· Чавунне лиття (пічне литво, сантехнічне лиття, художнє лиття);

Тоді граф впорядкування еталонної динаміки набуде вигляду таблиці 20, а фактичної динаміки - таблиці 22.
Матриця еталонного впорядкування М [ЕП] будується наступним чином: стрілкою «» відповідає значення «+1», інакше - значення «-1» виходячи з графа впорядкування фінансових показників (рис. 3). У разі, якщо показники між собою не порівнюються, тобто стрілка в графі між ними відсутня, то в клітці матриці ставиться значення «0». Причому, порівнюються між собою показники крайнього лівого стовпця з кожним з показників верхнього рядка. На головній діагоналі проставляється «+1». Під калібром розуміється 1.
Далі аналогічно будується матриця фактичних темпів, при цьому порівнюються фактичні показники.

Таблиця 20
Матриця еталонного графа впорядкування фінансових показників

Таблиця 21
Матриця фактичних темпів фінансових показників діяльності підприємства

	Калібр	До П	До Л	До АЛ	До З	До І	До КЗ	До ОА	До ООК	До КС	До ФР	К Д	К ПП	До НР	ROA	ROE
Калібр	1	-1	1	1	-1	1	1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	1	1	1
До П	1	1	1	1	-1	1	1	0	0	-1	-1	-1	0	0	0	0
До Л	-1	-1	1	1	-1	-1	-1	0	0	-1	-1	-1	0	0	0	0
До АЛ	-1	-1	-1	1	-1	-1	-1	0	0	-1	-1	-1	0	0	0	0
До З	1	1	1	1	1	1	1	-1	-1	0	0	0	-1	1	1	1
До І	-1	-1	1	1	-1	1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	1	1	1
До КЗ	-1	-1	1	1	-1	1	1	-1	-1	0	0	0	-1	1	1	1
До ОА	1	0	0	0	1	1	1	1	-1	-1	1	1	0	0	0	0
До ООК	1	0	0	0	1	1	1	1	1	-1	1	1	0	0	0	0
До КС	1	1	1	1	0	0	0	1	1	1	1	0	-1	1	1	1
До ФР	1	1	1	1	0	0	0	-1	-1	-1	1	1	-1	1	1	1
К Д	1	1	1	1	0	0	0	-1	-1	0	-1	1	-1	1	1	1
К ПП	1	0	0	0	1	1	1	0	0	1	1	1	1	0	0	0
До НР	-1	0	0	0	-1	-1	-1	0	0	-1	-1	-1	0	1	1	1
ROA	-1	0	0	0	-1	-1	-1	0	0	-1	-1	-1	0	-1	1	1
ROE	-1	0	0	0	-1	-1	-1	0	0	-1	-1	-1	0	-1	-1	1

Таблиця 22
Різниця матриць еталонних та фактичних показників діяльності підприємства

	Калібр	До П	До Л	До АЛ	До З	До І	До КЗ	До ОА	До ООК	До КС	До ФР	К Д	К ПП	До НР	ROA	ROE
Калібр	0	0	2	2	2	0	0	0	0	2	2	2	0	2	2	2
До П	0	0	2	2	2	0	0	0	0	2	2	2	0	0	0	0
До Л	2	2	0	2	2	2	2	0	0	2	2	2	0	0	0	0
До АЛ	2	2	2	0	2	2	2	0	0	2	2	2	0	0	0	0
До З	2	2	2	2	0	2	2	0	0	0	0	0	0	2	2	2
До І	0	0	2	2	2	0	0	0	0	0	0	0	0	2	2	2
До КЗ	0	0	2	2	2	0	0	0	0	0	0	0	0	2	2	2
До ОА	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	0	0
До ООК	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	0	0	0	0	0	0
До КС	2	2	2	2	0	0	0	2	2	0	0	0	0	2	2	2
До ФР	2	2	2	2	0	0	0	0	0	0	0	2	0	2	2	2
К Д	2	2	2	2	0	0	0	0	0	0	2	0	0	2	2	2
К ПП	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
До НР	2	0	0	0	2	2	2	0	0	2	2	2	0	0	2	2
ROA	2	0	0	0	2	2	2	0	0	2	2	2	0	2	0	2
ROE	2	0	0	0	2	2	2	0	0	2	2	2	0	2	2	0

Відстань між М [ЕП] і М [ФП] характеризує ступінь відхилення фактичного розвитку від запланованого еталонного, тобто спостерігаються певні порушення в управлінні корпоративними ресурсами підприємства. Позначимо відстань між М [ЕП] і М [ФП] через d. Величина d обчислюється за формулою 11 [1, с. 47].

d = .

(11)

Тут - Елемент на перетині i-го рядка і j-ого стовпця М [ЕП]; - Елемент перетину i - го рядка та j-ого стовпця М [ФП]. У нашому випадку d = 276. Однак абсолютна величина відстані величина малоінформативна. Необхідно нормувати міру відмінності між матрицями за формулою 12 [1, с. 47].

R = ,				(12)
де	До	-	кількість ненульових клітин в М [ЕП] без урахування клітин головної діагоналі;
	R	-	величина нормування: 0 <R <1.

У нашому випадку К = 162; R = 0, 852. Тобто міра відмінності між М [ЕП] і М [ФП] дорівнює 0, 852.
Міра відмінності - поняття малоопераціональное. Для отримання більш функціонального показника використовуємо поняття міри схожості S, яке обчислюється за формулою 13.

S = (1 - R) x 100%.

(13)

У нашому випадку S = 14, 8%, тобто фактичне напрямок розвитку збігається з рекомендованим на 14,8% з можливих 100%.
Таким чином, управління ВАТ «Реммаш» можна охарактеризувати як «незадовільне». Менеджмент підприємства повинен докласти зусиль до виправлення ситуації підвищити ефективність управління підприємством. Для цього необхідно визначити, які сфери діяльності ТОВ «Реммаш» є самими проблемними і вимагають першочергових зусиль. Необхідно провести подальшу діагностику проблемної ситуації.
3.2.2. Виявлення найбільш вузьких місць у діяльності ВАТ
«Реммаш» на основі системи ключових показників і пропозицію плану їх поліпшення
Після того, як розрахована міра подібності фактичного і нормативного порядку S, що дає єдину інтегральну оцінку управління корпоративними ресурсами, визначену як «незадовільне управління», необхідно виявити вузькі місця в управлінні ресурсами підприємства на основі вимірювання відхилення рангів нормативних показників від фактичних.
Для цього повернемося до графа впорядкування фінансових показників діяльності підприємства (рисунок 3). Граф містить 12 гілок. Перепишемо кожну гілку за спаданням нормативних темпів, приписавши ранги кожному елементу. Старший крайній член порядку має ранг, рівний одиниці. Інші елементи пронумеровані в порядку зростання. Потім проставимо темпи фактичні, проранжіруем їх, поставимо ранги фактичного порядку для елементів впорядкування. Розрахуємо відхилення рангів фактичних від рангів нормативних, розрахуємо модуль відхилення. На підставі модуля відхилення визначимо ступінь проблемності показників по кожній з гілок, проранжирувавши стовпець «модуль відхилення». Показник з найбільшим відхиленням має ступінь проблемності, рівний одиниці, далі - за зменшенням модуля відхилення показника. І так для кожної з гілок. Дані відображені в таблиці 23.

Таблиця 23
Сільгоспкооперативи темпи показників діяльності ВАТ "Реммаш" за період 2003-2004 рр.. по окремих гілок графа впорядкування

Коефіцієнти	Позначення	Нормативні ранги	Темпи фактичні	Фактичні ранги	Відхилення рангів	Модуль відхилення	Ступінь проблемності
Норма прибутковості акціонерного капіталу	ROE	1	-0,010	7	-6	6	1
Норма прибутковості активів	ROA	2	-0,008	6	-4	4	3
Норма рентабельності	До НР	3	-0,007	5	-2	2	4
Калібр	Калібр	4	1,000	2	2
Середній термін оборотності кредиторської заборгованості	До КЗ	5	0,959	3	2	2	4
Середній термін інкасації	До І	6	0,862	4	2	2	4
Середній термін оборотності запасів	До З	7	1,108	1	6	6	1
Норма прибутковості акціонерного капіталу	ROE	1	-0,010	6	-5	5	1
Норма прибутковості активів	ROA	2	-0,008	5	-3	3	3
Норма рентабельності	До НР	3	-0,007	4	-1	1	5
Калібр	Калібр	4	1,000	3	1
Коефіцієнт заборгованості	К Д	5	1,072	2	3	3	3
Коефіцієнт фінансового важеля	До ФР	6	1,136	1	5	5	1
Норма прибутковості акціонерного капіталу	ROE	1	-0,010	6	-5	5	1
Норма прибутковості активів	ROA	2	-0,008	5	-3	3	4
Норма рентабельності	До НР	3	-0,007	4	-1	1	5
Калібр	Калібр	4	1,000	3	1
Коефіцієнт "квоти власника"	До КС	5	1,378	1	4	4	2
Коефіцієнт фінансового важеля	До ФР	6	1,136	2	4	4	2
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	До АЛ	1	0,361	6	-5	5	1
Коефіцієнт ліквідності	До Л	2	0,842	5	-3	3	4
Коефіцієнт покриття	До П	3	1,002	3	0	0	5
Калібр	Калібр	4	1,000	4	0
Коефіцієнт "квоти власника"	До КС	5	1,378	1	4	4	2
Коефіцієнт фінансового важеля	До ФР	6	1,136	2	4	4	2
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	До АЛ	1	0,361	6	-5	5	1
Коефіцієнт ліквідності	До Л	2	0,842	5	-3	3	3
Коефіцієнт покриття	До П	3	1,002	3	0	0	5
Калібр	Калібр	4	1,000	4	0
Коефіцієнт заборгованості	К Д	5	1,072	2	3	3	3
Коефіцієнт фінансового важеля	До ФР	6	1,136	1	5	5	1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	До АЛ	1	0,361	7	-6	6	1
Коефіцієнт ліквідності	До Л	2	0,842	6	-4	4	3
Коефіцієнт покриття	До П	3	1,002	2	1	1	4
Калібр	Калібр	4	1,000	3	1
Середній термін оборотності кредиторської заборгованості	До КЗ	5	0,959	4	1	1	4
Середній термін інкасації	До І	6	0,862	5	1	1	4
Середній термін оборотності запасів	До З	7	1,108	1	6	6	1
Коефіцієнт окупності основного капіталу	До ООК	1	1,214	1	0	0	4
Коефіцієнт окупності сукупних активів	До ОА	2	1,147	2	0	0	4
Калібр	Калібр	3	1,000	4	-1
Середній термін оборотності кредиторської заборгованості	До КЗ	4	0,959	5	-1	1	2
Середній термін інкасації	До І	5	0,862	6	-1	1	2
Середній термін оборотності запасів	До З	6	1,108	3	3	3	1
Коефіцієнт окупності основного капіталу	До ООК	1	1,214	1	0	0	2
Коефіцієнт окупності сукупних активів	До ОА	2	1,147	2	0	0	2
Калібр	Калібр	3	1,000	5	-2
Коефіцієнт заборгованості	К Д	4	1,072	4	0	0	2
Коефіцієнт фінансового важеля	До ФР	5	1,136	3	2	2	1
Коефіцієнт окупності основного капіталу	До ООК	1	1,214	2	-1	1	2
Коефіцієнт окупності сукупних активів	До ОА	2	1,147	3	-1	1	2
Калібр	Калібр	3	1,000	5	-2
Коефіцієнт "квоти власника"	До КС	4	1,378	1	3	3	1
Коефіцієнт фінансового важеля	До ФР	5	1,136	4	1	1	2
Коефіцієнт покриття відсотків	К ПП	1	2,015668	1	0	0	3
Калібр	Калібр	2	1,000	4	-2
Коефіцієнт "квоти власника"	До КС	3	1,378	2	1	1	1
Коефіцієнт фінансового важеля	До ФР	4	1,136	3	1	1	1
Коефіцієнт покриття відсотків	К ПП	1	2,015668	1	0	0	2
Калібр	Калібр	2	1,000	4	-2
Коефіцієнт заборгованості	К Д	3	1,072	3	0	0	2
Коефіцієнт фінансового важеля	До ФР	4	1,136	2	2	2	1
Коефіцієнт покриття відсотків	К ПП	1	2,015668	1	0	0	4
Калібр	Калібр	2	1,000	3	-1
Середній термін оборотності кредиторської заборгованості	До КЗ	3	0,959	4	-1	1	2
Середній термін інкасації	До І	4	0,862	5	-1	1	2
Середній термін оборотності запасів	До З	5	1,108	2	3	3	1

Для того, щоб виявити проблемні показники серед всій їх сукупності, розрахуємо середнє значення модулів відхилення кожного показника по всіх гілках графа упорядкування, дані представлені у таблиці 24.
Таблиця 24

Коефіцієнти	Позна-чення	Сума модулів відхилення	Середнє відхилення-ня	Ступінь проблем-ності
Коефіцієнт покриття	КП	1	0,333	12
Коефіцієнт ліквідності	КЛ	10	3,333	4
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	КАЛ	16	5,333	1
Середній термін оборотності запасів	КЗ	18	4,500	3
Середній термін інкасації	КД	5	1,250	10
Середній термін оборотності кредиторської заборгованості	ККЗ	5	1,250	10
Коефіцієнт окупності сукупних активів	КОА	1	0,333	12
Коефіцієнт окупності основного капіталу	КООК	1	0,333	12
Коефіцієнт "квоти власника"	ККС	12	3,000	6
Коефіцієнт фінансового важеля	КФР	24	3,000	6
Коефіцієнт заборгованості	КД	6	1,500	8
Коефіцієнт покриття відсотків	КПП	0	0,000	15
Норма рентабельності	КНР	4	1,333	9
Норма прибутковості активів	ROA	10	3,333	4
Норма прибутковості акціонерного капіталу	ROE	16	5,333	1

Виявлення найбільш проблемних показників діяльності ТОВ «Реммаш».
У стовпці «Сума модулів відхилення» розрахована сума модулів відхилення кожного показника по всіх гілках еталонного упорядкування. Стовпець «Середнє відхилення» показує середньоарифметичне відхилення показників. «Ступінь проблемності» вказує на ступінь настійності у виправленні стану справ на підприємстві. Так показник КАЛ має найбільше середнє відхилення 5,333, тому має найвищу ступінь проблемності. Таку ж ступінь проблемності має показник ROE. Наступним проблемним показником є ​​КЗ, значення його відхилення одно 4,5. Далі йдуть ROA і КЛ з відхиленням 3,333. Перш за все необхідно докласти зусиль у виправленні саме цих показників. Але, тим не менш, необхідно впорядкувати всі показники за ступенем їх проблемності. Для цього побудуємо граф настійності в усуненні вузьких місць на ВАТ «Реммаш», малюнок 4.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

До ООК

До ФР

До З

До І

До ОА

До КЗ

К Д

До КС

К ПП

ROE

До П

ROA

До НР

До Л

До АЛ

КOA

Малюнок 4. Граф настійного усунення проблем в управлінні корпоративними ресурсами ВАТ «Реммаш»
На початку графа відбиті ключові показники, що характеризують аспекти управління корпоративними ресурсами підприємства, які вимагають найпильнішої уваги. У міру переміщення до кінця графа, напруженість у показниках спадає, і вони не вимагають негайних кардинальних змін діяльності, їм відповідної.

4. ОРГАНІЗАЦІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ПРОЕКТУ
4.1 Кадрове забезпечення
Для впровадження механізму управління підприємством за ключовими показниками діяльності на основі методу формування еталонної динаміки розвитку немає необхідності в створенні додаткової штатної одиниці. Відповідно до організаційної структури, на ВАТ «Реммаш» допомагає заступник Ген директора з економіки та фінансів, у підпорядкуванні якого знаходиться планово-економічний відділ (чисельність 6 осіб).
4.1.1 Зміст етапів впровадження проекту
Перелік етапів з впровадження проекту та зміст кожного етапу, виконавці та кінцеві документи по етапу наведені в таблиці 25.
Таблиця 25
Етапи впровадження проекту

Найменування етапу	Кінцевий документ	Відповідальний
1. Прийняття рішення про впровадження організації інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління на основі методу формування еталонної динаміки розвитку	Наказ	Ген. директор
2. Розробка проекту
2.1. Призначення керівника проекту	Наказ	Ген. директор
2.2.Планірованіе розробки та впровадження механізму. Складання кошторису проекту	План з впровадження. Кошторис проекту	Заст. Ген. директора з фінансів та економіки, Заст. начальника ПЕО
2.3. Розробка програми навчання виконавця основам методики	Програма навчання	Начальник відділу кадрів, Заст. Ген. директора з фінансів та економіки
2.4. Розробка програмного забезпечення (комп'ютерної програми)	Звіт про встановлення програми	Заст. начальника ПЕО, програміст
2.5. Розробка документації: визначення періодичності моніторингу; термінів і форм надання звітів	СТП щодо застосування механізму	Заст. Ген. директора з фінансів та економіки
2.6. Розробка схеми взаємодії відділів при використанні даного механізму (проходження документації)	СТП по взаємодії відділів	Заст. Ген. директора з фінансів та економіки
3. Впровадження проекту
3.1. Призначення виконавця	Наказ	Заст. Ген. директора з фінансів та економіки
3.2. Навчання виконавця	Звіт про проходження навчання	Заст. начальника ПЕО
3.3. Установка програмного забезпечення (комп'ютерної програми)	Звіт про встановлення програми	Заст. начальника ПЕО, програміст
3.4. Внесення змін до посадову інструкцію виконавця	Наказ про внесення зміни до посадової інструкції	Начальник відділу кадрів
3.5. Узгодження робочих інструкцій з персоналу, який бере участь у вирішенні завдання	Звіт про проведення узгодження	Начальник відділу кадрів
3.6. Впровадження документації щодо використання механізму	Наказ	Директор
4. Перевірка впровадження механізму
4.1. Проведення пробного аналізу на основі запропонованого механізму	Звіти з виконання аналізу	Заст. начальника ПЕО
4.2. Складання звіту про виявлені невідповідності в програмному забезпеченні, документації, у схемі взаємодії відділів	Звіт про виявлені невідповідності	Заст. начальника ПЕО
4.3. Розробка плану коригування невідповідностей	План коригувальних дій	Заст. Ген. директора з фінансів та економіки
4.4. Реалізація плану коригувальних дій	Звіт про усунення невідповідностей	Заст. Ген. директора з фінансів та економіки
4.5. Аналіз з боку керівництва	Протокол наради КС	Ген. директор

Керівником проекту необхідно призначити заступника Ген. директора з фінансів та економіки, так як саме в підрозділі йому підпорядковуються і виробляється впровадження проекту.
Для організації інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління на основі методу формування еталонної динаміки розвитку немає необхідності в створенні додаткової штатної одиниці. Відповідно до організаційної структури, на ВАТ «Реммаш» допомагає заступник Ген. директора з фінансів та економіки, в підпорядкуванні якого знаходиться планово-економічний відділ (чисельність 6 осіб). Заст. начальника ПЕО веде роботу з відстеження темпів зміни показників, за обчисленням їх абсолютної величини і порівняння даних показників з загальноприйнятими правилами. Необхідно також внести зміни в посадову інструкцію із зазначенням додаткових обов'язків з проведення аналізу відповідно до розроблених термінами, і надання звіту про проведене дослідження в належній формі.
Навчання передбачає ознайомлення з методикою.
Документальна база для проведення аналізу - це форми бухгалтерської звітності, які виконавцю зобов'язані надавати з бухгалтерії в течії, наприклад, тижня після складання звітності. При чому, тут необхідно провести коригування посадових інструкцій головного бухгалтера, який несе відповідальність за надання форм бухгалтерської звітності.
Розробка програмного забезпечення передбачає безпосереднє написання програми в операційному середовищі «Excel» її установку та апробування.
Розробка документації. Даний етап передбачає розробку періодичності моніторингу показників, термінів і форм надання звіту. У таблиці 26 запропонований варіант періодичності відстеження показників.
Таблиця 26
Періодичність відстеження показників

Показник	Частота відстеження показника
Показники: - ліквідності: КАЛ, КЛ; - Ділової активності: КЗ КИ, ККЗ; - Структури капіталу: КФР, КПП; - Прибутковості: КНР	Щомісяця
Показники: - ліквідності: КП; - Прибутковості: ROA, ROE	Щокварталу
Повна система ключових показників для проведення фундаментальної діагностики	По закінченню року (річний звіт)

Результати необхідно надавати у вигляді звіту, який повинен містити інтегральну оцінку, граф настійності щодо усунення проблем. Далі план заходів узгоджується із заступником Ген. директора з фінансів та економіки, потім проводиться його коректування і реалізація.
За завершення етапу впровадження проекту необхідно провести пробний аналіз, свого роду випробування, з метою виявлення невідповідностей та їх коригування.
По закінченню впровадження проекту координаційна рада проводить «аналіз з боку керівництва» про результати впровадження проекту, встановлює строки початку його практичного використання.
4.1.2. Розрахунок тривалості етапів з впровадження проекту
У даному розділі буде приведено розрахунок тривалості етапів у робочих і календарних днях.
Розрахунок тривалості етапів у робочих днях проводиться на підставі логічного методу. Реалізацію проекту планується розпочати в липні 2005 року.
Для перекладу тривалості етапу з робочих днів в календарні дні використовується наступна залежність:

,

(14)

де - Тривалість j-го етапу, в днях календарних;
К - коефіцієнт переведення, він визначається за формулою 15:

(15)

К = 65/92 ≈ 0,71;
Т _календ (2.2) = 5 / 0, 71 = 7;
Т _календ (4.5) = 10 / 0,71 = 14;
і т.д.
Результати розрахунку представлені в таблиці 27.
Таблиця 27
Розрахунок тривалості етапів

Найменування етапу	Тривалість етапу, раб. дні	Тривалість етапу, календ. дні
1. Прийняття рішення про впровадження механізму управління підприємством за ключовими показниками діяльності	2	3
2. Розробка проекту	20	28
2.1. Призначення керівника проекту	1	1
2.2. Планування розробки та впровадження механізму. Складання кошторису проекту	5	7
2.3. Розробка програми навчання виконавця основам методики	3	4
2.4. Розробка програмного забезпечення (комп'ютерної програми)	4	6
2.5. Розробка документації: визначення періодичності моніторингу; термінів і форм надання звітів	3	4
2.6. Розробка схеми взаємодії відділів при використанні даного механізму (проходження документації)	4	6
3. Впровадження проекту	25	35
3.1. Призначення виконавця	1	1
3.2. Навчання виконавця	5	7
3.3. Установка програмного забезпечення (комп'ютерної програми)	2	3
3.4. Внесення змін до посадову інструкцію виконавця	7	10
3.5. Узгодження робочих інструкцій з персоналу, який бере участь у вирішенні завдання	5	7
3.6. Впровадження документації щодо використання механізму	5	7
4. Перевірка впровадження механізму	22	30
4.1. Проведення пробного аналізу на основі запропонованого механізму	1	1
4.2. Складання звіту про виявлені невідповідності в програмному забезпеченні, документації, у схемі взаємодії відділів	3	4
4.3. Розробка плану коригування невідповідностей	3	4
4.4. Реалізація плану коригувальних дій	5	7
4.5. Аналіз з боку керівництва	10	14
РАЗОМ:	69	96

4.2 Розробка плану впровадження проекту
На основі даних таблиці 25 «Етапи впровадження проекту» і таблиці 27 «Розрахунок тривалості етапів» складається календарний стрічковий графік інноваційного проекту.
Метою розробки календарного плану-графіка є виявлення резервів скорочення циклу підготовки та освоєння проекту. Загальний цикл робіт може бути скорочений або за рахунок скорочення трудомісткості і тривалості циклу виконання окремих стадій та етапів, або за рахунок поєднання їх у часі (паралельно - послідовне виконання робіт). При цьому необхідно виходити з таких правил:
1. Якщо наступний етап більш тривалий і умови початку його виконання не залежать від результатів закінчення робіт з попереднього етапу, то його можна починати практично одночасно з попереднім.
2. В іншому випадку необхідно, щоб початок наступного етапу збігалося у термінах з часом закінчення попереднього етапу.
З урахуванням цих правил розробляється стрічковий календарний план-графік, що дозволяє визначити терміни початку і закінчення окремих видів робіт, циклів етапів, а також цикл всієї системи підготовки та освоєння інновації.
Календарний план-графік з розробки та впровадження проекту представлений в додатку 2.
За підсумками побудови графіка тривалість проведення заходів склала 70 днів, зменшення тривалості склало 26 календарних дня.

4.3 Оцінка управлінських можливостей здійснення проекту

Метою даного розділу є визначення найбільш впливових, а тому і пріоритетних, факторів з численних, що впливають на впровадження механізму організації інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління на основі методу формування еталонної динаміки розвитку на ВАТ «Реммаш». При оцінці управлінських можливостей здійснення проекту було обрано метод експертних оцінок, який дозволяє встановити пріоритетність факторів і їх значущість, ступінь достовірності оцінок і здійснити висновки та рекомендації з впровадження проекту в конкретних умовах даного підприємства.

В якості експертів були обрані наступні працівники підприємства:
- Ген. директор підприємства;
- Перший заст. Ген. директора;
- Заст. Ген. директора з фінансів та економіки;
- Головний бухгалтер;
- Начальник відділу кадрів.
Експертам було запропоновано оцінити значимість нижчезазначених факторів за десятибальною шкалою (від 0 до 10 за збільшенням). Їм були запропоновані фактори, що визначають можливості впровадження проекту: фактори загального характеру. Дані за результатами оцінки представлені в таблиці 28.
Таблиця 28
Оцінка значущості факторів методом експертних оцінок

Фактори	Середній бал
Фактори загальноорганізаційні характеру
1. Відповідність проекту потенціалу росту підприємства	9,9
2. Наявність можливостей у підприємства у здійсненні проекту	9,8
3. Віра у перспективне майбутнє підприємства	7,3
4. Впевненість у силах колективу	9,9
5. Психологічний клімат у колективі	7,3
6. Здатність працівників колективу до співпраці і взаємодопомоги	9,5
7. Компетентність, знання спеціальних питань, обізнаність у суміжних галузях знань управлінських працівників	9,5
8. Здатність освоювати нові питання і використовувати нові методи в роботі - вміння швидко перебудовувати роботу відповідно до нових вимог	8,0
9. Впевненість в ефективності нововведення	8,9
Середній бал за оцінками	8,9

Як видно з таблиці 28, для експертів найбільш значущими загальноорганізаційні факторами виявилися:
- Впевненість у силах колективу;
- Відповідність проекту потенціалу росту підприємства;
- Наявність можливостей у підприємства у здійсненні проекту.
Проведемо оцінку ефективності проекту також за допомогою методу експертних оцінок. В якості експертів залучені ті ж респонденти, що і при оцінці управлінських можливостей впровадження проекту.
Кожному критерію ефективності дається оцінка за п'ятибальною шкалою: «п'ять» - визначна, «чотири» - вище середнього, «три» - середня, «два» - нижче середнього, «одиниця» - незначна.
Визначається вага кожного з критеріїв, розраховується середньозважена оцінка.
Результат проведення оцінки ефективності проекту відображений у таблиці 29.
Таблиця 29

Оцінка ефективності методом експертних оцінок

№	Критерії ефективності	Вага	Середня оцінка	Зважений-ва оцінка
1	Задає напрямок подальшого розвитку підприємства	0,25	4	1,0
2	Підвищення оперативності управління підприємством	0,21	3,8	0,80
3	Доведеність точності розрахунків математичними обчисленнями	0,18	4,16	0,75
4	Зниження трудовитрат на проведення аналітичної роботи	0,14	4,0	0,56
5	Використовується відстежуємо інформаційна база, немає необхідності додаткового збору первинної документації	0,11	4,5	0,50
6	Простота в застосуванні	0,07	4,5	0,32
7	Низька вартість механізму	0,04	4,5	0,18
РАЗОМ		1,0	-	4,11

Виходячи з результатів проведення оцінки ефективності експертним шляхом, загальна ефективність проекту оцінюється як «вище середнього». Найбільш значущі критерії:
- Підвищення оперативності управління підприємством;
- Даний механізм дозволяє задати спрямованість подальшого розвитку підприємства;
- Точність результатів підтверджується математичними розрахунками.
Таким чином, в цілому колектив готовий до впровадження проекту. Особливу роль слід відвести керівнику проекту, як найбільш важливого чинника, який може вплинути на ефективність робіт по впровадженню.

ВИСНОВОК
Мета запропонованого дипломного проекту: організація інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління на основі методу формування еталонної динаміки розвитку. В якості об'єкта дослідження та впровадження запропонованого механізму було обрано підприємство ВАТ «Реммаш».
У першій частині дипломного проекту був проведений аналіз діяльності підприємства, аналіз макрооточення і мікрооточення, що дозволило виявити проблеми і з урахуванням цілей підприємства вийти на вирішення цих проблем.
ВАТ «Реммаш» - механічний завод з виробництва обладнання та запасних частин для агропромислового комплексу. Завод виготовляє машини для тваринництва, установки для виготовлення виробів з пінополіуретану, лиття з чорних і кольорових металів, проводить ремонт і технічне обслуговування автомобілів.
У формі відкритого акціонерного товариства «Реммаш» підприємство існує з 1992 року. Основна продукція, що випускається на заводі - навозоприбиральні транспортери різних модифікацій. Споживачами даної продукції є колгоспи, радгоспи, фермери, асоціації селянських господарств та інші сільськогосподарські підприємства різних форм власності, які займаються виробництвом молока та м'яса.
Основна мета підприємства - Задоволення всіх існуючих та очікуваних потреб сільськогосподарських організацій в обладнанні та запасних частинах для кормовиробництва, тваринництва та переробної промисловості, подальше технічне обслуговування виробленого устаткування, а також розвиток свого підприємства і поліпшення добробут працівників.
Підприємство функціонує у формі акціонерного товариства відкритого типу. На момент приватизації засновником був Державний комітет з майна Удмуртської республіки. Акціонерами товариства є фізичні особи (87,75%) і Міністерство майнових відносин Удмуртської республіки (12,25%).
Найбільш значну частину в загальній структурі продукції становлять навозоприбиральні транспортери, а також редуктори і комплектуючі до них (приблизно 70%).
Підприємство постачає свою продукцію практично у всі регіони Росії. Але переважна частина поставок здійснюється в райони середньої смуги країни, де сільськогосподарські роботи ведуться приблизно одночасно (з квітня по жовтень).
У ВАТ «Реммаш» налагоджені зв'язки з великою кількістю підприємств, що постачають комплектуючі. По кожному виду виробів ВАТ має кількох постачальників, завдяки чому забезпечується регулярність і безперебійність поставок навіть при непередбачених обставин.
Положення ВАТ «Реммаш» серед конкурентів досить стабільно. У зв'язку з обставинами межами ринків кожного виробника продукції конкуренція незначна, йде у двох напрямках - якість і вартість. У результаті сформованої думки про гарну якість продукції ВАТ «Реммаш» постійні споживачі не змінюють постачальника
ВАТ «Реммаш» бере участь у виставках і ярмарках сільськогосподарської продукції, де займає призові місця.
У цілому, ВАТ «Реммаш». має достатній потенціал розвитку. Але, не дивлячись на наявність великої кількості сильних сторін та можливостей, підприємство має ряд проблем.
Завод зараз зазнає збитків, чого не можна допускати надалі. Для виведення заводу на рівень одержання прибутку (чистого прибутку) необхідно провести комплексний системний аналіз діяльності підприємства. Розглянути необхідно не тільки фінансові чинники, але і не фінансові аспекти діяльності підприємства, які також впливають на підсумкові показники прибутковості заводу: аспект відносин зі споживачами (комерційна складова діяльності), виробничий аспект, управління персоналом (аспект трудових ресурсів). За допомогою даного системного аналізу можна виявити найбільш слабкі місця, проаналізувати причинно-наслідковий зв'язок показників різних аспектів діяльності, і надалі здійснювати управління підприємства на основі ключових показників діяльності.
У зв'язку з цим, мета підприємства на найближчу перспективу: провести комплексну оцінку управління підприємством, виявити найбільш слабкі ланки, проранжувати їх за ступенем значущості.
У другому розділі проекту були розглянуті основні чинники, що впливають на якість управлінських рішень: діяльність у галузі управління фінансами; діяльність в галузі управління персоналом підприємства; комерційна складова діяльності (маркетинг); виробництво продукції.
Далі кожен з факторів був детально деталізований, виявлено найбільш значимий фактор у системі факторів - це інформаційна система. Для прийняття ефективних управлінських рішень в умовах динамічного розвитку ринкової економіки підприємству потрібно доцільна система інформаційного забезпечення, об'єктивно відображає сформовану економічну ситуацію. Перед керуючим органом зазвичай ставляться задачі одержання інформації, її переробки, а також генерування і передачі нової похідної інформації у вигляді керуючих впливів. Такі дії здійснюються в оперативному і стратегічному аспектах і грунтуються на раніше отриманих даних, від вірогідності і повноти яких багато в чому залежить успішне рішення багатьох завдань управління. Було визначено напрямок дальньої роботи - організація інформаційного забезпечення ВАТ «Реммаш».
У третьому розділі був здійснений вибір управлінського рішення з проблеми, сформована система ключових показників найбільш повно характеризують управління корпоративними ресурсами. Був проведений вибір і оцінка найбільш оптимального методологічного інструментарію: аналіз ключових показників діяльності методом формування еталонної динаміки розвитку підприємства на основі теорії динамічного нормативу. Даний метод передбачає угруповання показників по схожості економічного сенсу, їх подальше впорядкування через темпові характеристики (темпи зміни показників за часовий проміжок), і подальше приведення груп показників до єдиного агрегованим результату. Показників діяльності були проранжовано за ступенем їх проблемності, побудований граф настійності усунення проблем. За підсумками проведеного аналізу, найбільш проблемними показниками на ВАТ «Реммаш» є коефіцієнт абсолютної ліквідності, норма прибутковості акціонерного капіталу і середній термін оборотності запасів. Аналіз проблемності цих показників і є інформацією для подальшого прийняття рішень.
У заключній частині даної дипломної роботи «Організація впровадження проекту» був розроблений регламент процесу впровадження проекту, визначено етапи впровадження проекту, визначено основні роботи і складено календарний план-графік, а також проведена оцінка управлінських можливостей здійснення проекту і оцінка ефективності проекту.
За підсумками побудови графіка тривалість проведення заходів зменшилася на 26 календарних днів і склала 70 дня.
На підставі оцінки управлінських можливостей найбільш значущими загальноорганізаційні факторами виявилися: впевненість у силах колективу; відповідність проекту потенціалу росту підприємства; впевненість в ефективності нововведення.
Загальна ефективність проекту оцінюється як «вище середнього». Найбільш значущі критерії: - підвищення оперативності управління підприємством; даний механізм дозволяє задати спрямованість подальшого розвитку підприємства; точність результатів підтверджується математичними розрахунками.
Таким чином, в цілому колектив готовий до впровадження проекту. Особливу роль слід відвести керівнику проекту, як найбільш важливого чинника, який може вплинути на ефективність робіт по впровадженню.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Фінансові аспекти управління корпоративними ресурсами. А.С. Тонких .- ІЕ УрВ РАН - Єкатеринбург - Іжевськ, 2005.
2. Ольвії, Нільс-Горан, Рой, Жан, Вітер, Мангус. Оцінка ефективності діяльності компаніі.-Видавничий дім «Вільямс», 2003.
3. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент: Навчальний курс.-Київ: Ніка-Центр, 1999.
4. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності .- Мінськ, ТОВ «Нове знання», 2000.
5. Корпоративний менеджмент. Детерминированное моделювання і перетворення факторних систем при аналізі рентабельності власного капіталу. Роженцева О.В. [Електронний ресурс]. Carana Corporation .- Режим доступу: http:// www.cfin.ru.
6. Корпоративний менеджмент. Фінансова діагностика підприємства та підтримка управлінських рішень. Савчук В.П. [Електронний ресурс]. Carana Corporation .- Режим доступу: http:// www.cfin.ru.
7. Журнал «Секрет Фірми» № 9, 2005.
8. Статуту ВАТ «Реммаш», 2002.
9. Бухгалтерська звітність ВАТ «Реммаш» (форма № 1, № 2, № 3, № 4, № 5) за 2003, 2004.
10. Томпсон-мол Артур А., Стрікленд III, А. Дж. Стратегічний менеджмент, концепції та ситуації для аналізу, 12-е видання: Пер. з англ. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2002.
11. Методичні вказівки до виконання дипломного проекту за спеціальністю 0611 «Менеджмент» / Іжевськ. Держ. Тих. ун-т, каф. «Менеджмент». Павленко В.Л., Шибанова Л.І.-Іжевськ: Изд-во ІжГТУ, 2002.
12. Афанасьєв С. В., Ярошенко В. М. Ефективність інформаційного забезпечення управління. - М.: Економіка, 1987.
13. Борисова Р. А., Перчик В. Ф., Фрідман Б. А. Інформаційне забезпечення управлінських рішень за кордоном. - К.: УкрНІІНТІ, 1974.