Основні цілі кошти і планування антикризового PR

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати


Зміст

Public Relations в кризових ситуаціях

Типологія криз

Стадії криз

Управління в умовах кризи

Комунікація в кризових ситуаціях

ПР: управління кризою і можливостями

Правила поведінки у кризовій ситуації

Робота з цільовими аудиторіями в умовах кризи

Public Relations в кризових ситуаціях

Криза - це подія, з вини якого компанія потрапляє в центр не завжди доброзичливого уваги ЗМІ та інших цільових аудиторій, які з тієї або іншої причини цілком законно цікавляться діями організації.

У житті будь-якого соціального інституту або окремої людини виникають різні критичні ситуації. Часом вибухають кризи спільного, вкрай руйнівного, катастрофічного характеру. Але, якими б гострими і масштабними вони не були, щоб їх подолати або хоча б зменшити руйнівні наслідки, завжди потрібно вживати відповідних заходів.

Кризи бувають самими різними за змістом і формою, проте піермени мають справу переважно з соціальними наслідками природних криз та з кризами соціального походження. Завдання піерменів - запобігати цим кризам, дозволяти чи усувати їх найбільш небезпечні суспільні наслідки. На відміну від всіх інших, соціальні кризи у більшості випадків піддаються певному передбаченню і дозволяють управляти їх перебігом. Оскільки соціальні кризи, як правило, викликаються дією людського фактора, вони мають багато спільних рис. Кажуть, що ці кризи - все одно, що драми, тільки з великою кількістю варіацій основних сюжетних ліній і розв'язок.

Типологія криз

У літературі по паблік рілейшнз представлені численні підходи до класифікації криз. Автори книги "Це ПР" - однієї з найбільш популярних у США за даною спеціальністю - Д. Ньюсом, А. Скотт і Дж. Турк, наприклад, пропонують типологізацію криз, засновану на поділі їх залежно від походження і наслідків.

Наведена типологія, особливо виділення криз, що виходять за межі природного походження, передбачає різноманітну стратегію і тактику ставлення до них і застосування певних методів управління ними.

Табл.1 Типи криз

Типи криз

Руйнівні. Катастрофічні - раптові людські жертви і руйнування


Неруйнівний. Несподівані погрози, але втрати, якщо трапляються, відстрочені


Природні

Землетруси, лісові пожежі, урагани і т.д.

Засухи, епідемії та ін

Навмисні

Акти тероризму, в т.ч. навмисне псування продуктів, що призводить до людських жертв або пошкодження власності

Загрози використання вибухівки, відправлення продуктів, насильницьких захоплень, розголошення секретів, умисні чутки і ін злоізмеренние дії

Ненавмисні

Вибухи, пожежі, отруєння, др.аваріі

Проблеми на виробництві з відстроченими наслідками, біржові крахи, банкрутства

Іншими словами, залежно від причин виникнення кризових ситуацій, факторів, що впливають на динаміку їх розгортання, кожна організація в змозі передбачити найімовірніші типи криз суспільного походження, в яких вона може виявитися. А це означає, що їх попередження можна деяким чином планувати заздалегідь.

Дещо інший підхід до типологізації криз пропонують С. Катліп, А. Сентер і Г. Брум. Виходячи з тривалості розвитку криз, вони виділяють наступні можливі сценарії:

Рис.1 Види криз

Розглянемо їх детальніше:

  • Несподіваний криза чи раптовий, коли немає часу для підготовки і планування антикризової PR-програми. До даного виду можна віднести крах літака, загибель першої особи, пожежа псування продуктів, смерть провідного керівника, землетруси, паніку, коли не можна дати розвинутися непорозуміння, конфлікту. Це найжахливіший тип криз, які відбуваються настільки раптово і несподівано, що залишається дуже мало або зовсім не буває часу для підготовки і планування. Такі кризи вимагають завчасного, узгодження між основними керівниками плану дій, який дозволив би уникнути непорозумінь, суперечок і неоперативності реагування.

  • Назріваючий або виникає криза дає час для дослідження і планування PR-дій. Головне завдання при цьому скорегувати інформаційне поле до того, як криза перейде в критичну фазу. Вони дають більше часу для вивчення і планування, проте можуть вмить вибухнути після тривалого бродіння. До таких криз можна віднести незадоволення працівників і несприятливий моральний клімат у колективі, істотні зловживання і образи під час роботи, надмірні надії на державні замовлення. В даному випадку завдання полягає в тому, щоб переконати вище керівництво вжити коригуючі кроки перш, ніж криза досягне руйнівної фази.

  • Безперервний або постійна криза. Вони можуть тривати місяцями або роками, незважаючи на зусилля керівництва зупинити їх. Поза межами контролю паблік рілейшнз, наприклад, можуть знаходитися плітки або спекуляції, що повідомляються засобами масової інформації або передаються з вуст у вуста. Ніякі спростування або протидії, здається, не в змозі припинити чутки або очистити канали новин від потоку перекручених даних, оскільки журналісти в гонитві за новинами завжди будуть наштовхуватися на попередні публікації, знову і знову відтворювати дезінформацію.

Спроба підійти до типологізації криз з точки зору їх тривалості надає додаткові можливості підготуватися до різних сценаріїв їх розгортання і більш цілеспрямовано й грунтовно діяти, щоб нейтралізувати небезпечні для організації наслідки. В умовах будь-якої кризи фактор часу завжди залишається ключовим. Тому класифікація кризових ситуацій саме за цією ознакою переводить кризове управління зі стану шоку від обвального розвитку подій у площину деякої можливості розробки плану послідовних логічних дій з урахуванням різної тривалості криз.

Так само можна класифікувати кризи за наступним принципом:

  • економічні та фінансові (пов'язані з курсами валют, з біржами);

  • технічні (викликані зношеністю техніки або помилками у виробничих процесах);

  • управлінські (пов'язані з організацією виробництва і управлінням людськими ресурсами);

  • соціальні (страйки);

  • політичні та урядові.

Кризи володіють потенціалом раптово зруйнувати або серйозно пошкодити репутацію організації. Необхідно виділити наступні, найбільш часто зустрічаються в комерційній діяльності конфліктні події:

Рис. 2 Конфліктні події

У кризовій ситуації величезна роль ЗМІ. Жорстка ситуація ще більше посилює взаємини з пресою. Необхідно заздалегідь вибудувати з нею хороші відносини, що надалі принесе користь при вирішенні конфліктної ситуації.

Стадії криз

Криза слід розглядати не як статичний стан, а як процес. Нормальний розвиток підприємства може мати різні відхилення, які можуть привести до небажаного розвитку і поставити під загрозу саме існування підприємство. Якщо помилкове розвиток був своєчасно виявлено, то можна прийняти адекватну корекцію курсу на нормальний розвиток. Для того, щоб можна було розробити правильну корекцію курсу, необхідні чіткі знання про етапи розвитку кризового процесу.

Криза підприємства в загальному розумінні являє обмежений за часом процес. Він може бути керованим або, як мінімум, утримуємо в певних межах, або знаходитися під впливом як внутрифирменном, так і зовнішньому. Кризові процеси, залежно від підприємства, його структури, інноваційного потенціалу і т.д. можуть бути різної тривалості інтенсивності і мати наслідки різного ступеня тяжкості.

У розвитку кризово процесу виділяють стадії, тобто обмежені за часом етапи, на яких криза характеризується різною швидкістю розвитку та різним ступенем небезпеки для виживання підприємства. В економічній літературі зустрічається кілька теорій розвитку кризи, тому що в залежності від класифікує ознаки, покладеного в основу, дослідниками виділялися різні стадії кризового процесу. Найбільш відомі в цій галузі роботи Крістек і Мюллера. Крістек, характеризуючи стадії кризового процесу з точки зору його агрегованого стану, а так само можливості її подолання, виділив потенційну кризу, латентний (прихований або) криза, гострий переборний і непереборний гострий кризи. Мюллер, використовуючи класифікацію стадій кризового процесу по цілях підприємства, які знаходяться під загрозою, ідентифікував стратегічна криза, криза результату, криза ліквідності і банкрутство хоча в основу кожної з цих теорій покладено різні класифікують ознаки, їх висновки досить коректно можна об'єднати.

Рис. 3 стадії кризового процесу з Крістек і Мюллеру.

Розглянемо стадії розвитку кризи з точки зору його агрегованого стану. (За Крістек):

1-а стадія: потенційну кризу

Криза підприємства як процес знаходить свій початок у фазі потенційного (тобто тільки можливого, але не реального) кризи підприємства. Як було визначено вище, кризу можна трактувати як брак або нестача якого-небудь ресурсу. Оскільки будь-яка економічна система, в тому числі і окреме підприємство, функціонує в умовах обмеженості ресурсів, то можна зробити висновок, що будь-який господарюючий суб'єкт перебуває в стані кризи. У разі якщо нестача ресурсів негативно позначається на функціонуванні економічної системи, можна говорити про стадію потенційної кризи.

2-я стадія: латентний, або прихований, криза

Ця фаза кризового процесу характеризується прихованим деструктивним впливом внутрішніх і зовнішніх факторів на діяльність підприємства, яке вже є або, з великою ймовірністю, скоро почнеться.

Мюллер називав цю стадію стратегічним кризою. На його думку, про стратегічне кризі мова йде тоді, коли потенціал розвитку підприємства істотно пошкоджено, вичерпаний і немає можливості створити новий. До стратегічного кризи в загальному випадку призводять помилки, допущені вищим керівництвом підприємства при пошуку відповідей на питання: якого роду продукцію підприємство може робити краще, ніж конкуренти, з допомогою яких ресурсів підприємство вироблятиме свою продукцію; хто основні споживачі продукції підприємства; які потреби буде задовольняти продукція підприємства і т.д.

3-я стадія: гострий переборний криза

На цьому етапі підприємство починає безпосередньо відчувати негативний вплив, що виходить від кризи. На даній стадії ще є можливість подолання гострої кризи, так як наявний потенціал подолання кризи ще достатній.

Класифікація Мюллера поділяє цю стадію на кризу результату і криза ліквідності. Криза результату (тактичний або оперативний криза) описує стан, при якому відбувається зниження частки ринку, зменшення прибутку, скорочення чисельності персоналу і т.д. Подальший розвиток кризового процесу призводить підприємство до наступної стадії - кризі ліквідності, який виявляється в зростанні заборгованості, погіршення показників ліквідності, а також показників фінансової стійкості. На даному етапі через збільшення збитків підприємства, яке воно змушене гасити за рахунок власних коштів, підприємству загрожує поточна неплатоспроможність (ситуація, при якій воно не в змозі задовольнити свої поточні зобов'язання). Тим не менш, така неплатоспроможність може бути тільки тимчасовою і усуненою різними заходами. Таким чином, криза ліквідності означає тимчасову, а не тривалу хронічну неплатоспроможність підприємства.

4-я стадія: гострий нездоланний криза

Якщо не вдається приборкати гостра криза, то підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, яка закінчується його ліквідацією. Гострий нездоланний криза означає, що дефіцит ресурсів на підприємстві досяг розмірів, що роблять неможливим його подальше функціонування. Вимоги для подолання кризи на цьому етапі перевищують наявний внутрішній потенціал.

Мюллер характеризував стан підприємства на даній стадії як хронічну неплатоспроможність, яка після юридичного визнання призводить до ліквідації підприємства - його банкрутства. Як крайній прояв кризи, хронічна неплатоспроможність, відповідно до законодавства ряду зарубіжних країн, означає, що пасиви підприємства перевищують її активи (дефіцит балансу); іншими словами нетто (чиста) вартість компанії негативна.

Управління в умовах кризи

Якщо організація за допомогою процедур управління проблемою не змогла запобігти небажаному розвитку подій на передкризовому етапі і проблема переросла до кризу, вона повинна вдатися до нових процедур, пов'язаних із заходами в умовах кризи, що вибухнула. Від того, як організація поведе себе в умовах кризи, залежатиме ставлення до неї в майбутньому. Непрофесійні дії не тільки вплинуть на репутацію організації, але і принесуть їй значні матеріальні втрати або повне розорення. Тому в умовах кризи дуже важливо діяти розумно і разом з тим відверто і чесно співпрацювати з засобами масової інформації, своїми службовцями та населенням в цілому.

Фахівці вказують на ряд ознак, які повинна приймати до уваги організація, що опинилася в кризовій ситуації.

Існує ряд факторів, які за таких обставин, неминуче дають знати про себе:

  1. Раптовість, що вибухнула криза, яким би не було його походження, як правило, завжди є несподіваним. Часто піермени дізнаються про неприємності, коли до них звертаються представники засобів інформації з вимогами дати пояснення про те, який негайний крок буде зроблений організацією.

  2. Недостатність інформації. Багато несподівані події розгортаються одночасно. Розповзаються чутки. З усіх боків до організації звертаються за роз'ясненнями. Важко відразу збагнути все, що відбувається.

  3. Ескалація подій. Криза розростається. Всі хочуть знати, що відбувається насправді. У момент, коли нестримно поширюються чутки, важко отримати вірну інформацію. Організація прагне реагувати на все акуратно, але події розгортаються надто швидко.

  4. Втрата контролю. Звичайне наростання ескалації подій неприємно тим, що занадто багато чого відбувається одночасно. Невірна інформація надходить у канали новин, потрапляючи на газетні шпальти і заповнюючи ефір. Розповзання чуток надто важко контролювати.

  5. Наростання втручання зовнішніх сил. ЗМІ, громадські організації, населення в цілому харчуються чутками, коментують що відбувається і чекають реакції з боку організації.

  6. Ментальність загнаного в кут. Відбувається "параліч свідомості". Зрозуміло, що організація відчуває себе, як в облозі.

  7. Паніка. Існують дві крайності в поведінці вищих менеджерів в ситуації кризи. Одні роблять вигляд, що нічого не сталося і що сталося - не їх обов'язок у будь-якому випадку. Тому вони намагаються продовжувати робити те, що може так чи інакше розглядатися як їх робота. Насправді, криза - це робота кожного, і будь-який відповідальний менеджер повинен заспокоїти і підбадьорити аудиторію. Інші менеджери стають у обороняються позицію, відступаючи за барикади і відмовляючись що-небудь говорити, і навіть приймаючи агресивну позу. Така позиція відвертає від організації тих, чиє прихильність необхідно організації в кризі як ніколи. За таких обставин дуже важливо переконати керівництво вдатися до рішучих дій і повідомити, що відбувається.

Типовими помилками, які зазвичай роблять організації в умовах кризи, на думку американських ПР-фахівців, є:

  1. Коливання, які породжують у громадськості враження про нерішучість, байдужість, некомпетентність або відсутність підготовки.

  2. Затуманення, що приводить до думки про нещирість та бездушності.

  3. Помста, яка збільшує напругу і нагнітає емоції замість того, щоб заспокоювати громадськість.

  4. Брехня або ухилення, які породжують ще більші проблеми, оскільки ніщо не може замінити правди.

  5. Просторікування, що вражають роздратування своєї безпідставної пишномовність.

  6. Конфронтація, що дає привід іншим роздмухувати проблему і нагнітати обстановку.

  7. Судове оскарження, яке неминуче робить криза ще більш очевидним і може призвести до менш розумної розв'язки.

Якщо говорити в цілому, то протягом перших найбільш критичних після виникнення кризи годин першочерговими є два питання: що робити і що говорити. Сенсом діяльності має стати не просте реагування на розвиток кризи, а розробка стратегії його стримування і випередження. Щоб уникнути подальшого поглиблення ПР-кризи, організація повинна якомога швидше оцінити ситуацію, визначити найбільш вразливі місця в ній, звернувши особливу увагу на можливу загрозу життю людей і небезпека забруднення навколишнього середовища. Причому в поле зору повинна знаходитися не просто проблема спостереження за найбільш вразливими місцями, а оцінка їх з точки зору помітності та можливості привернути до себе надмірне, емоційно забарвлене увагу. Якщо подібних місць декілька, їх слід проранжувати в залежності від ступеня значущості. Дуже важливо передбачити сценарії ймовірного розвитку кризових подій і заздалегідь підготувати проекти повідомлень та заяв. Потім організація повинна приступити до практичних дій, спрямованих на приборкання і подолання кризової ситуації.

Фахівці з паблік рилейшнз рекомендують зробити наступні практичні кроки:

  1. Зайняти чітку, недвозначну позицію. В умовах кризи організація не повинна виглядати надто прямолінійною. Їй слід бути досить гнучкою, щоб реагувати на зміни у розвитку подій, але в той же час дотримуватися своєї принципової позиції і відстоювати її.

  2. Залучити до активних дій найвище керівництво. Керівництво має бути не просто втягнутим у розв'язання кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), а й наочно доводити іншим свою участь у подоланні кризи.

  3. Активізувати підтримку з боку "третьої партії". Організація повинна заручитися підтримкою своєї позиції з боку відомих аналітиків, провідних каналів інформації, авторитетних незалежних вчених або фахівців, а також юридичних органів. Справі може допомогти кожен, хто користується повагою і наділений великими повноваженнями.

  4. Організувати присутність на місці подій. Керівники зобов'язані з'являтися там, де ситуація найбільш критична.

  5. Централізувати комунікації. В умовах будь-якої кризи потрібно терміново призначити людину, відповідального за розповсюдження інформації, і сформувати команду для забезпечення його роботи. Така особа - це ключова фігура, уповноважена виступати з заявами від імені організації.

  6. Налагодити співпрацю з ЗМІ. Під час кризи журналісти ведуть себе зухвало, стають настирливими. Вони готові опуститися до будь-якого рівня, аби отримати інформацію. Але це не слід переносити на конкретних працівників засобів комунікації. Потрібно сприймати засоби інформації як своїх друзів-опонентів і роз'яснювати їм свою точку зору щодо кризи. Перетворивши їх на ворогів, організація тільки програє.

  7. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у курсі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це можливо в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Службовці - її найближчі союзники, тому в жодному разі не можна тримати їх у невіданні.

  8. Дивитися на кризу широко. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Така поведінка може занадто дорого коштувати.

  9. Заздалегідь думати про позиціонування організації після подолання кризи. Потрібно концентрувати увагу на повідомленнях про ті кроки, які зробить організація для подолання кризи. Вона повинна взяти вину на себе, якщо це необхідно. Але потім потрібно швидко сконцентрувати увагу на тому, що робиться зараз, а не на допущених помилках.

  10. Здійснювати постійний моніторинг і оцінку протікання кризи. Вивчення громадської думки у кризових ситуаціях повинно бути всеохоплюючим.

Те, як організація справляється з кризою, визначає її імідж на найближчі роки. Тому надзвичайні ситуації повинні вирішуватися належним чином.

Комунікація в кризових ситуаціях

Ключовий принцип комунікації під час кризи - не замикатися, якщо трапилася біда. Самим ефективним в умовах кризи є спілкування, дуже швидко надає відверті та повні відомості засобам масової інформації, що знаходиться в епіцентрі подій. Найчастіше мовчання викликає підозру в тому, що організація вже прийняла якесь рішення. Це дратує ЗМІ, і проблема ще більше нагнітається. Але, з іншого боку, недосвідчені інформатори і коментатори, нервово висловлюють здогадки або користуються занадто емоційною мовою так само можуть нашкодити як і тривале мовчання. Більшість пр-професіоналів переконані, що найпершим правилом комунікації в ході кризи має бути: скажи все і скажи це негайно! Коли інформація надається швидко, вона, як правило, зупиняє розповзання чуток і заспокоює нерви громадськості.

Що стосується цілей оволодіння кризою, то тут немає нічого складного:

Рис.4 Цілі оволодіння кризою

Одним з важливих умов оволодіння кризовою ситуацією стає планування. Найбільшої шкоди плануванню готовності до кризи завдає надмірна впевненість в тому, що криза обійде стороною. Як тільки вибухає криза, організація повинна всебічно оцінити свої канали комунікації, особливо з точки зору задоволення запитів ЗМІ. З цією метою їй варто поставити перед собою питання про те, яка користь від співпраці зі ЗМІ? Якщо інтерв'ю абсолютно марно для організації, тоді не потрібно давати його взагалі.

Який ризик? Відповідь залежить від того, які відносини склалися зі ЗМІ, хто бере інтерв'ю, скільки є часу на підготовку до нього, як і міра юридичної відповідальності, які збитки понесе організація, якщо те, що потрібно було сказати, стане відомо і без інтерв'ю.

Чи існує можливість донести повідомлення? Чи дозволить даний інформаційний канал чітко донести зміст повідомлення організації до відома громадськості? Чи варто дана аудиторія таких зусиль? Часто конкретний телеканал або будь-яка газета, поширюють повідомлення, можуть виявитися далекими від того сегменту громадськості, яке цікавить організацію. Як відреагує керівництво? Важливим фактором при оцінці необхідності виходу на аудиторію є ймовірна реакція на це керівництва. Рано чи пізно, все одно йому доведеться давати пояснення з приводу тих чи інших рекомендацій і дій. І слід пам'ятати, що якщо є можливість уникнути інтерв'ю неконтрольованого засобу інформації, не слід його давати. Хоча вихід на потрібну громадськість за допомогою преси часто є найкращим засобом комунікації в умовах кризи.

Успіх комунікації в умовах кризи обумовлений трьома ключовими факторами, а саме: наявністю плану комунікації як складової частини загального плану подолання кризи; формуванням спеціальної команди по боротьбі з кризою, якщо такий виникне; використанням однієї людини, що виконує функцію прес-секретаря впродовж всієї кризи.

Розробляючи план комунікації, необхідно пам'ятати, що співробітники організації неодмінно обговорюватимуть з сусідами і випадковими знайомими питання кризи, незалежно від того, уповноважені вони це робити чи ні. Тому план комунікаційних зусиль повинен передбачати значний обсяг інформування як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості організації. При цьому важливо розробити певну схему такого інформування, включаючи використання меморандумів, інформаційних листків, преси, радіо і телебачення, телефонного зв'язку та ін Повинні бути призначені надійні люди з числа співробітників організації для участі в розробці плану комунікації, вироблення системи перевірки заяв та інших документів , перш ніж вони будуть оприлюднені.

Що стосується інформаційних матеріалів та інших повідомлень, важливо, щоб їх централізовано готувала спеціальна команда людей, призначених керівництвом організації. Активну допомогу їм повинні надавати працівники юридичної служби або радники, яких можна запросити з інших профільних установ. Група співробітників, що відповідає за питання комунікації, на час кризи повинна бути звільнена від своєї основної роботи. Якщо цього не зробити, то ці співробітники будуть поглинені ходом кризових подій і не зможуть керувати загальною ситуацією.

Окремі службовці, призначені до складу бореться з кризою команди, зобов'язані взяти на себе всю тяжкість роботи по накопиченню, вивчення та систематизації фактичного матеріалу, відстеження суперечливих даних, контролю і подачі інформаційних повідомлень іншим працівникам групи, які відповідають безпосередньо за їх розповсюдження, а також спеціальному особі (прес-секретарю), який виступає від імені організації. Слід також призначити окрему людину, яка оцінював би вплив кризової ситуації на різні групи громадськості, вів моніторинг того, який вплив чинять на них інформаційні повідомлення.

В ситуації кризи, як правило, виникають суперечності між радами, що даються керівництву юристами, з одного боку, і працівниками служби паблік рілейшнз, з іншого. Не секрет, що радники з юридичних питань більш схильні "не давати ніяких коментарів", а працівники ПР-служб наполягають на "гласності". При цьому і ті, й інші виправдовують свої підходи, посилаючись на те, що відбувається в процесі розвитку подій. Але не слід забувати, що відкритість організації в умовах кризи теж благотворно впливає на громадську думку. Якщо кризова ситуація буде розглядатися в судовому порядку, то процес цей буде супроводжуватися певним кліматом громадської думки.

Після розробки плану реагування на кризу, інформування внутрішньої і зовнішньої громадськості про стан організації і створення спеціальної команди наступним дуже важливим кроком, спрямованим на вихід з кризи, є призначення прес-секретаря, який користується абсолютною довірою. Авторитети з паблік рілейшнз підкреслюють, що правильний вибір даної особи - найважливіша складова подолання кризи, оскільки ця людина задає тон його приборкання. Той, кого уповноважують бути прес-секретарем, повинен бути відомий і користуватися авторитетом і довірою, сприйматися як особа, що володіє найсвіжішою інформацією про все що відбувається. Він повинен знати всі аспекти кризи, розуміти їх значення і вірогідні наслідки, а також користуватися винятковими повноваженнями і відповідальністю виступати від імені організації. Якщо виникає потреба призначити окремого прес-секретаря для інформування внутрішньої громадськості, це має бути людина, що користується великою довірою саме у співробітників організації. Що стосується прес-секретаря, що інформує зовнішню громадськість, то їм має бути шанована людина, що користується заслуженою репутацією як серед внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. В іншому випадку довіра до інформації організації буде неоднаковим, почнуть виникати чутки, що зашкодить її репутації і подоланню кризи.

Велике значення мають і інші фактори. Оскільки, важливим фактором успішної комунікації виступають службовці організації, то саме вони знаходяться на передньому краї комунікації, особливо в умовах кризи. У момент контактів із зовнішнім громадськістю вони сприймаються як представники організації, думка яких заслуговує особливої ​​довіри. Люди, з якими спілкуються службовці за межами організації, по суті є або представниками всіх інших пріоритетних груп громадськості, - від працівників засобів інформації до споживачів, від клієнтів до постачальників, від яких залежить вихід організації з кризи, - або, в свою чергу, мають контакти з ними. Залежно від того, що говорять службовці, як вони відповідають на питання, як ведуть себе, формується сприйняття організації, що опинилася в стані кризи. На жаль, керівництво організацій в умовах кризи звертає мало уваги на службовців саме з цієї точки зору. Це свідчення не лише неповаги до власних співробітників, а й прояв слабкості позицій організації.

Протягом кризи службовці організації знаходяться в стані депресії. Їх хвилює, насамперед, власна доля, а вже потім організація. Вони цілком стають заручниками внутрішніх каналів поширення чуток і повідомлень, поширюваних поза офіційних джерел інформації. В таких обставинах надзвичайно важливо, щоб службовці отримували інформацію від свого керівництва і ніколи не опинялися в ситуації, коли про значні події у своїй організації вони спочатку дізнаються із загальних засобів масової інформації. Керівництво має розуміти, що саме власні службовці можуть з'явитися ключовим чинником здатності організації вижити в умовах кризи і подолати її наслідки.

Наступним важливим чинником налагодження успішної комунікації є лінія поведінки керівництва організації в умовах кризи. Необхідно завчасно передбачити комунікаційний клімат в залежності від того, як поведе себе керівництво у випадку, якщо на організацію обрушиться. Керівництво організації, де виникла криза, повністю відповідаючи за його подолання, має пам'ятати, що в кризову ситуацію втягуються багато інших установ, юридичні та фізичні особи. Це особливо важливо з точки зору іміджу організації, який в даному випадку залежить не тільки від того, наскільки ефективно і успішно вона долає кризову ситуацію, а й від того, наскільки своєчасно і професійно вона повідомляє про це іншим. Організація, не здатна впоратися з кризою або робить це невміло, втрачає довіру до себе.

Оцінений масштабності кризи залежить від розмірів фактично заподіяної шкоди або небезпеки збитків, які вона може понести через якийсь час у майбутньому. Оцінки, не грунтуються на достовірних даних про завдані втрати, цілком залежать від контактів, і навіть люди, які зазнали збитків, внаслідок кризи, у своїх судженнях про це покладаються, як правило, на різноманітні канали комунікації. Фахівці, які намагаються подолати кризу, повинні своєчасно надавати засобам інформації якомога точнішу інформацію. Це особливо важливо з точки зору необхідності боротьби з чутками, що нагнітає кризову ситуацію, що негативно впливають на імідж організації та довіру до неї. Чутки, різного роду домисли виникають в основному тоді, коли не вистачає фактів. Оскільки чутки викликаються стурбованістю, їх найпоширенішими темами стають збуджуючі емоції проблеми, пов'язані з небезпекою для життя або загрозою добробуту людей.

Найчастіше поширення чуток сприяють такі обставини:

  • Відсутність автентичності між інформацією з офіційних джерел і каналів масової комунікації.

  • Неповнота в автентичності змісту інформації.

  • Виникнення сумнівів внаслідок поширення неправдивої інформації.

  • Відсутність задоволення необхідного людським "его" (задоволення від володіння інформацією "для службового користування").

  • Тривала затримка у прийнятті рішень, яка трапляється у зв'язку з важливістю питання, що розглядається.

  • Поява у персоналу організації почуття, що він не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю.

  • Наявність серйозних організаційних проблем.

  • Надмірність організаційного конфлікту і міжособистісних антагонізмів.

Далі він пропонує наступну стратегію, до якої можна вдатися у боротьбі з чутками:

  1. Перш ніж приступити до планування і якомусь коригуючого дії, проаналізувати масштаби поширення, серйозність причин і вплив чуток.

  2. Проаналізувати конкретні причини, мотиви і джерела поширення чуток.

  3. Поговорити з людьми, на яких подіяли чутки або які зазнали збитків внаслідок їх поширення, домогтися взаєморозуміння з ними, висловити свою стурбованість з приводу розповсюдження чуток і готовність активно боротися з ними.

  4. Без зволікання (і масштабно, якщо це необхідно) надати повну і автентичну інформацію з приводу конкретної справи

  5. Припинити неправдиві чутки з допомогою контрслухов, доручивши це надійним колегам або довіреним особам.

  6. Зібрати разом офіційних і неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, і інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їх підтримкою.

  7. Поширюючи правду, уникати посилань на чутки. Немає необхідності самому повторювати чутки доти, поки вони не набули величезних масштабів. Якщо ж це відбулося, потрібно йти до людей і публічно викривати тих, хто поширює чутки.

  8. Провести збори з відповідальними особами та іншими впливовими людьми на місцевому рівні, щоб у разі необхідності спростувати чутки.

Чутки самі по собі можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди слід ставитися об'єктивно, намагаючись встановити масштаби поширення і збиток, який вони можуть заподіяти організації. Уважне вивчення динаміки поширення чуток, мотивуючих їх факторів нерідко сприяє боротьбі з кризою і допомагає долати його негативні наслідки.

ПР: управління кризою і можливостями

Кризові ситуації відчувають рано чи пізно всі організації. Тому кожна компанія повинна передбачити ситуації кризи, запобігати їх або своєчасно реагувати, мінімізує втрати всіх видів активів, у тому числі, репутації.

Кризою для організації можуть бути такі події:

  • Загроза банкрутства.

  • Зупинка виробництва або його загроза.

  • Страйк зайнятих або її загроза.

  • Загроза терористичного акту.

  • Витік значимої конфіденційної інформації.

  • Серйозний нещасний випадок, що супроводжується фатальним результатом і пораненнями, або обмежує здатність організації функціонувати.

  • Втрата значущого споживача або ринку.

  • Банкрутство найбільшого постачальника або затримка поставок.

  • Розбіжності в галузі.

  • Небажане або вороже поглинання.

  • Втрата фінансової підтримки або покровителя.

  • Призначення в держадміністрації чиновника, ворожого для компанії.

  • Зміна державного регулювання, несе серйозні негативні наслідки для організації.

  • Великий дефект продукту, що вимагає відкликання продукту з ринку.

  • Раптова хвороба, викрадення, смерть та інші причини, що зачіпають здатність ключових менеджерів функціонувати.

  • Виявлення кримінальної або недобросовісної діяльності, що має відношення до менеджменту і загрожує цілісності організації.

  • Фальсифікація продукту, компрометуюча організацію.

Важливо пам'ятати, що криза нерідко має і зворотну сторону, це - нові можливості для організації. Так, зупинка підприємства призведе оновлення складу керівників та / або методів управління, що дає можливість поліпшень. По суті, всі інновації або зміни обумовлені кризою або його загрозою.

Враховуючи необхідність управління як кризами, так і можливостями, сотні американських компаній заснували позиції "керуючих проблемами" (issues managers). Їх завданням є допомога організації у виявленні та вирішенні її проблем - політичних, економічних, соціальних з метою збереження та посилення іміджу як значимого активу організації.

Процес управління кризою складається з п'яти етапів:

  1. Визначення проблем, які можуть торкнутися організацію та її імідж. При цьому виявляються прискорюються зміни, тенденції в економіці, технологіях, науці, політиці в галузі, регіоні, країні, світі.

  2. Проблеми сортуються за ступенем значущості для організації.

  3. Вироблення різних варіантів стратегій дій.

  4. Реалізація програми дій для повідомлення організацією своєї позиції громадськості та для впливу на сприйняття організації.

  5. Оцінка програми в частині досягнення цілей організації.

Управління проблемами включає наступні елементи:

  • Передбачення насуваються проблем. Горизонт має становити півтора-три роки. Планування дій має бути передкризовим, а не кризовим або посткризовим.

  • Селективна ідентифікація проблем. Організація може і повинна сфокусувати зусилля одночасно на 5-10 пріоритетних проблемах.

  • Робота з уразливістю і можливостями компанії одночасно. Висновок одного продукту з ринку звільняє ресурси для нового, можливо виграшного продукту, чий вихід слід готувати.

  • Переважно зовнішня орієнтація пошуку проблем і можливостей організації.

  • Орієнтація на стратегічні цілі організації. Проблемне управління орієнтується не стільки на передбачення криз, скільки на досягнення стратегічних цілей - прибутковість, позиція на ринку, масштаб операцій.

  • Графік дій. Після ідентифікація проблем та ранжування їх за значимістю пропонуються стратегія, програма і графік дій з вирішення проблем.

  • Робота з топ-менеджментом. Управління проблемами має спиратися на вищого керівника. Персональні санкції вищого керуючого мають критичне значення для започаткування і ведення проблемного управління в компанії.

Підготовка до кризи і його початок

Складність кризової ситуації лежить в її новизні. Це завжди нова ситуація, до якої компанія часто виявляється непідготовленою. Необхідно пам'ятати, що головним правилом роботи в момент кризи має бути попередня підготовка до нього. Тоді він перестає бути новим і несподіваним. Коли керівник слід заздалегідь розробленим сценарієм поведінки, він відчуває себе впевнено.

При попередній підготовці до кризової ситуації необхідно:

сформувати кризову команду;

забезпечити цілодобово працює телефон, за яким преса може дізнатися про розвиток подій;

передавати пресі свіжі відеоматеріали, щоб телебаченні не показувало одні й ті ж старі сюжети.

Специфіка організації визначає її основні можливі кризові ситуації. Так, охорона для фінансової установи, - найважливіше завдання, оскільки озброєний наліт грабіжників тут досить імовірний. Такий наліт здатний залучити масштабний інтерес ЗМІ, а також завдати шкоди зайнятим. Необхідно передбачити гірший варіант подій і мати для нього план дій.

Кожна організація повинна мати ефективний план розв'язання кризи. Характер реакції організації на кризу впливає на сприйняття організації зайнятими, тобто на внутрішній її імідж. Участь зайнятих у вирішенні кризи нерідко недооцінюється, однак воно може бути критичним. Зайняті симпатизують компанії, вони знають можливий ризик і аналогічні ситуації в тій же сфері. Вони знають організацію краще, ніж сторонні, включаючи такі речі, як організаційна політика, конкуренція між відділеннями або те, як зрізаються кути в інтересах економії або виведення нового продукту на ринок. Організація завжди повинна мати команду людей, які можуть зібратися разом як команда управління кризою. Така команда повинна включати вищих керівників функціональних підсистем - операцій, фінансів, права, управління людськими ресурсами, ПР, і очолюватися відповідальним директором, - чим більш високого рівня управління, тим краще.

Підготовка до кризи включає наступні кроки:

1. Виявлення проблем, які можуть стати кризою. Потім ідентифікація джерела кризи, можливо, не пов'язаного з проблемою.

2. Визначення реакції, на основі створення кризового плану та команди управління кризою.

3. Ідентифікація ключових аудиторій і підготовка комунікацій, націлених на ці аудиторії під час критичних перших днів кризи. Реакція в перші години кризи особливо важлива.

4. Визначення точки управління кризою. Це може бути центральний або регіональний офіс, що обумовлено концентрацією основних ресурсів ПР на тому чи іншому рівні. В одних компаніях - це головний офіс, в інших, навпаки, - служби відділень.

5. Визначення дублерів для ключового штату. У конкретний момент потрібна людина може виявитися хворий або довгостроково відсутні. Тому система замін повинна бути надійною для будь-яких потрясінь.

6. Підготовка процедур на випадок надзвичайних ситуацій методом моделювання.

7. Підготовка всіх осіб, потенційно цікавих пресі, до роботи з нею.

8. Створення системи легкої досяжності вищих менеджерів для головного офісу.

9. Надання інструкцій з управління кризою для всіх, потенційно залучених до нього. Ці люди повинні мати точкою зору компанії з найважливіших проблем, а також списком домашніх телефонів потенційних менеджерів кризи.

10. Підготовка підтримки прес-офісу, служб відносин зі споживачами, управління людськими ресурсами, а також консультантів. Великі кризи залучають широкомасштабне і негайне увагу ЗМІ. Залучення ЗМІ сама по собі здатна захлеснути діяльність власної служби ПР компанії. Цей ефект може посилитися, якщо ЗМІ займуться штатом інших служб, не підготовленим належним чином до роботи з ЗМІ.

Коли криза вже вибухнув, команда управління кризою у складі старших керівників повинна зробити наступні кроки:

1. Випуск заяви, що представляє факти так, як вони відомі, і подання його в ЗМІ і всередині організації.

2. Надання свіжої інформації в міру розвитку ситуації та появи нових відомостей.

3. Використання найшвидших засобів комунікації з доступних - електронної пошти, факсу, брифінгу - для поширення інформації як в зовнішнє середовище, так і всередині організації. Поширюючи інформацію в ЗМІ, в серйозних ситуаціях пріоритет слід віддати найбільшим, які зроблять велику частину роботи служби ПР безкоштовно, якщо ситуація достатньо серйозна.

4. Надання достатньої кількості каналів для запитів інформації ззовні, з використанням додаткових ліній зв'язку.

Перевірка готовності до кризи

Готовність організації до кризи - фактор успішного його подолання. Перевірка готовності визначається відповідями на наступні питання:

1. Чи є в організації процедури подолання кризи і вирішення надзвичайних ситуацій?

2. Які найбільш ймовірні типи криз?

3. Які можливі наслідки виникнення одного з можливих криз для майбутнього компанії, фізичної безпеки зайнятих?

4. Хто з працівників найбільшою мірою здатний впоратися з таким кризою і де вони знаходяться?

5. Досяжні ці люди в неробочий час?

6. Яку підготовку мають ці люди в управлінні кризою і в контактах з медіа? Яка підготовка їм необхідна?

7. Після закінчення кризи буде організація здатна повідомити про винесених уроках?

Правила поведінки у кризовій ситуації

Захист репутації фірми. Хороша непряма реклама може допомогти фірмі подолати критичну ситуацію. Можливо, вам здасться недоречним розмову про кризу - зараз у вас все нормально. Але не зміните ви думку, якщо в автомобілі, що належить вашій фірмі, відмовлять гальма і він важко ранить пішохода? Що ви будете робити, якщо міліція нагряне з обшуком у ваше бюро (маючи на те підстави чи ні)? Що ви робитимете, якщо хтось таємно почне поміщати отрута в вироблені вами і продавані в магазинах продукти?

Або коли конкуренти розпустять слух, що ви - мафіозі? Або коли дитина, проковтнувши випущену вашої фірмою іграшку, задихнеться? Або якщо вироблений вами продукт запідозрять у шкідливому впливі на навколишнє середовище і провокуванні раку?

Такі ситуації зустрічаються в дійсності. Якщо ви хочете в момент кризи утримати своїх постійних клієнтів і мінімізувати збиток для репутації, вам потрібно підтримувати добрі зв'язки зі ЗМІ та мати на випадок непередбаченої ситуації ретельно продуманий план.

Існують певні стандарти управління кризовими ситуаціями. Ці стандарти отримали назву "Правила" Тайленола "і полягають в наступному:

необхідно зробити все, щоб глава компанії став доступний для преси;

необхідно попросити вибачення, висловити жаль про все;

необхідно терміново відкликати продукт;

реакція з боку компанії повинна піти негайно в перші 24 години. Якщо ж компанія віддасть перевагу відмовчуватися, то громадська думка прийме позицію ЗМІ і повірить у звинувачення. Ігнорування "Правил" Тайленола "може підірвати репутацію компанії і завдати великої шкоди в кризовій ситуації.

Так зване "Правило Тайленола" виникло після того, як фірма "Джонсон енд Джонсон" змогла зберегти репутацію в кризовій ситуації - випадок із болезаспокійливу препаратом "тайленол" виробленим даною фірмою.

Невідомий злочинець проник на склад готової продукції фірми і начинив деякі упаковки "тай-ленола" ціаністим калієм, чому в Чикаго загинули 5 осіб. Це була катастрофа, від якої, як здавалося багатьом, фірмі вже не оговтатися. Однак події розгорнулися не так. Як же повелася фірма, дізнавшись, що популярне болезаспокійлива стало убивцею? "Джонсон енд Джонсон" зробила все можливе, щоб сповістити про це всі національні ЗМІ і змусити людей припинити користуватися препаратом. У Чикаго вулицями їздили поліцейські машини і через гучномовець оповіщали про те, що трапилося. Фірма пропонувала повернути всі наявні в населення упаковки для заміни на перевірені, але багато хто просто викинули "тайленол". Збут продукції фірми упав до мінімуму. У наступні тижні величезна хвиля підтримки прийшла не тільки сім'ям загиблих, а й самій фірмі, яка в очах громадськості також стала жертвою терориста. Фірма зрозуміла, що має реальний шанс знову представити свою продукцію споживачеві і почала кампанію за висловом своєї вдячності громадськості. По всій країні, майже у всіх газетах "Джонсон енд Джосон" помістила незвичайне рекламне оголошення, у якому дякувала громадськість за лояльність і пропонувала купони на безкоштовну заміну всіх наявних у населення упаковок "тайленола". За допомогою продуманої розумної непрямої реклами, використовуючи добре налагоджену зв'язок з громадськістю, фірма подолала кризу і навіть зміцнила свою репутацію.

Існують такі прийоми управління конфліктами:

1. Усунення небажаної опозиції. Найкращий ефект дає залучення опозиціонера до будь-яких керівних посад в критикованої їм структурі. Опозиційні прояви при цьому, як правило, все більш і більш послаблюються.

2. Використання механізму позитивної компенсації. Наприклад, випуск тютюнових виробів, шкідливих для здоров'я, можна компенсувати спонсорування класичного мистецтва.

3. Переклад "стрілки" конфлікту в інший бік. Наприклад, якщо виник конфлікт на тему невиплати громадянам зарплати, можна перевести стрілки на багатих людей, які ухиляються від податків, в результаті чого бюджет недоотримує кошти для виплати зарплати.

4. Використання механізму "псевдоконфлікти". Наприклад, на початку 90-х років, коли розкручувався імідж співачки Валерії, одна з популярних газет отримала комерційне замовлення хвалити виконавицю, інша - комерційне замовлення лаяти. Підсумком став підвищений інтерес слухачів до Валерії, високий рівень продажів її дисків.

  1. Організаційна служба ПР повинна розробити ясну і чітку позицію щодо того, що відбувається. Гнучка реакція на розвиток подій повинна поєднуватися з чіткими орієнтирами з принципових питань.

  2. Залучення вищого менеджменту у вирішення ситуації повинна бути видимою для громадськості. Громадськість повинна бути переконана, що вищий менеджмент рішуче і ефективно працює над розв'язанням кризи.

  3. Активізація підтримки третьої сторони, авторитетної для громадськості, сприяє вирішенню кризової ситуації.

  4. Забезпечення присутності вищих керівників компанії на місці події демонструє громадськості заклопотаність компанії відбувається. Так, голова ради директорів Union Carbide вилетів до індійського м. Bhopal в 1984 р., коли вибух заводу цієї компанії убив тисячі людей (Seitel, с.453). Його поїздка щонайменше продемонструвала увагу до події. У 1989 р. танкер компанії Exxon перекинувся в одному з портів Аляски і пляма нафти розлилося площею в 1300 квадратних миль. Голова Exxon Rawl заявив, що у нього є важливіші справи, ніж політ в порт розливу. Цим він програв ПР-бій.

  5. Комунікації повинні бути централізовані. В будь-якій кризі слід заснувати точку комунікацій - відповідальна особа і створити команду його підтримки. Ця людина і тільки він повинен бути уповноважений заявляти позицію компанії.

  6. З мас-медіа треба співпрацювати. У кризових ситуаціях журналісти нав'язливі - вони рвуться у всі двері, щоб дістати історію. Не слід сприймати це персонально, їх треба розглядати як дружніх супротивників і пояснювати ваше бачення кризи. Перетворення журналістів у ворогів лише посилить напругу.

  7. Не можна ігнорувати зайнятих. Забезпечення інформованості зайнятих допомагає зберігати нормальне, наскільки це можливо, функціонування компанії. Зайняті - найближчий союзник менеджменту в кризі, тому не можна тримати їх у невіданні.

  8. Кризою слід управляти як процесом, бачити його в перспективі. Часто менеджмент недостатньо реагує на початку кризи і надмірно реагує в міру наростання кризи.

  9. Позиціонування організації - відновлення позитивної репутації слід активно починати до моменту зниження напруженості кризової ситуації. З самого початку кризи важливо сконцентруватися на висвітленні кроків, що вживаються організацією по вирішенню кризи. Слід визнати провину, якщо вона є. Але потім треба швидко сфокусуватися на тому, що організація робить зараз, а не на те, що йшло неправильно. Візити ключових фігур значущих для організації аудиторій, презентації з висвітленням у ЗМІ допомагають показати громадськості - організація дістала уроки і контролює ситуацію.

  10. Послідовно відстежуйте і оцінюйте процес за допомогою опитувань, наприклад. Необхідно вимірювати пульс зайнятих, споживачів, постачальників, дистриб'юторів, інвесторів і широкої громадськості. Визначте, чи доходять ваші повідомлення до аудиторії. Постійно перевіряйте - які аспекти програми працюють, а які - ні і робіть відповідні корективи.

  11. Спрямовані комунікації з зайнятими, а особливо періодичні випуски відео-, радіоновин повинні відображати розвиток кризи і роботу організації щодо її подолання. Концентровані кампанії щодо реалізації змін, викликаних кризою, дозволяють відновити довіру зайнятих до менеджменту. Це позитивно впливає на відновлення довіри до організації споживачів.

Робота з цільовими аудиторіями в умовах кризи

Однією з найважливіших завдань в умовах кризи є визначення цільових аудиторій, тобто тих, кому буде направлятися необхідна в період кризи інформація.

Існує наступна стратегія інформування цільових аудиторій і ЗМІ в умовах кризи:

створений антикризовий комітет для захисту інтересів потерпілих;

прийняті необхідні рішення, за яким відстежується виконання роботи;

запропонований проект, що передбачає значні поліпшення;

з цього приводу організовано спеціальні громадські заходи;

видатні діячі і широкі верстви громадськості висловилися в підтримку компанії;

існують аналітичні розробки, що вказують на процес нормалізації;

плани компанії на перспективу суттєво оновлено;

діють програми підтримки потерпілих.

Такого роду стратегія дозволяє зменшити негативну реакцію, зберегти і зміцнити позитивний імідж компанії в очах персоналу, партнерів і споживачів товарів / послуг.


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
100.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Зовнішня політика сутність функції цілі кошти суб`єкти
Організація системи планування діяльності підприємства в умовах антикризового управління
Основні риси і стадії антикризового управління
Основні риси антикризового управління Стратегія і тактика в антикризовому управлінні
Основні кошти на сільгосппідприємствах
Основні кошти комерційних організацій
Основні фонди та оборотні кошти на підприємстві
Основні фонди та оборотні кошти підприємства
Цілі форми і методи тактичного планування
© Усі права захищені
написати до нас