ЗМІСТ
Введення. 3
Глава 1. Теоретичні аспекти мотивації та мотиваційних процесів на підприємстві 5
1.1. Змістовні теорії мотивації. 5
1.1.1. Теорія мотивації А. Маслоу. 5
1.1.2. Теорія мотивації Фредерика Герцберга. 7
1.2. Процесуальні теорії мотивації. 8
1.2.1. Теорія очікувань В. Врума. 8
1.2.2. Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. 9
Глава 2. Аналіз мотиваційних процесів на підприємстві. 11
2.1. Коротка характеристика підприємства. 11
2.2. Аналіз мотиваційних процесів на підприємстві. 11
Глава 3. Висновки і пропозиції. 16
3.1. Висновки з аналізу мотиваційних процесів на підприємстві. 16
3.2. Пропозиції щодо стимулювання і мотивації праці на підприємстві. 18
Висновок. 24
Список літератури .. 27

Введення
Актуальність теми дослідження. В умовах нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами постає необхідність працювати по-новому, зважаючи на законами і вимогами ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.
Мотивація як провідний фактор регуляції активності особистості, її поведінки та діяльності становить винятковий інтерес для всіх людей. Але особливе значення в цьому плані психологія мотивації має для представників професій так званого соціономічної типу, де головним об'єктом праці є людина (лікарі, педагоги, менеджери, керівники і т.д.). По суті, ніяке ефективне соціальне взаємодія з людиною (в тому числі соціально-педагогічна взаємодія з дитиною, підлітком, юнаком) неможливо без урахування особливостей його мотивації. За об'єктивно абсолютно однаковими вчинками, діями людини можуть стояти зовсім різні причини, тобто спонукальні джерела цих дій, їх мотивація може бути абсолютно різною [1].
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації. Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а, отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості, теорія або модель Портера - Лоулера і теорія мотивації Дугласа Макгрегора.
Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування в країнах з розвиненою ринковою економікою. Саме ця система сьогодні найважливіший резерв підвищення ефективності виробництва [2].
Всі названі питання вимагають подальшого розгляду і вивчення. Цим пояснюється вибір теми курсової роботи, метою якої є аналіз системи мотивації працівників організації.
Для реалізації цієї мети необхідно вирішити такі завдання:
- Вивчення теоретичного матеріалу з даної теми;
- Аналіз практичного застосування систем мотивації;
- Формулювання висновків і пропозицій щодо вдосконалення систем мотивації працівників організації.
Об'єкт дослідження - готельний комплекс «Корвет». Предмет дослідження - мотивація і мотиваційні процеси на підприємстві та їх вплив на ефективність функціонування діяльності організації.
Практична значимість роботи полягає в комплексному підході при вивченні та аналізі значенні застосування мотивації на підприємстві.

Глава 1. Теоретичні аспекти мотивації та мотиваційних процесів на підприємстві

1.1. Змістовні теорії мотивації

1.1.1. Теорія мотивації А. Маслоу

Відомий американський психолог А. Маслоу сформулював позитивну теорію мотивації, при побудові якої були враховані емпіричні дані, отримані як клінічним, так і експериментальним шляхом. На думку самого Маслоу, ця теорія, продовжуючи функционалистская традицію Джемса і Дьюї, увібрала в себе кращі риси холізму Вертхаймера і Гольдштейна, а також динамічного підходу Фрейда, Фромма, Хорні, Райха, Юнга Адлера. Саме тому дана теорія називається ще й холістичної-динамічної.
У рамках своєї теорії Маслоу виділяє п'ять базових потреб (див. рис. 1). Між ними встановлюється досить чітка ієрархія. Крім того, зауважимо, що виділяються ще дві потреби, статус яких описується не настільки виразно, що дає підстави різним авторам поміщати їх на різні щаблі ієрархії.
Сутність ієрархії потреб Маслоу зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі й Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп [3]:
- Фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т. д.;
- Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися й у майбутньому,
- Соціальні потреби - необхідність у соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» і підтримка;
- Потреби в повазі, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень,
- Потреба самовираження, тобто потреба у власному рості та у реалізації своїх потенційних можливостей.

ПОТРЕБИ 1. У самовираженні 2. У повазі 3. У спілкуванні з людьми 4. У безпеки та соціальної захищеності 5. Фізіологічні

 

Рис. 1. Ієрархія потреб по Маслоу.
Сенс такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників [4].

1.1.2. Теорія мотивації Фредерика Герцберга

Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини. Фредерік Герцберг створив двухфакторную модель, яка показує задоволеність роботою (таблиця 1).
Таблиця 1
Фактори, що впливають на задоволеність у роботі [5]
Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особистості, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група факторів мотивації пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.
Гігієнічні фактори Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і впевненості в майбутньому.
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.
Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей.
У табл.2 наведено оцінку різних факторів своєї роботи самими робітниками.
Таблиця 2
Оцінка характеристик своєї роботи самими робітниками [6]

1.2. Процесуальні теорії мотивації

1.2.1. Теорія очікувань В. Врума

Відповідно до теорії очікування не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки.
Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:
- Керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
- Співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
- Співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікування, можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник вони потрібні [7].

1.2.2. Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Е. Лоулера ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л. С. Вигодський та його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. На мою думку, всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л. С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
По всьому думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Проте вона не враховує вищі проблемні потреби людини.
Виходячи з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації та самоорганізації [8].

Глава 2. Аналіз мотиваційних процесів на підприємстві

2.1. Коротка характеристика підприємства

Підприємство, яке буде розглядатися в даній роботі, і на підставі діяльності якої буде проводитися подальший аналіз, є готель «Корвет». Готель «Корвет» заснована 27 грудня 2001 року.
Готель орієнтований на прийом клієнтів з підвищеними вимогами до якості номерів і сервісів. (Superior business).
Вже в червні 2001року Московської державної комісією стандартизації готельних послуг, готелю присвоєно чотири зірки. На даний момент це єдино функціонуюча чотирьох зірок очна готель в Астраханській області. Готель розташований в 500 метрах від культурного і ділового центру міста Астрахані.
Всі номери в готелі (а їх 66), відносяться до класу люкс і оснащені обладнанням світового стандарту (кондиціонер з індивідуальним регулятором температури, телефон, супутникове телебачення, радіо, фен, міні бар).
Крім цього в готелі є оздоровчий комплекс, який включає: басейн, сауну, тренажерний зал, масажний кабінет. Ефективно працює салон краси. Ресторан готелю вміщує 150 осіб
Банкетний зал, що трансформується в конференц-зал, вміщує до 150 чоловік. Зал оснащений найбільш передовою технікою, що дозволяє проводити семінари, конференції, виставки та ярмарки на самому високому рівні.

2.2. Аналіз мотиваційних процесів на підприємстві

Кожен працівник готелю «Корвет» має власну систему цінностей, що визначає унікальний набір і співвідношення мотивуючих факторів. Тому система мотивації у готелі «Корвет» повинна надавати працівникам максимально широкий і гнучкий вибір мотивуючих коштів, в рамках яких кожен працівник вибирає собі те, що для нього володіє найвищою цінністю.
Проблема мотивування праці є однією з найгостріших проблем, що стоять перед готелем «Корвет».
Як правило, керівники розглядають систему мотивації як інструмент, що базується на персональних виплатах працівнику.

У «Корветі» система мотивації невіддільна від системи нарахування фонду оплати праці, один з кращих варіантів якої може бути графічно відбито як (Мал. 1).
Згідно з прийнятими систем мотивації працівник отримує:
- Базову заробітну плату залежно від ієрархічного рівня управління;
- Премії і бонуси за результатами діяльності підрозділу за звітний період;
- Премії і бонуси за результатами особистої діяльності працівника (особисті бонуси і доплати за виконання проектів, комісійні, підтримка учнів, і т.д.);
- Премії і бонуси за результатами діяльності організації в цілому (річні бонуси).

Рисунок 1 Схема нарахування ФОП (матеріального стимулювання).
Така схема (Рис.1) мотивації досить ефективна в силу низького рівня життя, і, для більшості підприємств, зберігає свою актуальність. Тим не менш, на ринку, незважаючи на зовнішню логічність і виваженість схеми Рис.1, вона поступово втрачає свою ефективність.
Пов'язано це з наступними факторами: По-перше, при регулярній виплаті бонусів, комісійних і премій, цінність і мотивуюча дія різко знижується - працівник звикає до них, розцінює їх як форму заробітної плати, і будь-яке зниження таких, по суті додаткових, виплат сприймається як приниження з боку роботодавця.
По-друге, початкове мотивуюча дія змінної частини оплати праці, як правило, мотивує творче начало працівника. Але, на практиці, активну творчість роботодавцем практично ніколи не потрібно. Творчість сприймається як прикре непорозуміння, що заважає поточної регулярної роботи. Творчість, з точки зору сучасного російського власника-менеджера, може проявляти або сам власник, або вищий керівник, бо вони і тільки вони «краще знають і несуть відповідальність». Виникає конфлікт на базі взаємного нерозуміння, мотивуюча дія компенсується негативним ставленням до творчих поривів.
Зниження ефективності мотиваційних схем по Рис.1 змушує роботодавця шукати нові методи мотивування персоналу. При цьому, як правило, моральні «мотиватора» не приймаються в розрахунок, оскільки не цілком зрозуміло - для чого їх застосовувати.
Єдиним моральним методом мотивації, традиційно застосовуваним, є метод особистого спілкування.
Моральні заохочення в 85% випадків зводяться до особистої похвалу, і в 10% випадків - до похвали (грамоті, подяки та ін.) Перед обличчям колег. Знову-таки відсотки вказані виходячи з вибірки, яка не може вважатися репрезентативною. Таким чином основною моральний чинник - особисте спілкування.
Мотивуючих факторів в даному випадку трохи (список може бути продовжений):
- Фактор уваги і захисту з боку вищого керівника - є з ким поспілкуватися, є на кому перевірити свої ідеї, є кому «поплакатися в жилетку» і попросити захисту;
- Чинник «свого хлопця» - з таким керівником хочеться працювати, його хочеться підтримати і непристойно обманювати;
- Фактор співпричетності - близькість до центру прийняття рішень, що випереджає інформація і володіння конфіденційною інформацією істотно піднімають статус працівника;
- Фактор впливу - близькі контакти з центром прийняття рішень провокують «синдром радника», при якому працівник прагне надати емоційний або інтелектуальну дію на прийняті рішення. Якщо таке вдається, працівник починає впливати на керівника з метою зміцнення свого статусу, надаючи собі вагу як лідеру неформальної групи, можливо навіть ще не сформованою.
Загалом, традиції морального стимулювання, влучно відображені терміном «доступ до тіла». Як показано вище, такі методи мотивації несуть в собі серйозну загрозу бізнесу, оскільки вплив працівників на керівника не пов'язано з ефективністю бізнес-системи в цілому, а лише відображають прагнення тих чи інших фахівців зміцнити свій статус на підприємстві.
Похвала перед обличчям колег - інакше кажучи, заклик до суспільного визнання заслуг працівника, починає користуватися все більшою популярністю вітчизняних менеджерів. Це пов'язано з тим, що такий вид заохочення несе в собі кілька факторів, які можуть бути використані в управлінні:
Фактор статусу - якщо працівника публічно похвалили, то значить, що цей працівник як би стає ближче до керівника, отримує моральне право на якусь лідируючу позицію;
Фактор команди - той, кого заохотили публічно, починає себе почувати членом «команди», у нього з'являється почуття відповідальності за загальний результат;
Фактор виділення - похваливши кого-небудь, керівник руйнує неформальні зв'язки такого працівника, особливо, якщо працівник був виділений на тлі негативного ставлення до решти членів групи;
Фактор визначення мети - публічна похвала, фактично, є відображенням цілей керівника, показує працівникам «лінію партії і уряду».

Глава 3. Висновки і пропозиції

3.1. Висновки з аналізу мотиваційних процесів на підприємстві

На основі опитування працівників «Корвет» були з'ясовано наступне:
• 59% працюючих на підприємстві, середньо задоволені розміром заробітної плати, 15% - повністю незадоволені, і 26% - повністю задоволені своїм заробітком.
• 56% співробітників не бачать перспективи зростання в даній організації;
• 64% опитуваних сказали, що їх задовольняє стосунки з безпосереднім керівником;
• 42% працівників відзначили брак інформації про цілі і завдання підприємства;
• 69% опитаних працівників задовольняє коефіцієнт важливості відповідальності виконуваної роботи;
• багато невпевнені у завтрашньому дні;
• 90% відзначили середню задоволеність у можливості виконувати роботу, яка була б шанована широким колом людей;
• 89% повністю задоволені взаємовідносинами з колегами по роботі;
• більше половини опитаних не задовольняє можливість прояву самостійності та ініціативи в роботі. Решту ж частина задовольняє;
• більшість опитаних не влаштовує відповідно роботи з їх здібностями;
• 57% не вважає роботу засобом досягнення успіху в житті.
На основі вищезгаданих показників, були зроблені висновки:
• для підвищення показника задоволеності в своєї заробітної плати, потрібно підвищити матеріальне стимулювання працівників, слід налагодити систему премій і бонусів, тому що підняття заробітної плати призведе до великих витрат підприємства;
• для забезпечення видимості співробітникам перспективи професійного та службового зростання, по-перше, керівництво має бути зацікавлено у зростанні співробітників. По-друге, доручати працівникам більш складні роботи і делегувати працівникам велику відповідальність за виконання цих робіт. Так само керівництву слід всіляко заохочувати ініціативу молодих працівників - це може принести нові ідеї;
• якщо підприємство буде розвиватися і буде збільшуватися чисельність персоналу, то виникнуть складнощі у стосунках із безпосереднім керівником;
• впевненість в завтрашньому дні швидше пов'язана з нестабільністю Російського ринку, ніж з конкретною організацією;
• низька оцінка можливості виконання роботи, яка буде розглядатися широким колом людей, пов'язана з інтенсивним розвитком організації, у зв'язку, з чим необхідна реорганізація організації робіт, на яку йде багато сил;
• щоб показник взаємини між співробітниками залишався на даному рівні необхідно продовжувати підтримувати ті ж відносини;
• для повної задоволеності співробітників в можливості прояву самостійності та ініціативи в роботі, безпосереднім керівникам працівників слід виявити людей з низьким рівнем задоволеності і по можливості надати більшу ініціативу в виконуваної ними роботи;
• для підвищення відповідності роботи здібностям персоналу, керівництву слід виявити здібності і діяти відповідно до отриманої інформації;
• низька задоволеність в показнику «робота як засіб досягнення успіху життя» пов'язана не тільки з підприємством, але і з невисоким рівнем життя в Росії.

3.2. Пропозиції щодо стимулювання і мотивації праці на підприємстві

Цілі системи стимулювання «Корвета» повинні відповідати цілям підприємства, по-перше (і, якщо буде потрібно підприємству, повинен бути створений гурток крою та шиття), і, по-друге, повинні передбачати забезпечення функцій, процесів і процедур діяльності підприємства необхідними і достатніми компетенціями . А в рамках залучення та утримання компетенцій необхідно передбачати найбільш комфортні для працівника умови праці - як з точки зору задоволення потреб «фізіологічних», так і по всьому спектру піраміди Маслоу.
Таким чином, основним завданням системи мотивації має стати перетворення "трикутника" перевернутої піраміди Маслоу в прямокутник, - тобто надання рівних стимулюючих ваг всім факторам, що впливає на мотивацію людини в «Корветі» (Рис.2).
Деякі потреби можуть і повинні задовольнятися тільки матеріально, щось - тільки морально, але переважна частина потреб може бути задоволена лише комбінацією моральних (в т.ч. організаційних, тобто свідомо закладених в системі управління) і матеріальних чинників. При цьому важливим є те, що різні категорії працівників турфірми «Місячне світло» повинні мотивуватися по різному. Співвідношення морального і матеріального стимулювання для бухгалтерії та відділу продажів повинне бути принципово різним. Визначення цього співвідношення лежить в ретельній формулюванні цілей конкретного підрозділу чи працівника в розрізі загальних цілей компанії. Оскільки працівників - багато, і цілепокладання для кожного з них повинно бути в руслі загальних цілей організації, то логічно припустити існування якоїсь загальної системи мотивації, яка застосовується до кожного працівника. Фактори стимулювання і мотивації праці можуть бути класифіковані за формулюванням потреб в ієрархії за Маслоу

Малюнок 2. Графічне відображення завдань системи мотивації
Більш того, місце і роль організаційних, моральних і матеріальних чинників стимулювання праці може бути відображена графічно (Рис.2).

Малюнок 3. Місце і роль факторів стимулювання праці.
Потреба в самовираженні. Одна з найбільш критичних потреб. Відомо, що творчість є "метамотіватором" нарівні з "пошуком істини", "служінням іншим" і "опікою". Такі "метамотіватори" необхідно тримати під контролем, а ще краще - управляти ними. Для вирішення цього завдання слід використовувати:
Організаційні важелі (лінія 1), такі як поставлення в обов'язки топ менеджерів і творчих фахівців роботи (участі) у складі комісій, рад, комітетів чи робочих груп, ведення проектної роботи;
Нематеріальні (лінія 2) методи стимулювання персоналу в частині формування клубів, гуртків, команд, аматорських театрів і т.д. На жаль, багато менеджерів не вважають це ефективним вкладенням грошей. Тим не менш, формування загальних цілей (спортивних, змагальних, творчих, творчих і т.д.) істотно впливає на загальний командний дух колективу, згуртовує і мотивує його.
Матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання раціоналізації і винахідництва (блаженної пам'яті БРИЗ), гуртків якості, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки і т.д. При справедливої ​​оцінки творчого внеску працівника його лояльність і прагнення працювати для компанії істотно підвищується.
Потреба у повазі і визнання. В основному така потреба існує у менеджменту компанії, для якого рушійною силою є статус. Характерно те, що основне мотивуюче (або демотивирующее) вплив надає, в основному, порівняння з працівниками сусіднього підприємства. У рамках управління цією потребою слід застосовувати:
Організаційні важелі (лінія 1), що показують менеджеру можливість професійного зростання та досягнення більш високого суспільного становища (статусу), що є основним при стимуляції менеджерів;
Нематеріальні важелі (лінія 2), такі як назва посади (статус), почесне членство у різних асоціаціях, публікації статей, використання на виставках як представника компанії, звання кращого за професією, грамоти та подяки, путівки, соціальна сфера і т.д.;
Матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання активності працівника, конкурентний рівень оплати праці, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки і т.д.
Іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний імідж компанії, бюрократичні аксесуари з найменуванням або знаком компанії, статус працівника успішного сучасного підприємства, престиж.
Потреба в приналежності до певної соціальної групи, причетності, підтримки. Цей фактор важливий для всіх працівників організації, при цьому в свідомості різних працівників можуть бути різні цільові соціальні групи, до яких вони хотіли б належати. У рамках управління цим чинником застосовні:
Нематеріальні важелі (лінія 2), такі як участь в управлінні (хай тільки видиме), система зворотного зв'язку з управлінцями, зустрічі з керівництвом, участь в аматорських або громадських рухах, творчих колективах або колективах за інтересами, почесне членство у різних асоціаціях, публікації статей , використання на виставках як представника компанії, звання кращого за професією, грамоти та подяки, путівки, соціальна сфера і т.д.;
Матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання активності працівника, конкурентний рівень оплати праці, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки, матеріальна допомога в критичні моменти життя, страхування на істотні суми, оплата ліків і т.д.
Іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний імідж компанії, статус працівника успішного сучасного підприємства, престиж роботи, корпоративні заходи і свята.
Організаційні важелі (лінія 5) - інформування громадськості про довгострокові перспективи діяльності компанії, навчання персоналу, надання стабільності робочих місць і перспектив професійного зростання.
Потреба в безпеці та захисті. Важливий чинник, який впливає на лояльність працівника, його прихильність організації і стійкість в критичні періоди. Для управління цією потребою потрібно застосовувати:
Матеріальні методи (лінія 3) - конкурентний рівень оплати праці, що дозволяє робити страхові матеріальні заощадження, "біла" зарплата (що дозволяє залучати довгострокові кредити - але це окрема тема), підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки, матеріальна допомога в критичні моменти життя , страхування на істотні суми, оплата ліків і т.д.
Іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний впізнаваний громадськістю імідж сильної і динамічної компанії, прижиттєвий почесний суспільний статус працівника успішного сучасного підприємства і його підтримка, корпоративні заходи і свята.
Організаційні важелі (лінія 5) - інформування громадськості та колективу про довгострокові перспективи діяльності компанії, навчання персоналу, надання стабільності робочих місць і перспектив професійного зростання.
Фізіологічні потреби. Основа для укладання трудових угод. При цьому необхідно розуміти, що під терміном "фізіологічні потреби" повинно розумітися щось більше, ніж умови концтаборів або ВТУ. Цивілізація істотно збільшила ті потреби, які у Маслоу отримали найменування "фізіологічних". Більше того, існує поділ таких потреб по країнах та регіонах. Для сучасного визначення таких потреб слід використовувати поняття "соціального статусу" працівника певної кваліфікації з урахуванням історично сформованих умов на конкретному ринку праці. Але це вже інша історія, яка не входить в коло питань, що розглядаються. Для управління цією потребою слід:
Формувати матеріальне стимулювання (лінія 3) таким чином, щоб середня матеріальна оцінка праці працівника не була нижча за існуючу на ринку для фахівця його кваліфікації. Є й інший підхід, пов'язаний з ринковим визначенням матеріальної складової мотивації. Якщо взяти обсяг робіт, необхідний компанією за 100%, то виконання 75% повинно оплачуватися в межах середньоринкової вартості спеціаліста. Інакше кажучи, середня виконання (за обсягом та якістю) робіт, має відповідати середньому рівню зарплати такого фахівця. Резерв за обсягом робіт, і, відповідно, оплати праці дозволить, створити здорову конкуренцію і залучати тих, хто готовий виконувати 100 і більше%%, заробляючи, при цьому, більше, ніж аналогічний фахівець в іншій компанії.
Безсумнівно, наведені вище ролі і завдання моральних і матеріальних чинників стимулювання і мотивації праці є лише гіпотезою, заснованої на вивченні успішного застосування різних мотиваційних схем. Очевидно, що в рамках системи мотивації організаційні, "іміджеві" моральні і матеріальні важелі перетинаються, що ускладнює їх "чисте" виділення. Тим не менш, їх позначення має принципове значення для проектування поєднання моральних і матеріальних методів стимулювання.
Недоліком запропонованого підходу є неврахування такого важливого чинника поведінки працівника як свобода вибору. Тим не менш, очевидно, що працівник на вільному ринку зайнятості швидше вибере підприємство, що використовує як матеріальні, так і моральні методи мотивації і стимулювання праці, ніж підприємство, що дає невиразну і розпливчату інформацію про застосовуваної системі мотивації. Але це - також тема для окремого розгляду.

Висновок

Як вже було сказано, для кінцевого успіху організації необхідне створення механізму мотивації підвищення ефективності праці. Під цим мається на увазі сукупність методів і прийомів впливу на працівників з боку системи управління підприємства, які спонукають їх до певної поведінки у процесі праці для досягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потреб. Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та не грошове стимулювання [9].
Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності та прибутку підприємства.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню продуктивності праці [10].
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний [11].
Наступний напрямок поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.
Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ​​мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.
Розширення трудових функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.
Збагачення праці передбачає надання людині такої праці, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а іноді й суміжній продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.
Для масових робочих професій краще за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом для періодично обмінюються робочими місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.
Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці та її ефективності.

Список літератури

1. Бабіна С.І., Грішіковец В.Б. Стимулювання праці персоналу підприємства в індустріально розвинених країнах. Кемерово, Людина і праця. 2005
2. Верховинній В.І. Професійні здібності і трудову поведінку. М., МГУ, 2005.
3. Верховинній В.І. Соціальна регуляція трудової поведінки та виробничої організації. М., МГУ, 2003.
4. Виханский О.Л. Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. М., «Економічні науки». 2005. 431 з.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент, М.: Гардарика, 2006
6. Державна служба. Регулювання трудових відносин. Зарубіжний досвід. М., «Політвидав». 2003. 352 с.
7. Замфір К. Задоволеність працею. М., 2003. 198 с.
8. Клуніченко Н.М. Деякі соціальні та соціально-психологічні чинники праці та керівництва. Барнаул, Вид-во АлтГУ. 2003. 150 с.
9. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця - 2002 - № 10.
10. Леонтьєв А. Н. Потреби, мотиви і емоції. М., «Педагогіка». 2003.
11. Максимцов М.М, Ігнатьєва А.В., Менеджмент, М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005.
12. Маркович Д. Соціологія праці. М., «Економіка». 2005. 404 з.
13. Мерсер Д. "ІБМ: Управління у самої процвітаючої корпорації світу". Пер з англ. - М.: Пргресс, 2002. - 512 с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М. «Економіка», 2002. 625 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002.
16. Мухабетов Т.І. Мотиваційний механізм управління працею. Алма-Ата, «Каміл», 2001.