Олексій Васильович Скавітін, аспірант Іркутської державної економічної академії, Кафедра економіки праці
При аналізі плинності робочої сили загальноприйнято починати з поняття «руху кадрів». Під рухом кадрів підприємства (у даній статті не буде розглядатися внутрішній рух) будемо розуміти сукупність всіх випадків надходження на підприємство працівників ззовні і всіх випадків вибуття за межі підприємства. У колишні роки ця проблема привертала увагу економістів у зв'язку з тим безсумнівним збитком, який плинність завдає народному господарству країни. Під плинністю же звичайно розумілося те явище, яке представляється безпосередньою причиною зазначеного збитку, а саме стихійне, неорганізоване рух робочої сили.
Сьогодні плинність кадрів - також одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства. Слід розрізняти її природний рівень у межах 3-5% від чисельності персоналу і підвищений, що викликає значні економічні втрати. Природний рівень сприяє оновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається безперервно і не вимагає яких-небудь надзвичайних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється з різних причин, на їх місце приходять нові співробітники - у такому режимі живе кожне підприємство.
Інша справа, коли плинність істотно перевищує 3-5%. У цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Як правило, відтік пов'язаний зі звільненням працівників. За останній час найбільш гостро проблема масових звільнень виникає у вигляді реакції на економіко-політичну ситуацію, взяти хоча б наслідки кризи в серпні 1998 року, коли спостерігалися масові скорочення працівників, наприклад, фінансової сфери. Потім, пристосувавшись до нових умов, підприємства були змушені знову набирати персонал. У результаті непродуманої політики повального скорочення персоналу і послідував потім аврального набору відбувається руйнування сформованих колективів.
В останні роки на російських фірмах і підприємствах справи нерідко складалися так, що в інші організації працівники йшли цілими відділами або бригадами. При цьому окремі ділянки або цілі виробництва були практично паралізовані. Поки набираються нові співробітники, поки вони спрацьовуються один з одним і стають колективом, проходить час, протягом якого підприємство зазнає збитків, пов'язаних не тільки з витратами на трудову адаптацію нових співробітників.
Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя, хоча в деяких випадках рівень плинності високий через специфіки виробництва (наприклад, великий обсяг сезонних робіт).
Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного значенням можна уявити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги звільненим працівникам (аутплейсменту). Для вирішення цих та інших питань, які будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута нижче методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Вся діяльність з управління плинністю кадрів в рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій.
Розглянемо зміст кожного з етапів більш детально.
1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Зазначений вище рівень у 3-5% не повинен сприйматися як певний індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів - галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність / відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань плинності.
2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Однак проблемою слід займатися в будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити величину втрат, яка в будь-якому випадку в основному складається з наступних показників:
· Втрати робочого часу - часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнений робоче місце не виробляє продукцію;
· Втрати, викликані проведенням процедури звільнення - виплати вихідної допомоги звільняються працівникам (якщо вони проводилися). Тут можна також врахувати законодавчі особливості нарахування виплат, виробленим за різними підставами звільнення. При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними. Консультацію з даних питань може дати юридична служба (юрист) підприємства Тобто можна розрахувати «переплачені» кошти і також включити їх до втрати; - витрати робочого часу співробітника кадрової служби, що оформляє звільнення;
· Втрати, пов'язані з судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, наступним відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути досить значною, тому що шанси на поновлення на колишньому робочому місці дуже великі
· Втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце - витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу та ін); - витрати на відбір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, що здійснює процедури відбору - тестування, співбесіда, перегляд анкет та ін, і фінансові витрати на ті ж процедури); - витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, які здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру); - прямі витрати з пошуку, відбору та оформлення кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу.
· Витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника - витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомогу колег по роботі та ін); - витрати на навчання з відривом від виробництва;
· Зниження продуктивності праці співробітників, що зважилися звільнитися. Подібні відомості можна отримати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.
· Витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже поширеною є практика, коли керівництво підприємства з метою розвитку корпоративної культури, формування «командного духу», згуртування колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідування спортзалів, проведення свят і т.д. Кошти, що направляються керівництвом підприємства на подібні цілі і увійдуть в цю статтю витрат.
Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак перш необхідно з'ясувати, які причини ситуації, що склалася, чому відбувається відтік робочої сили.
3 ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів.
Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалість системи управління ім. У першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. У другому - слід прикласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати у двох аспектах. Перший буде грунтуватися на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом - підстав розірвання трудових відносин, перерахованих в КЗпП РФ. У даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми КЗпП не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств з питань звільнень в основному складається з наступних підстав: за власним бажанням, у зв'язку з перекладом, тимчасові працівники, прогул без поважних причин (п 4.,. Ст 33 КЗпП), по догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані (п 7., ст 33 КЗпП), щодо скорочення чисельності (п 1., ст. 33 КЗпП), у зв'язку зі смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тому чи іншому підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його порівнянність - з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.
Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона грунтується на реальних причини, що спонукають працівника прийняти рішення про звільнення з підприємства. У цьому випадку статистика служби кадрів в кращому випадку лише частково може дати відповідь на питання - чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлене як: - незадоволеність рівнем оплати праці, - затримки виплати заробітної плати, - причини особистого характеру, - важкі і небезпечні умови праці, - неприйнятний режим роботи.
З організацією найпростішого дослідження мотивів вибуття працівників з підприємства можна ознайомитися за адресою www.job-today.ru, де пропонується заповнити форму відповідей на питання «З якої причини Ви змінювали місце роботи?». Пропонована форма виведення результатів опитування, як показує час, не привносить як або значної динаміки у вже сформовану градацію мотивів звільнення, тому може бути представлена як типову:
|
Однак необхідно зробити єдине зауваження методологічного характеру. При розробці соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитувального листа) слід більш деталізувати шкалу відповідей. Так при аналізі отриманих вище результатів виявляється, що частка відповідей по «іншим» мотивами (11%) співвідноситься з сумою часткою по конкретно позначеним причин вибуття («незручний графік» - 6% і «незручне розташування» - 5%). Висновок очевидний - бути може, що в «іншому» якраз і криється частина відповідей на поставлені питання, тобто потрібна додаткова деталізація мотивів.
Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» або «неприйнятний режим роботи», а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні та обгрунтовані рекомендації щодо вдосконалення різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у зв'язці «начальник - підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і т.д. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати та статевовікова структура персоналу: чоловіків до 27 років - з-за відходу в армію, жінок - по догляду за дитиною, літніх працівників - у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.
Нарешті, в рамках даного етапу «Визначення причин плинності кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представників адміністрації будуть виступати не тільки керівник підприємства, але і його заступники, начальник ОТИЗ, відділу кадрів, менеджер з персоналу, майстри, бригадири і т. п.). Метод дослідження - інтерв'ю або анкетування.
Таким чином, власними зусиллями можливо провести три типи досліджень у рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.
4 ЕТАП. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості.
Для цього заходи можна розділити на три основні групи: - техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації та управління виробництвом тощо); - організаційні (вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування працівників та ін ); - соціально-психологічні (удосконалювання стилів і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення та ін.)
Пропонується також виділити як дієвої заходи впровадження принципів аутплейсмента в роботу кадрових служб підприємств (тобто допомоги звільненим працівникам - психологічної, інформаційної, консультаційної). Переваги - це одна з небагатьох заходів, які не потребують значних матеріальних витрат (за винятком випадків коли може знадобитися проведення спеціальних психологічних тренінгів з звільняються або звернення за допомогою до кадрових агентств).
Так, звільняється можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівнику можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консультація; навчання методам пошуку роботи, навчання роботи з кадровими агентствами; консультація по порядку звернення на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни; консультація і пам'ятка, як вести себе на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агентств; список територіальних управлінь Комітету праці і зайнятості; розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для співробітників, що мають кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал. Це дозволить: - знизити кількість претензій від звільнених, в тому числі кількість судових позовів (виплат по них); - зменшити кількість компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються; - зберегти позитивний імідж компанії; - залишитися в хороших відносинах з звільнюваним співробітником.
5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості. Нарешті, при розробці програми усунення зайвої плинності необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів та втрат через зайвого рівня текучості. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так же, як і з фінансуванням будь-інший бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш "дешевих" варіантів вдосконалення роботи з персоналом.
У висновку хотілося б відзначити, що з розвитком сегмента рекрутерских послуг на ринку праці, для багатьох підприємств, особливо у великих містах Росії, вирішення означених питань можливе перекласти на спеціалізовані кадрові агентства. Однак важливо показати наступне: пропонований порядок діяльності насамперед розрахований на власні сили кадрової служби будь-якого підприємства і при належній організації управління персоналом здатний ефективно вирішувати виникаючі проблеми.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://aup.ru/