1. Характеристика системи МСС та її зовнішньої кризової середовища
Центральне місце в стратегічному менеджменті посідає дослідження зовнішнього середовища корпорації. Такий середовищем у нашому випадку є ринок стільникового зв'язку.
Стільниковий зв'язок - один з найбільш гарячих ділянок світового ринку телекомунікацій. Вперше вона була налагоджена в Сент-Луїсі (США) в 1946 році, а в 2004 році в світі налічувалося вже близько 70 мільйонів абонентів стільникового зв'язку. Росія теж стала активним учасником впровадження цих проектів, хоч і зі значним запізненням. Може бути, саме тому темпи зростання вітчизняного ринку стільникового зв'язку істотно перевищують середньосвітові.
За оцінкою експертів, ємність світового ринку стільникового зв'язку в 2000 році в порівнянні з обсягом 2004 виросте в три рази - в основному за рахунок технології GSM. Мережами аналогових стандартів NMT і TACS в усьому світі в 2004 році користувалися 13,5 млн. абонентів, а в 2000 року їх залишиться приблизно не більше 11 млн. Вважається, що американський аналоговий стандарт AMPS буде переважати до 2008 р., пізніше його поступово замінять нові цифрові системи стандартів GSM, D-AMPS і CDMA. На думку представників компанії Siemens AG, до 2000 року з 210 млн. клієнтів, що користуються послугами стільникового зв'язку, 150 млн. будуть абонентами цифрових мереж.
У Росії стільниковий зв'язок реально з'явилася тільки в 2001 році - на 10 років пізніше, ніж на Заході. Першими в російський ефір вийшли радіотелефони стандарту NMT-450. Наприкінці 2001 року в Ленінграді початку представляти послуги стільникового зв'язку компанія «Дельта Телеком», а на початку 2002 р. У Москві - «Московський стільниковий зв'язок» (МСС).
Сьогодні ринок стільникового зв'язку Росії - це понад 600 тис. абонентів, радіотелефонний щільність - чотири апарати на тисячу жителів (у Москві і Санкт-Петербурзі приблизно три на сотню); використовуються три різні стандарти - на федеральному рівні NMT 450 і GSM, на регіональному рівні AMPS.
Слід зазначити, що, починаючи з 60-х років і до появи мереж стільникового зв'язку, в нашій країні були мережі радіотелефонного зв'язку, організовані на базі вітчизняного обладнання «Алтай». Ці мережі були створені з метою надання послуг оперативного зв'язку представникам державного апарату управління та аварійно - рятувальної служби. На кінець 1990 року мережі «Алтай» працювали у 54 адміністративних центрах Росії, включаючи Москву і Санкт - Петербург, і обслуговували близько 20 тис. користувачів.
За різними прогнозами, число користувачів рухомого зв'язку в Росії до 2000 року досягне 1,5 - 3 млн.
Зауважимо, що для розвитку стандартів стільникового зв'язку в Росії створені далеко не рівні умови. Згідно з «Концепцією розвитку в Росії до 2010 року сухопутного рухливого радіозв'язку загального користування», затвердженої Мінзв'язку РФ ще в лютому 2004 року, стандартам присвоюється статус федеральних (загальнонаціональних) або регіональних, причому особливою державною підтримкою користуються, природно, перші. Створення федеральних мереж намічено здійснити в два етапи:
· 2008 - 2009 рр.. - Організація федеральної аналогової мережі стандарту NMT і паралельне створення фрагментів цифрової федеральної мережі стандарту GSM з обмеженим набором послуг;
· 2009 - 2010 рр.. - Організація цифрової мережі GSM з повним набором послуг.
Частка світового ринку стільникового зв'язку, яка припадає на стандарт NMT, постійно скорочується, в Росії ж, навпаки, до 2010 року цей стандарт буде пріоритетним. Така ситуація, мабуть, пов'язана з тим, що NMT вимагає меншої кількості базових станцій, ніж AMPS або GSM, причому обладнання для цього стандарту дешевше інших як при придбанні, так і при обслуговуванні. Важливим чинником стало і те, що на момент прийняття «Концепції розвитку в Росії до 2010 року сухопутного рухливого радіозв'язку загального користування» стандартом NMT у Росії користувалося переважна більшість абонентів.
Регіональні мережі доповнюють федеральні і обслуговують користувачів тільки в окремих регіонах. Наявність регіонального статусу AMPS пов'язано з тим, що цей стандарт спочатку розроблявся для обслуговування абонентів у межах конкретного міста.
Послуги стільникового зв'язку, як правило, надаються в центрах регіонів. У деяких випадках територія обслуговування охоплює кілька великих міст, особливо великий відсоток охоплення населених пунктів в Московській і Ленінградській областях. У містах з високим рівнем ділової активності одночасно працюють кілька мереж стільникового зв'язку різних стандартів.
Один з учасників ринку стільникового зв'язку - ТОВ «Московська Стільниковий Зв'язок» було зареєстровано 29 січня 2002 року. Його засновниками стали:
· ВАТ "Московська міська телефонна мережа»
· ВАТ «Московський міжміський і міжнародний телефон» (ММТ)
· «Рашн Телекоммунікейшнс Девелопмент Корпорейшн» (РТДК)
· «Міллікен Інтернешнл Холдинг»
· ТОВ «Мікрохірургія ока - Стільниковий Зв'язок» (МГСС)
· Державний спеціалізований проектний інститут радіо і телебачення (ДСДІ РТВ)
У свою чергу, засновницька діяльність ТОВ «Московська Стільниковий Зв'язок» дозволила створити:
· АТЗТ «Міжрегіональний Транзит Телеком». Побудова та комерційна експлуатація мережі транзитних станцій, надання послуг електрозв'язку операторам стільникового зв'язку федеральних стандартів NMT-450 і GSM.
· ЗАТ «МСС-Спектр». Технічне обслуговування абонентів МСС: установка стільникового радіотелефонного обладнання в автомобілі, гарантійне обслуговування та ремонт телефонного обладнання.
· ЗАТ «МССТ». Оптова і роздрібна торгівля абонентським обладнанням.
До 2008 року компанія успішно розвивалася в обраній системі координат, які можна визначити лаконічно, як інтереси клієнта, технічні інновації та всеросійський охоплення.
У 2007 році МСС першою з російських стільникових компаній скасувала плату за цілу серію стільникових послуг і запропонувала гнучкі тарифи, одночасно привабливі і для тих, хто говорить активно, і для тих, хто ще недавно і не мріяв про купівлю мобільного телефону. За рік число людей, що вибрали «Московську Стільникову», зросла удвічі і перевищила 50 000 чоловік, крім того, десятки тисяч мешканців Москви та Підмосков'я скористалися новинками 2007 року - послугами фіксованого стільникового зв'язку і стільникових таксофонами МСС. (Див. рис. 1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 1 - Зростання кількості абонентів у 2002-2007 рр..
Компанія вийшла на новий рівень сервісу і цін тому, що розробила і розвивала стратегію інвестиції в розвиток мережі і застосовувала останні технологічні досягнення. У 2007 році ємність мережі подвоїлася, стільниковим зв'язком МСС була охоплена практично вся територія московського регіону.
Компанія «Московська Стільниковий Зв'язок» (стандарт NMT-450) - піонер на столичному ринку стільникового зв'язку. Протягом усіх шести років роботи МСС відрізняє найбільша зона обслуговування в Москві і Підмосков'ї, високий рівень обслуговування абонентів, послуги автоматичного роумінгу. У 2007 році «Московська Стільниковий» приступила до реалізації стратегічної програми по значному збільшенню технічної ємності діючої мережі в Москві і Московській області.
Іншим важливим стратегічним перевагою МСС стали її тарифи. МСС - єдина операторська компанія в регіоні, де абонент може вибрати один з чотирьох («Базовий», «Економічний», «Бізнес +», «Підмосковний») тарифних планів і, тим самим, максимально використовувати всі переваги стільникового телефону з урахуванням особистих потреб і фінансових можливостей. Наприклад, «Економічний» тарифний план вже сьогодні дозволяє приватним абонентам МСС витрачати на стільниковий зв'язок близько 60 - 80 доларів на місяць.
У результаті цієї стратегії в 2007 році у абонентів МСС з'явився цілий ряд переваг, недоступних абонентам інших мереж. МСС залишається єдиним в країні оператором з безкоштовними вхідними дзвінками по стільниковій мережі (корпоративним клієнтам дзвінки співробітників з одного стільникового телефону МСС на інший обходяться в 3-4 рази дешевше, ніж дзвінки з інших стільникових мереж). Тільки в мережі МСС є можливість платити за мобільний зв'язок з США та Європою менше, ніж за аналогічні дзвінки з дому або офісу. І, нарешті, тільки абоненти МСС сьогодні можуть користуватися своїми телефонами при поїздках в різні міста Росії і при цьому платити за роумінг на 10-15% менше, ніж абоненти інших московських компаній.
Крім цього, компанія стала ініціатором отримав підтримку уряду РФ Всеросійського проекту Федеральної мережі СОТЕЛ («Стільниковий телефон Росії»). Створення СОТЕЛ стало революційним стратегічним кроком у розвитку стільникового зв'язку в Росії. В даний час мережа СОТЕЛ об'єднує більше 40 операторів стандарту NMT-450.
Реалізація розробленої стратегії дозволила досягнути наступних результатів (див. рис.2).
У травні 2007 року компанія «Московська Стільниковий Зв'язок» оголосила про початок реалізації стратегічної програми по значному збільшенню технічної ємності діючої мережі в Москві і Московській області загальною вартістю 40 мільйонів доларів. До цього часу мережа МСС охопить 100% території московського регіону і більш ніж в 2 рази збільшить кількість абонентів, що обслуговуються. Для діючих і потенційних абонентів «Московської Стільниковим» нова програма означає подальше зниження цін на послуги при поліпшенні якості зв'язку.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.2 - Зростання доходів у 2002-2007 рр.. (В млн. доларів США)
Перший етап реалізації даної стратегічної програми був завершений в листопаді 2007 року. В результаті здійсненої всього за шість місяців модернізації мережі МСС кількість приемопередающих станцій («стільник»), розташованих в межах Садового кільця і в радіусі 1,5 км від нього, збільшилася в 1,6 рази.
Російська столиця - місто з кільцевої архітектурою, і значна частина ділової активності москвичів зосереджена в центрі. Не дивно, що абсолютно перед усіма операторами діючих стільникових мереж міста гостро стоїть проблема обслуговування своїх абонентів у години найбільшого навантаження у центральній частині міста.
Нова стратегічна програма МСС, заснована на технології переміжних каналів (interleaving channels), вирішує цю проблему в повному обсязі.
Застосування нових технологій та конфігурації мережі дозволяє розвантажити найбільш «щільний» за телефонним трафіком район центру Москви, істотно поліпшити якість мобільного зв'язку в центрі міста, практично позбавитися від «інтерференції» (перешкод в ефірі). Нова якість зв'язку особливо оцінили абоненти, яким часто доводиться користуватися телефонами в приміщеннях, розташованих на нижніх поверхах будівель.
Одним з найбільш важливих стратегічних переваг, яких вдалося досягти МСС, стало збільшення терміну служби батарей стільникових телефонів. Модернізована мережа дозволяє автоматично регулювати потужність стільникових телефонів, що збільшує час їх роботи без перезарядки в середньому в 1,5 рази.
Крім рекордно короткого терміну монтажу новітнього мережевого устаткування, виробленого відомою компанією «Ерікссон», і нового програмного забезпечення, унікальність проекту полягає ще й у тому, що всі ці роботи оператор здійснив на працюючої мережі.
Другий етап програми модернізації мережі завершено у 2008 році.
Стратегія розвитку мережі розроблялася з урахуванням використання переміжних каналів. Ця функція дозволила підвищити ємність мережі в частині радіоканалів. Перший етап розширення системи в Москві включав в себе перехід до регулярної трисекторна структурі в центрі Москви (всередині і поблизу Садового кільця). Другий етап - будівництво та реконструкція базових станцій у віддалених від центру районах відповідно до регулярної територіально - частотної моделлю системи (Річковий вокзал, Калузька, Кантемировская, Крилатське, Бескудниково, Нікуліно, Ясенів, Мар'їно, Чертаново, Строгино). Тільки за 2007 рік у Москві було введено 116 нових сот і досягнуті наступні показники роботи мережі:
· Покриття для використання портативних мобільних телефонів поза приміщень - 100% території м. Москви;
· Покриття для використання портативних мобільних телефонів а автомобілі без зовнішньої антени - 99% території міста Москви;
· Покриття для використання мобільних телефонів всередині приміщень - більше ніж на 75% території м. Москви.
У 2007 році продовжувалося розширення підмосковній мережі МСС - до кінця року компанії вдалося покрити 71% області. Зокрема, були здані в експлуатацію нові базові станції в ряді міст Підмосков'я: Волоколамську, Пушкіно, Орєхово-Зуєво, Куровський, Шатуре, Рузі, Зоряному, Нахабіно, Клімовське, Купавни, Загорську, Дмитрові, Усово, Талдоме і Видному. Збільшена ємність у Троїцьку, Хімках і Долгопрудном.
Поряд з переносними мобільними телефонами МСС запропонувала жителям Московської області апарати фіксованого стільникового зв'язку. Телефонізація регіону здійснюється за рахунок номерної ємності власної мережі МСС з використанням устаткування компанії «Нокіа». Номери підмосковних АТС, призначені для установки черговикам, в проекті МСС не використовуються. Фіксований стільниковий телефон «Московської Стільниковим», як і звичайний, встановлюється в приміщенні стаціонарно і має свій власний номер. Принципова відмінність - використання бездротових стільникових технологій замість прокладки кабелю, що дозволяє оперативно телефонізувати регіон. Придбання фіксованого номера МСС обійдеться підмосковному абоненту значно дешевше позачергової установки телефону на місцевій АТС. Нова ініціатива МСС має чітку соціальну спрямованість: сучасні бездротові технології дозволять більш оперативно вирішити «телефонне запитання» в Підмосков'ї, а сам проект стане помітним внеском «Московської Стільниковим» у федеральну програму телефонізації Росії. Протягом 2007 року володарями фіксованих телефонів стали більше 4 тисяч осіб.
Крім того, в 2007 році успішно розвивався спільний з компанією «Московський міжміський і міжнародний телефон» (ММТ) проект з встановлення в підмосковному регіоні стільникових таксофонів. Таксофони працюють на основі радіоблоків МСС. Стійка, якісна вихідний зв'язок дозволить встановити контакт з будь-якою точкою світу. Платіжним засобом для таксофонів є пластикова магнітна картка ММТ об'ємом від 5 до 39 хвилин. Вартість хвилини розмови зі столицею по обласному таксофона дорівнює 3,1 рубля, що робить послуги таксофонної стільникового зв'язку доступними для людей різного достатку. Таксофони встановлюються за межами МКАД у місцях з гострою потребою в телефонному зв'язку, а саме: у торгових і сервісних комплексах, селищах, дачних товариствах, придорожніх кафе, на митних терміналах, бензоколонках і т.д. Враховуючи, що сьогодні стільникові апарати компанії «Московська Стільниковий Зв'язок» можуть працювати не тільки в Москві, але і більш ніж в 200 містах Росії, новими таксофонами можна обладнати потяги дальнього сполучення і теплоходи.
Центральне місце в стратегічному менеджменті посідає дослідження зовнішнього середовища корпорації. Такий середовищем у нашому випадку є ринок стільникового зв'язку.
Стільниковий зв'язок - один з найбільш гарячих ділянок світового ринку телекомунікацій. Вперше вона була налагоджена в Сент-Луїсі (США) в 1946 році, а в 2004 році в світі налічувалося вже близько 70 мільйонів абонентів стільникового зв'язку. Росія теж стала активним учасником впровадження цих проектів, хоч і зі значним запізненням. Може бути, саме тому темпи зростання вітчизняного ринку стільникового зв'язку істотно перевищують середньосвітові.
За оцінкою експертів, ємність світового ринку стільникового зв'язку в 2000 році в порівнянні з обсягом 2004 виросте в три рази - в основному за рахунок технології GSM. Мережами аналогових стандартів NMT і TACS в усьому світі в 2004 році користувалися 13,5 млн. абонентів, а в 2000 року їх залишиться приблизно не більше 11 млн. Вважається, що американський аналоговий стандарт AMPS буде переважати до 2008 р., пізніше його поступово замінять нові цифрові системи стандартів GSM, D-AMPS і CDMA. На думку представників компанії Siemens AG, до 2000 року з 210 млн. клієнтів, що користуються послугами стільникового зв'язку, 150 млн. будуть абонентами цифрових мереж.
У Росії стільниковий зв'язок реально з'явилася тільки в 2001 році - на 10 років пізніше, ніж на Заході. Першими в російський ефір вийшли радіотелефони стандарту NMT-450. Наприкінці 2001 року в Ленінграді початку представляти послуги стільникового зв'язку компанія «Дельта Телеком», а на початку 2002 р. У Москві - «Московський стільниковий зв'язок» (МСС).
Сьогодні ринок стільникового зв'язку Росії - це понад 600 тис. абонентів, радіотелефонний щільність - чотири апарати на тисячу жителів (у Москві і Санкт-Петербурзі приблизно три на сотню); використовуються три різні стандарти - на федеральному рівні NMT 450 і GSM, на регіональному рівні AMPS.
Слід зазначити, що, починаючи з 60-х років і до появи мереж стільникового зв'язку, в нашій країні були мережі радіотелефонного зв'язку, організовані на базі вітчизняного обладнання «Алтай». Ці мережі були створені з метою надання послуг оперативного зв'язку представникам державного апарату управління та аварійно - рятувальної служби. На кінець 1990 року мережі «Алтай» працювали у 54 адміністративних центрах Росії, включаючи Москву і Санкт - Петербург, і обслуговували близько 20 тис. користувачів.
За різними прогнозами, число користувачів рухомого зв'язку в Росії до 2000 року досягне 1,5 - 3 млн.
Зауважимо, що для розвитку стандартів стільникового зв'язку в Росії створені далеко не рівні умови. Згідно з «Концепцією розвитку в Росії до 2010 року сухопутного рухливого радіозв'язку загального користування», затвердженої Мінзв'язку РФ ще в лютому 2004 року, стандартам присвоюється статус федеральних (загальнонаціональних) або регіональних, причому особливою державною підтримкою користуються, природно, перші. Створення федеральних мереж намічено здійснити в два етапи:
· 2008 - 2009 рр.. - Організація федеральної аналогової мережі стандарту NMT і паралельне створення фрагментів цифрової федеральної мережі стандарту GSM з обмеженим набором послуг;
· 2009 - 2010 рр.. - Організація цифрової мережі GSM з повним набором послуг.
Частка світового ринку стільникового зв'язку, яка припадає на стандарт NMT, постійно скорочується, в Росії ж, навпаки, до 2010 року цей стандарт буде пріоритетним. Така ситуація, мабуть, пов'язана з тим, що NMT вимагає меншої кількості базових станцій, ніж AMPS або GSM, причому обладнання для цього стандарту дешевше інших як при придбанні, так і при обслуговуванні. Важливим чинником стало і те, що на момент прийняття «Концепції розвитку в Росії до 2010 року сухопутного рухливого радіозв'язку загального користування» стандартом NMT у Росії користувалося переважна більшість абонентів.
Регіональні мережі доповнюють федеральні і обслуговують користувачів тільки в окремих регіонах. Наявність регіонального статусу AMPS пов'язано з тим, що цей стандарт спочатку розроблявся для обслуговування абонентів у межах конкретного міста.
Послуги стільникового зв'язку, як правило, надаються в центрах регіонів. У деяких випадках територія обслуговування охоплює кілька великих міст, особливо великий відсоток охоплення населених пунктів в Московській і Ленінградській областях. У містах з високим рівнем ділової активності одночасно працюють кілька мереж стільникового зв'язку різних стандартів.
Один з учасників ринку стільникового зв'язку - ТОВ «Московська Стільниковий Зв'язок» було зареєстровано 29 січня 2002 року. Його засновниками стали:
· ВАТ "Московська міська телефонна мережа»
· ВАТ «Московський міжміський і міжнародний телефон» (ММТ)
· «Рашн Телекоммунікейшнс Девелопмент Корпорейшн» (РТДК)
· «Міллікен Інтернешнл Холдинг»
· ТОВ «Мікрохірургія ока - Стільниковий Зв'язок» (МГСС)
· Державний спеціалізований проектний інститут радіо і телебачення (ДСДІ РТВ)
У свою чергу, засновницька діяльність ТОВ «Московська Стільниковий Зв'язок» дозволила створити:
· АТЗТ «Міжрегіональний Транзит Телеком». Побудова та комерційна експлуатація мережі транзитних станцій, надання послуг електрозв'язку операторам стільникового зв'язку федеральних стандартів NMT-450 і GSM.
· ЗАТ «МСС-Спектр». Технічне обслуговування абонентів МСС: установка стільникового радіотелефонного обладнання в автомобілі, гарантійне обслуговування та ремонт телефонного обладнання.
· ЗАТ «МССТ». Оптова і роздрібна торгівля абонентським обладнанням.
До 2008 року компанія успішно розвивалася в обраній системі координат, які можна визначити лаконічно, як інтереси клієнта, технічні інновації та всеросійський охоплення.
У 2007 році МСС першою з російських стільникових компаній скасувала плату за цілу серію стільникових послуг і запропонувала гнучкі тарифи, одночасно привабливі і для тих, хто говорить активно, і для тих, хто ще недавно і не мріяв про купівлю мобільного телефону. За рік число людей, що вибрали «Московську Стільникову», зросла удвічі і перевищила 50 000 чоловік, крім того, десятки тисяч мешканців Москви та Підмосков'я скористалися новинками 2007 року - послугами фіксованого стільникового зв'язку і стільникових таксофонами МСС. (Див. рис. 1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Роки |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
5500050000 4500 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 |
Кількостей абонентів |
Рис. 1 - Зростання кількості абонентів у 2002-2007 рр..
Компанія вийшла на новий рівень сервісу і цін тому, що розробила і розвивала стратегію інвестиції в розвиток мережі і застосовувала останні технологічні досягнення. У 2007 році ємність мережі подвоїлася, стільниковим зв'язком МСС була охоплена практично вся територія московського регіону.
Компанія «Московська Стільниковий Зв'язок» (стандарт NMT-450) - піонер на столичному ринку стільникового зв'язку. Протягом усіх шести років роботи МСС відрізняє найбільша зона обслуговування в Москві і Підмосков'ї, високий рівень обслуговування абонентів, послуги автоматичного роумінгу. У 2007 році «Московська Стільниковий» приступила до реалізації стратегічної програми по значному збільшенню технічної ємності діючої мережі в Москві і Московській області.
Іншим важливим стратегічним перевагою МСС стали її тарифи. МСС - єдина операторська компанія в регіоні, де абонент може вибрати один з чотирьох («Базовий», «Економічний», «Бізнес +», «Підмосковний») тарифних планів і, тим самим, максимально використовувати всі переваги стільникового телефону з урахуванням особистих потреб і фінансових можливостей. Наприклад, «Економічний» тарифний план вже сьогодні дозволяє приватним абонентам МСС витрачати на стільниковий зв'язок близько 60 - 80 доларів на місяць.
У результаті цієї стратегії в 2007 році у абонентів МСС з'явився цілий ряд переваг, недоступних абонентам інших мереж. МСС залишається єдиним в країні оператором з безкоштовними вхідними дзвінками по стільниковій мережі (корпоративним клієнтам дзвінки співробітників з одного стільникового телефону МСС на інший обходяться в 3-4 рази дешевше, ніж дзвінки з інших стільникових мереж). Тільки в мережі МСС є можливість платити за мобільний зв'язок з США та Європою менше, ніж за аналогічні дзвінки з дому або офісу. І, нарешті, тільки абоненти МСС сьогодні можуть користуватися своїми телефонами при поїздках в різні міста Росії і при цьому платити за роумінг на 10-15% менше, ніж абоненти інших московських компаній.
Крім цього, компанія стала ініціатором отримав підтримку уряду РФ Всеросійського проекту Федеральної мережі СОТЕЛ («Стільниковий телефон Росії»). Створення СОТЕЛ стало революційним стратегічним кроком у розвитку стільникового зв'язку в Росії. В даний час мережа СОТЕЛ об'єднує більше 40 операторів стандарту NMT-450.
Реалізація розробленої стратегії дозволила досягнути наступних результатів (див. рис.2).
У травні 2007 року компанія «Московська Стільниковий Зв'язок» оголосила про початок реалізації стратегічної програми по значному збільшенню технічної ємності діючої мережі в Москві і Московській області загальною вартістю 40 мільйонів доларів. До цього часу мережа МСС охопить 100% території московського регіону і більш ніж в 2 рази збільшить кількість абонентів, що обслуговуються. Для діючих і потенційних абонентів «Московської Стільниковим» нова програма означає подальше зниження цін на послуги при поліпшенні якості зв'язку.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Роки |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
90 80 70 60 50 40 30 20 10 |
Дохід |
Рис.2 - Зростання доходів у 2002-2007 рр.. (В млн. доларів США)
Перший етап реалізації даної стратегічної програми був завершений в листопаді 2007 року. В результаті здійсненої всього за шість місяців модернізації мережі МСС кількість приемопередающих станцій («стільник»), розташованих в межах Садового кільця і в радіусі 1,5 км від нього, збільшилася в 1,6 рази.
Російська столиця - місто з кільцевої архітектурою, і значна частина ділової активності москвичів зосереджена в центрі. Не дивно, що абсолютно перед усіма операторами діючих стільникових мереж міста гостро стоїть проблема обслуговування своїх абонентів у години найбільшого навантаження у центральній частині міста.
Нова стратегічна програма МСС, заснована на технології переміжних каналів (interleaving channels), вирішує цю проблему в повному обсязі.
Застосування нових технологій та конфігурації мережі дозволяє розвантажити найбільш «щільний» за телефонним трафіком район центру Москви, істотно поліпшити якість мобільного зв'язку в центрі міста, практично позбавитися від «інтерференції» (перешкод в ефірі). Нова якість зв'язку особливо оцінили абоненти, яким часто доводиться користуватися телефонами в приміщеннях, розташованих на нижніх поверхах будівель.
Одним з найбільш важливих стратегічних переваг, яких вдалося досягти МСС, стало збільшення терміну служби батарей стільникових телефонів. Модернізована мережа дозволяє автоматично регулювати потужність стільникових телефонів, що збільшує час їх роботи без перезарядки в середньому в 1,5 рази.
Крім рекордно короткого терміну монтажу новітнього мережевого устаткування, виробленого відомою компанією «Ерікссон», і нового програмного забезпечення, унікальність проекту полягає ще й у тому, що всі ці роботи оператор здійснив на працюючої мережі.
Другий етап програми модернізації мережі завершено у 2008 році.
Стратегія розвитку мережі розроблялася з урахуванням використання переміжних каналів. Ця функція дозволила підвищити ємність мережі в частині радіоканалів. Перший етап розширення системи в Москві включав в себе перехід до регулярної трисекторна структурі в центрі Москви (всередині і поблизу Садового кільця). Другий етап - будівництво та реконструкція базових станцій у віддалених від центру районах відповідно до регулярної територіально - частотної моделлю системи (Річковий вокзал, Калузька, Кантемировская, Крилатське, Бескудниково, Нікуліно, Ясенів, Мар'їно, Чертаново, Строгино). Тільки за 2007 рік у Москві було введено 116 нових сот і досягнуті наступні показники роботи мережі:
· Покриття для використання портативних мобільних телефонів поза приміщень - 100% території м. Москви;
· Покриття для використання портативних мобільних телефонів а автомобілі без зовнішньої антени - 99% території міста Москви;
· Покриття для використання мобільних телефонів всередині приміщень - більше ніж на 75% території м. Москви.
У 2007 році продовжувалося розширення підмосковній мережі МСС - до кінця року компанії вдалося покрити 71% області. Зокрема, були здані в експлуатацію нові базові станції в ряді міст Підмосков'я: Волоколамську, Пушкіно, Орєхово-Зуєво, Куровський, Шатуре, Рузі, Зоряному, Нахабіно, Клімовське, Купавни, Загорську, Дмитрові, Усово, Талдоме і Видному. Збільшена ємність у Троїцьку, Хімках і Долгопрудном.
Поряд з переносними мобільними телефонами МСС запропонувала жителям Московської області апарати фіксованого стільникового зв'язку. Телефонізація регіону здійснюється за рахунок номерної ємності власної мережі МСС з використанням устаткування компанії «Нокіа». Номери підмосковних АТС, призначені для установки черговикам, в проекті МСС не використовуються. Фіксований стільниковий телефон «Московської Стільниковим», як і звичайний, встановлюється в приміщенні стаціонарно і має свій власний номер. Принципова відмінність - використання бездротових стільникових технологій замість прокладки кабелю, що дозволяє оперативно телефонізувати регіон. Придбання фіксованого номера МСС обійдеться підмосковному абоненту значно дешевше позачергової установки телефону на місцевій АТС. Нова ініціатива МСС має чітку соціальну спрямованість: сучасні бездротові технології дозволять більш оперативно вирішити «телефонне запитання» в Підмосков'ї, а сам проект стане помітним внеском «Московської Стільниковим» у федеральну програму телефонізації Росії. Протягом 2007 року володарями фіксованих телефонів стали більше 4 тисяч осіб.
Крім того, в 2007 році успішно розвивався спільний з компанією «Московський міжміський і міжнародний телефон» (ММТ) проект з встановлення в підмосковному регіоні стільникових таксофонів. Таксофони працюють на основі радіоблоків МСС. Стійка, якісна вихідний зв'язок дозволить встановити контакт з будь-якою точкою світу. Платіжним засобом для таксофонів є пластикова магнітна картка ММТ об'ємом від 5 до 39 хвилин. Вартість хвилини розмови зі столицею по обласному таксофона дорівнює 3,1 рубля, що робить послуги таксофонної стільникового зв'язку доступними для людей різного достатку. Таксофони встановлюються за межами МКАД у місцях з гострою потребою в телефонному зв'язку, а саме: у торгових і сервісних комплексах, селищах, дачних товариствах, придорожніх кафе, на митних терміналах, бензоколонках і т.д. Враховуючи, що сьогодні стільникові апарати компанії «Московська Стільниковий Зв'язок» можуть працювати не тільки в Москві, але і більш ніж в 200 містах Росії, новими таксофонами можна обладнати потяги дальнього сполучення і теплоходи.
2. Розробка антикризової стратегії корпорації МСС
Російський ринок мобільного зв'язку і найбільший його ділянка - столичний - повною мірою відчули на собі негативні наслідки серпневої кризи 2008 року. У відразу значно знизилися доходи економічно активної частини населення країни, основних споживачів послуг стільникового зв'язку. Коливання валютного курсу та різкі, часом непередбачувані події в економіці країни, змусили багатьох приватних абонентів відкласти платежі за стільниковий зв'язок на невизначений термін або зовсім відмовитися від мобільних телефонів. З метою економії корпоративних коштів тисячі компаній значно скоротили парк стільникових телефонів. Як наслідок, середні втрати столичних стільникових компаній склали близько 15% абонентської бази і 25% доходу, на порядок виріс обсяг так званих безнадійних боргів абонентів, потенційний ринок скоротився на 60%. Станом на вересень 2008 року московський ринок стільникового зв'язку фактично виявився відкинутим на рік назад.
В умовах різкого падіння попиту на комерційні послуги зв'язку, стійке фінансове становище і висока репутація МСС вже не могли повною мірою впливати на динаміку продажів, обсяг яких у вересні досяг найнижчого рівня за весь час існування компанії. Виникла об'єктивна необхідність у прийнятті термінових заходів, здатних зберегти доступність послуг МСС та абонентську базу на докризовому рівні, а також залучити нових абонентів, тобто розробити антикризову стратегію.
Передумовами до розробки нової стратегії МСС були:
1. Основні переваги / сильні сторони МСС:
· Найбільша зона обслуговування в Московській області;
· Федеральна мережа СОТЕЛ;
· Ефективність капітальних витрат при покритті великих територій.
2. Основні недоліки / слабкі сторони МСС:
· Обмежена кількість постачальників обладнання;
· Імідж застарілого стандарту;
· Аналоговий радіодоступ.
3. Ситуація на ринку стільникового зв'язку:
· Жорстке конкурентне середовище на ринку стільникового зв'язку м. Москви;
· Значні втрати ринку в результаті фінансово - економічної кризи;
· Значне зниження тарифів конкурентами МСС, спрямоване на сегмент «приватного користувача»;
· Дуже сильна еластичність ринку до цінових пропозицій.
4. Переваги МСС для цільових сегментів ринку:
а) Практична сім'я середнього класу:
· Дача в зоні обслуговування МСС;
· Тарифи мобільний - мобільний $ 0.00;
· Сімейний тарифний план, вигідний для особистого користування;
· Спеціальну пропозицію по покупці нового телефону на той же особовий рахунок.
б) Великий - середній корпоративний абонент:
· Національний роумінг завдяки федеральній мережі СОТЕЛ;
· Найбільша зона обслуговування в МО;
· Тарифи мобільний - мобільний $ 0.00;
· Спеціальний тарифний план для великих клієнтів;
· Спеціальна пропозиція за первісним платежу;
· Виділене обслуговування.
в) Додаткові переваги МСС від реалізації стратегії:
· Зменшення відсотку догляду абонентів;
· Можливість уникнути субсидування обладнання;
· Поширення послуг МСС за допомогою абонентської бази.
Така стратегія була розроблена в найкоротші терміни. Першим кроком стало запровадження спеціальних пропозицій для тих абонентів, хто внаслідок фінансових втрат був змушений скоротити обсяг дзвінків до мінімуму або хотів "вимкнути" телефон на час, не розриваючи контракту з оператором. Ця міра була позитивно сприйнята абонентами, і їх відтік з компанії практично припинився. Були здійснені наступні заходи, спрямовані на утримання існуючої абонентської бази, збереження прибутковості:
· Введення «антикризового» тарифного плану строком на півроку (без абонентської плати, підвищений тариф за ефірний час);
· Зниження тарифу за добровільну блокування з $ 25 до $ 5;
· Тимчасове скасування штрафу за повторне підключення.
Другим етапом антикризової програми Московської Стільниковим стало прийняття нової довгострокової маркетингової стратегії, яка стартувала в жовтні 2008 року і була підтримана засобами реклами та PR. У рамках цієї стратегії бізнес МСС був зорієнтований на дві основні групи абонентів - приватних користувачів (сім'ї середнього класу) і корпоративних абонентів, яким були запропоновані, поряд з чинними, вигідні адресні тарифи "Сімейний" (від $ 0,09 за хвилину місцевої зв'язку) і "Корпоративний" ($ 0,19 за хвилину місцевої зв'язку цілодобово). Одночасно МСС скасувала плату за дзвінки "мобільний-мобільний" і істотно знизила ціни на абонентське обладнання (у випадку з корпоративними замовниками - перейшла на кредитування терміналів):
1. Тарифи для вхідних і вихідних дзвінків мобільний - мобільний $ 0.00 (обмеження для нетипових категорій користувачів - тариф для дзвінків понад 300 хвилин на місяць - $ 0.09 / хв)
2. Сімейний тарифний план
· Абонентська плата $ 25;
· Тариф за ефірний час $ 0.09 (будні 18.00 - 9.00, вихідні та святкові дні - цілодобово).
3. Корпоративний тарифний план
· Абонентська плата $ 39;
· Тариф за ефірний час цілодобово - $ 0.19.
Тарифні ініціативи в поєднанні з ключовими перевагами МСС - найбільшою зоною обслуговування в Московській області і найширшої територією роумінгу Федеральної мережі СОТЕЛ дозволили перетворити вибір Московської Стільниковим в якості оператора на ефективну та вигідну угоду навіть в умовах загального економічного спаду. Вже в листопаді компанія повністю відновила абонентську базу, а в грудні продажі МСС досягли рекордного рівня за всю історію компанії - 10550 нових абонентів. На 31 грудня 2008 року Московська Стільниковий Зв'язок обслуговувала 90000 абонентів (зростання 164% в порівнянні з аналогічним показником 2007 року). У порівнянні з докризовим періодом зростання абонентської бази МСС склав 112,5%.
В умовах загального економічного спаду компанії не тільки вдалося уникнути відходу абонентів, а й значно розширити їх число. Нові ринкові орієнтири Московської Стільниковим повністю себе виправдали і були покладені в основу бізнес-плану компанії на 1999 рік.
Своєчасні і енергійні маркетингові дії МСС були підкріплені динамічним технічним розвитком мережі протягом усього минулого року. У московському регіоні компанія вийшла на новий рівень якості зв'язку, вдвічі збільшила ємність мережі й отримала значний системний ресурс для подальшого розвитку в результаті проведення цілого ряду заходів. До них відносяться запровадження новітньої технології переміжних частот, перехід на програмний пакет R7 фірми "Ерікссон", введення другого центру комутації. Протягом 2008 року було побудовано 30 базових станцій (136 сот), з них 18 базових станцій (56 сот) компанія ввела в експлуатацію після 17 серпня. Загальна кількість базових станцій МСС до кінця року склало 163 одиниці (417 сот).
На рекордно високий рівень, порівняно з іншими столичними операторами стільникового зв'язку Московська Стільниковий вийшла в області національного автоматичного роумінгу. До кінця 2008 року Федеральна мережа СОТЕЛ об'єднала 380 міст Росії (у 2007 р. - 204 міста), причому 92 міста "відкрилися" для національного роумінгу після 17 серпня.
Таким чином, компанії "Московська Стільниковий Зв'язок" вдалося повністю подолати негативні наслідки національного економічного кризи, збільшити свою частку на столичному ринку послуг стільникового зв'язку, уникнути непопулярних рішень щодо звільнення частини персоналу, завершити рік із значним зростанням кількості абонентів і впевненими фінансовими показниками.
Минулий рік помітно змінив розстановку сил на московському ринку і підсилив конкуренцію операторів. У цій ситуації запорукою успіху для МСС стає сильна команда професіоналів, стратегічні ключові переваги, висока репутація серед абонентів та партнерів, а також наявність чіткої ринкової стратегії, що пройшла перевірку кризою.
Відповідно до розробленої антикризової стратегією черговим етапом розвитку мережі МСС стала установка і тестування пілотної версії програмного забезпечення R7, що поставляється компанією "Ерікссон". Впровадження цього пакету вперше у світі здійснено в Росії, у мережі МСС. Слідом за російським оператором найбільші оператори NMT у світі - Таїланд, Норвегія, Данія, Швеція та інші також планують впровадження цієї версії програмного забезпечення від "Ерікссон".
Проведене з лютого по травень 2008 року тестування R7 сьогодні дозволяє з упевненістю говорити про конкретні переваги для абонента, які МСС почне пропонувати в самий найближчий час. До новітніх послуг МСС відносяться:
· Автоматичний визначник номера (АВН);
· Прийом / передача коротких текстових повідомлень;
· Попередня оплата дзвінків;
· Послуги приватної групи користувачів (обмеживши доступ певними номерами, компанія може забезпечити мобільними телефонами співробітників для зв'язку виключно з офісом або діловими партнерами).
R7 підвищує якість мобільного зв'язку, дозволяючи абоненту в кілька разів швидше з'єднуватися з адресатом, а якщо останній недоступний - миттєво перемикатися на голосову пошту.
Одночасно була реалізована програма переходу на регулярну трисекторна структуру (т.зв. регулярний ПТП) у Москві з урахуванням використання переміжних каналів. Реалізація даної програми проходила у два етапи. Перший етап розширення системи в Москві включав в себе перехід до регулярної трисекторна структурі в центрі Москви (всередині і поблизу Садового кільця). Другий етап - будівництво та реконструкція базових станцій у віддалених від центру районах.
Протягом року в Москві було побудовано 14 нових базових станцій, введено 42 нових сот і досягнуті наступні показники роботи мережі:
· Покриття для використання портативних мобільних телефонів поза приміщень - 100% території м. Москви;
· Покриття для використання портативних мобільних телефонів в автомобілі без зовнішньої антени - 99,2% території м. Москви;
· Покриття для використання мобільних телефонів всередині приміщень - близько 85% території м. Москви.
Потенційна ємність мережі в Москві після закінчення другої фази склала 90 000 абонентів.
Почалися роботи з реалізації Третього етапу стратегічного розвитку передбачала збільшення сумарної ємності мережі (див. рис 3).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Роки |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
Кількість сот |
417 281 149 100 44 24 7 |
Рис. 3 - Зростання кількості сот в 2002 - 2008 рр..
Активно ведеться будівництво і в Московській області - збудовано 16 базові станції, 70 сот, реконструйовано 18 базових станцій c додаванням 24 сот. До кінця року компанії вдалося забезпечити впевнену зв'язок на 84% території Московської області. Цей фрагмент мережі нарощувався поступово відповідно до зростання кількості абонентів як шляхом будівництва нових базових станцій (в основному для розширення зони радіопокриття), так і включенням нових сот і додаткових каналів на діючих станціях для збільшення ємності.
Зокрема, встановлені базові станції в містах Підмосков'я: Видному, Черноголовке, Асташово, Зарайська, Чехові, Луховіцах, Фрязіно, Електросталь, Лобні, Залізничному, Внуково, Апрелівці та ін Реконструйовано базові станції в Долгопрудном, Одинцово, Зеленограді, Митищах, Люберцях, Ступіно, Шереметьєво, Коломні і ін
Поряд з переносними мобільними телефонами МСС запропонувала жителям Московської області апарати фіксованого стільникового зв'язку. Телефонізація регіону здійснюється за рахунок номерної ємності власної мережі МСС з використанням устаткування компанії "Нокіа". Фіксований стільниковий телефон Московської Стільниковим, як і звичайний, встановлюється в приміщенні стаціонарно і має свій власний номер. Принципова відмінність - використання бездротових стільникових технологій замість прокладки кабелю, що дозволяє оперативно телефонізувати регіон. Придбання фіксованого номера МСС обійдеться підмосковному абоненту значно дешевше позачергової установки телефону на місцевій АТС. Протягом 2008 року володарями фіксованих телефонів стали більше 2 000 чоловік.
Крім того, в 2008 році успішно розвивався спільний з компанією "Московський міжміський і міжнародний телефон" (ММТ) проект з встановлення в Підмосковному регіоні стільникових таксофонів. Таксофони працюють на основі радіоблоків МСС. Стійка, якісна вихідний зв'язок дозволить встановити контакт з будь-якою точкою світу. Платіжним засобом для таксофонів є пластикова магнітна картка ММТ обсягом від 5 до 40 хвилин. Таксофони встановлюються за межами МКАД у місцях з гострою потребою в телефонному зв'язку, а саме - у торговельних і сервісних комплексах, селищах, дачних товариствах, придорожніх кафе, на митних терміналах, бензоколонках і т.д. Враховуючи, що сьогодні стільникові апарати компанії Московської Стільниковим можуть працювати не тільки в Москві, але і більш ніж в 380 містах Росії - новими таксофонами можна обладнати потяги дальнього сполучення і теплоходи. Перший стільниковий таксофон вже працює в поїзді № 32 Москва-Хельсінкі, зараз фахівці МСС і ММТ відпрацьовують варіанти встановлення таксофонів в поїздах, що курсують з Москви до Воронежа, Тулу, Рязань, Калугу, Курськ і Бєлгород. У літній період таксофони монтуються на теплоходах, що курсують по трасі Москва-Санкт-Петербург. Всього протягом 2008 року було встановлено 770 таксофонів.
Був введений в експлуатацію другої комутатор та абонентський регістр HLR.
Такі заходи антикризової програми дозволили корпорації «Московський стільниковий зв'язок» не тільки вижити в найтяжчих умовах системної кризи економіки Росії, але й продовжити свій розвиток, зберігши завойовані позиції на ринку стільникового зв'язку.
Стратегія диверсифікації як методичний підхід і практичне засіб виживання фірми в кризових умовах
Одним з напрямків антикризової стратегії корпорації МСС стала стратегія диверсифікації.
Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії зазвичай концентрується на:
діяльності з просування компанії в галузі, вибрані для диверсифікації (основними варіантами тут є або покупка компанії, що працює в цільовій галузі, або створення спільного підприємства з іншою компанією з метою входження в нову галузь, або створення і розвиток нової компанії з нуля);
заходи щодо поліпшення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії за умови, що диверсифікація вже досягнута (посилення конкурентних позицій фірми у відповідних галузях, згортання тих видів діяльності, які вже не вписуються в довгострокові плани керівництва, а також розширення сфери функціонування фірми);
спробах використати будь-які стратегічні переваги, пов'язані з господарським портфелем компанії, і перетворити їх на конкурентну перевагу;
оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягання корпоративних ресурсів туди, де існують найбільш привабливі стратегічні можливості для зростання.
Ці чотири завдання досить трудомісткі, тому необхідно було, щоб менеджери верхнього ешелону управління компанії МСС утримувалися від детального входження в техніку реалізації стратегій на більш низьких рівнях управління, а делегували свої повноваження з розробки стратегії керівникам відповідних структурних підрозділів.
Більшість компаній зазвичай починають свою діяльність як невеликі вузькоспеціалізовані підприємства, обслуговуючи місцевий або регіональний ринок. На початковій стадії існування асортимент випускається ними продукції невеликий, власні кошти обмежені, а конкурентні позиції уразливі. Молода компанія намагається збільшити обсяг продажів, підвищуючи частку ринку і завойовуючи визнання покупців. Прибуток реінвестується, беруться нові кредити, щоб максимально використовувати можливості для зростання. Ціна, якість, сервіс і реклама самим ретельним чином підганяються під інтереси покупців. Асортимент продукції, що випускається розширюється, щоб задовольнити найрізноманітніші запити споживачів.
На наступному етапі вишукуються можливості для географічної експансії. Як правило, вона відбувається у такій послідовності: місцевий - регіональний - національний - міжнародний ринки. Глибина проникнення може змінюватись в залежності від рівня рентабельності. На одному з перерахованих рівнів географічна експансія може бути зупинена через занадто жорсткої конкуренції, нестачу ресурсів або непривабливості подальшого освоєння ринку.
До тих пір поки компанія отримує прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію. Але як тільки потенціал для зростання починає скорочуватися, стратегічно правильним буде або проведення більш агресивної політики з метою збільшення частки ринку, або диверсифікація в інші сфери діяльності. Вибір останнього передбачає вирішення питання, яким чином і в якому масштабі здійснювати диверсифікацію. Стратегічні можливості тут досить різноманітні. Компанія може диверсифікуватися як у родинну, так і в зовсім нову для неї галузь; як в незначних масштабах, так і у великих обсягах, поширюючи свою активність як в одну або дві нові великі сфери діяльності, так і у велику кількість дрібних. І якщо диверсифікація досягнута, то керівництво може поставити на порядок денний питання про згортання тих видів діяльності, які більше не є привабливими.
Великим ризиком для компанії в разі концентрації на єдиному виді діяльності є зосередження всіх її зусиль на одному напрямі. У разі якщо галузь стагнує або з будь-яких інших причин вона вже не є такою привабливою, як раніше, майбутнє компанії бачиться у похмурих тонах, темпи зростання підтримувати на колишньому рівні стає все складніше, а отримання прибутку стає все більш складним завданням. Іноді зміни в потребах споживачів, технологічні нововведення або поява нових товарів-субститутів можуть суттєво підірвати позиції фірми або просто знищити її.
При сильної конкурентної позиції і високих темпах зростання ринку фірма має кілька варіантів для поведінки, найкращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу. Високі темпи зростання галузі (а також безумовна привабливість на довгострокову перспективу) змушують фірму в даному випадку докладати всіх зусиль для збереження і збільшення своєї частки на ринку і подальшого розвитку основних конкурентних переваг, а також капіталізувати прибуток для збереження сильної позиції в галузі. У певний момент компанія може відчути необхідність у вертикальної інтеграції з метою зміцнити свої конкурентні позиції. Пізніше, коли зростання на даному ринку почне сповільнюватися, буде розумним замислитися про диверсифікацію як про засіб зниження ризику і перенесення накопичених компанією знань і досвіду в суміжні галузі.
Фірма в ситуації, яка характеризується високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією, повинна, по-перше, вирішити наступні питання: чому її підхід до ринку дав негативний результат; що потрібно зробити, щоб посилити свої конкурентні позиції. По-друге, фірма повинна розраховувати свої можливості по оновленню конкурентної стратегії, враховуючи високі темпи зростання ринку. На динамічному ринку навіть найслабші фірми повинні бути в змозі поліпшити своє становище. Якщо компанія молода і бореться за існування, то в таких умовах у неї набагато більше шансів вижити, оскільки тут існує безліч ще не освоєних сфер для підприємництва (на відміну від галузей, в яких намічаються стагнація або спад виробництва).
Однак, якщо слабка фірма все ж таки буде відчувати нестачу у ресурсах і знаннях і не зможе розвиватися самостійно, то у неї залишаться тільки два шляхи: об'єднатися або з іншою компанією даної галузі, або з компанією іншої галузі, щоб за рахунок її ресурсів і грошової готівки підтримати своє виробництво. Вертикальна інтеграція є хорошим варіантом для слабкої фірми, але тільки за наявності у неї достатньої кількості матеріальних ресурсів. Третій шлях - диверсифікація в суміжні або в нові для фірми галузі. У тому випадку, якщо жоден з перерахованих варіантів не дасть очікуваного ефекту, то активної стратегічною позицією для диверсифікованої компанії буде згортання одного з видів її діяльності, а для спеціалізованої - самоліквідація.
Хоча відхід з галузі всупереч її великому потенціалу для зростання може здатися занадто екстремальної мірою, компанія, не здатна працювати з прибутком у галузі, що розвивається, по всій видимості, нездатна ефективно функціонувати взагалі, тим більше в умовах посилення конкурентної боротьби і погіршення умов для бізнесу в галузі .
Компанії зі слабкою конкурентною позицією на відносно повільно зростаючому ринку повинні звернути увагу на наступні можливості: перебудову ринкової стратегії з метою поправити своє становище і зайняти більш вигідну позицію; злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції; диверсифікацію в суміжні або інші галузі при наявності певних фінансових ресурсів; інтеграцію "вперед і назад", якщо ці дії будуть збільшувати прибуток і посилювати довгострокову конкурентну стратегію; "зняття врожаю" і подальший догляд; ліквідацію своєї присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом припинення операцій .
Сильні компанії в умовах повільно зростаючої галузі повинні розглянути можливості використання надлишку готівки для початку диверсифікації. Диверсифікація у сфери, де фірма може ефективно використовувати свої головні переваги, є найкращою стратегією. Однак диверсифікація в абсолютно нові для фірми галузі повинна розглядатися тільки в тому випадку, якщо жодна із споріднених галузей вже не забезпечує перспектив для росту. Спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування в нових галузях є ще однієї логічної можливістю.
Вертикальна інтеграція повинна розглядатися в найостаннішу чергу (так як вона не забезпечує виходу зі стану повільного росту) і буде мати сенс, тільки якщо це принесе фірмі солідні прибутки. Хоча при зростанні активності секторів всередині галузі доцільно інвестувати додаткові кошти у розвиток виробництва, компанія, що займає сильну позицію, але функціонує в умовах повільно розвивається, як правило, повинна скорочувати обсяги нових інвестицій в основну діяльність, щоб отримати додаткові кошти для вкладення в нові для неї галузі.
Таким чином, вирішення питання "коли диверсифікуватися" залежить, з одного боку, від конкурентної позиції фірми на ринку, а з іншого, - від залишаються можливостей в її базової галузі. Слід підкреслити, що не існує чітко визначеного моменту, в який компанії повинні проводити диверсифікацію, вони можуть раціонально вибирати різні підходи до питання про диверсифікацію і використовувати їх у різні моменти часу.
Основною метою диверсифікації є створення цінностей для акціонерів. При проведенні диверсифікації з метою збільшення прибутковості акцій корпоративна стратегія повинна зробити більше, ніж просто розподілити свій ризик шляхом інвестування коштів у різні галузі. Акціонери можуть досягти такої ж диверсифікації ризику шляхом інвестування коштів у різні галузі, купівлі акцій компаній, зайнятих у різних галузях.
Проблема створення додаткової цінності акції потребує з'ясування того, наскільки ефективний якоїсь окремо взятий вид діяльності фірми. Порівняння реальних показників з гіпотетичними зазвичай ніколи не є на сто відсотків задовільним і, крім усього іншого, представляє вже доконаний картину. Менеджери по стратегії повинні базувати свої рішення на прогнозах, проте спроби точно оцінити вплив окремих рішень щодо диверсифікації на прибутковість акцій не повинні бути залишені. Корпоративні керуючі можуть зробити попередні оцінки того, чи здатне те чи інше рішення щодо диверсифікації компаній підвищити прибутковість акцій, використовуючи три наступні критерії:
· Критерій привабливості. Галузь, обрана для диверсифікації, повинна бути достатньо привабливою з точки зору отримання хорошого прибутку із вкладених коштів. Справжня привабливість визначається наявністю сприятливих умов для конкуренції та ринкового середовища, що сприяють забезпеченню довгострокової рентабельності. Такі показники, як високі темпи зростання або сверхходовой товар, не дають реального уявлення про привабливість;
· Критерій "витрати на входження". Витрати на входження в нову галузь не повинні бути занадто високі, щоб не завдати шкоди потенціалу для отримання прибутку. Чим більш приваблива галузь, тим дорожче коштує проникнення в неї. Вхідні бар'єри для нових компаній завжди високі, у противному випадку потік охочих увійти в галузь звів би нанівець можливість отримання прибутку. Тому покупка компанії, що вже працює в цій сфері, - операція досить дорога. Велика плата за проникнення в нову галузь знижує можливість збільшення прибутковості акцій;
· Критерій додаткових вигод. Компанія, що здійснює диверсифікацію, повинна докласти певних зусиль для створення конкурентної переваги в новій сфері діяльності, або новий вид діяльності повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентної переваги у поточних справах компанії. Створення конкурентної переваги там, де його раніше не існувало, призводить до появи можливості отримання додаткового прибутку і збільшення прибутковості акцій.
Якщо діяльність фірми щодо диверсифікації задовольняє трьом вищеназваним критеріям, то у неї великий потенціал для створення додаткової прибутковості акцій. За відповідності тільки одному або двом критеріям проведення диверсифікації викликає значні побоювання.
Коли компанія зупиняє свій вибір на диверсифікації, вона повинна визначити, чи буде це диверсифікація в не пов'язані між собою галузі, в родинні сфери діяльності або ж це буде комбінація обох підходів. Коли диверсифікація проведена, завдання управління полягає в проведенні інвестиційної політики і керівництві всіма сферами діяльності компанії. Зазвичай розглядається три стратегії диверсифікації:
стратегія входження в нову галузь - поглинання, з «нуля», спільне підприємство;
стратегія диверсифікації в родинні галузі;
стратегія диверсифікації в неспоріднені галузі.
Входження в галузь може протікати в одній з трьох форм: поглинання, створення нової компанії або спільного підприємства. Поглинання вже існуючої фірми є найбільш популярним способом і має перевагу у швидкості проникнення на цільовий ринок. У той же час цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар'єри входження, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, встановити зв'язки з постачальниками, забезпечити такий обсяг виробництва, щоб бути в змозі конкурувати з іншими фірмами за собівартістю продукції, здійснювати великі вкладення в рекламу і канали збуту з метою забезпечення визнання торгової марки і гарантованого збуту. У багатьох галузях, щоб розвинути необхідну інформаційну базу, забезпечити себе ресурсами і завоювати репутацію серйозного конкурента фірмі можуть знадобитися роки. Таким чином, питання про купівлю готової компанії на цільовому ринку дуже важливе. Проте пошук потрібної компанії для придбання іноді може викликати труднощі. Фірма, націлена на придбання, опиняється перед дилемою: купити або благополучну компанію за високою ціною або аутсайдера за нижчою.
З одного боку, якщо купує фірма відчуває недолік у знаннях, необхідних для успішної роботи в даній галузі, але має великий капітал, то для неї краще буде купити сильну перспективну компанію, поки ціна залишається в розумних межах. З іншого боку, якщо покупець вважає можливим трансформувати слабку фірму в сильну і відповідно у своєму розпорядженні необхідні грошима, ноу-хау і терпінням, слабка компанія може стати кращим варіантом для довгострокового інвестування.
Диверсифікація "з нуля" припускає створення нової компанії в обраній галузі під загальним управлінням материнської компанії. Новостворена фірма повинна не тільки подолати вхідні бар'єри, а й здійснювати інвестиції в нові виробничі потужності, проводити роботу з розвитку джерел сировини, найму і навчанню персоналу, створення каналів збуту, формування споживчої бази і так далі. Створення нової компанії є найбільш привабливим варіантом у наступних випадках: коли для цього є достатньо часу; фірми-конкуренти не реагують належним чином на спроби новачка завоювати ринок, вихід на ринок таким шляхом обходиться дешевше, ніж покупка іншої компанії; фірма вже має необхідне для ефективного функціонування досвідом, створення нових виробничих потужностей не буде негативно впливати на співвідношення попиту та пропозиції в галузі; цільова галузь наповнена відносно невеликими фірмами, так що молодий компанії не доведеться безпосередньо змагатися з більш великими і могутніми конкурентами.
У процесі пошуку варіантів для диверсифікації компанія може зупинити свій вибір на спорідненої або на новій для неї галузі. У першому випадку диверсифікація проводиться в галузі, яка має свого роду стратегічним відповідністю, яке існує в тому випадку, коли різні фірми мають досить схоже виробництво, що створює можливість для передачі майстерності і досвіду від однієї компанії до іншої або об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зниження витрат виробництва.
Диверсифікована компанія, яка використовує внутрішню взаємозв'язок між фірмами, що мають схожу виробництво, і бере на озброєння переваги стратегічної відповідності, досягає від спільних дій більшого ефекту, ніж у сумі дві компанії могли б отримати, проводячи незалежну політику.
Найбільш поширеними шляхами диверсифікації в родинні галузі є:
входження в галузь, де збутові можливості та рекламна діяльність можуть використовуватися спільно;
використання родинних технологій;
передача ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності на інший;
передача фірмового найменування і репутації у споживача новому продукту / послуги;
купівля фірм в нових галузях для підтримки основного виду діяльності.
Стратегія диверсифікації в родинні галузі виглядає дійсно привабливою. Вона дозволяє зберегти рівень існуючої ділової активності, використовувати конкурентну перевагу за рахунок передачі досвіду і майстерності або більш низьких витрат виробництва, а також розподілити ризики інвестування з фірмами із споріднених галузей.
Диверсифікація в сферу діяльності, де технологія, устаткування, функціональна активність і канали збуту можуть розглядатися окремо, призводить до зниження витрат виробництва за рахунок економії на масштабах діяльності. Економія на масштабах діяльності існує тоді, коли централізоване керівництво здійснюється двома або більшою кількістю виробництв.
Коли окремі ланки різних виробництв збігаються таким чином, що продукція використовується одними і тими ж споживачами, розподіляється через загальні дилерські та роздрібні мережі або якщо її маркетинг і просування на ринок здійснюються аналогічними методами, тоді вважається, що ці виробництва мають ринкове відповідність. Існує цілий ряд можливостей економії на витратах, які виникають завдяки ринковому відповідності, використання загальних методів стимулювання продажу, а також надання права на їх перевірку, спеціальні сезонні випуски продукції і т. д.), а також спільному використанню дилерських мереж. Таке ринкове відповідність зазвичай дозволяє фірмі економити на маркетингу, а також скорочувати витрати з продажу і розподілу товарів.
Різні види бізнесу мають виробниче відповідність, коли існує можливість для розподілу сфер діяльності та передачі виробничого досвіду в матеріально-технічному забезпеченні, проведенні наукових досліджень і розробок, створення нових технологій, складанні готової продукції або у сфері ділового адміністрування. Виробниче відповідність у виділених областях зазвичай дозволяє знизити витрати виробництва. Деяка частина економії доводиться за рахунок організації крупносерійного виробництва, а інша частина виникає за рахунок можливості зниження вартості виробництва в результаті спільних умов.
Чим вище частка витрат, яка припадає на спільну виробничу діяльність, тим більша досягається спільна економія і тим значніше конкурентну перевагу. Виробниче відповідність призводить до гарних результатів, коли передаваний технологічний і виробничий досвід однієї сфери бізнесу має можливість вигідного використання в іншій.
Управлінське відповідність виникає тоді, коли різні виробничі ланки мають схожі проблеми в організації виробництва, управлінні персоналом або в області технології, що дозволяє передавати управлінський досвід від однієї ланки іншому. Така передача досвіду може здійснюватися в будь-якій ланці ланцюжка цінностей.
Важливо не тільки зробити диверсифікацію в галузі зі стратегічним відповідністю, а й реалізувати переваги від цього процесу. Для досягнення переваг від диверсифікації схожі виробничі ланки мають бути агреговані в єдиний функціональний і координований модуль, що в свою чергу ліквідує можливість отримання диференційованих вигод (при роздільному функціонуванні). Більш того, злиття функцій і координація може спричинити за собою витрати з реорганізації. У цьому випадку необхідно визначити, чи є вигода від централізації стратегічного контролю достатньою, щоб пожертвувати автономією того чи іншого виробничого ланки. Таким чином, у випадках, коли в основі стратегічного відповідності лежить передача досвіду і виробничих навичок, менеджер повинен знайти ефективний спосіб здійснення цієї операції без втрат кваліфікованого персоналу. Чим більше стратегія диверсифікації компанії пов'язана з передачею виробничих навичок, тим важливіше накопичення і збереження достатньої кількості висококваліфікованих фахівців. При цьому компанія, що проводить диверсифікацію, повинна не тільки забезпечувати виробничими навичками нові виробництва, але також стежити за тим, щоб останні освоїли їх у достатній мірі для створення конкурентної переваги.
Незважаючи на те, що вигоди від стратегічної відповідності пов'язані з диверсифікацією в галузі, близькі до діяльності компанії, деякі фірми вважають за краще проводити диверсифікацію в інші галузі з хорошими можливостями для отримання прибутків. При цьому корпоративні менеджери не дають ніяких установок на пошук стратегічного відповідності між своїм бізнесом та іншими сферами діяльності.
Хоча компанії, які проводять диверсифікацію в нові для себе галузі, можуть спробувати розробити певні цілі диверсифікації, що відповідають вимогам галузі і критерієм "витрати на входження", критерій отримання додаткових вигод або не враховується, або відходить на другий план. Рішення про диверсифікацію і той чи інший вид виробничої діяльності є результатом пошуку і придбання вигідних компаній. Основним положенням непрофільної диверсифікації є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних фінансових умовах і має хороші перспективи отримання прибутку, являє собою вигідний напрямок для диверсифікації. У той же час багато сил і часу витрачають на пошук і спостереження за можливими кандидатами для диверсифікації. Зазвичай до кандидата підходять з такими критеріями:
· Чи може виробництво досягти планових показників компанії з прибутку та забезпечити повернення капіталовкладень;
· Чи необхідно значне вливання капіталовкладень для заміни основного капіталу, виробничих фондів або поповнення оборотного капіталу;
· Чи має виробництво значний потенціал для зростання;
· Чи є виробництво досить великим для того, щоб суттєво впливати на стан справ у материнській компанії;
· Чи можливі труднощі з профспілками або протидія з боку державних органів, що стосуються охорони навколишнього середовища та забезпечення безпеки і прав споживачів;
· Вразлива дана галузь відносно спаду виробництва, інфляції, високих процентних ставок або змін в політиці уряду.
Іноді компанії, що проводять непрофільну диверсифікацію, зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропонують можливості для отримання швидкого фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища. Існує три типи подібних компаній:
1. компанії, чия вартість занижена. У цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами нижче ринкових, що дає можливість згодом продати компанію за вищою ціною;
2. компанії, що зазнають фінансові труднощі. Такі фірми часто можуть бути придбані за договірними цінами, при цьому їх діяльність перебудовується за допомогою фінансових ресурсів материнської компанії і управлінських ноу-хау. Надалі ці компанії можуть розглядатися як довгострокові капіталовкладення в інвестиційному портфелі материнської компанії, або бути продані з прибутком;
3. компанії, що мають великі можливості для зростання, але позбавлені можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями зазвичай стають кандидатами для диверсифікації у фінансово сильних, але позбавлених привабливості з точки зору подальшого зростання фірм.
При диверсифікації в неспоріднені галузі компанія може розподілити фінансові ризики по багатьом напрямкам, вкласти кошти в будь-яке підприємство, яке обіцяє отримання фінансової вигоди, а також стабілізувати свої доходи за рахунок участі в галузях з різною циклічністю розвитку:
1. Комерційний ризик розсіяний по безлічі різних галузей промисловості, що робить компанію менш залежною від проблем, які можуть виникнути в будь-якій сфері діяльності. Хоча подібний аргумент може бути приведений також щодо диверсифікації в пов'язані галузі, конгломератні злиття не визначає жорстко, як цей ризик розподілений. Тому диверсифікація в незв'язані галузі може вважатися більш ефективним способом розподілу фінансових ризиків порівняно зі пов'язаної диверсифікацією, тому що інвестиції можуть бути розподілені між абсолютно різними видами діяльності.
2. Фінансові ресурси компанії можуть бути інвестовані в ту галузь, яка має найбільш привабливі перспективи з точки зору рентабельності. Кошти з галузей з низькою нормою прибутку можуть бути відвернуті на придбання і розширення компаній з високим потенціалом зростання і отримання прибутку. Таким чином, фінансові ресурси корпорації можуть бути використані з найбільшим ефектом.
3. Внутрішня норма прибутку компанії в цілому помітно стабілізується, оскільки важкі часи в одній галузі можуть бути частково компенсовані за рахунок іншої, тобто в ідеалі циклічні спади в одних сферах діяльності, якими займається корпорація, врівноважуються циклічними підйомами в інших.
4. У міру того як корпоративне керівництво накопичує досвід у визначенні істинної вартості недооцінених компаній, фінансовий стан корпорації і прибутковість акцій поліпшуються.
У випадку широкої диверсифікації керівництво корпорації має бути в змозі відрізнити вигідне придбання від невдалого; підібрати здатних менеджерів для ведення справ на місцях; розпізнати розумні стратегічні пропозиції і прийняти необхідні заходи при збоях і роботі окремих підприємств.
Ключовим питанням диверсифікації в незв'язані галузі є питання про розмір корпоративного портфеля. Іншими словами, питання про те, як багато непов'язаних напрямів діяльності має бути включено в портфель і скільки підприємств зможе корпорація успішно тримати під контролем?
Розглянуті підходи диверсифікації корпорації не є взаємовиключними. Вони можуть застосовуватися в різних комбінаціях, надаючи компаніям великі можливості при визначенні власної стратегії диверсифікації в залежності від конкретних умов. Найбільш популярні наступні варіанти формування господарського портфеля при диверсифікації компанії:
· Компанія з домінуючою спрямованістю, чиї ресурси сконцентровані в основному в одній базової галузі, але господарський портфель, тим не менш, містить невелику кількість підприємств в інших сферах діяльності;
· Вузько диверсифікована компанія, що має кілька основних напрямків діяльності, пов'язаних між собою;
· Широко диверсифікована компанія, портфель якої містить велику кількість споріднених підприємств;
· Багатогалузева компанія, диверсифікована по декількох непов'язаним напрямках, але включає в себе ряд пов'язаних підприємств у межах кожного напрямку.
У кожному з цих випадків сфера розповсюдження конкретних напрямків діяльності компанії може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж взагалі не мати таких рамок. Таким чином, компанія може бути конкурентоспроможна на місцевому рівні в одних галузях, на національному в інших і на міжнародному - в третіх.
Що стосується досліджуваної корпорації «Московська Стільниковий Зв'язок», то в 2008 році вона запропонувала своїм абонентам цілу серію нових послуг. На початку року стартувала програма пільгової заміни старих телефонів на нові моделі, яка продовжилася в 1999 році. Власники телефонів МСС по 3-значним номерами отримали доступ до нових довідкових і сервісних служб: оплата рахунків за системою «Телебанк» (004), «Замовлення авіаквитків та туризм» (006), баланс особового рахунку (555).
Нова послуга «Система Телебанк» надається КБ «Гута Банк». По телефону 004 після укладення договору з КБ «Гута Банк» абонент МСС може зробити наступні банківські операції:
· Сплатити будь-які рахунки - за послуги зв'язку МСС, міжміські і міжнародні переговори, комунальні послуги;
· Переказати гроші;
· Купити або продати валюту;
· Зробити міжнародний валютний переказ;
· Поповнити платіжний ліміт картки;
· Переказати кошти на свої рахунки в будь-якому російському банку;
· Прослухати інформацію про залишок на рахунку та останні п'ять операцій;
· Направити на факс детальну виписку за рахунком, платіжне доручення або квитанцію про оплату.
Вартість однієї хвилини розмови по телефону 004 відповідає вартості мобільних дзвінків, згідно тарифного плану абонента.
Інша нова послуга «Замовлення авіаквитків і туризм» надається Міжнародним клубом подорожей (ITC). По мобільному номеру 006 в будь-який час абонентам МСС нададуть самий широкий спектр послуг та інформації, в тому числі:
· Про розклад внутрішніх і міжнародних авіаційних рейсів російських та іноземних авіакомпаній;
· Про зміну в розкладі рейсів;
· Про тарифи авіаційних компаній;
· Підбір найбільш зручних і дешевих маршрутів поїздки при використанні транзитних рейсів будь-яких авіакомпаній;
· Бронювання авіаквитків на рейси російських та іноземних авіакомпаній (Аерофлот, Трансаеро, Головне агентство повітряних сполучень, Lufthansa, Delta, Air France, British Airways, KLM, Iberia, Alltalia, Malev, LOT, Swissair, SAS, Czesh Airlines і ін);
· Продаж авіаквитків в офісі ITC (оплата в рублях - готівкові та безготівкові платежі і за кредитними картками);
· Доставка авіаквитків в межах Москви;
· Замовлення та оформлення туристичних путівок, а також групових та індивідуальних освітніх програм за кордоном;
· Бронювання готелів за кордоном;
· Бронювання прокату автомобілів в країні перебування.
Вартість однієї хвилини розмови по телефону 006 відповідає вартості місцевих дзвінків, згідно тарифного плану абонента.
З липня 2008 року у абонентів МСС з'явилася можливість отримувати інформацію про стан особового рахунку за телефонами:
555 (з мобільного телефону в мережі МСС, безкоштовний дзвінок);
8-901-982-5858 (з мобільного телефону в мережі СОТЕЛ, безкоштовний дзвінок з території Москви і Московської області, з території обслуговування операторів мережі «СОТЕЛ» дзвінок тарифікується відповідно до тарифів місцевих операторів);
746-5858 (з телефонів мережі загального користування).
Набираючи певні комбінації клавіш, абонент легко може дізнатися баланс особового рахунку та інформацію про зарахованих платежах. При дзвінку з мобільного телефону в мережі МСС система автоматично визначає його номер і відповідний номер особового рахунку.
На Web-сайті компанії (www.mcc.ru) були відкриті перші в Москві «стільниковий» Інтернет-магазин і сторінка перегляду рахунків (для діючих абонентів). Будь-який бажаючий придбати стільниковий телефон, звернувшись через комп'ютер з офісу або будинку на Web-сервер МСС, може вибрати вподобану модель телефону і набір послуг і, після того, як комп'ютер розрахує суму контракту, заповнити бланк замовлення.
Інтернет-магазин із продажу стільникових телефонів - це кілька сторінок на Web-сайті МСС. Спочатку потенційному абоненту пропонується вибрати моделі і модифікації стільникових телефонів - на першій сторінці поміщені їхні фотографії, наведені технічні характеристики та ціни. Визначившись з моделлю телефону, відвідувач віртуального магазину переходить на наступну сторінку і вибирає підходящий тарифний план. На цьому етапі комп'ютер розраховує суму початкового платежу. На інших «вітринах» Інтернет-магазину можна вибрати додаткові послуги та аксесуари до мобільних телефонів. Після того, як покупець визначається методом розрахунків, на екрані монітора з'являється докладний опис покупки і бланк замовлення, в якому новому абонентові досить вказати своє ім'я і контактний телефон. Натисканням клавіші покупець відправляє бланк замовлення в МСС. Комп'ютерний замовлення надходить до менеджера МСС, який погоджує з новим абонентом зручний час і місце для оформлення договору про надання послуг (передбачений виїзд представника МСС в офіс клієнта) і отримання підключеного телефону.
За допомогою Інтернету абоненти МСС також можуть швидко отримати інформацію про баланс свого особового рахунку, що допоможе ефективно планувати витрати на мобільний зв'язок. Для перегляду поточного балансу абоненту необхідно увійти в розділ «Для абонентів» на титульній сторінці Web-сайту МСС і набрати номер особового рахунку, номер телефону та дозволу (надалі абонент може встановити особистий пароль). Інформація про баланс абонента буде містити дані про залишок коштів або сумі заборгованості на особовому рахунку абонента на поточну дату, середня витрата за місяць, рекомендований термін оплати.
В кінці 2008 року була впроваджена нова версія системи Голосової пошти, яка в порівнянні з попередньою володіє наступними додатковими можливостями:
· Нова система тарифікації, яка дозволяє оцінювати активність поштової скриньки після введення абонентом правильного пароля;
· Прослуховувати повідомлення при повідомному дзвінку системи;
· Одержувати та керувати факсимільними повідомленнями (голосова факс-пошта);
· Фіксована переадресація дзвінка з мобільного телефону на поштову скриньку з можливістю її активувати / деактивувати;
· Повідомляти по будь-якого телефонного номеру, включаючи міжміський та міжнародний мережі.
Відповідаючи побажанням абонентів, в 2008 році Московська Стільниковий скасувала похвилинну оплату переадресації виклику, зберігаючи лише оплату за доступ до послуги в розмірі 15 доларів на місяць, і надала новим абонентам можливість підключатися до мережі з власним обладнанням.
Більше двох років тому почалися роботи в рамках проекту «Стільниковий телефон Росії» (СОТЕЛ), ідея якого була запропонована керівництвом Московської Стільниковим Зв'язки, отримавши надалі підтримку інших операторів. У реалізації проекту беруть участь Асоціація операторів Федеральної стільниковій мережі стандарту NMT-450 і компанія «Міжрегіональний Транзит Телеком» (МТТ). Проект СОТЕЛ розвивається відповідно до «Генеральною схемою створення та поетапного розвитку Федеральних мереж рухомого радіотелефонного зв'язку загального користування Росії стандартів NMT-450 і GSM-900», розробленої спільно з інститутом Діпрозв'язок, затвердженої Міністерством зв'язку Росії. В даний час мережа СОТЕЛ об'єднує більше 50 регіональних операторів NMT.
Мета програми СОТЕЛ полягає в тому, щоб об'єднати в єдину інфраструктуру всі діючі і споруджувані російські мережі мобільного радіотелефонного зв'язку стандарту NMT-450. Єдиний принцип нумерації дозволяє власникам телефонів NMT-450 оперативно зв'язуватися один з одним шляхом набору семизначного номера. У великих компаній - абонентів СОТЕЛ з'явилася можливість будувати економічні корпоративні мережі мобільного зв'язку.
Наступний напрямок диверсифікації - «Роумінгові мости» між десятками регіональних мереж будуються на базі восьми цифрових транзитних комутаторів, що належать АТЗТ «Міжрегіональний Транзит Телеком». На кінець 2008 року введено в дію п'ять транзитних комутаторів у Москві, Санкт-Петербурзі, Новосибірську, Самарі і Ростові-на-Дону, закінчено монтаж станції в Єкатеринбурзі. Паралельно проходить безперервне вдосконалення як апаратного, так і програмного забезпечення мережі.
У 2008 році послуги автоматичного роумінгу стали доступні вже більш ніж 200 000 абонентів компаній-операторів стандарту NMT-450 у 380 російських містах. Також вони мають можливість користуватися послугами міжнародного роумінгу на території Данії, Литви, Естонії, Швеції, Фінляндії, Латвії, Болгарії, Норвегії, Польщі та Україні. У планах - відкриття автоматичного роумінгу в інших європейських державах, де діють оператори мережі NMT-450
Учасники проекту СОТЕЛ розраховують закінчити його реалізацію до 2005 року. Планується, що до цього моменту Федеральна мережа об'єднає більше 1.000.000 абонентів. Реалізація проекту СОТЕЛ стане помітним внеском у процес телефонізації Росії.
У 1999 році «Московська Стільниковий Зв'язок» продовжує роботу над розвитком мережі, впровадженням технологій, що дозволяють створити високоємкий мережу.
У першому кварталі 1999 року введено в експлуатацію базові станції в Підмосков'ї: Подольськ-2, Красноармійськ, Павловський Посад, Назарьево, Комунарка, Раменське. Протягом року МСС планує також ввести в експлуатацію базові станції в наступних населених пунктах: Шаховська, Верея, Гжель, Піски, Озери, Хотьково.
Програма будівництва базових станцій у Москві спрямована на поліпшення якості роботи мережі, вирішення локальних проблем.
Як вже зазначалося, МСС завжди використовувала для свого розвитку останні досягнення галузевої науки і техніки. В даний час також ведуться роботи з подальшого збільшення ємності мережі за допомогою переходу від нині використовуваного частотно-територіального плану 7 / 21 до плану 4 / 12, який вже протестовано в досвідчених зонах мережі МСС, та застосування технології RD 4500, засновану на використанні так званих «інтелектуальних» антен, що за попередніми оцінками дозволить збільшити ємність в три рази.
Подальше збільшення ємності мережі неможливо без застосування цифрових технологій. Мова йде про цифровізації на ділянці абонент-базова станція, оскільки вся інша інфраструктура вже діє на базі цифрових технологій. Цифровізація дозволить наблизити стільникову систему NMT-450 до сучасних чинним цифровим системам GSM і CDMA, забезпечуючи надалі її сумісність з універсальною системою персонального радіозв'язку UMTS 3 покоління. Стратегія компанії МСС з розгортання нової цифрової мережі на базі існуючої аналогової представляє собою плавний перехід до повністю цифрового стандарту, що передбачає успішну роботу обох типів абонентського обладнання. Це шлях до створення сучасної конкурентоспроможної мережі з хорошою перспективою переходу до технологій 3 покоління.
Корпорація «Московська Стільниковий Зв'язок» також планує вдосконалювати одну зі своїх пріоритетних послуг - «Національний роумінг». Передбачається інвестувати більше 11 мільйонів доларів у розвиток мережі СОТЕЛ, що дозволить збільшити кількість міст, об'єднаних автоматичним роумінгом, мінімум до 500.
У 1999 році передбачається впровадити нові послуги: «Визначник номера», що дозволяє визначати номер абонента, «Експрес - довідка» (080), за допомогою якої абонент може отримати різну інформацію (адреси та телефони організацій, прогноз погоди, різноманітну фінансову інформацію і т . п.), «Система коротких повідомлень», що дозволяє обмінюватися текстовими повідомленнями та ін Введення карток «Експрес-оплата» дозволяє абонентам оперативно оплачувати послуги стільникового зв'язку.
Таким чином, стратегія диверсифікації дозволила отримати наступні результати:
· Подвоєння загального рівня продажів;
· Щотижневе зростання попиту на нові тарифні плани («сімейний», «корпоративний») на 100%;
· Збільшення обсягу дзвінків «мобільний - мобільний» на 50%;
· Збільшення обсягу звернень в компанію з питань укладання нових договорів на послуги в 4 рази.
Таким чином, в результаті реалізації антикризової стратегії і, зокрема, диверсифікації, доходи корпорації «Московська Стільниковий Зв'язок» від основної діяльності у 2008 році перевищили аналогічний показник 2007 року на 22.835 мільйонів доларів. Вони складалися з плати за підключення, продажу ефірного часу, надання періодичних послуг, реалізації абонентського обладнання та інших доходів. Прямі витрати за 2008 рік також виявилися вище за аналогічний показник за попередній рік на 17.939 мільйона доларів, що викликано збільшенням витрат на розвиток дилерської мережі, залучення нових абонентів і поліпшення якості надаваних МСС послуг.
Таблиця 1 - Динаміка основних ТЕП.
За допомогою Інтернету абоненти МСС також можуть швидко отримати інформацію про баланс свого особового рахунку, що допоможе ефективно планувати витрати на мобільний зв'язок. Для перегляду поточного балансу абоненту необхідно увійти в розділ «Для абонентів» на титульній сторінці Web-сайту МСС і набрати номер особового рахунку, номер телефону та дозволу (надалі абонент може встановити особистий пароль). Інформація про баланс абонента буде містити дані про залишок коштів або сумі заборгованості на особовому рахунку абонента на поточну дату, середня витрата за місяць, рекомендований термін оплати.
В кінці 2008 року була впроваджена нова версія системи Голосової пошти, яка в порівнянні з попередньою володіє наступними додатковими можливостями:
· Нова система тарифікації, яка дозволяє оцінювати активність поштової скриньки після введення абонентом правильного пароля;
· Прослуховувати повідомлення при повідомному дзвінку системи;
· Одержувати та керувати факсимільними повідомленнями (голосова факс-пошта);
· Фіксована переадресація дзвінка з мобільного телефону на поштову скриньку з можливістю її активувати / деактивувати;
· Повідомляти по будь-якого телефонного номеру, включаючи міжміський та міжнародний мережі.
Відповідаючи побажанням абонентів, в 2008 році Московська Стільниковий скасувала похвилинну оплату переадресації виклику, зберігаючи лише оплату за доступ до послуги в розмірі 15 доларів на місяць, і надала новим абонентам можливість підключатися до мережі з власним обладнанням.
Більше двох років тому почалися роботи в рамках проекту «Стільниковий телефон Росії» (СОТЕЛ), ідея якого була запропонована керівництвом Московської Стільниковим Зв'язки, отримавши надалі підтримку інших операторів. У реалізації проекту беруть участь Асоціація операторів Федеральної стільниковій мережі стандарту NMT-450 і компанія «Міжрегіональний Транзит Телеком» (МТТ). Проект СОТЕЛ розвивається відповідно до «Генеральною схемою створення та поетапного розвитку Федеральних мереж рухомого радіотелефонного зв'язку загального користування Росії стандартів NMT-450 і GSM-900», розробленої спільно з інститутом Діпрозв'язок, затвердженої Міністерством зв'язку Росії. В даний час мережа СОТЕЛ об'єднує більше 50 регіональних операторів NMT.
Мета програми СОТЕЛ полягає в тому, щоб об'єднати в єдину інфраструктуру всі діючі і споруджувані російські мережі мобільного радіотелефонного зв'язку стандарту NMT-450. Єдиний принцип нумерації дозволяє власникам телефонів NMT-450 оперативно зв'язуватися один з одним шляхом набору семизначного номера. У великих компаній - абонентів СОТЕЛ з'явилася можливість будувати економічні корпоративні мережі мобільного зв'язку.
Наступний напрямок диверсифікації - «Роумінгові мости» між десятками регіональних мереж будуються на базі восьми цифрових транзитних комутаторів, що належать АТЗТ «Міжрегіональний Транзит Телеком». На кінець 2008 року введено в дію п'ять транзитних комутаторів у Москві, Санкт-Петербурзі, Новосибірську, Самарі і Ростові-на-Дону, закінчено монтаж станції в Єкатеринбурзі. Паралельно проходить безперервне вдосконалення як апаратного, так і програмного забезпечення мережі.
У 2008 році послуги автоматичного роумінгу стали доступні вже більш ніж 200 000 абонентів компаній-операторів стандарту NMT-450 у 380 російських містах. Також вони мають можливість користуватися послугами міжнародного роумінгу на території Данії, Литви, Естонії, Швеції, Фінляндії, Латвії, Болгарії, Норвегії, Польщі та Україні. У планах - відкриття автоматичного роумінгу в інших європейських державах, де діють оператори мережі NMT-450
Учасники проекту СОТЕЛ розраховують закінчити його реалізацію до 2005 року. Планується, що до цього моменту Федеральна мережа об'єднає більше 1.000.000 абонентів. Реалізація проекту СОТЕЛ стане помітним внеском у процес телефонізації Росії.
У 1999 році «Московська Стільниковий Зв'язок» продовжує роботу над розвитком мережі, впровадженням технологій, що дозволяють створити високоємкий мережу.
У першому кварталі 1999 року введено в експлуатацію базові станції в Підмосков'ї: Подольськ-2, Красноармійськ, Павловський Посад, Назарьево, Комунарка, Раменське. Протягом року МСС планує також ввести в експлуатацію базові станції в наступних населених пунктах: Шаховська, Верея, Гжель, Піски, Озери, Хотьково.
Програма будівництва базових станцій у Москві спрямована на поліпшення якості роботи мережі, вирішення локальних проблем.
Як вже зазначалося, МСС завжди використовувала для свого розвитку останні досягнення галузевої науки і техніки. В даний час також ведуться роботи з подальшого збільшення ємності мережі за допомогою переходу від нині використовуваного частотно-територіального плану 7 / 21 до плану 4 / 12, який вже протестовано в досвідчених зонах мережі МСС, та застосування технології RD 4500, засновану на використанні так званих «інтелектуальних» антен, що за попередніми оцінками дозволить збільшити ємність в три рази.
Подальше збільшення ємності мережі неможливо без застосування цифрових технологій. Мова йде про цифровізації на ділянці абонент-базова станція, оскільки вся інша інфраструктура вже діє на базі цифрових технологій. Цифровізація дозволить наблизити стільникову систему NMT-450 до сучасних чинним цифровим системам GSM і CDMA, забезпечуючи надалі її сумісність з універсальною системою персонального радіозв'язку UMTS 3 покоління. Стратегія компанії МСС з розгортання нової цифрової мережі на базі існуючої аналогової представляє собою плавний перехід до повністю цифрового стандарту, що передбачає успішну роботу обох типів абонентського обладнання. Це шлях до створення сучасної конкурентоспроможної мережі з хорошою перспективою переходу до технологій 3 покоління.
Корпорація «Московська Стільниковий Зв'язок» також планує вдосконалювати одну зі своїх пріоритетних послуг - «Національний роумінг». Передбачається інвестувати більше 11 мільйонів доларів у розвиток мережі СОТЕЛ, що дозволить збільшити кількість міст, об'єднаних автоматичним роумінгом, мінімум до 500.
У 1999 році передбачається впровадити нові послуги: «Визначник номера», що дозволяє визначати номер абонента, «Експрес - довідка» (080), за допомогою якої абонент може отримати різну інформацію (адреси та телефони організацій, прогноз погоди, різноманітну фінансову інформацію і т . п.), «Система коротких повідомлень», що дозволяє обмінюватися текстовими повідомленнями та ін Введення карток «Експрес-оплата» дозволяє абонентам оперативно оплачувати послуги стільникового зв'язку.
Таким чином, стратегія диверсифікації дозволила отримати наступні результати:
· Подвоєння загального рівня продажів;
· Щотижневе зростання попиту на нові тарифні плани («сімейний», «корпоративний») на 100%;
· Збільшення обсягу дзвінків «мобільний - мобільний» на 50%;
· Збільшення обсягу звернень в компанію з питань укладання нових договорів на послуги в 4 рази.
Таким чином, в результаті реалізації антикризової стратегії і, зокрема, диверсифікації, доходи корпорації «Московська Стільниковий Зв'язок» від основної діяльності у 2008 році перевищили аналогічний показник 2007 року на 22.835 мільйонів доларів. Вони складалися з плати за підключення, продажу ефірного часу, надання періодичних послуг, реалізації абонентського обладнання та інших доходів. Прямі витрати за 2008 рік також виявилися вище за аналогічний показник за попередній рік на 17.939 мільйона доларів, що викликано збільшенням витрат на розвиток дилерської мережі, залучення нових абонентів і поліпшення якості надаваних МСС послуг.
Таблиця 1 - Динаміка основних ТЕП.
| Рік | 2007 | 2008 | ||
| Усього доходів | 87 105 | 109 940 | ||
| Всього прямих витрат | 36 086 | 54 025 | ||
| Валовий прибуток | 51 019 | 55 915 | ||
| Експлуатаційні витрати | 39 414 | 41 722 | ||
| Прибуток до оподаткування | 12 270 | 14 841 | ||
| Податки | 3 622 | 5 091 | ||
| Прибуток після оподаткування | 8 648 | 9 750 | ||